Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức

Block 2003 tiến hành nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại các công ty thuộc sở hữu tư nhân ở Mỹ và Canada hoạt động trong lĩnh vực bán hàng và dịch vụ.. Nghiên cứu kh

PH Mă ÌNHăÂN

V NăHịAăT ăCH C:ăNGHIÊNăC U T I NGÂN HÀNG

LU NăV NăTH CăS ăKINHăT

TP.ăH ăCh́ăMinhă- N m 2013

PH Mă ÌNHăÂN

V NăHịAăT ăCH C:ăNGHIÊNăC U T I NGÂN HÀNG

Mãăs : 60340102

LU NăV NăTH CăS ăKINHăT

TP.ăH ăCh́ăMinhă- N m 2014

Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Em xin cam đoan toàn bộ luận văn trình bày dưới đây do chính em thực hiện

Cơ sở lý thuyết liên quan và những trích dẫn trong luận văn đều có ghi nguồn tham khảo từ sách, tạp chí, các nghiên cứu, báo cáo hay bài báo Dữ liệu phân tích trong luận văn là thông tin sơ cấp được thu thập từ cán bộ nhân viên đang công tác tại các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Quá trình xử lý, phân tích dữ liệu và ghi lại kết quả nghiên cứu trong luận văn này cũng do chính em thực hiện

Một lần nữa, em xin cam đoan luận văn này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học khác

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2014 Học viên

Phạm Đình Ân

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Tóm tắt 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 2

1.1 Giới thiệu 2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 6

1.3 Phạm vi nghiên cứu 6

1.4 Phương pháp nghiên cứu 7

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu 8

1.6 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu 8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

2.1 Giới thiệu 8

2.2 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo 9

2.2.1 Phong cách lãnh đạo tự do 12

2.2.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ 13

2.2.3 Phong cách lãnh đạo mới về chất 14

2.3 Văn hóa tổ chức 19

2.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức 28

2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 33

2.6 Tóm tắt 33

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

3.1 Giới thiệu 34

3.2 Quy trình nghiên cứu 34

3.3 Đối tượng nghiên cứu 36

3.4 Phương pháp chọn mẫu 36

3.5 Kích thước mẫu 37

3.6 Phương pháp thu thập dữ liệu 37

3.7 Thang đo 38

3.8 Thang đo hiệu chỉnh 40

3.8.1 Thang đo phong cách lãnh đạo 40

3.8.2 Thang đo văn hóa tổ chức 43

3.12 Tóm tắt 48

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 48

4.1 Giới thiệu 48

4.2 Mô tả mẫu 49

4.3 Kết quả Cronbach alpha 49

4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 52

4.5 Kết quả kiểm định hồi qui MLR 54

4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu 57

4.7 Tóm tắt 61

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 61

5.1 Kết luận 61

5.2 Hàm ý 62

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC A

PHỤ LỤC B

PHỤ LỤC C

PHỤ LỤC D

Bảng 2.3: Tóm tắt mô hình lãnh đạo toàn diện

Bảng 2.4: Tóm tắt mô hình văn hóa tổ chức Denison

Bảng 3.1: Tổng hợp thang đo các nghiên cứu trước đây

Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo

Bảng 3.3: Thang đo văn hóa tổ chức

Bảng 3.4: Mô hình hồi qui bội

Bảng 4.1: Bảng thống kê mẫu nghiên cứu

Bảng 4.2: Hệ số Cronbach alpha

Bảng 4.3: Kết quả Cronbach alpha các thang đo chi tiết

Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA

Bảng 4.5: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến

Bảng 4.6: Hệ số hồi qui của các mối quan hệ (chưa chuẩn hóa)

Bảng 4.7: Mô hình hồi qui theo hệ số chuẩn hóa

Bảng 4.8: Tổng hợp kết quả nghiên cứu theo hệ số chuẩn hóa

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Hình 2.1: Mô hình văn hóa tổ chức Denison

Hình 2.2: Mô hình mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Tóm tắt

Nghiên cứu đã kiểm chứng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức trong các ngân hàng thương mại có kết quả hoạt động cao tại Việt Nam Nghiên cứu thực hiện khảo sát hơn 500 cán bộ công nhân viên bằng bảng câu hỏi lãnh đạo toàn diện (MLQ-5X) và mô hình khảo sát văn hóa tổ chức Denison Kết quả nghiên cứu chỉ

ra rằng phong cách lãnh đạo của cấp quản lý trực tiếp ngân hàng có tương quan với những đặc điểm văn hóa tổ chức Cụ thể, phong cách lãnh đạo mới về chất gần như định hình đặc điểm của văn hóa tổ chức (gồm sứ mệnh, sự thích ứng, sự tham gia, sự nhất quán) thể hiện mức tương quan cao nhất Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ cũng định hình đặc điểm văn hóa tổ chức nhưng thể hiện ở mức tương quan yếu hơn so với phong cách lãnh đạo mới về chất Ngược lại, phong cách lãnh đạo tự do không có ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức bởi vì sự vắng mặt của sự tương tác có chủ đích giữa cấp quản lý và nhân viên Đồng thời nghiên cứu cũng cho thấy lãnh đạo văn hóa là một năng lực không thể thiếu đối với toàn bộ tổ chức trong thế kỷ hai mốt

Những thay đổi này làm cho các nhà lãnh đạo và tổ chức đương đầu với sự thay đổi liên tục trong nguồn lực, công nghệ, phương pháp tiếp thị và hệ thống phân phối Các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự thành công hay thất bại của tổ chức Hiện nay, thị phần, sự hài lòng của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng và kết quả kinh doanh giữ vai trò hàng đầu và là ưu tiên trọng yếu trong phát triển kế hoạch chiến lược tại các tổ chức Sự cân đối giữa văn hóa tổ chức và kế hoạch chiến lược là điều thiết yếu trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức Công ty được xem là một tổ chức hoạt động để thỏa mãn các nhu cầu của các thành viên có liên quan bao gồm cả cán bộ nhân viên của công ty Trong quá trình hoạt động, các thành viên này sẽ tạo ra hành vi theo các quy định, mô tả công việc, cơ cấu tổ chức và

sứ mệnh đã xác định Công ty sẽ dựa trên văn hóa tổ chức được xây dựng đó để tạo nên giá trị Sự hiểu biết tương tự áp dụng cho xã hội cũng có thể được vận dụng trong khoa học quản lý Tổ chức, công ty này khá giống với xã hội và cộng đồng theo định nghĩa chúng được thành lập bởi một nhóm người tự phân biệt với các nhóm khác Thông qua làm việc cùng nhau, mọi người dần dần phát triển theo cách riêng của họ - một thói quen hay cách thực hiện để đạt được mục tiêu riêng; bằng cách thích ứng và được điều chỉnh để phù hợp với những người khác trong tổ chức (Mobley et al., 2005) Nhiều tổ chức, công ty có lợi thế cạnh tranh giúp chúng phân biệt với các tổ

chức, công ty khác Lợi thế cạnh tranh có thể là chi phí, chất lượng, công nghệ, đổi mới sản phẩm, dịch vụ khách hàng và chuỗi cung ứng, nhân tài hoặc thương hiệu Tuy nhiên, sẽ ít rõ ràng cũng như ít yếu tố hữu hình để có thể xác định nguồn lực của lợi thế cạnh tranh Một trong những yếu tố đó là văn hóa tổ chức Hoạt động của công

ty phụ thuộc vào lãnh đạo, văn hóa và chiến lược để giành lợi thế trong cạnh tranh Là nhà lãnh đạo thành công, họ phải có khả năng đánh giá chính xác văn hóa của tổ chức cũng như hỗ trợ cấp dưới hiểu biết về văn hóa Kiến thức về văn hóa tổ chức có thể cung cấp một phương tiện quan trọng cho sự hiểu biết niềm tin và hành vi của các cá nhân trong một tổ chức Khi niềm tin của nhân viên phù hợp với văn hóa tổ chức, văn hóa sẽ được coi là tốt Khi niềm tin của nhân viên xung đột với văn hóa, nó sẽ được coi là tồi tệ Sự thành công hay thất bại của các văn hóa có thể được xác định bởi nhà lãnh đạo và những người được lãnh đạo đã lựa chọn trong hệ thống Do đó, bắt buộc các nhà lãnh đạo phải hiểu và nhận ra sự phức tạp và tầm quan trọng của văn hóa

