Nhận diện, đo lường văn hóa tổ chức tại ngân hàng TMCP sài gòn thương tín

Khung giá tr c nh tranh The Competing Values Framework ..... Gi i thi u v Ngân hàng TMCP Sài Gòn Th ng Tín Sacombank .... Quá trình hình thành và phát tri n ..... H Chí Minh Website: ww

L I C M O N

Tôi xin cam đoan đ tài “Nh n Di n Và o L ng V n Hóa T ch c T i

Ngân Hàng Th ng M i C Ph n Sài Gòn Th ng Tín (Sacombank)” là công trình nghiên c u c a riêng tôi, hoàn toàn không sao chép t b t k m t công trình nghiên

c u nào tr c đây Các s li u đi u tra và k t qu nghiên c u trong lu n v n đ c

M C L C

Trang ph bìa

L i cam đoan

M c l c

Danh m c các ký hi u, các ch vi t t t

Danh m c các b ng

Danh m c các hình v , đ th

CH NG 1: T NG QUAN V TÀI 1

1.1 Lý do ch n đ tài 1

1.2 M c tiêu nghiên c u và câu h i nghiên c u 4

1.3 Ph m vi, đ i t ng nghiên c u 4

1.4 Ph ng pháp nghiên c u 5

1.5 Ý ngh a th c ti n c a đ tài nghiên c u 5

1.6 K t c u đ tài nghiên c u 5

CH NG 2: C S LÝ THUY T VÀ MÔ HỊNH NGHIÊN C U 7

2.1 Các khái ni m 7

2.1.1 Khái ni m v n hóa 7

2.1.2 Khái ni m v n hóa kinh doanh 9

2.1.3 Khái ni m v n hóa t ch c 10

2.1.4 C u trúc c a v n hóa t ch c 12

2.2 Các ph ng pháp nhân di n, đo l ng v n hóa t ch c 13

2.2.1 Các thành ph n c a v n hóa t ch c 13

2.2.2 Khung giá tr c nh tranh (The Competing Values Framework) 16

2.2.3 Phân lo i v n hóa t ch c theo quan đi m c a Cameron và Quinn (2006) 19

2.2.4 Công c đo l ng v n hóa t ch c OCAI (The organizational Cuture

Assessment Instrument) 23

2.3 Mô hình nghiên c u 27

2.4 Gi i thi u v Ngân hàng TMCP Sài Gòn Th ng Tín (Sacombank) 28

2.4.1 Gi i thi u v ngân hàng TMCP Sài Gòn Th ng Tín 28

2.4.2 Quá trình hình thành và phát tri n 29

2.4.3 Ngu n nhân l c 30

2.4.4 M t vài đ c đi m n i b t 30

CH NG 3 PH NG PHÁP NGHIÊN C U 34

3.1 Quy trình nghiên c u 34

3.2 Nghiên c u đ nh tính 34

3.2.1 Thi t k nghiên c u đ nh tính 35

3.2.2 K t qu th o lu n nhóm 35

3.3 Xây d ng thang đo khái ni m v n hóa t ch c 36

3.4 Nghiên c u đ nh l ng s b 38

3.5 M u nghiên c u đ nh l ng và ph ng pháp thu th p d li u 38

3.6 Ph ng pháp phân tích d li u 39

3.6.1 H s tin c y Cronbach Alpha 40

3.6.2 Ki m đ nh Paired Samples T-test 40

3.6.3 Ki m đ nh Independent Samples T-test 41

3.6.4 Công c OCAI 42

CH NG 4: PHÂN TệCH K T QU NGHIÊN C U 46

4.1 c đi m c a đ i t ng nghiên c u 46

4.2 Ki m đ nh đ tin c y c a thang đo 48

4.3 Nh n di n và đo l ng v n hóa t ch c t i Sacombank 49

CH NG 5: K T LU N VÀ KI N NGH 69

5.1 Ý ngh a và k t lu n 69

5.2 Nh ng hàm ý chính sách cho t ch c 72 5.3 H n ch c a đ tài và h ng nghiên c u ti p theo 76TÀI LI U THAM KH O

Ph l c 6: K t qu ki m đ nh Paired Samples T-test

Ph l c 7: K t qu ki m đ nh Independent Samples T-test

DANH M C CÁC Kụ HI U, CÁC CH VI T T T

CBNV : Cán b nhân viên

CFV : Khung giá tr c nh tranh (The Competing Value Framework)

H Q : H i đ ng qu n tr

OCAI : Công c đo l ng v n hóa t ch c (The organizational

Cuture Assessment Instrument)

Sacombank : Ngân hàng Th ng M i C Ph n Sài Gòn Th ng Tín

Sig : M c ý ngh a quan sát (Observed significance level)

SPSS : Ph n m m th ng kê cho khoa h c xã h i (Statistical Package

for the Social Sciences)

DANH M C CÁC B NG

B ng 3.1: Thang đo v n hóa t ch c c a Cameron và Quinn (2006) 38

B ng 3.2: B ng ch n m u b ng ph ng pháp đ nh m c 39

B ng 4.1: S l ng và t l câu h i phát ra và đ c ch n 46

B ng 4.2: c đi m c a m u đi u tra phân theo nhóm (n= 200) 48

B ng 4.3: K t qu ki m đ nh Cronbach Alpha 49

B ng 4.4: K t qu đo l ng c a CBNV v v n hóa t ch c t i Sacombank 50

B ng 4.5: K t qu đánh giá v đ c tính n i b t t i Sacombank 52

B ng 4.6: K t qu đánh giá v ng i lãnh đ o t i Sacombank 55

B ng 4.7: K t qu đánh giá v qu n lý nhân viên t i Sacombank 56

B ng 4.8: K t qu đánh giá v đ c đi m g n k t t i Sacombank 58

B ng 4.6: K t qu đánh giá v chi n l c t p trung t i Sacombank 60

B ng 4.10: K t qu đánh giá v tiêu chí thành công t i Sacombank 62

B ng 4.11: So sánh đánh giá v n hóa hi n t i c a nhân viên và lãnh đ o 63

B ng 4.12: So sánh đánh giá v n hóa mong mu n c a nhân viên và lãnh đ o 65

B ng 4.13: ánh giá v n hóa t ch c hi n t i theo gi i tính 66

B ng 4.13: ánh giá v n hóa t ch c mong mu n theo gi i tính 67

DANH M C CÁC HỊNH , TH

Hình 2.1: Khung giá tr c nh tranh c a Quinn và Rohrbaugh (1983) 17

Hình 2.2: Mô hình v n hóa t ch c c a Cameron và Quinn (2006) 20

Hình 2.3: Mô hình v n hóa đ c đo l ng b ng công c OCAI c a Cameron và Quinn (2006) 25

Hình 2.4: Mô hình nghiên c u 27

Hình 3.1: Quy trình nghiên c u 34

Hình 3.2: Mô hình v n hóa đ c đo l ng b ng công c OCAI c a Cameron và Quinn (2006) 43

Hình 4.1: Mô hình đánh giá c a CBNV v v n hóa t ch c c a Sacombank 50

Hình 4.2: Mô hình đánh giá c a CBNV v đ c tính n i b t t i Sacombank 52

Hình 4.3: Mô hình đánh giá c a CBNV v ng i lãnh đ o t i Sacombank 55

Hình 4.4: Mô hình đánh giá c a CBNV v qu n lý nhân viên t i Sacombank 57

Hình 4.5: Mô hình đánh giá c a CBNV v đ c đi m g n k t t i Sacombank 59

Hình 4.5: Mô hình đánh giá c a CBNV v chi n l c t p trung t i Sacombank 60

Hình 4.7: Mô hình đánh giá c a CBNV v tiêu chí thành công t i Sacombank 62

Hình 4.8: Mô hình v n hóa Sacombank theo đánh giá c a nhân viên và qu n lý 64

Hình 4.9: Mô hình v n hóa Sacombank theo mong mu n c a nhân viên và qu n lý 66

Trong m t xã h i r ng l n, m t t ch c đ c xem là m t xã h i thu nh Xã

h i l n thì có n n v n hóa chung, xã h i nh (t ch c) c ng c n xây d ng cho mình

m t n n v n hóa riêng N n v n hóa y ch u nh h ng và đ ng th i c ng là m t b

ph n c u thành n n v n hóa chung V n hóa t ch c g n v i v n hóa xã h i, là m t

b c ti n c a v n hóa xã h i, là t ng sâu c a v n hóa xã h i (Schein, 1983)