(Mullins, 2007)

Trong nhiều thập kỹ qua, các lý giải về lãnh đạo và văn hóa tổ chức tiếp tục chiếm ưu thế trong lý thuyết kinh doanh Các học giả trong các ngành khác nhau đã xác định những lý giải này như những động lực trong thành công hay thất bại của một tổ chức (Schein, 2004) Lãnh đạo và văn hóa đã được công nhận là khái niệm quan trọng liên quan đến tính hiệu quả chức năng trong tổ chức Có rất nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và mối quan hệ giữa chúng đã tiến hành ở châu Âu và

Mỹ, nhưng nghiên cứu ở châu Á, đặc biệt là ở Việt Nam vẫn còn hiếm

Ogbonna and Harris (2000) nghiên cứu về văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động tại các công ty lớn ở Anh Nghiên cứu xem xét bản chất của mối quan hệ này và kiểm tra bằng chứng thực nghiệm cho thấy phong cách lãnh đạo tác động đến kết quả hoạt động qua trung gian là văn hóa tổ chức

Block (2003) tiến hành nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại các công ty thuộc sở hữu tư nhân ở Mỹ và Canada hoạt động trong lĩnh vực bán hàng và dịch vụ Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng phong cách lãnh đạo của các cấp quản lý

trung gian có quan hệ mật thiết với sự nhận thức của nhân viên về văn hóa tổ chức Các cấp quản lý trung gian đánh giá cao phong cách lãnh đạo mới về chất có tương quan mạnh đến mức độ nhận thức cao về nhiệm vụ, sự thích ứng, sự tham gia, sự nhất quán trong tổ chức hơn so với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ Cấp quản lý trung gian

có ảnh hưởng mạnh đến nhận thức văn hóa của nhân viên hơn các cấp lãnh đạo khác trong tổ chức Nghiên cứu này cũng kết luận rằng lãnh đạo văn hóa là một yêu cầu năng lực quan trọng cho cả tổ chức trong thế kỷ hai mốt

Cassida and Pinto-Zipp (2008) tiến hành nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại bệnh viện điều dưỡng ở New Jersey, Mỹ Nghiên cứu khám phá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản lý và văn hóa tổ chức tại các đơn vị điều dưỡng của bệnh viện cấp cứu đã đạt được kết quả xuất sắc được chứng minh bởi việc gia tăng tỷ lệ hài lòng của bệnh nhân Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có tác động đến văn hóa tổ chức, văn hóa tổ chức có khả năng cân bằng tính năng động của sự linh hoạt và ổn định tại các đơn vị điều dưỡng và thiết yếu trong việc duy trì hiệu quả của tổ chức Nghiên cứu cũng đề xuất các nhà lãnh đạo đứng đầu các đơn vị điều dưỡng cần thiết

có đầy đủ hiểu biết và những kỹ năng về năng lực văn hóa tổ chức

Darwis (2010) thực hiện nghiên cứu về mối quan hệ giữ phong cách lãnh đạo vào văn hóa tổ chức tại các công ty dầu khí và Gas của Indonesia Nghiên cứu cho thấy có sự tồn tại mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo của cấp quản lý trực tiếp và văn hóa

tổ chức Tương quan cùng chiều đã được tìm thấy giữa phong cách lãnh đạo mới về chất và văn hóa tổ chức Phong cách lãnh đạo mới về chất như là nhân tố ảnh hưởng mạnh đến văn hóa tổ chức Sự tương quan cùng chiều cũng được tìm thấy giữa phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và văn hóa tổ chức Ngược lại, phong cách lãnh đạo tự do có mối tương quan nghịch với văn hóa tổ chức Lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp

vụ và văn hóa tổ chức mạnh sẽ tác động mạnh đến việc duy trì và đạt được kết quả hoạt động tốt cho tổ chức

Như đã đề cập ở trên, mặc dù có rất nhiều nghiên cứu về chủ đề phong cách lãnh đạo

và văn hóa tổ chức trên thế giới, nhưng ở Việt Nam, rất ít nghiên cứu được thực thi để giải quyết vấn đề này Một số nghiên cứu tại Việt Nam đã khởi xướng được trình bày dưới đây

Lưu Trọng Tuấn (2011) sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nghiên cứu khám phá mối liên kết giữa văn hóa tổ chức, lãnh đạo, niềm tin và hiệu suất hội nhập trong ngành công nghiệp nhựa Việt Nam Nghiên cứu cho thấy rằng văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo và niềm tin có thể ảnh hưởng đến sự thành công của hiệu suất hội nhập, tuy nhiên, theo hướng ngược lại hoàn toàn có thể được tìm thấy trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất hội nhập

Trần Thị Thu Phương (2010) nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam Nghiên cứu hệ thống hoá và hoàn thành các vấn đề lý luận chung về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, làm rõ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam Mô tả ảnh hưởng

và mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa công ty tại các doanh nghiệp được khảo sát Đề xuất một số giải pháp cho các doanh nghiệp của Việt Nam trong việc phát triển văn hóa công ty

Trần Thị Cẩm Thúy (2011) nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên Nghiên cứu chỉ ra ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi, ảnh hưởng của giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên văn phòng đang làm việc tại TP.HCM; ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành và khác biệt về sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên giữa hình thức sở hữu quốc doanh và ngoài quốc doanh

Tổng kết những nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng lãnh đạo và văn hóa là nhân tố được tính đến trong mối quan hệ với các ảnh hưởng chung đối với tổ chức Theo lý thuyết, lãnh đạo có thể chuyển đổi các nền văn hóa từ hiện tại đến tương lai và tạo ra tầm

nhìn và cơ hội tiềm năng, thấm nhuần cam kết thay đổi và phát triển các chiến lược mới để tập trung năng lực và nguồn lực Nền văn hóa mạnh có lợi cho việc tăng cường môi trường làm việc và có thể tác động tích cực tới sự hài lòng của nhân viên, thông tin liên lạc, tính hiệu quả, sự đổi mới và sáng tạo (Schein, 2004) Thực tế thiếu các kết quả nghiên cứu thực nghiệm về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức đặc biệt trong các Ngân hàng thương mại Việt Nam đã chỉ ra câu hỏi nghiên cứu: Có mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức? Ngoài ra một trong những khó khăn là thang đo lường văn hóa tổ chức tại Việt Nam Một thang đo phù hợp ở nước này, chưa chắc đã phù hợp cho nước khác với đặc trưng lịch sử, địa lý và mức độ phát triển kinh tế khác nhau Hơn nữa, những ngành nghề khác nhau có thể có những đặc trưng văn hóa khác nhau Nếu chúng ta giả thuyết là các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng vào văn hóa tổ chức là như nhau cho tất cả các nước và các loại hình doanh nghiệp và sử dụng những thang đo đã có sẵn của các nước khác hay loại hình doanh nghiệp khác để kiểm chứng mối quan hệ này thì có thể dẫn đến những lệch lạc trong đánh giá Điều này dẫn đến những lệch lạc trong việc đầu tư và phát triển văn hóa tổ chức mang lại hiệu quả trong hoạt động của tổ chức Vì vậy, cần những nghiên cứu cụ thể theo từng loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh, vv về vấn đề này cho các ngân hàng thương mại Việt Nam

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu có mục tiêu nghiên cứu sau:

• Kiểm chứng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại các

ngân hàng thương mại Việt Nam

• Xác định mức độ tương quan giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức

• Rút ra hàm ý từ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức

1.3 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam thuộc nhóm có doanh thu và lợi nhuận cao trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Đối tượng được

đánh giá là các lãnh đạo Ở Việt Nam từ lãnh đạo dùng để chỉ các nhân sự trong ban giám đốc, ban điều hành của doanh nghiệp Nhưng các nhân sự này thường không trực tiếp làm việc cùng nhân viên nhất là các công ty, ngân hàng lớn Để đánh giá, nhận xét phong cách lãnh đạo được chính xác hơn, nghiên cứu xem cấp lãnh đạo trước hết là cấp trên của nhân viên là người có ảnh hưởng, tác động đến nhân viên để

họ có thể hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mệnh và được nhân viên xem là lãnh đạo của họ

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Đầu tiên, nghiên cứu dựa vào lý thuyết lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và kết quả nghiên cứu định tính để xây dựng mô hình lý thuyết và thang đo lường các khái niệm nghiên cứu Các khái niệm nghiên cứu là phong cách lãnh đạo mới về chất, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, phong cách lãnh đạo tự do, các đặc điểm của văn hóa tổ chức gồm: sự tham gia, sự thích ứng, sự nhất quán và sứ mệnh Nghiên cứu lý thuyết thông qua nguồn thông tin thứ cấp: thu thập và phân tích các nghiên cứu đã xuất bản trong và ngoài nước Nguồn thông tin chính này bao gồm các nghiên cứu đã xuất bản trong các tạp chí khoa học chuyên ngành như Emerald Management, sách điện tử eBrary, CSDL ProQuest, Journal of Marketing Education, Journal of Management Education Nghiên cứu định tính, thông qua kỹ thuật thảo luận tay đôi với thầy hướng dẫn, thảo luận nhóm tập trung với các cán bộ nhân viên tại các chi nhánh ngân hàng thương mại, được thực hiện để tìm hiểu sơ bộ về sự hiểu biết về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức, thực hiện điều chỉnh bổ sung thang

đo các khái niệm nghiên cứu Sau đó, nghiên cứu tiến hành tiếp qua hai bước:

Bước một: thực hiện nghiên cứu sợ bộ định lượng thông qua khảo sát 59 cán bộ nhân viên ngân hàng Nghiên cứu thực hiện đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua kiểm tra Cronbach alpha và sau đó sử dụng phân tích nhân tố EFA để đánh giá sơ bộ tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo Kết thúc bước này, nghiên cứu loại các biến không đạt yêu cầu để có thang đo nháp cuối cùng

Bước hai: thực hiện nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng Nghiên cứu được tiến hành thông qua khảo sát bằng 500 bảng câu hỏi được phát trực tiếp tại các Hội sở, Chi nhánh, Phòng giao dịch của các ngân hàng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Dữ liệu được phân tích để kiểm định lại thang đo, mô hình lý thuyết và các giả thuyết

đề ra trong mô hình Thang đo được kiểm định thông qua hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) Phân tích hồi qui bội MLR (Multiple Linear Regression) bằng SPSS được sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu

Một là, nghiên cứu kiểm tra thực nghiệm mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về lãnh đạo và văn hóa tại Việt Nam

Hai là, kết quả nghiên cứu cung cấp tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị trong ngân hàng cũng như cung cấp tiền đề cho các nghiên cứu sâu hơn về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức

1.6 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu

Kết cấu của báo cáo nhiên cứu được chia thành năm chương Chương 1 giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3 trình bày thiết kế và phương pháp nghiên cứu Chương 4 trình bày phân tích dữ liệu, kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết Chương 5 kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Giới thiệu

Chương 1 giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2 nhằm mục đích giới thiệu cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức Trên cơ sở lý thuyết này, mô hình nghiên cứu lý thuyết được xây dựng Chương này bao gồm hai phần

chính Cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức được giới thiệu đầu tiên Tiếp theo là mô hình lý thuyết và mô hình nghiên cứu cùng với các giải thuyết

để kiểm định

2.2 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo

Lãnh đạo từ lâu đã là một lĩnh vực quan tâm chính của các nhà khoa học xã hội và các nhà tâm lý học tổ chức và chính trị Khái niệm lãnh đạo là một trong những đề tài hấp dẫn đối với các nhà nghiên cứu bởi vì nó được xem là một trong những yếu tố quan trọng trong quản trị và tổ chức Lãnh đạo không phải là một khái niệm có thể xác định

dễ dàng, chính sự phổ biến và tần số suất hiện trong cuộc sống hàng ngày đã làm cho việc định nghĩa khái niệm lãnh đạo khó khăn Hầu hết các khái niệm về lãnh đạo đều

có xu hướng xoay quanh một số yếu tố có thể thấy rõ được

Janda (1960) Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi nhận

thức của các thành viên nhóm rằng một thành viên khác của nhóm

có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm

Tannenbaum et

al (1961)

Lãnh đạo là ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể

Jacobs (1970) Lãnh đạo là sự tương tác giữ những con người trong đó một người

trình bày những thông tin để những người khác trở nên bị thuyết phục với những kết cục của anh ta… và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi

Yukl (2002) Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và

đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các

cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra

Nguồn: Gregoire and Arendt 2004 Tóm lại có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo, trong các định nghĩa trên đều cho thấy điểm chung về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo ra điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mệnh của nhóm, của tổ chức Và đây cũng là quan điểm của nghiên cứu, nghiên cứu không xem lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức mà bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng, tác động đến hành vi của cấp dưới, làm họ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mệnh của nhóm, của tổ chức đều được xem là lãnh đạo, là đối tượng được đánh giá trong suốt nghiên cứu Trong thời gian dài các nhà nghiên cứu đã cố gắng để tìm ra những đặc trưng lãnh đạo tạo nên nhà lãnh đạo tốt nhất Trong những năm qua nhiều phong cách đã được xác định để giúp làm rõ hơn tác động của một phong cách lãnh đạo trong một tổ chức Thế giới đang thay đổi nhanh chóng, để duy trì cạnh tranh trong môi trường làm việc, điều quan trọng là hiểu khuôn khổ lãnh đạo và làm thế nào sử dụng các phong cách khác nhau ảnh hưởng đến tác động văn hóa của tổ chức (Eeden et al., 2008)

Phong cách lãnh đạo là tập hợp các mẫu hành vi ổn định mà người lãnh đạo sử dụng khi làm việc với những người khác và thông qua đó họ cảm nhận được (Hersey and Kenneth, 1988)

Khi các nhà lãnh đạo tương tác với cấp dưới sử dụng kết hợp những đặc điểm, kỹ năng và hành vi được gọi là phong cách lãnh đạo (Lussier, 2005)

Theo A.I.Panov, phong cách lãnh đạo là hệ thống những biện pháp mà người ta thường dùng trong hoạt động thường ngày Những phẩm chất các cá nhân cần có của người lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến phong cách làm việc của người lãnh đạo Nói đến phong cách lãnh đạo là bao hàm cả nguyên tắc và phương pháp lãnh đạo

Trong nghiên cứu này, phong cách lãnh đạo được hiểu là hệ thống hành vi, phẩm chất cá nhân ổn định của người lãnh đạo thường sử dụng gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Rất nhiều lý thuyết và các giả định khác nhau xác định một số phong cách lãnh đạo khác nhau Kurt Lewin (1939) dựa vào mức độ tập trung quyền lực đã chia phong cách lãnh đạo thành ba loại được trình bày bên dưới

• Phong cách lãnh đạo mệnh lệnh: là kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào người lãnh đạo Các quyết định, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm người lãnh đạo, không quan tâm đến ý kiến cấp dưới Các nhân viên chỉ thuần túy là người nhận và thi hành mệnh lệnh Giao tiếp được thực hiện theo một chiều từ trên xuống dưới

• Phong cách lãnh đạo cùng tham gia: là kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người lãnh đạo biết phân chia quyền lực, tranh thủ ý kiến cấp dưới, yêu cầu họ tham gia vào việc thảo luận, xây dựng và lựa chọn các quyết định Bản thân người lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết những vấn đề quan trọng, những vấn đề còn lại được giao cho cấp dưới Giao tiếp được thực hiện theo hai chiều, từ trên xuống và ngược lại

• Phong cách lãnh đạo hỗ trợ: nhà lãnh đạo sử dụng rất ít quyền lực, ủy quyền nhiều cho cấp dưới để họ tự giải quyết vấn đề Nhà lãnh đạo cho phép nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm chính