Th t ra r t khó đ nh hình m t công ty thành công, d n đ u trong m t l nh v c nào đó mà không có v n hóa t ch c riêng bi t và d nh n bi t Ngoài m t vài

tr ng h p ngo i l , h u nh m i công ty hàng đ u đ u phát tri n m t v n hóa t

ch c riêng bi t và đ c đ nh hình rõ ràng b i ban lãnh đ o ôi khi v n hóa này

đ c t o ra b i nh ng nh ng ng i sáng l p đ u tiên c a t ch c (Disney, Microsoft) ho c đôi lúc đ c phát tri n m t cách rõ ràng b i ban đi u hành - nh ng

ng i có quy n quy t đ nh c i thi n n ng l c t ch c m t cách có h th ng (GE,

Mc Donald) Các công ty này đã khám phá ra s c m nh c a vi c phát tri n và qu n

lý v n hóa t ch c m t cách riêng bi t (Cameron, 2004)

V n hóa t ch c đ c xem nh m t y u t quan tr ng đ đo l ng hi u qu

ho t đ ng c a t ch c Cameron và Quinn (2006) đ c p đ n vai trò quan tr ng

c a vi c t o ra, qu n lý, và thay đ i v n hóa t ch c v i m c đích t ng hi u qu

đ n hi u qu ho t đ ng c a t ch c Colyer (2000) cho r ng: phân tích v v n hóa t ch c là b c đ u đo l ng hi u su t, hi u qu ho t đ ng c a t ch c

Trong l nh v c kinh doanh, các nghiên c u đã ch ng minh r ng t ch c nào có s

quan tâm đ n các v n đ v v n hóa thì hi u qu h n so v i các công ty không có

m t đ c tr ng v n hóa (Kotter và Heskett, 1992) i u này đã đ c các nhà nghiên

c u v các ho t đ ng qu n lý d án kh ng đ nh thông qua vi c ch ra m i quan h

có ý ngh a th ng kê gi a v n hóa t ch c và hi u qu c a d án (Hyva¨ri, 2006; Yazici, 2009) Nh v y, v n hóa t ch c đóng m t vai trò quan tr ng trong đo

l ng và nh h ng đ n hi u qu ho t đ ng c a t ch c

V n hóa t o nên phong thái c a t ch c, giúp phân bi t đ c tr ng c a t ch c này v i t ch c khác, là y u t gây n t ng v i ng i ngoài và là ni m t hào c a các thành viên trong t ch c V n hóa t ch c nh h ng đ n lòng trung thành, s cam k t và thõa mãn trong công vi c c a nhân viên trong t ch c Có nh ng nghiên

c u cho th y, s phù h p gi a v n hóa cá nhân và v n hóa t ch c mang l i hi u

qu cao h n (Cameron và Quinn, 2006) Các nhà nghiên c u tin r ng v n hóa doanh nghi p t o n n t ng c b n cho vi c xây d ng chi n l c c a t ch c và h đ ngh các nhà qu n lý c n có s hi u bi t sâu s c h n đ i v i n n v n hóa trong t ch c mình vì h đã ch ra đ c có m i quan h tr c ti p gi a v n hóa t ch c và s hài lòng c a nhân viên đ i v i công vi c, s g n k t v i t ch c c ng nh ý đ nh ngh

vi c c a nhân viên (Harris, 1996) V n hóa t ch c tác đ ng đ n đ ng l c làm vi c,

s hài lòng c a nhân viên (Roos, 2005) B n khía c nh c a v n hóa t ch c bao

g m (giao ti p, làm vi c nhóm, đào t o và phát tri n, ph n th ng và s công nh n)

nh h ng tích c c đ n cám k t c a nhân viên (Ricardo và Jolly, 1997)

Trong môi tr ng kinh doanh đ y bi n đ ng, v n hóa t ch c chính là m t công c t o s cân b ng và n đ nh trong n i b , giúp t ch c đ i đ u v i các thách

th c t bên ngoài Các t ch c có xu h ng ph n ng v i nh ng thách th c (c nh tranh, thay đ i, phát tri n) là tái kh ng đ nh giá tr v n hóa c t lõi c a h V n hóa

t ch c ngày càng đ c quan tâm và nh n m nh vì nó t o ra s n đ nh b ng vi c

g n k t t ch c v i nhau, v n hóa đ c c ng c liên t c và nh t quán trong t ch c,

v n hóa t ch c c ng nâng cao kh n ng thích ng b ng cách đ a ra nh ng giá tr ,

ni m tin, nguyên t c chung đ đ i phó v i hoàn c nh m i (Staw và c ng s , 1981) Làm rõ n ng l c c t lõi và m c đích chi n l c là đi u ki n tiên quy t đ kh n ng

thích ng c a t ch c, và c hai đ u c n c trong v n hóa t ch c (Prahalad và Hamel, 1990) Do đó, có th th y đánh giá, đo l ng v n hóa t ch c ngày càng quan tr ng c khi t ch c mu n thay đ i hay duy trì n đ nh khi đ i m t v i môi

ho c do s phát tri n ngày càng ph c t p, khó d đoán c a môi tr ng bên ngoài,

l nh v c ho t đ ng, t ch c s có s đi u ch nh v n hóa theo th i gian đ h có th thích ng và đ i phó v i nh ng thách th c và nh ng thay đ i trong môi tr ng (Schein, 1983)

H n 22 n m thành l p và phát tri n, Sacombank là tr thành m t ngân hàng

l n t i Vi t Nam v i h n 10.000 nhân viên Giai do n 2011-2013, Ngân hàng có s thay đ i m nh m v nhân l c, thay đ i b máy đi u hành, c c u t ch c, tiêu bi u

là s ki n Ông ng V n Thành – ng i gi ch c v Ch t ch H QT Sacombank

t ngày 15/7/1995 – c đông sáng l p Sacombank - thôi gi ch c danh Ch t ch

H QT Sacombank t ngày 2/11/2012 H QT Sacombank c ng đã nh t trí b u ông

Ph m H u Phú - hi n là Phó ch t ch Th ng tr c H QT gi ch c danh Ch t ch

H QT thay cho ông ng V n Thành S thay đ i m nh m này có s nh h ng

nh t đ nh đ n n n t ng v n hóa Sacombank hi n t i, B máy đi u hành m i đã có

r t nhi u chi n l c, tái c c u, đ nh h ngầ đ xây d ng m t hình nh m i Nh

v y, c n ph i nh n di n đ c v n hóa t ch c hi n t i c a Sacombank, tìm hi u mong mu n c a cán b nhân viên t đó có đ c cái nhìn t ng quan h n v v n hóa Sacombank, làm n n t ng đ ban đi u hành đ a ra nh ng ph ng án nh m c ng c

v n hóa t ch c t i Sacombank D a trên nhu c u th c t t i Sacombank, tác gi đã

ch n đ t i “Nhân di n và đo L ng V n Hóa T ch c T i Ngân Hàng Th ng M i Sài Gòn Th ng Tín (Sacombank)”

1.2 M c tiêu nghiên c u và câu h i nghiên c u

tài nghiên c u đ c th c hi n nh m:

- Nh n di n và đo l ng v n hóa t ch c t i Sacombank hi n nay

- Nh n di n và đo l ng mong mu n c a cán b nhân viên t i Sacombank v

v n hóa t ch c

- o l ng s khác bi t trong v n hóa Sacombank th i đi m hi n t i và mong mu n c a cán b nhân viên Sacombank

đ t đ c các m c tiêu trên, nghiên c u c n tr l i các câu h i sau đây:

- V n hóa t ch c t i Sacombank hi n nay là lo i hình v n hóa nào?

- Mong mu n c a cán b nhân viên t i Sacombank v v n hóa t ch c nh th nào?

- V n hóa Sacombank th i đi m hi n t i và mong mu n trong t ng lai c a cán b nhân viên Sacombank có s khác bi t nh th nào?