đối với những quyết định được đưa ra Giao tiếp được thực hiện theo chiều ngang

Burns (1978) sử dụng thuật ngữ lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ phân biệt lãnh đạo trong quản lý Bass (1990) đã mở rộng nghiên cứu của Burns (1978) thành

mô hình lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ (Goodwin and Wofford, 2001; Rafferty and Griffin, 2004) nghiên cứu sâu hơn về nhân tố cấu thành phong cách lãnh đạo mới về chất…

Nghiên cứu lý thuyết cho thấy mặc dù có nhiều lý thuyết về phân loại phong cách lãnh đạo, ba phong cách lãnh đạo chính thường xuất hiện trong các nghiên cứu gần đây gồm: (1) phong cách lãnh đạo tự do; (2) phong cách lãnh đạo nghiệp vụ; (3) phong cách lãnh đạo mới về chất (Bass and Stogdill, 1990; Zagorsek et al., 2009; Avolio, 2011) Nghiên cứu này sử dụng ba phong cách chính nêu trên để nghiên cứu tại Việt Nam Các khái niệm về phong cách lãnh đạo được trình bày bên dưới

là tiêu cực đối với văn hóa tổ chức Skogstad et al (2007) cho rằng người lãnh đạo tự

do tạo ra một môi trường để kêu gọi tăng vai trò quyết định của người lao động, vai trò đối lập và sự mơ hồ, sự mâu thuẫn cao và các kỹ thuật động viên Tổng ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo này gần như là một sự thiệt hại đến văn hóa tổ chức

2.2.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ được xây dựng trên sự tin tưởng rằng “những người lãnh đạo đưa ra những hứa hẹn về các phần thưởng và lợi ích cho cấp dưới cho việc thực hiện các cam kết của cấp dưới đối với lãnh đạo” (Bass and Stogdill, 1990, trang 53) Phong cách lãnh đạo này là một phong cách mà người lãnh đạo không chỉ cá nhân hóa nhu cầu của nhân viên mà còn tập trung vào phát triển nhân viên (Northouse, 2010) Hơn nữa, những nhân viên đạt được phần thưởng dựa vào thành tích (Sarros et al, 2002) Có ba đặc điểm của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ: phần thưởng, quản lý bằng ngoại lệ chủ động và quản lý bằng ngoại lệ bị động (Sarros et al., 2002; Northouse, 2010)

Phần thưởng dựa trên các mục tiêu được thiết lập và trách nhiệm được giao Khi một nhân viên đạt được các mục tiêu, phần thưởng dựa vào mức độ hoàn thành công việc

mà họ đạt được hoặc vượt mục tiêu đã đưa ra Các mục tiêu có thể đạt được dựa trên

tỷ lệ việc giao khoán hoặc các mục tiêu dài hạn Bí quyết để các nhân viên thành công

là đưa ra các mục tiêu thực tế mà cả nhân viên và người lãnh đạo cam kết (Hollander, 1978)

Quản lý bằng ngoại lệ chủ động hoặc thụ động Trong đặc điểm này người lãnh đạo chỉ hành động hoặc quản lý khi có một phát hiện hoặc cách cư xử cần thiết để chỉnh sửa hay tuyên dương Theo Leonard Reber, lãnh đạo của một bộ phận soạn thảo trong một công ty sản xuất là một ví dụ của phong cách lãnh đạo này: “Ông phân công các

dự án cho mỗi người nhân viên của mình với những hướng dẫn, họ đến gặp ông ta nếu họ thấy có bất kỳ vấn đề nào và họ chủ động làm Nhưng ông ta không bao giờ gặp họ hay lắng nghe họ khi không có vấn đề phát sinh” (Bensahel, 1975)

Mặc dù các xu hướng này thành công trong việc kiềm chế quan điểm hoặc các kỹ thuật không phù hợp, nó không nhận ra những điều trong tổ chức đang vượt quá sự mong đợi Quản lý bằng ngoại lệ chủ động được định nghĩa người quản lý đi lướt qua các báo cáo, hay lắng nghe những công việc không có trong sự chỉ đạo công việc, khi

đó tiếp cận để đặt vấn đề nhân viên với những thay đổi Sự hành động kịp thời chỉnh

sửa dựa vào sự cởi mở, truyền thông trung thực được xem là tốt, phù hợp và giúp thay đổi văn hóa bằng việc gợi ra các cuộc đối thoại mở (Connors and Smith, 1999; Patterson, 2002)

Quản lý bằng ngoại lệ thụ động có xu hướng vật chất hóa theo cách không trả trước

và trực tiếp Phong cách này biểu hiện khi nhà quản lý không phản hồi ngay đến nhân viên cho đến khi đánh giá hàng năm (Northouse, 2010) và có thể làm thiệt hại trong dài hạn Theo Bass (1990) tiếp cận thụ động là một “mệnh lệnh tầm thường” Cả hai cách chủ động và thụ động mặc dù có thể là hiệu quả còn có những rủi ro liên quan Khi quản lý bằng ngoại lệ được thực hiện nó có thể tạo ra một văn hóa dựa vào phản hồi tiêu cực và làm giảm tinh thần của nhân viên (Bensahel, 1975) Các nhà lãnh đạo mới về chất cũng không hiện diện để quan tâm đến các nhu cầu tình cảm của nhân viên (Bass, 1990)

2.2.3 Phong cách lãnh đạo mới về chất

Bass (1990) diễn tả lãnh đạo mới về chất “diễn ra khi lãnh đạo mở rộng và nâng cao lợi ích nhân viên, khi họ tạo ra nhận thức và chấp nhận các mục tiêu, nhiệm vụ của nhóm và khích động nhân viên nhìn xa hơn lợi ích cá nhân, vì lợi ích của nhóm” Phong cách lãnh đạo này có xu hướng tập trung vào các mục tiêu của tổ chức bằng cách xây dựng cam kết của nhân viên (Yukl, 2002; Stone et al., 2004) Dựa trên các nghiên cứu của Burns (1978) và sau đó Bass (Bass, 1990; Bass & Avolio 1990, 1994; Bass et al., 1996; Eeden et al., 2008; Northouse, 2010) có nhiều đặc điểm trong lãnh đạo mới về chất bao gồm: ảnh hưởng bằng phẩm chất, ảnh hưởng bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích thông minh và sự quan tâm đến từng cá nhân Một sự kết hợp của những yếu tố trên tạo ra phong cách lãnh đạo mới về chất Ảnh hưởng bằng phẩm chất cũng được biết đến như một sức hút và là trung tâm của phong cách lãnh đạo này (Bass, 1990) Bass (1990) cho rằng lãnh đạo mới về chất có thể học được, nó

có thể và nên là chủ đề của đào tạo quản lý và phát triển Nghiên cứu đã chỉ ra rằng

các nhà lãnh đạo các cấp có thể được đào tạo để trở nên lôi cuốn trong điều hành cả bằng lời và không bằng lời (Bass, 1990)

Khi nhân viên “tôn trọng, ngưỡng mộ và tin tưởng vào lãnh đạo” (Eeden et al., 2008)

họ có khuynh hướng phục tùng lãnh đạo cũng như các định hướng và những nhiệm

vụ đưa ra Các nhà lãnh đạo trở thành tấm gương của nhân viên mong muốn noi theo

và từ đó sự tin tưởng vào các nhà lãnh đạo với mức độ cao hơn (Stone et al., 2004) Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng bằng phẩm chất cũng có khả năng làm cho nhân viên cảm thấy một phần của tổ chức do đó phát triển văn hóa, bằng cách có một tầm nhìn chung (Jung & Avolio, 2000) Khi các nhà lãnh đạo lắng nghe nhân viên và nhiệt tình khuyến khích họ hành động theo tầm nhìn, tổ chức sẽ có hiệu quả hơn Trong tác phẩm “thách thức lãnh đạo”, Kouzes and Posner (2007, trang 133) thừa nhận rằng nhất thiết phải lôi kéo những người khác vào lý tưởng chung và cổ vũ cho tầm nhìn

“tham gia thành công hai yếu tố cần thiết này có thể tạo ra kết quả rất mạnh mẽ Nghiên cứu thấy rằng khi các nhà lãnh đạo truyền đạt một tầm nhìn hiệu quả, cho dù