- Giai đo n 1: th c hi n t ng k t lý thuy t, xác đ nh các khái ni m, xây d ng

mô hình và l a ch n, phát tri n và đi u ch nh thang đo thang đo, nghiên c u s b

b ng ph ng pháp đ nh tính và thi t k thang đo hoàn ch nh, xây d ng b ng câu h i, nghiên c u đ nh l ng s b

- Giai đo n 2: là nghiên c u chính th c đ c th c hi n b ng ph ng pháp nghiên c u đ nh l ng B ng cách kh o sát CBNV t i Sacombank, Ki m đ nh đ tin c y c a thang đo b ng h s tin c y Cronbach alpha, so sánh, tìm s khác bi t trong do l ng v n hóa hi n t i – mong mu n, CBNV và qu n lý b ng ki m đ nh Paired Samples T-test và Independent Samples T-test, phân tích k t qu có đ c

l ng mong mu n c a CBNV, xác đ nh kho ng cách gi a đ nh h ng chi n l c

c a ban lãnh đ o và mong mu n c a CBNV v v n hóa t ch c t đó có s phù h p trong chi n l c c a ban lãnh đ o

1.6 K t c u đ tài nghiên c u

K t c u c a nghiên c u này đ c chia thành 5 ch ng:

Ch ng 1: T ng quan v đ tài nghiên c u - Ch ng này gi i thi u t ng

quan v đ tài nghiên c u: lý do nghiên c u, m c tiêu nghiên c u, câu h i nghiên

c u, ph m vi, đ i t ng và ph ng pháp nghiên c u, quy trình nghiên c u, ý ngh a

c a vi c nghiên c u và k t c u c a nghiên c u

Ch ng 2: C s lý thuy t – Mô hình nghiên c u: Nghiên c u trình bày c s

lý thuy t liên quan đ n các khái ni m nghiên c u, phân tích, liên k t nh ng lý thuy t đ n đ tài và thi t k mô hình nghiên c u, gi i thi u t ng quan v đ i t ng nghiên c u

Ch ng 3: Ph ng pháp nghiên c u – N i dung c a ch ng này trình bày:

quy trình th c hi n đ tài, ph ng pháp ch n m u, cách th c ph ng v n/kh o sát, thi t k thang đo, xây d ng b ng câu h i, nghiên c u s b và k t qu , l a ch n các

ph ng pháp ki m đ nh và phân tích d li u

Ch ng 4: Phân tích k t qu nghiên c u – Trình bày thông tin v m u kh o

sát, ki m đ nh thang đo, đo l ng các khái ni m nghiên c u, phân tích đánh giá các

k t qu có đ c

Ch ng 5: K t lu n và ki n ngh – Tóm t t nh ng k t qu chính c a nghiên

c u, đ a ra các hàm ý ng d ng th c ti n, các h n ch c a nghiên c u đ đ nh

h ng cho nh ng nghiên c u ti p theo

Tài li u tham kh o: li t kê các tài li u tác gi đã tham kh o, trích d n, s

d ng và đ c p t i đ bàn lu n trong lu n v n, bao g m: sách, bài báo, các công trình nghiên c u khoa h c đã công b , và các d ng tài li u tham kh o khác

Ph l c: Trình bày dàn bài th o lu n nhóm, k t qu nghiên c u đ nh tính s

b , k t qu nghiên c u đ nh l ng s b , b ng câu h i nghiên c u, k t qu nghiên

c u đ nh l ng chính th c

CH NG 2: C S Lụ THUY T VÀ MÔ HỊNH NGHIÊN C U

Ch ng 1 c a đ tài đã gi i thi u t ng quan v đ tài nghiên c u Ch ng 2

s gi i thi u nh ng n i dung c b n v các lý thuy t liên quan đ n v n hóa, v n hóa

t ch c, các ph ng pháp nghiên c u, đo l ng v n hóa t ch c, ch n l a mô hình

nh n di n và đo l ng v n hóa t ch c

2.1 Các khái ni m

2.1.1 Khái ni m v n hóa

V n hóa là m t khái ni m tr u t ng, ph m trù v n hóa r t đa d ng và ph c

t p ã có r t nhi u nhà nghiên c u đ a ra các khái ni m v v n hóa, ti p c n v n hóa v i nhi u khía c nh khác nhau

V n hóa hay v n minh g m có tri th c, tín ng ng, ngh thu t, đ o đ c, lu t pháp, t p quán và m t s n ng l c và thói quen khác đ c con ng i chi m l nh v i

t cách m t thành viên c a xã h i (Tylor, 1871) Tylor xem v n hóa và v n minh là

m t, nó bao g m t t c nh ng l nh v c liên quan đ n đ i s ng con ng i, t tri th c, tín ng ng đ n ngh thu t, đ o đ c, pháp lu tầ

V n hóa là t ng th các ph n ng tinh th n, th ch t và nh ng ho t đ ng

đ nh hình nên hành vi c a cá nhân c u thành nên m t nhóm ng i v a có tính t p

th v a có tính cá nhân trong m i quan h v i môi tr ng t nhiên c a h , v i

nh ng nhóm ng i khác, v i nh ng thành viên trong nhóm và c a chính các thành viên này v i nhau (Boas, 1911) Theo khái ni m này, m i quan h gi a cá nhân, t p

th và môi tr ng là quan tr ng trong vi c hình thành v n hóa c a con ng i

V n hóa là th a k t các kinh nghi m và ni m tin đ c đúc k t t cu c s ng (Sapir, 1921) V n hóa là t ng h p giá tr c a hành đ ng và suy ngh , quá kh và

hi n t i c a m t xã h i Nó là s t ng h p c a các truy n th ng, ni m tin, th t c,

ph ng pháp đ c k th a (Bogardus, 1934) V n hóa là nh ng mô hình hành đ ng minh th và ám th đ c truy n đ t d a trên nh ng bi u tr ng, là nh ng y u t đ c

tr ng c a t ng nhóm ng iầ H th ng v n hóa v a là k t qu hành vi v a tr thành nguyên nhân t o đi u ki n cho hành vi ti p theo (Kroeber và Kluckhohn,

1952).V n hóa là toàn b hành vi truy n th ng ph c t p đ c phát tri n b i loài

ng i và ti p t c đ c k th a và h c t p b i m i th h V n hóa ch a h n mang tính chính xác, nó ch là các hành vi truy n th ng, là đ c tr ng cho m t xã h i nh t

và nh ng giá tr đ c thông báo công khai m t cách rõ ràng theo đó c nhóm cam

k t tuân th (Deal và Kennedy, 1983) V n hóa là các chính sách và nguyên t c ý

th c h t ng quát, đ nh h ng hành đ ng c a m t nhóm đ i v i c đông, các nhân viên khách hàng và các bên có l i ích liên quan khác (Ouchi, 1981) Khái ni m v n hóa đây mang tính c ng đ ng, v n hóa chính là nh ng chu n m c, giá tr , quy t c

đ c th a nh n

V n hóa là t ng h p các k thu t và ph ng pháp, tinh th n và đ o đ c,

b ng cách s d ng nó cho ng i dân trong m t th i gian nh t đ nh đ c g ng đ t

đ c m c đích (Small, 1905) V n hóa đây đ c xem nh m t công c x lý v n

đ

Tr n Ng c Thêm (1996) cho r ng v n hóa là m t h th ng h u c các giá tr

v t ch t và tinh th n do con ng i sáng t o và tích l y qua quá trình ho t đ ng th c

ti n, trong s t ng tác gi a con ng i v i môi tr ng t nhiên và xã h i c a mình

N m 2002, UNESCO đã đ a ra khái ni m v v n hóa nh sau: V n hóa nên

đ c đ c p đ n nh là m t t p h p c a nh ng đ c tr ng v tâm h n, v t ch t, tri

th c và xúc c m c a m t xã h i hay m t nhóm ng i trong xã h i và nó ch a đ ng, ngoài v n h c và ngh thu t, c cách s ng, ph ng th c chung s ng, h th ng giá

tr , truy n th ng và đ c tin Có th th y khái ni m v n hóa c a UNESCO (2002)

bao hàm đ y đ ý ngh a nh t: v n hóa bao g m toàn b các giá tr v t ch t và tinh

th n, có tính k th a t l ch s , ch th là con ng i và các môi quan h , là nh ng quy t c, giá tr , quan đi m chung đ c xã h i th a nh n

2.1.2 Khái ni m v n hóa kinh doanh

V n hóa kinh doanh là toàn b các nhân t v n hóa đ c ch th kinh doanh

ch n l c, t o ra, s d ng và bi u hi n trong ho t đ ng kinh doanh t o nên b n s c kinh doanh c a ch th đó (D ng Th Li u, 2006)

V n hóa kinh doanh có th đ c đ nh ngh a nh nh h ng c a nh ng mô hình

v n hóa c a m t xã h i đ n nh ng thi t ch và thông l kinh doanh c a xã h i đó (Aoki, 1993)

Thu t ng V n hóa kinh doanh (VHKD) m i ch xu t hi n th p k 90 c a

th k tr c Trên th gi i t n t i hai cách hi u khác nhau v VHKD: Theo cách th

nh t, ng i ta cho r ng, VHKD chính là VHDN Theo cách hi u th hai, VHKD là

m t ph m trù t m c qu c gia, do đó VHDN ch là m t thành ph n trong VHKD

Vi t Nam, quan ni m v VHKD và VHDN còn ch a rõ ràng, có nghiêng v ngh a

th hai h n, có th nói“ VHKD bao g m nh ng nguyên t c đi u ch nh vi c kinh

doanh, vi c n đ nh ranh gi i gi a hành vi c nh tranh và các ng x vô đ o đ c,

nh ng quy t c ph i tuân theo trong các tho thu n kinh doanh” VHKD là các giá

tr v n hoá th hi n trong hình th c m u mã và ch t l ng s n ph m, trong thông tin

qu ng cáo v s n ph m, trong c a hàng bày bán s n ph m, trong cách giao ti p ng

x c a ng i bán đ i v i ng i mua, trong tâm lý và th hi u tiêu dùng, r ng ra là trong c quá trình t ch c s n xu t kinh doanh v i toàn b các khâu, các đi u ki n liên quan c a nóầ nh m t o ra nh ng ch t l ng, hi u qu kinh doanh nh t đ nh VHKD c a m t qu c gia đ c c u thành b i ba y u t là: v n hoá doanh nhân (trình đ , n ng l c, đ o đ c ngh nghi p, ph m h nh làm ng i,ầ c a nh ng

ng i tham gia s n xu t kinh doanh), v n hoá th ng tr ng (tính ch t c a s c nh tranh, c c u t ch c, h th ng pháp ch ầ liên quan đ n môi tr ng kinh doanh

c a m t qu c gia) và v n hoá doanh nghi p - b ph n có vai trò, v trí mang tính quy t đ nh, là đ u m i trung tâm c a quá trình xây d ng VHKD

V n hóa c a m t t ch c là chu n m c, giá tr , ni m tin, cách hành đ ng đ c

t ch c (Eldridge và Crombie, 1972)

V n hóa t ch c là s đ ng thu n v nh n th c c a t t c thành viên m t nhóm Nh ng ý ngh a này đ c m i thành viên c a m t nhóm ng m hi u nh nhau,

nh ng r t rõ ràng và khác bi t so v i các nhóm khác Nh ng ý ngh a này đ c truy n cho nh ng ng i m i (Louis, 1980)

V n hóa t ch c là m t h th ng có ý ngh a đ c t ch c ch p nh n (Pettigrew, 1979), v n hóa t ch c là tri t lý ho t đ ng c a t ch c (Ouchi, 1981)

V n hóa là ni m tin và kì v ng chung c a t t c m i thành viên m t t ch c

Nh ng ni m tin và kì v ng này hình thành nh ng chu n m c đ y quy n uy trong

vi c đ nh hình hành vi c a cá nhân và t p th trong t ch c (Schwartz và Davis, 1981)

V n hóa th hi n trình đ nh n th c c a m t t ch c – có ngh a là chúng

ch a đ ng nh ng ph m ch t đ c thù có th s d ng đ phân bi t v i các t ch c khác v m t ph ng di n nào đó (Gold, 1982)

V n hóa t ch c là c t lõi c a các gi đ nh, hi u bi t, và quy t c ng m đ nh chi ph i hành vi h ng ngày t i n i làm vi c (Deal và Kennedy, 1982)

V n hóa t ch c là nh ng giá tr đ c th a nh n và s chia (Wilkins, 1983)

V n hóa t ch c là m t h th ng đánh giá và t p h p các ni m tin giúp phân

bi t các cách th c ng x khác nhau c a t ch c (Sapienza, 1985) n hóa t ch c là

m t t p h p các quan đi m, giá tr và Vni m tin h ng d n hành vi c a các thành viên c a m t t ch c (Martin, 1985)

Deal và Kennedy cho r ng v n hóa t ch c là nh ng gì có ý ngh a, ví d

nh giá tr t ch c (1983).V n hóa t ch c mô t và gi i thích hành đ ng c a m i

cá nhân trong t ch c, đ n ng su t có th c i thi n (Alvesson và Berg, 1992)

V n hóa t ch c là k t qu t kinh nghi m c a nhóm, và nó âm th m nh

h ng m t cách sâu s t (Schein, 2004)

V n hóa t ch c bao g m nh ng gì có giá tr , s chi ph i c a phong cách lãnh đ o, ngôn ng và các ký hi u, các quy trình và thói quen, các khái ni m v thành công đ c tr ng cho t ch c (Schein, 2004)

V n hóa t ch c là t p h p các giá tr quan tr ng, ni m tin và s chia s gi a các thành viên trong t ch c V n hóa t ch c bên c nh vi c g n k t các thành viên trong t ch c mà còn giúp t ch c d dàng thích ng v i môi tr ng bên ngoài (Daft, 2007)

Có th th y, khái ni m v n hóa t ch c mà các nhà nghiên c u đ a ra có các

đ c tính sau: (i) gi i thích theo b n ch t các m i quan h gi a con ng i: xem m i

cá nhân nh là m t ph n c a t ch c, t ch c nh m t ph n c a xã hôi (ii) khái

ni m liên quan đ n ki m soát hành vi: các chu n m c, kinh nghi m, quy t c ng m

đ nh bu c các thành viên ph i tuân theo (iii) h th ng các giá tr , ni m tin, cách

nh n th c, ph ng pháp t duy đ c th a h ng t l ch s và đ c t ch c th a

nh n (iv) là nét đ c tr ng c a m t t ch c (v) v n hóa t ch c là y u t tác đ ng

đ n hi u qu ho t đ ng, là y u t giúp t ch c thích nghi v i môi tr ng

2.1.4 C u trúc c a v n hóa t ch c

Schein (2004) ti p c n v n hóa t ch c d i 3 c p đ khác nhau d a trên

m c đ c m nh n các giá tr v n hóa trong t ch c ó là: (1) M c đ th nh t (Artifacts) là nh ng quá trình và c u trúc h u hình c a t ch c, (2) m c đ th hai (Espoused Values): nh ng giá tr đ c tuyên, (3) m c đ th 3 (Basic underlying Assumptions): nh ng quan ni m chung

M c đ th nh t (Artifacts): là nh ng quá trình và c u trúc h u hình c a t

ch c: Bao g m t t c nh ng hi n t ng và s v t mà m t ng i có th nhìn, nghe

và c m nh n khi ti p xúc v i m t t ch c có n n v n hóa xa l nh :

- Ki n trúc, cách bài trí, công ngh , s n ph m

- C c u t ch c, các phòng ban c a doanh nghi p

- Các v n b n quy đ nh nguyên t c ho t đ ng c a doanh nghi p

- L nghi và l h i hàng n m

- Các bi u t ng, logo, kh u hi u, tài li u qu ng cáo c a doanh nghi p

- Ngôn ng , cách n m c, ph ng ti n đi l i, ch c danh, cách bi u l c m xúc, hành vi ng x th ng th y c a các thành viên và các nhóm làm

vi c trong doanh nghi p

- Nh ng câu chuy n và nh ng huy n tho i v t ch c

- Hình th c m u mã c a s n ph m

- Thái đ và cung cách ng x c a các thành viên doanh nghi p

ây là c p đ v n hóa có th nh n th y ngay trong l n ti p xúc đ u tiên, nh t

là v i nh ng y u t v t ch t nh : ki n trúc, bài trí, đ ng ph c,ầ C p đ v n hóa này có đ c đi m chung là nh h ng nhi u c a tính ch t công vi c kinh doanh c a công ty, quan đi m c a ng i lãnh đ oầ Tuy nhiên, c p đ v n hóa này d thay

đ i và ít khi th hi n đ c nh ng giá tr th c s trong v n hóa c a doanh nghi p

M c đ th hai (Espoused Values): Nh ng giá tr đ c tuyên b bao g m:

các chi n l c, m c tiêu, tri t lý c a doanh nghi p

Nh ng giá tr đ c công b là nh ng quy đ nh, nguyên t c, tri t lý, chi n

l c và m c tiêu riêng, là kim ch nam cho ho t đ ng c a toàn b nhân viên và

th ng đ c doanh nghi p công b r ng rãi ra công chúng

Nh ng giá tr đ c công b c ng có tính h u hình vì ng i ta có th nh n

bi t và di n đ t chúng m t cách rõ ràng và chính xác Chúng th c hi n ch c n ng

h ng d n cho các thành viên trong doanh nghi p cách th c đ i phó v i m t s tình

th c b n và rèn luy n cách ng x cho các thành viên m i trong môi tr ng t

ch c

M c đ th 3 (Basic underlying Assumptions): nh ng quan ni m chung (ý

ngh a, ni m tin, nh n th c, suy ngh và tình c m m c nhiên đ c công nh n trong doanh nghi p)