đó là một người; một nhóm nhỏ hoặc một tổ chức lớn, sẽ đạt được mức độ cao hơn của sự hài lòng công việc, động lực, cam kết, lòng trung thành, tinh thần đồng đội, năng suất và lợi nhuận”

Truyền cảm hứng có thể kích thích sự phấn khích thông qua chia sẻ tầm nhìn và động lực làm việc (Stone et al., 2004; Eeden et al., 2008; Northouse, 2010) Như một diễn giả động lực, người lãnh đạo gợi nên mối quan hệ tình cảm giữa lãnh đạo, nhân viên

và tổ chức Thông qua phương pháp truyền thông khác nhau, bao gồm cả thư từ, trò chuyện hàng ngày, họp nhóm, hoặc các buổi truyền thông của công ty, người lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn, mục tiêu và nhiệm vụ (Eeden et al., 2008) Thông qua các thông tin liên lạc đầy cảm hứng, lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tạo ra gắn kết văn hóa (Stone et al., 2004) Truyền thông không chỉ quan trọng bên trong tổ chức Theo Kouzes and Posner (2007, trang 181-182), lãnh đạo được đặc cách thực hiện điều phi thường là gợi mở ý tưởng từ bất cứ ai và bất cứ nơi nào Bởi vì họ không bao giờ bỏ qua những gì đang xảy ra bên ngoài tổ chức của họ, nhà lãnh đạo gương mẫu không

bị bất ngờ khi những con sóng cuộn trào của sự thay đổi” Nhà lãnh đạo giao tiếp tốt

và gợi ra cảm xúc từ nhân viên thúc đẩy sự nhiệt tình trong tổ chức bằng cách thay đổi giá trị của tất cả các cấp hướng tới một mục tiêu chung (Stone et al., 2004)

Đặc điểm kích thích thông minh thể hiện cách nhà lãnh đạo mới về chất “kích thích cấp dưới đổi mới và sáng tạo bằng việc đặt câu hỏi về các giả định, các hạn chế và tiếp cận tình huống cũ theo cách mới” (Bass, 1998, trang 5-6) Trong sự kiên định tìm kiếm sự đổi mới cả về cá nhân và tổ chức, nhà lãnh đạo khuyến khích mọi người tập luyện và phát triển (Kouzes and Posner, 2007) Đây là loại lãnh đạo truyền cảm hứng cho nhân viên suy nghĩ ra bên ngoài của cái hộp để tìm kiếm cách thức mới trong kinh doanh và giải quyết vấn đề Kích thích thông minh thúc đẩy trí tuệ, tính hợp lý

và cẩn thận trong giải quyết vấn đề (Bass, 1990) Khi nhân viên phạm sai lầm các nhà lãnh đạo không nên công khai chỉ trích để trừng phạt (Bass, 1990; Stone et al., 2004) Thay vào đó, lãnh đạo thu hút và khuyến khích nhân viên sáng tạo nhằm xây dựng tính tổ chức tập thể trong việc giải quyết vấn đề (Bass, 1998) Nhân viên và lãnh đạo được khuyến khích đặt câu hỏi về cách thức hướng tới sự đổi mới lớn hơn

“Đặt câu hỏi hiện tại là không chỉ dành cho các lãnh đạo Nhà lãnh đạo hiệu quả tạo

ra một không khí để mọi người cảm thấy thoải mái và cùng nhau làm việc Tổ chức được xem là tốt nhất khi tất cả mọi người cảm thấy thoải mái khi nói lên chính kiến của mình và được chủ động trong công việc” (Kouzes and Posner, 2007, p.186) Không nên tạo cảm giác xấu hổ hoặc bị chỉ trích nếu ý tưởng, chính kiến của nhân viên không phù hợp với ý tưởng hay tiến trình của nhà lãnh đạo đã vạch ra (Bass,

1990, 1998; Bass and Riggio, 2006)

Đặc điểm cuối cùng của lãnh đạo mới về chất là xem xét đến từng cá nhân Trong đặc điểm này, các lãnh đạo đóng vai trò như một huấn luyện viên và cố vấn cho nhân viên (Northouse, 2010) Bằng cách này, nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên thực hiện và phát triển (Avolio and Bass, 2002) thông qua giao tiếp liên tục, lắng nghe và phản hồi (Bass, 1998; Connors and Smith, 1999) Trong giai đoạn huấn luyện nhà lãnh đạo có

thể ủy thác công việc làm cho nhân viên phát triển và được thử thách (Bass, 1998; Northouse, 2010) Schein (2005) mô tả hiện tượng này như sự học tập: “Một nghịch

lý của lãnh đạo học tập là nhà lãnh đạo không chỉ phải có khả năng dẫn dắt mà còn phải lắng nghe, tham gia với nhóm nắm bắt các tình huống khó xử văn hóa và tiếp cận thực tế để học hỏi và thay đổi Người lãnh đạo phải nhận ra kết cuộc là cá nhân của tổ chức rút ra nhận thức và điều đó sẽ chỉ xảy ra nếu họ tích cực tham gia vào quá trình” (Schein, 2010, p 382-383) Những cá nhân tạo nên tổ chức và văn hóa của nó Khi người lãnh đạo đặt các ưu tiên và kỳ vọng bằng cách tạo ra một nền văn hóa cởi

mở và chuyển đổi, tổ chức sẽ được thúc đẩy phát triển ở mức cao hơn (Eeden et al., 2008)

Nhà lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo mới về chất được nhân viên và cấp dưới, người tin tưởng, tôn trọng, sẵn sàng đi theo và mang lại sức mạnh cho họ (Stone et al., 2004) Nghiên cứu cho thấy nhà lãnh đạo thực hiện phong cách lãnh đạo mới về chất được coi là hiệu quả hơn so với nhà lãnh đạo chỉ thể hiện phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Lowe and Kroeck, 1996; Northouse, 2010)

Bảng 2.2: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất

Là việc người lãnh đạo dùng phần

thưởng hay phạt dựa trên kết quả

công việc thực hiện của cấp dưới

Là việc người lãnh đạo dùng sự ảnh hưởng của mình đối với người dưới quyền Người lãnh đạo làm cho người dưới quyền cảm thấy

tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với họ Và người dưới quyền luôn được động viên để thực hiện công việc với nỗ lực tối đa

Lãnh đạo nghiệp vụ thực hiện bằng

phần thường, quản lý bằng ngoại lệ

(chủ động) và quản lý bằng ngoại lệ

(bị động)

Lãnh đạo mới về chất thực hiện bằng sự hấp dẫn (phẩm chất và hành vi), truyền cảm hứng, kích thích sự thông minh và quan tâm đến từng cá nhân

Nguồn: Bass 1990

Bảng 2.3: Tóm tắt mô hình lãnh đạo toàn diện

và nhu cầu của cấp dưới

Ảnh hưởng bằng phẩm chất Uy tín xã hội của nhà lãnh đạo, khi lãnh đạo được

xem là có tin cậy và có tác ảnh hưởng lớn và khi lãnh đạo được xem như chỉ tập trung vào những lý tưởng lớn và những chuẩn mực đạo đức

Ảnh hưởng bằng hành vi Những hành động có uy tín của lãnh đạo tập trung

vào các giá trị, niềm tin và ý thức về sứ mệnh

Truyền cảm hứng Cách lãnh đạo tiếp sinh lực cho cấp dưới bằng cách

hướng tới tương lai với sự lạc quan, nhấn mạnh các mục tiêu đầy tham vọng, xây dựng tầm nhìn lý tưởng

và truyền tải xuống cấp dưới về tầm nhìn có thể đạt được

Kích thích thông minh Các hoạt động lãnh đạo thu hút ý thức của cấp dưới

về sự logic và sự phân tích bằng cách thử thách cấp dưới tư duy sáng tạo và tìm giải pháp cho vấn đề khó Quan tâm đến từng cá nhân Hành vi lãnh đạo tạo sự hài lòng cho cấp dưới bằng

cách tư vấn, hỗ trợ và quan tâm đến nhu cầu cá nhân của cấp dưới, do vậy cho phép họ phát triển và tự thể hiện

Lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional

leadership – TS) Thể hiện sự tương tác dựa trên việc thực thi các nhiệm vụ được giao và thường được thực hiện bằng

cách thiết lập mục tiêu, giám sát, kiểm soát kết quả thực hiện

Phần thưởng Các hành vi lãnh đạo tập trung làm rõ vai trò, yêu cầu

công việc và trao các phần thưởng vật chất cho việc thực hiện tốt nhiệm vụ được giao Điều này được xem như tổ chức công việc

Quản lý bằng ngoại lệ chủ động Sự thận trọng chủ động của nhà lãnh đạo đảm bảo

mục tiêu đáp ứng được các tiêu chuẩn Nó cũng được xem như chủ động điều chỉnh công việc

Quản lý bằng ngoại lệ bị động Hành vi lãnh đạo thể hiện người lãnh đạo chỉ can

thiệp sau khi sự không tuân thủ hoặc khi sai sót đã xảy ra Nó được xem như bị động điều chỉnh công việc

Lãnh đạo tự do (Laizzez-faire – LF) Thể hiện thiếu sự tương tác có mục đích giữa lãnh

đạo và cấp dưới, trong đó người lãnh đạo tránh ra quyết định, từ bỏ trách nhiệm và không sử dụng quyền hạn của mình Nó được xem như chủ động hạn chế sự lãnh đạo

Nguồn: Antonakis et al 2003; Avolio and Bass 2004

Văn hóa … là một dạng/phong cách của những niềm tin và những mong đợi được chia sẻ bởi các thành viên của tổ chức Những niềm tin và những mong đợi này tạo ra các chuẩn mực và định hình một cách mạnh mẽ hành vi của các cá nhân và các nhóm trong tổ chức (Schwartz and Davis, 1981, p 33)

Một chất lượng của sự đặc biệt của tổ chức được nhận thức – mà nó có một chất lượng khác thường mà chất lượng này phân biệt nó với các tổ chức khác trên hiện trường (Gold, 1982, p 571-2)

Những niềm tin chung mà các nhà quản lý cao cấp trong một công ty có về cách thức

họ quản lý bản thân và những người lao động khác và cách thức họ tiến hành các hoạt động kinh doanh (Lorsch, 1986, p 95)

Văn hóa thể hiện một tập hợp phụ thuộc lẫn nhau của các giá trị và các cách thức hành xử mà là phổ biến trong một cộng đồng và có xu hướng tự nó tồn tại lâu dài, đôi khi qua những thời kỳ rất dài (Kotter and Hesketh, 1992, p 141)

Văn hóa là “cách thức công việc được thực hiện ở đây” Đó là nét đặc trưng của mỗi

tổ chức, là các thói quen, các quan điểm đang phổ biến (Drennan, 1992, p 3)

Trong khi có một sự tương đồng giữa các định nghĩa về văn hóa thể hiện như trên, cũng có một số khác biệt rõ ràng: văn hóa là một điều gì đó là tổ chức hay là điều gì

đó mà tổ chức có (nắm giữ)? Nó chủ yếu áp dụng cho các nhà quản lý cấp cao hay nó

bao trùm tất cả mọi người trong tổ chức? Nó là áp lực mạnh hay yếu? Eldidge and Crombie (1974, p 78) rằng văn hóa đề cập… tới cấu hình độc đáo của những chuẩn mực, các giá trị, các niềm tin, các cách thức hành xử và vân vân, mà chúng đặc trưng cho lề lối trong đó các nhóm và các cá nhân kết hợp để hoàn tất công việc

Thuật ngữ “văn hóa tổ chức” chỉ những giá trị, tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý của tổ chức cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này (Denison, 1990)

Văn hóa tổ chức (VHTC) là sự biểu hiện của những tiến trình tâm lý không ý thức, nó biểu thị những giá trị và niềm tin được chia sẻ các thành viên trong tổ chức (Smircich, 1983) VHTC là cái tạo nên tính đồng nhất của tổ chức và định hướng hành vi của người lao động (Deshpander and Farley, 1999) VHTC thể hiện cách thức thực hiện các hoạt động trong tổ chức, phản ánh niềm tin của các thành viên trong tổ chức cũng như sự tương thích giữa hành vi và thủ tục trong tổ chức đó (Cunha and Copper, 2002) VHTC cũng là hệ thống kiểm soát để tạo nên các hành vi chuẩn mực (Schein, 1999)

Trong nghiên cứu này, VHTC được hiểu là các giá trị, niềm tin và chuẩn mực được chia sẻ giữa những cá nhân trong tổ chức, cái giúp cho họ hiểu được vai trò, chức năng của tổ chức do đó, cung cấp cho họ những chuẩn mực trong thái độ và hành vi

ứng xử

Các định nghĩa về văn hóa rất đa dạng, các loại văn hóa tổ chức nhiều phiên bản và cách thức mô tả và đánh giá văn hóa tổ chức tồn tại trong nhiều mô hình có thể thấy như:

Campbell et al (1974) đã nghiên cứu và xác định 39 yếu tố mang tính hướng dẫn quan trọng trong mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức và tính hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp Quinn and Rohrbaugh (1983) xác định hai biến quan trọng trong việc

kết nối giữa văn hóa và tính hiệu quả của doanh nghiệp sau khi tham khảo nhiều nghiên cứu về vấn đề này

Khung giá trị cạnh tranh (competing values framework) là sự kết hợp hai biến tố, tạo nên một đồ thị 2x2 với bốn yếu tố Biến tố giá trị đầu tiên biểu đạt giá trị của sự linh hoạt, sự tự do và sự năng động, đối lập với biến tố đầu cuối là sự ổn định, mệnh lệnh

và kiểm soát Biến tố thứ hai được đánh dấu bởi sự hướng nội, sự hòa nhập và sự thống nhất, đối lập với biến tố này ở đầu cuối là sự hướng ngoại, sự khác biệt và sự ganh đua

Nghiên cứu sau đó của Cameron and Quinn (2006) phân loại doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn khung khác nhau, là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Quinn and Rohrgough (1983) Mỗi khung sẽ đại diện cho những giả định cơ bản, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa tổ chức Không có việc văn hóa tổ chức này tốt hơn văn hóa tổ chức khác tuy nhiên có thể có những kiểu văn hóa tổ chức phù hợp hơn với tình hình và ngữ cảnh cụ thể nào đó hơn một kiểu văn hóa tổ chức khác Phương thức đánh giá theo bốn khung dưới đây cung cấp một công cụ đánh giá văn hóa tổ chức với mức độ tin tưởng cao bao gồm:

• Văn hóa hợp tác (Collaborate – Clan Culture): Văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao Tập trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn

• Văn hóa sáng tạo (Create - Adhocracy Culture): Văn hóa sáng tạo, năng động

và môi trường làm việc mang tính chủ động cao Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thử thách, tạo sự khác biệt và rất năng nổ khát khao dẫn đầu Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài Dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi

• Văn hóa kiểm soát (Control - Hierarchy Culture): Văn hóa rất nghiêm túc và một môi trường làm việc có tổ chức Có ý thức cao trong việc tuân thủ nguyên tắc và qui trình Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục

tiêu dài hạn Sự đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi

• Văn hóa cạnh tranh (Compete - Market Culture): Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá Tập trung vào lợi thế cạnh tranh và đo lường kết quả Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công

Sử dụng khung văn hóa cạnh tranh nêu trên là rất hiệu quả để nắm bắt những thế mạnh và điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp hiện tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần

Phương thức đánh giá văn hóa tổ chức thứ hai được xem là mang tính thực tiễn nhiều hơn so với tính lý thuyết của phương pháp khung giá trị cạnh tranh Đó chính là Mô hình ba lớp văn hóa doanh nghiệp (Schein, 1999) Mô hình của Schein tập trung vào

ba cấp độ của văn hóa, đi từ hiện thực, ngụ ý cho tới vô hình

• Cấp độ một - thực tiễn (Artifacts): Cung cấp những dẫn chứng cụ thể như là các câu chuyện dân gian, nghi thức, câu chuyện và các biểu tượng