Trong b t c c p đ v n hóa nào (v n hóa, v n hóa kinh doanh, v n hóa t

ch c ) c ng có nh ng quan ni m chung, đ c hình thành và t n t i trong m t th i gian dài, chúng n sâu vào tâm lý c a h u h t các thành viên trong n n v n hóa đó

và tr thành đi u m c nhiên đ c công nh n

hình thành đ c các quan niêm chung, m t c ng đ ng v n hóa ph i trãi qua quá trình ho t đ ng lâu dài, va ch m và x lý các tình hu ng th c ti n Chính vì

v y, khi đã hình thành, các quan ni m chung s r t khó b thay đ i

M t khi t ch c đã hình thành quan ni m chung, t c là các thành viên cùng nhau san s và ho t đ ng theo đúng quan ni m chung đó, h s khó ch p nh n

nh ng hành vi ng c l i

2.2 Các ph ng pháp nhân di n, đo l ng v n hóa t ch c

2.2.1 Các thành ph n c a v n hóa t ch c

Khi đ a ra các khái ni m v n hóa t ch c, tác gi c ng đã đ a ra các thành

ph n khác nhau c a v n hóa t ch c, b ng cách này đã t o nên c s đ phát tri n

các nghiên c u v nh n dang và đo l ng v n hóa t ch c ho c m i quan h gi a các thành ph n c a v n hóa t ch c

Sathe (1983), Schein (1984), và Kotter và Heskett (1992) cho r ng v n hóa

t ch c g m hai thành ph n: s c m nh v n hóa và s phù h p S c m nh th ng

đ c xem nh là công c đ đ m b o s tuân th , trong khi đó s phù h p h ng

đ n s t ng thích gi a các y u t v n hóa khác nhau S c m nh v n hóa và s phù

h p k t h p t o nên hi u qu trong t ch c

Arnold và Capella (1985) đ xu t ma tr n (2x2) d a trên xu h ng m nh –

y u và xu h ng t p trung n i b hay bên ngoài khi nghiên c u v n hóa t ch c Và theo h , v n hóa t ch c t t nh t đó là v n hóa có xu h ng m nh – h ng ngo i

Deal và Kennedy (1983) đ xu t m t ma tr n (2x2) khác d a trên hai tiêu

th c v th tr ng (i) t c đ công ty và nhân viên c a h nh n đ c ph n ng v các chi n l c và quyêt đ nh c a h và (ii) m c đ r i ro g n li n v i ho t đ ng c a công ty T ma tr n, có th th y n i b t lên b n lo i hình v n hóa, m i lo i v n hóa

s phù h p v i nh ng đi u ki n khác nhau (1) V n hóa nam nhi (t c đ ph n h i thông tin nhanh, r i ro cao) th ng đ c th y t i nh ng t ch c trong đó các thành viên luôn đ c khuy n khích s n sàng ch p nh n r i ro, ph n ng nhanh, ch t

l ng hành đ ng và quy t đ nh là th c đo n ng l c c a h i m m nh c a v n hóa nam nhi là thích h p v i các t ch c làm vi c trong môi tr ng b t tr c, không

n đ nh, đòi h i s linh ho t, nhanh nh y i m h n ch là thi u kh n ng h p tác (2) V n hóa làm ra làm-ch i ra ch i (t c đ ph n h i thông tin nhanh, r i ro th p)

th ng đ c th y t i nh ng t ch c ho t đ ng trong các môi tr ng ít r i ro nh ng

c n ph n ng nhanh nh máy tính, b t đ ng s n, c a hàng n, các hãng s n xu t

i m m nh: n ng đ ng, c i m , h ng đ n khách hàng, khuy n khích thi đua gi a các b ph n i m y u: thi n c n, th c d ng, phi n di n (3) V n hóa phó thác (t c

đ ph n h i thông tin ch m, r i ro cao) xu t hi n các t ch c ho t đ ng trong môi

tr ng nhi u r i ro, nh ng các quy t đ nh ph n ng c n nhi u th i gian ví d nh các hãng hàng không, công ty d u khí, các d án l n kéo dài Trong nh ng t ch c này s th n tr ng đ c đ a lên hàng đ u i m m nh: t o ra nh ng đ t phá v ch t

l ng cao và sáng t o chuyên môn H n ch : ph n ng ch m đôi khi d n đ n v n đ càng tr m tr ng h n (4) V n hóa quy trình (t c đ ph n h i thông tin ch m, r i ro

th p) th ng đ c th y nh ng công ty ho t đ ng trong môi tr ng r i ro th p, không c n ph n ng nhanh nh ngân hàng, công ty b o hi m, c quan công quy n Trong các t ch c này, nhân viên th hi n các b c công vi c theo m t trình t nh t

đ nh theo m t quy trình đã đ nh s n i m m nh: có hi u l c khi x lý công vi c trong môi tr ng n đ nh, ch c ch n i m h n ch : không có kh n ng thích ng,

c ng nh c

Ernst (1985) đ a ra ma tr n (2x2) v i y u t “đ nh h ng c a con ng i” (tham gia hay không tham gia) và cách ph n h i v i môi tr ng (ch đ ng hay không ch đ ng) nh là nh ng thành ph n quan tr ng khi phân lo i v n hóa t ch c (1) V n hóa nh h ng l n nhau (tham gia - ch đ ng), (2) v n hóa nhóm (tham gia – không ch đ ng), (3) v n hóa s p x p (không tham gia – ch đ ng), (4) v n hóa

th u khoán (không tham gia - không ch đ ng) Ernst (1985) cho r ng không có

m t lo i hình v n hóa nào là t t nh t, nh ng các t ch c trong cùng m t l nh v c nên có cùng m t lo i hình v n hóa

Riley (1983) đ xu t v n hóa t ch c nên đ c phân tích b i hai nhân t chính là nh ng c u trúc và nh ng bi u t ng Nh ng c u trúc quan tr ng nh t là

nh ng thành t u có ý ngh a, h p pháp, v th Nh ng bi u t ng quan tr ng nh t là:

kh u hi u, hành đ ng, v t ch t Các bi u hi n c a bi u t ng và c u trúc đ c xem

là nh ng nhân t đ đo l ng v n hóa t ch c

Gordon (1985) xác đ nh m i m t thành ph n c a v n hóa t ch c: s rõ ràng và h ng d n,v th t ch c, s th ng nh t, qu n lý m i quan h , khuy n khích

s sáng t o c a cá nhân, gi i quy t xung đ t, thi hành rõ ràng, nh n m nh n ng su t,

đ nh h ng hành đ ng, ch đ đãi ng , phát tri n ngu n nhân l c

Hofstede (1980) khi nghiên c u v n hóa t ch c thì t p trung vào kho ng cách quy n l c, s b n v ng, ch ngh a cá nhân, và nam tính

Martin, Feldman, Hatch, và Sitkin (1983) xác đ nh b y ch đ ph bi n trong

nh ng câu chuy n k ph n ánh v n hóa t ch c T ch c đ i phó v i nh ng tr ng i

b ng cách nào? Nhà qu n lý ph n ng v i nh ng sai làm? T ch c s h tr khi tôi

đ ngh ? Tôi s đ c truy n l a ? M t nhân viên nh bé có th tr nên v đ i? Lãnh

đ o có ph i là m t ng i v đ i? i u gì x y ra khi CBNV vi ph m nh ng quy t c?

M i câu chuy n đ u liên quan đ n nhu c u c a t ch c và giá tr c a con ng i

Jones (1983) l p lu n r ng v n hóa là s n ph m c a vi c đi u ch nh các giao

dch và trao đ i gi a nh ng cá nhân v i nhau: trao quy n, chính xác, toàn di n và lâu dài

Kets de Vries và Miller (1986) t p trung vào các m t trái c a v n hóa: trong

đó có s không th c t , tr n tránh trách nhi m, s lôi cu n, quan liêu và các y u t chính tr

Trice và Beyer (1984) t p trung vào các cách th c nh là các ch s chính đ

đo l ng các hình th c v n hóa Sáu cách th c đ c xác đ nh là: thông qua, giáng

ch c, th ng ch c, d i m i, gi m xung đ t, h i nh p

Có th th y, các thành ph n c a v n hóa t ch c có th đ c li t kê d i

d ng m t danh sách các thu c tính c a v n hóa nh Sathe (1983), Kotter và Heskett (1982), Trice và Beyer (1984), Gordon (1985), Kets de Vries và Miller (1986), Schein (2004)ầ Ho c các thành ph n c a v n hóa đ c xem xét d i d ng là ma

tr n 2x2 nh Deal và Kennedy (1983), Arnold và Capella (1985), Ernest (1985) ,

có xu h ng đ xác đ nh cách th c t ch c các y u t này vào m t mô hình v n hóa

2.2.2 Khung giá tr c nh tranh (The Competing Values Framework)

Khung giá tr c nh tranh (CVF) là m t trong nh ng mô hình có s c nh

h ng và s d ng r ng rãi trong các nghiên c u v v n hóa t ch c CVF đ c xem

là m t trong nh ng b n m i mô hình có quan tr ng nh t trong l ch s kinh doanh

CVF ban đ u đ c d a trên nghiên c u đ xác đ nh các ch s đ đo l ng

hi u qu c a t ch c (Quinn và Rohrbaugh, 1983) Trong m t tài li u nghiên c u Campbell (1977) xác đ nh 30 tiêu chí khác nhau đ đo l ng hi u qu c a t ch c Quinn và Rohrbaugh (1983) đã m i 52 nhà nghiên c u v t ch c đ nghiên c u các tiêu chí đ c li t kê b i Campbell (1977) và k t qu là hai thành ph n giá tr t o

nên CVF M t thành ph n có m t chi u là tính linh ho t, m t chi u nh n m nh s

n đ nh và ki m soát M t thành ph n th hai là nh n m nh đ nh h ng n i b ,

th ng nh t và đ nh h ng bên ngoài và khác bi t

Thành ph n h ng n i – h ng ngo i ph n ánh tr ng tâm, m c tiêu c a t

ch c H ng n i: t p trung đ n s phát tri n c a con ng i trong t ch c, h ng ngo i: t p trung vào s phát tri n c a t ch c Thành ph n: ki m soát – linh ho t

ph n ánh c u trúc c a t ch c Ki m soát: h ng đ n s b n v ng, linh ho t: h ng

đ n s thích nghi v i môi tr ng kinh doanh Hai thành ph n c a CVF phân lo i thành 4 mô hình, m i mô hình là m t nhóm các tiêu chí hi u qu đ c th hi n hình 2.1 mô t hai thành ph n và b n mô hình CVF Quinn và Rohrbaugh (1983)

đ t tên cho b n mô hình là:

(1) Mô hình quan h con ng i (the human relations model): H ng n i - linh ho t (2) Mô hình h th ng m (open system model): H ng ngo i - linh ho t

(3) Mô hình m c tiêu h p lý (rational goal model): H ng ngo i - ki m soát

(4) Mô hình quy trình n i b (internal process modal): H ng n i - ki m soát

Hình 2.1: Khung giá tr c nh tranh c a Quinn và Rohrbaugh (1983)

CFV đã tích h p nhi u thành ph n c a các nhà nghiên c u khác, ho c t ng

đ ng cách phân lo i v i m t s nhà nghiên c u nh Jung (1923), Myers và Briggs (1962), McKenney và Keen (1974), Mason và Mitroff (1973), và Mitroff và Kilmann (1978), áng chú ý là Denison và Mishra (1995) đã s d ng ph ng pháp nghiên c u tình hu ng và kh o sát đ khám phá m i quan h gi a v n hóa

và hi u qu t ch c Các k t qu cung c p b ng ch ng cho s t n t i c a b n đ c

đi m v n hóa trong các mô hình lý thuy t v n hóa (Theoretical Model of Culture

traits) Các thành ph n và tác đ ng c a các mô hình lý thuy t V n hóa trùng

kh p v i CFV, do đó có th th y CFV là công c h u hi u đ đo l ng v n hóa

t ch c Nghiên c u đ nh l ng c a Denison và Mishra (1995) c ng kh ng đ nh

m i quan h gi a hi u qu t ch c và b n lo i v n hóa trong CFV

Linnenluecke và Griffiths (2010) cho r ng CFV đ y đ các khía c nh liên quan và h đã ng d ng đ phân tích m i liên h gi a v n hóa t ch c và s b n

v ng c a t ch c Cameron và Quinn (2006) và Howard (1998) đã s d ng CFV đ nghiên c u đo l ng v n hóa t ch c Zammuto và các c ng s (2000) s d ng CFV đ nghiên c u v s bi n đ i c a v n hóa t ch c Barley và Kunda (1992); Cameron và Quinn (2006) đã ng d ng CFV trong các nghiên c u hành vi c a cán

b nhân viên Howard (1998) s d ng m u t 10 t ch c M đ đo l ng đ tin c y

c a khung giá tr c nh tranh Lamond (2003) đã trình bày m t k t qu nghiên c u

v i m u là 462 nhà qu n lý Úc v nh n th c c a h v v n hóa t ch c n i h làm

vi c b ng cách s d ng CFV Kwan và Walker (2004) đánh giá r ng: CFV đã tr thành m t mô hình có nh h ng đ n ph ng pháp đ nh l ng trong nghiên c u v

v n hóa t ch c, và là m t công c h u ích trong vi c h tr các t ch c nghiên

c u s thay đ i trong v n hóa c n thi t đ đ t đ c m t n n v n hóa mong

mu n Shilbury và Moore (2006) cho r ng các CVF là m t công c ch n đoán

hi u qu đ đi u tra gi ng và khác nhau v vai trò qu n lý các c p đ khác

nhau c a h th ng phân c p t ch c ã có nh ng nghiên c u qu c t s d ng

ch c.Ví d , các nghiên c u v qu n lý ch t l ng toàn di n (TQM) th a nh n

t m quan tr ng c a y u t v n hóa đ n s thành công hay th t b i c a các t

bi t v v n hóa trong vi c th c hi n TQM b ng cách s d ng CVF đ đo l ng

v n hóa t ch c t i M , Th y S và Nam Phi Al-Khalifa và Aspinwall (2001) đã nghiên c u m i quan h gi a v n hóa t ch c và th c hi n TQM trong nh ng

qu c gia R p, Qatar

ch c v i các bi n khác, ví d nh s hài lòng c a nhân viên Lund (2003) đã xem xét tác đ ng c a các lo i v n hóa t ch c vào vi c làm hài lòng cán b nhân viên trong m t cu c kh o sát c a các chuyên gia ti p th trong các công ty

M B ng cách s d ng CFV k t qu cho th y v n hóa gia đình và v n hóa sáng

hóa c p b c tác đ ng tiêu c c đ n s hài lòng c a nhân viên

Deshpande và Farley (2004) s d ng CFV so sánh tác đ ng c a v n hóa

t ch c đ n ho t đ ng c a các công ty trên m t s qu c gia châu Á, bao g m

Trung Qu c, H ng Kông, n , Nh t B n, Thái Lan và Vi t Nam

T t c nh ng nghiên c u th c nghi m k trên đã kh ng đ nh CFV nh

2.2.3 Phân lo i v n hóa t ch c theo quan đi m c a Cameron và Quinn (2006)

Cameron và Quinn (2006) cho r ng hai thành ph n c a CFV đã n m đ b n

ch t v n hóa c a m t t ch c, có th xem hai thành ph n trên nh 2 th c đo liên

t c, chúng ta có th s d ng chúng nh hai tr c và t o ra m t bi u đ v i b n góc

ph n t , m i góc ph n t đ i di n cho m t lo i hình v n hóa Cameron và Quinn (2006) đã đ t tên 4 lo i hình v n hóa t ng ng v i b n nhóm tiêu chí hi u qu mà Quinn và Rohrbaugh (1983) đã nêu ra trong CFV là: (1) v n hóa gia đình (Clan), (2)

v n hóa sáng t o (Adhocracy), (3) v n hóa th tr ng (Market), (4) v n hóa c p b c

(Hierarchy) B n lo i hình v n hóa đ c mô t t i hình 2.2: Mô hình v n hóa t

ch c c a Cameron và Quinn (2006)

Hình 2.2: Mô hình v n hóa t ch c c a Cameron và Quinn (2006)

c đi m c a các lo i v n hóa nh sau:

a) n hóa gia đình (clan culture)_góc ph n t bên trái, phía trên

Lo i v n hóa này có môi tr ng làm vi c đoàn k t và h tr l n nhau, chia s giá tr và m c tiêu chung T ch c gi ng nh m t gia đình l n Các nhà lãnh đ o hay các giám đ c đi u hành đ c xem nh là c v n, là ng i th y thông thái hay chính là ng i cha trong gia đình T ch c quan tâm đ n l i ích lâu dài và s phát tri n c a nhân viên Nhân viên trong t ch c trung thành có tính đ ng đ i cao