• Cấp độ hai - giá trị chuẩn mực (Espoused Values): Giải thích về chiến lược, mục đích, triết học nhằm dẫn lối cho suy nghĩ và hành xử trong doanh nghiệp

• Cấp độ ba - giả định ngầm hiểu chung (Shared Tacit Assumptions): những chuẩn mực căn bản, nhận thức, giá trị, niềm tin, đặc biệt là từ nhà sáng lập hay lãnh đạo công ty

Cách đánh giá này khá đơn giản và rất dễ thực hiện, phù hợp với doanh nghiệp có ít thời gian và ngân sách dành cho việc tìm hiểu văn hóa của doanh nghiệp mình

Cách đánh giá thứ ba có tên là bốn điều kiện của văn hóa (The Four Conditions of Culture) bao gồm kiểm soát (Control), Yêu cầu (Demand), Nỗ lực (Effort) và Tưởng thưởng (Reward) (Shain, 2001) Mô hình đánh giá này xác nhận bốn điều kiện trong môi trường làm việc nếu áp dụng không hợp lý sẽ tạo nên áp lực và sự hài lòng thấp

cho nhân viên trong doanh nghiệp Những điều kiện này thay đổi từ thấp lên cao mô

tả như bên dưới

Điều kiện tạo nên sự hài lòng thấp của nhân viên

Điều kiện kiểm soát thấp (Low Control): Có rất ít ảnh hưởng lên cách hoạt động công

việc hàng ngày

Điều kiện tưởng thưởng thấp (Low Reward): Không nhận được phần thưởng và sự

ghi nhận đúng theo năng lực

Điều kiện tạo nên áp lực của nhân viên

Điều kiện nỗ lực cao (High Effort): Phải bỏ ra nỗ lực cao về thể chất và tinh thần

trong một thời gian dài

Điều kiện yêu cầu cao (High Demand): Có quá nhiều việc phải làm trong một thời

gian dài

Điều kiện tạo nên sự hài lòng thấp của nhân viên và điều kiện tạo nên áp lực cho nhân viên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và kết quả của công việc, dẫn dắt tới thành tích thấp cho nhân viên và doanh nghiệp đó Cách đánh giá này rất đơn giản và dễ thực hiện với sự tham gia của nhân viên trong doanh nghiệp

Mô hình khảo sát văn hóa tổ chức của Denison (1990) là một công cụ để xác định sự thay đổi của tổ chức dưới tác động của văn hóa tổ chức Công cụ này đánh giá văn hóa tổ chức cùng với bốn đặc điểm văn hóa cơ bản tiêu biểu, được trình bày theo những chiều hướng chắc chắn của doanh nghiệp nhằm tập trung vào mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức với các điểm mấu chốt để đo lường thành tích doanh nghiệp như khả năng thu được lợi nhuận, sự tăng trưởng, chất lượng, sự cải tiến, khách hàng và sự thoả mãn của nhân viên

Hình 2.1: Mô hình văn hóa tổ chức Denison

Nguồn: Denison 2005

Niềm tin và chuẩn mực: tại trung tâm của mô hình là niềm tin và chuẩn mực Mỗi chúng ta đều có một niềm tin sâu xa về tổ chức của mình, những đồng nghiệp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và ngành nghề đang kinh doanh Những niềm tin và chuẩn mực này là sự kết nối của chúng đối với hành vi quyết định văn hóa của tổ chức

Các đặc điểm:

Sứ mệnh: là một chỉ dẫn trong dài hạn cho công ty

Định hướng chiến lược: các nhân viên có hiểu rõ các chiến lược của công ty và họ có

nghĩ rằng các chiến lược này sẽ thành công hay không

Mục tiêu: Công ty có những mục tiêu ngắn hạn có thể giúp nhân viên thực hiện công việc cơ bản hàng ngày theo chiến lược và tầm nhìn của công ty hay không Các nhân viên có thể hiểu rằng công việc của họ có phù hợp và có đóng góp như thế nào đến việc hoàn thành mục tiêu của công ty hay không

Tầm nhìn: Các nhân viên có chia sẻ tuyên bố về tương lai mong muốn của công ty hay không Họ có hiểu rõ về tầm nhìn của công ty hay không Điều đó có khuyến khích họ làm việc không

Sự thích ứng: Việc chuyển đổi các yêu cầu của môi trường bên ngoài thành hành

động của chính mình

Chủ động đổi mới: các nhân viên có thể hiểu được môi trường bên ngoài và phản ứng một cách thích hợp theo các xu hướng và sự thay đổi của môi trường bên ngoài hay không Các nhân viên có thường xuyên tìm kiếm những cái mới và tìm cách cải tiến công việc của mình hay không

Định hướng khách hàng: Công ty có hiểu được nhu cầu của khách hàng hay không

Các nhân viên có cam kết đáp lại các yêu cầu thay đổi vào bất cứ lúc nào hay không Định hướng vào khách hàng có phải là mối quan tâm cơ bản xuyên suốt trong công ty hay không

Tổ chức học tập: có phải khả năng học hỏi được xem là có vai trò quan trọng ở nơi làm việc trong công ty hay không Công ty có tạo ra một môi trường làm việc mà ở

đó sẵn sàng chấp nhận các rủi ro hợp lý để có sự cải tiến hay không Có sự chia sẽ kiến thức giữa các nhân viên, các bộ phận trong công ty hay không

Sự tham gia: xây dựng nguồn nhân lực có năng lực và tạo ra sự chia sẻ tinh thần làm

chủ và trách nhiệm xuyên suốt trong công ty

Mở rộng quyền tự chủ: Các nhân viên có được thông báo đầy đủ và bị thu hút vào các công việc mà họ được giao hay không Họ có nhận thấy rằng họ có thể ảnh hưởng tích cực đến công ty hay không

Định hướng theo nhóm: Các nhóm làm việc, các bộ phận có được khuyến khích và có

cơ hội để rèn luyện trong công việc hay không Các nhân viên có quý trọng sự hợp tác

và có cảm nhận trách nhiệm qua lại lẫn nhau đối với mục tiêu chung hay không

Phát triển năng lực: các nhân viên có tin rằng họ đang được công ty đầu tư như là nguồn lực quan trọng và các kỹ năng của họ đang được cải thiện từng ngày khi họ làm việc ở đây hay không Có phải sức mạnh trên tổng thể của công ty đang được cải thiện hay không Có phải công ty sở hữu những kỹ năng cần thiết cho việc cạnh tranh hiện tại và tương lai hay không

Sự nhất quán: Xác định các giá trị và hệ thống là nền tảng cơ bản của văn hóa

Các giá trị cốt lõi: Các nhân viên có được chia sẻ các giá trị mà chúng tạo ra sự nhận thức mạnh mẽ của việc xác định và thiết lập rõ ràng các kỳ vọng hay không Các lãnh đạo có làm gương và ra sức củng cố những giá trị này hay không

Đồng thuận: công ty có thể đạt đến các sự thỏa thuận về các vấn đề then chốt hay

không Các nhân viên có dung hòa các sự khác biệt bằng những phương thức có tính xây dựng khi vấn đề phát sinh

Hợp tác và hội nhập: các nhân viên từ các bộ phận khác nhau trong công ty có thể chia sẽ một triển vọng chung mà nó cho phép họ làm việc hiệu quả xuyên suốt giữa các bộ phận trong công ty Họ có chịu từ bỏ cái tôi của mình và khuyến khích cho các hành động rất được quan tâm trong toàn công ty

Qua tham khảo nhiều mô hình được sử dụng để nghiên cứu văn hóa tổ chức, cho thấy

mô hình của Denison là phù hợp với nghiên cứu nhất Mô hình của Denison khai thác khá đầy đủ các yếu tố của văn hóa tổ chức từ nhận thức của các nhân viên về sứ mệnh, mục tiêu chiến lược cũng như các giá trị chính của doanh nghiệp hay việc mở rộng quyền tự chủ, phát triển nguồn nhân lực như thế nào cho đến khả năng thích nghi của doanh nghiệp thể hiện trong việc tạo ra sự thay đổi thích nghi với môi trường như thế nào, khả năng học tập của doanh nghiệp như thế nào Điều này giúp chúng ta có một cái nhìn toàn diện sâu sắc về văn hóa tổ chức tại doanh nghiệp được nghiên cứu