Ng i lãnh đ o quan tâm đ n vi c trao quy n và khuy n khích làm vi c nhóm, s

ch đ ng tham gia và đ ng thu n đ c đ cao

2 Ng i lãnh đ o t ch c: ng h , t o m i đi u ki n b i d ng nhân viên, là

ng i c v n đ y kinh nghi m cho nhân viên

3 Nhân viên trong t ch c: làm vi c d a trên s cam k t, ch đ ng tham gia,

b) n hóa sáng t o ( dhocracy Culture)_ góc ph n t bên ph i, phía trên

ây là m t môi tr ng làm vi c n ng đ ng và sáng t o Nhân viên ch p nh n

nh n th thách, t o s khác bi t và r t n ng n , mong mu n d n đ u Các nhà lãnh

đ o đ c xem là nh ng ng i đ i m i, sáng t o và ch p nh n r i ro Nh ng th nghi m và đ i m i sáng t o là ch t liên k t trong t ch c, t ch c đ cao các ki n

th c, s n ph m, d ch v m i S n sàng đón nh n th thách, c h i và s thay đ i

T ch c h ng đ n s phát tri n m nh m và luôn tìm ki m các ngu n tài nguyên

m i T ch c ki u này t p trung khuy n khích phát huy sáng t o và t do cá nhân

6 Tiêu chí thành công c a t ch c: các s n ph m và d ch v đ c đáo và m i

l , s ng c nhiên và thích thú c a khách hàng, các gi i pháp đ c đáo sáng t o, c i

ti n liên t c

c) n hóa th tr ng (Market Culture)_góc ph n t bên ph i, phía d i:

Môi tr ng làm vi c h ng t i k t qu Lãnh đ o có tính c nh tranh Nhân viên trong t ch c c nh tranh m nh và t p trung vào m c tiêu Chi n th ng và hoàn thành m c tiêu chính là ch t liên k t t ch c v i nhau M c tiêu dài h n t p trung vào các ho t đ ng c nh tranh và đ t m c tiêu đ ra, d n đ u th tr ng t v th

d n đ u trong th tr ng là quan tr ng trong quá trình xây d ng danh ti ng và kh ng

đ nh s thành công Phong cách t ch c t p trung vào l i th c nh tranh và đo l ng

3 Nhân viên trong t ch c: d a trên n ng l c thành công và thành tích

4 c đi m g n k t m i ng i v i nhau trong t ch c: t p trung vào thành

d) n hóa th b c (Hierarchy Culture)_ góc ph n t bên trái, phía d i :

ây là m t môi tr ng làm vi c nghiêm túc và có t ch c Nhân viên có ý

th c cao trong vi c tuân th nguyên t c và qui trình Các nhà lãnh đ o t hào v n n

t ng t ch c và s ph i h p có hi u qu c a t ch c Tiêu chí ho t đ ng là đ m b o

s v n hành thông su t và nh t quán Các quy t c và chính sách là ch t liên k t toàn

t ch c v i nhau M c đích lâu dài là s phát tri n n đ nh, hi u qu và ki m soát

1 c tính n i b t c a t ch c: c u trúc và ki m soát

2 Ng i lãnh đ o t ch c: th c hi n các công tác đi u ph i, giám sát, t

5 Chi n l c t p trung c a t ch c: h n ch l i - r i ro, đo l ng và qu n lý

ch t l ng, quy chu n quy trình làm vi c

6 Tiêu chí thành công c a t ch c: tin c y, hi u qu , n đ nh, chi phí th p, quy trình s n xu t phù h p

2.2 4 Công c đo l ng v n hóa t ch c OCAI (The organizational Cuture Assessment Instrument)

a) Gi i thi u công c đo l ng v n hóa t ch c OCAI

M t trong nh ng ph ng pháp ph bi n nh t đ c s d ng đ đo l ng v n hóa t ch c trên th gi i là OCAI Công c đánh giá v n hóa doanh nghi p (OCAI)

do Cameron và Quinn (2006) phát tri n là m t ph ng pháp dùng đ nh n d ng v n hóa doanh nghi p OCAI đ c phát tri n d a vào khung giá tr c nh tranh (CVF) đ

đo l ng đ c đi m v n hóa t ch c hi n t i c ng nh mong mu n c a t ch c v

v n hóa Công c này xác đ nh các khía c nh c a t ch c có th ph n ánh nh ng giá

tr c t lõi, s m nh c a t ch c

Công c này đ c kh o sát d a vào b ng câu h i Các câu h i c a OCAI

nh m đánh giá sáu thu c tính c t lõi c a v n hóa t ch c

Các thu c tính c t lõi ám ch các khía c nh c a t ch c đ c xem nh là các tiêu chí đ nh n d ng v n hóa t ch c Cameron và Quinn (2006) đã đ a ra 6 thu c tính c t lõi đó là:

1 c tính n i b t c a t ch c (Dominant Characteristics): thu c tính này là

m t cái nhìn t ng quan v t ch c, nh ng đ c đi m n i tr i trong t ch c, giúp phân

bi t t ch c này và t ch c khác

2 Ng i lãnh đ o t ch c (Organizational Leadership): phong cách lãnh đ o,

5 Chi n l c tr ng tâm c a t ch c (Strategic Emphases): là nh ng chi n

l c đ c xác đ nh là quan tr ng, u tiên trong các quy t đ nh đi u hành c a t

ch c

6 Tiêu chí thành công c a t ch c (Criteria of Success): đ nh ngh a v thành công c a t ch c, các tiêu chí đ xác đ nh s thành công đ c th a nh n t i t ch c

Ng i tr l i các câu h i c a OCAI ph i chia 100 đi m trên t ng s b n ti u

m c phù h p v i t ng đ i di n cho b n lo i v n hóa t ch c, trong đó:

- L a ch n A cho th y m t n n v n hóa giá đình (Clan)

- L a ch n B cho th y m t n n v n hóa sáng t o (Adhocracy)

- L a ch n C cho th y m t n n v n hóa th tr ng (Market)

- L a ch n D cho th y m t n n v n hóa c p b c (Hierarchy)

Ph ng pháp này xác đ nh s pha tr n c a b n lo i hình v n hóa đang t n t i trong m t t ch c Các đi m này sau đó đ c t ng h p thành đi m c a b n lo i hình v n hóa; và đ c v trên m t bi u đ cho th y s khác bi t gi a hi n t i và mong mu n Hình 3.2: Mô hình v n hóa đ c đo l ng b ng công c OCAI c a Cameron và Quinn (2006) là m t ví d minh h a c a v n hóa t ch c đ c do

l ng b ng công c OCAI

Hình 2.3: Mô hình v n hóa đ c đo l ng b ng công c OCAI c a Cameron và

Quinn (2006)

b) ụ ngh a công c đo l ng v n hóa t ch c OCAI

Cameron và Quinn (2006) đã th ng kê nh ng l i ích mà công c đo l ng

v n hóa t ch c OCAI mang l i nh sau:

- OCAI s giúp t ch c nh n bi t nh ng v n đ mà cán b nhân viên coi tr ng

- OCAI c ng đ c s d ng đ đo l ng nhu c u thay đ i v n hóa t ch c c a

m t t ch c Xác đ nh h ng thay đ i cho phù h p

- OCAI đ a ra c nh báo c i thi n thông tin liên l c n i b , n u gi a các phòng ban, đ a đi m có s ph n ánh khác nhau v v n hóa t ch c

- OCAI là m t công c h u ích trong vi c sáp nh p ho c tái c c u c a các t

ch c, giúp các nhà lãnh đ o nh n bi t đ c kho ng cách trong s khác bi t

v n hóa gi a các t ch c tr c sáp nh p ho c tái c c u, đo l ng tính kh thi, tìm ra ph ng án đ liên k t thu h p, xóa b kho ng cách Cameron

(2004) đã nh n m nh vi c s d ng công c OCAI tr c khi sáp nh p đ đo

c) tin c y và tính h p l c a công c OCAI

OCAI đã đ c s d ng b i nhi u nhà nghiên c u trong nhi u lo i nghiên

c u c a khác nhau trong các t ch c Nh ng nghiên c u này đã th nghi m t t c các đ tin c y và tính h p l c a các công c trong quá trình phân tích c a mình

M t s các nghiên c u đ c tóm t t ng n g n đây đ cung c p b ng ch ng v đ tin c y và giá tr c a công c và ph ng pháp ti p c n

tin c y

M t nghiên c u đã th nghi m đ tin c y c a OCAI đ c th c hi n b i Quinn và Spreitzer (1991), trong đó 796 giám đ c đi u hành 86 công ty công ích tham gia đánh giá v n hóa c a t ch c h đang làm vi c bao g m: qu n lý hàng đ u (13% m u), các nhà qu n lý trên c p trung (45% m u), qu n lý c p trung (39%

m u), tr ng b ph n và nhân viên, công nhân (2% m u) H s Cronbach alpha

đ c tính toán cho m i lo i v n hóa, m i h s có ý ngh a th ng kê và r t kh quan

so v i tiêu chu n bình th ng c a đ tin c y H s là 0,74 cho v n hóa gia đình; 0,79 cho v n hoá sáng t o; 0,73 cho v n hóa c p b c; và 0,71 cho v n hóa th

tr ng Nói cách khác, ng i tr l i có xu h ng đánh giá v n hóa c a t ch c nh t quán trên các câu h i khác nhau

Yeung và c ng s (1991) c ng cung c p b ng ch ng v đ tin c y trong nghiên c u c a h v 10.300 giám đ c đi u hành trong 1.064 t ch c Các t ch c

này bao g m r t nhi u các công ty thu c danh m c Fortune 500 công ty Ng i tr

l i chính là giám đ c đi u hành và các c ng s khác nhau do giám đ c đi u hành

l a ch n S ng i tr l i trung bình là 9 cho m i t ch c OCAI đã đ c s d ng

đ thu th p d li u v v n hóa c a m i t ch c, h s tin c y đ c tính toán K t

qu cho th y: đ tin c y v n hóa gia đình là 0,79; v n hoá sáng t o 0,80; v n hóa

c p b c 0,76; v n hóa th tr ng là 0,77 Trong m i tr ng h p , h s đ tin c y

n m trong m c thõa đáng

Zammuto và Krakower (1991) s d ng công c này đ đi u tra v n hóa c a các t ch c giáo d c đ i h c H n 1.300 ng i tr l i, bao g m c các qu n tr viên (39% m u), tr ng b ph n (34% m u) , đ i lý (27% m u) đánh giá n n v n hóa

c a các t ch c c a h H s đ tin c y c a v n hóa gia đình 0,82; v n hóa sáng

t o 0,83, v n hóa th tr ng 0,78; v n hóa c p b c 0,67 Có th th y, đ tin c y c a các lo i v n hóa đã cho th y mô hình OCAI đã phù h p v i nh ng nghiên c u đ c nêu Nói cách khác, đ tin c y c a OCAI t o nên s tin t ng r ng nó phù h p ho c

v t quá đ tin c y trong các nghiên c u

D a vào sáu đ c tính nh n d ng v n hóa t ch c đ đo l ng b n xu h ng

v n hóa: v n hóa gia đình, v n hóa sáng t o, v n hóa th tr ng, v n hóa c p b c t i Sacombank Sáu đ c tính đó là:

1 c tính n i b t c a t ch c (Dominant Characteristics): thu c tính này là

m t cái nhìn t ng quan v t ch c, nh ng đ c đi m n i tr i trong t ch c, giúp phân

5 Chi n l c tr ng tâm c a t ch c (Strategic Emphases): là nh ng chi n

l c đ c xác đ nh là quan tr ng, u tiên trong các quy t đ nh đi u hành c a TC

6 Tiêu chí thành công c a t ch c (Criteria of Success): đ nh ngh a v thành công c a t ch c, các tiêu chí đ xác đ nh s thành công đ c th a nh n t i t ch c

2.4 Gi i thi u v Ngân hàng TMCP Sài Gòn Th ng Tín (Sacombank)

2.4.1 Gi i thi u v ngân hàng TMCP Sài Gòn Th ng Tín

Tên t ch c: NGÂN HÀNG TH NG M I C PH N SÀI GÒN TH NG TệN Tên giao d ch qu c t : SAIGON THUONG TIN COMMERCIAL JOINT STOCK

BANK Tên vi t t t: SACOMBANK

Tr s chính: 266-268 Nam K Kh i Ngh a, Qu n 3, TP H Chí Minh

Website: www.sacombank.com.vn

Logo:

V n ch s h u:16.122 t đ ng S l ng đi m giao d ch: 423 đi m; trong đó, T i

Vi t Nam: 413 đi m (01 s giao d ch, 71 chi nhánh, 340 phòng giao d ch, 01 qu

ti t ki m) T i khu v c ông D ng: 10 đi m (Ngân hàng CP Sài Gòn Th ng Tín Campuchia-Sacombank Cambodia, 06 Chi nhánh t i Campuchia), 01 Chi nhánh t i Lào, 02 qu y giao d ch t i Lào)

Ngày 12/7/2006 Sacombank là ngân hàng đ u tiên chính th c niêm y t c phi u trên Trung tâm giao d ch ch ng khoán TP.HCM (nay là S Giao d ch Ch ng khoán Thành ph H Chí Minh), đây là m t s ki n r t quan tr ng và có ý ngh a cho s phát tri n c a th tr ng v n Vi t Nam, c ng nh t o ti n đ cho vi c niêm

y t c phi u c a các NHTMCP khác n n m 2008, Sacombank c ng là ngân hàng

Vi t Nam tiên phong công b hình thành và ho t đ ng theo mô hình T p đoàn tài chính t nhân v i 5 công ty tr c thu c và 5 công ty liên k t.V i vi c khai tr ng

V n phòng đ i di n Nam Ninh t i Trung Qu c vào tháng 01 n m 2008 và Chi

nhánh Lào vào n m 2008, Chi nhánh Campuchia n m 2009, Sacombank tr thành ngân hàng Vi t Nam đ u tiên thành l p v n phòng đ i di n và chi nhánh t i n c ngoài ây đ c xem là b c ngo t trong quá trình m r ng m ng l i c a Sacombank v i m c tiêu t o ra c u n i trong l nh v c kinh doanh ti n t , tài chính

c a khu v c ông D ng (Sacombank, 2011)

Song song đó, công tác đào t o đã tri n khai th ng xuyên v i khóa h c

đ c t ch c v i kho ng 33.000 l t cán b nhân viên tham gia; xây d ng đ c đ i

ng gi ng viên n i b Ngoài ra, trong n m Trung tâm đào t o đã ph i h p Công ty Hypertek xây d ng c s d li u gi ng viên, giáo trình đi n t các khóa nghi p v , tri n khai E-learning nh m h tr cho công tác đào t o t xa c a các đ n v (Sacombank, 2013)

2.4 4 M t vài đ c đi m n i b t

Sacombank tr thành Ngân hàng TMCP có h th ng m ng l i ho t đ ng

l n nh t Vi t Nam c v s l ng và ch t l ng Tính đ n ngày 07/10/2013, Sacombank có 423 đi m giao d ch Bên c nh đó, Sacombank chu n hóa toàn di n

h th ng các đi m giao d ch, t o s đ ng nh t trong nh n di n th ng hi u c a khách hàng (Sacombank, 2013)

Bài trí n i làm vi c c a Sacombank tuân theo b tiêu chu n ch t l ng d ch

v 5s, t t c đ u g n gàng, s ch s , ngay ng n H s , tài li u đ c l u tr th ng

nh t trên toàn h th ng theo tiêu chu n ph i đ m b o d tìm ki m, ti n l i khi s

d ng, g n gàng, đ p m t (Ban n ng su t ch t l ng Sacombank, 2011)

Công ngh : T n m 2009, Sacombank đã trang b h th ng ngân hàng lõi T24, đây là m t trong nh ng ph n m m hi n đ i nh t v công ngh ngân hàng hi n nay, do t p đoàn Temenos c a Th y S cung c p, d án Data Ware House (kho d

li u t p trung), h th ng x p h ng t đ ng dành cho t t c các h khách hàng trong

và ngoài n c, h th ng ngân hàng đi n t (E-banking)

S n ph m, d ch v c a Sacombank khá đa d ng và phong phú (kho ng 150

s n ph m – S li u th ng kê c a Phòng KHCN Sacombank), bao trùm t t c đ i

đã liên k t v i t ch c th qu c t Visa đ phát hành đàu tiên lo i th này trong

n c, d ch v ngân hàng cao c p, tài kho n Hoa l i, ti t ki m đa n ng , các gói

s n ph m d ch v iMax, for Student, t ch c giáo d c, gói the Tour

H th ng v n b n: CBNV Sacombank d dàng truy c p đ tìm hi u t t c quy trình nghi p v , s n ph m, m i v trí, công vi c đ u có nh ng quy t c, quy trình riêng bi t nh m đ m b o th ng nh t trên toàn h th ng, đ m b o tính chuyên nghi p

đ m b o tính tuân th , ban Ki m toán n i b , ban n ng su t ch t l ng có

nh ng ch ng trình ki m tra đ nh k , đ t su t, công khai, bí m t

L nghi và l h i hàng n m: Chào c đ u tu n, các ch ng trình thi mua v

ki n th c và tài n ng đ c t ch c đ nh h ng n m, ch ng trình Th c t p viên ti m

n ng, qu h c b ng “ Sacombank- m m m cho nh ng c m ”, ch ng trình

“Ngày h i t thi n đón xuân”, Gi i vi t dã “Cùng Sacombank ch y vì s c kh e

c ng đ ng”

Logo Sacombank hình hai bàn tay xòe ra nâng hai ch SG có s c m nh r t

l n Tho t nhìn là b n ch vi t t t c a tên ngân hàng (hai bàn tay xòe ra làm thành