Ngoài ra trong mô hình văn hoá tổ chức Denison, các bảng câu hỏi được xây dựng dựa vào hành vi và môi trường doanh nghiệp nhằm khai thác các hành vi và niềm tin chứ không chỉ dựa vào các cảm xúc chung tại nơi làm việc Bảng câu hỏi được thiết

kế nhằm tìm hiểu khả năng thích nghi của doanh nghiệp cũng như sự hòa hợp giữa doanh nghiệp với môi trường của chính mình Mô hình văn hoá tổ chức Denison được

sử dụng nhiều năm qua trong quá trình tư vấn giúp cho các khách hàng trong nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau nghiên cứu về văn hóa tổ chức như lĩnh vực giáo dục, tài chính, bảo hiểm, hành chính công, sản xuất, dịch vụ, các tổ chức phi chính phủ v.v

Và như vậy, mô hình này đã được kiểm nghiệm khả năng đo lường có độ tin cậy cao

về văn hóa tổ chức Thực vậy, Nguyễn Thị Bích Vân (2011) đã sử dụng mô hình Denison vào nghiên cứu luận văn thạc sĩ đề tài nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn The Nam Hải một lần nữa đã kiểm định mô hình tin cậy dùng để đo lường tại Việt Nam

Bảng 2.4: Tóm tắt mô hình văn hóa tổ chức Denison

Đặc điểm văn

hóa

Định nhĩa

Sự thích ứng Đặc điểm này đề cập đến khả năng của tổ chức để chuyển tải

các nhu cầu của môi trường kinh doanh thành hành động Nó cũng biểu hiện hệ thống chuẩn mực và niềm tin của tổ chức, hỗ trợ năng lực của tổ chức tiếp nhận, giải thích và chuyển tín hiệu

từ môi trường hoạt động và cạnh tranh vào thay đổi hành vi làm tăng cơ hội để tồn tại và phát triển Về tổn thể, người lao động có ý thức của việc tạo ra sự thay đổi, tập trung khách hàng và tổ chức học tập

Sứ mệnh Điều này phản ánh khả năng của tổ chức vạch ra mục đích tồn

tại của công ty trong dài hạn để chỉ dẫn cho nhân viên tập trung

và một tầm nhìn chung về tương lai Nó cung cấp định hướng

và mục tiêu rõ ràng để xác định hành động thích hợp cho tổ chức và các thành viên của tổ chức Về tổng thể, nhân viên hiểu rõ định hướng chiến lược và mục đích, mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức

Sự tham gia Đây là một đặc tính liên quan đến văn hóa “đề cao tập thể”,

trong đó có sự tham gia của nhân viên được khuyến khích và tạo ra ý thức sở hữu và trách nhiệm Nhân viên dựa vào sự tự chủ, tự nguyện, hệ thống kiểm soát gián tiếp đưa đến kết quả cam kết trong tổ chức lớn hơn và tăng cường năng lực tự chủ

Về tổng thể nhân viên có cảm nhận về mở rộng quyền tự chủ, định hướng theo nhóm và phát triển năng lực

Sự nhất quán Các giá trị và hệ thống được xác định rõ là cơ sở của một nền

văn hóa mạnh mẽ Nó hình thành một nguồn lực trung tâm của

sự hội nhập, hợp tác và kiểm soát Ngoài ra, nó đặc trưng cho

tổ chức hình thành các hệ thống quản trị nội bộ dựa trên sự đồng thuận Về tổng thể các nhân viên chia sẻ giá trị cốt lõi và thực hiện các cam kết, hợp tác và hội nhập

Nguồn: Denison 2000b

2.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức

Tác giả Howard Gardner trong cuốn sách "Leading minds", viết về một số nhà lãnh đạo vĩ đại của thế kỷ XX, gọi lãnh đạo là "một cá nhân mà có ảnh hưởng đến suy nghĩ, cảm xúc và/hoặc hành vi của con người thông qua lời lẽ hoặc minh chứng cá nhân" Thực tế trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên luôn luôn

có một người có ảnh hưởng nổi bật, người đó là lãnh đạo Vì vậy mỗi chúng ta đều gây ảnh hưởng và bị ảnh hưởng từ người khác Điều này có nghĩa là tất cả chúng ta lãnh đạo người khác trong một vài lĩnh vực; ngược lại ở một số lĩnh vực khác chúng

ta được người khác dẫn dắt Không ai nằm ngoài quy luật này: hoặc là nhà lãnh đạo hoặc là người bị lãnh đạo

Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi vị trí, từ những người có chức vụ quan trọng đến những người có vị trí bình thường như chủ tịch nước, tổng thống, vua, các bộ trưởng, chủ tịch các tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng, nhân viên, thuyền trưởng, cha xứ, giáo chủ một giáo phái, hay thậm chí là đội trưởng đội bóng, cha mẹ trong gia đình, trưởng nhóm trong một nhóm bạn học Có thể thấy lãnh đạo luôn xuất hiện trong các nhóm hoặc tổ chức với tư cách là người đại diện, dẫn đầu, có khả năng đề xướng hướng đi cho mọi người, và quyết định cho các hoạt động nội bộ Các nghiên cứu về lãnh đạo chỉ ra rằng lãnh đạo tác động đến sự thay đổi của tổ chức Lấy ví dụ, nghiên cứu của Hennessy (1998) cho thấy lãnh đạo tạo ra môi trường thay đổi nền tản của tổ chức Brooks (1996) cho rằng các lãnh đạo sử dụng kiến thức của

họ về văn hóa để ảnh hưởng đến thay đổi tổ chức

Nếu ví tổ chức như một con thuyền thì lãnh đạo là thuyền trưởng chèo lái con thuyền

đó Vì vậy, lãnh đạo là người có vai trò rất lớn trong việc xây dựng, duy trì và phát triển những yếu tố gắn kết con người với nhau trong tổ chức, chính là văn hóa tổ chức Nếu không nhận thức được vai trò này của mình, nhà lãnh đạo sẽ không thể tạo dựng được một nền văn hóa phát triển bền vững trong tổ chức Cho nên, bản thân nhà lãnh đạo cần nhận rõ hơn ai hết vai trò của mình trong quá trình hình thành và phát triển các yếu tố văn hóa tổ chức

Lãnh đạo là người hình thành nên văn hóa tổ chức Nhà lãnh đạo là người tạo ra những đặc thù của văn hóa tổ chức, ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hóa tổ chức, khi họ ở vị trí là người sáng lập tổ chức Nhà lãnh đạo xây dựng tầm nhìn cho tổ chức và lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động, các nguyên tắc nói chung của

tổ chức Văn hóa tổ chức phản ánh văn hóa riêng của mỗi nhà lãnh đạo

Lãnh đạo là người phát triển văn hóa tổ chức Lãnh đạo là người đóng vai trò quan trọng đầu tiên trong quá trình xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức, cho dù văn hóa tổ chức là sản phẩm chung của mọi thành viên trong tổ chức Nhà lãnh đạo luôn có xu hướng tuyển chọn những người có quan điểm chung với mình, và luôn luôn truyền bá, tạo động lực để các thành viên thực hiện theo những giá trị mà họ

đã lựa chọn Các nhà lãnh đạo cũng luôn luôn cố gắng là hình mẫu để mọi người trong tổ chức noi theo

Lãnh đạo là người thay đổi văn hóa tổ chức Lãnh đạo là người có vai trò rất lớn trong việc khởi xưởng và thực hiện những thay đổi văn hóa trong tổ chức Thay đổi văn hóa

tổ chức là một trong những thách thức lớn, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những hoạt động rất tích cực và thận trọng Vì vậy, họ thường là người thay đổi đầu tiên và từ đó

họ tạo nên sự thay đổi ở mọi thành viên trong trong tổ chức

Nghiên cứu của Lok and Crawford (1999) chỉ ra những hành vi lãnh đạo cụ thể có quan hệ với những đặc điểm văn hóa riêng biệt của tổ chức Chodkowski (1999) kết luận hành vi của người lãnh đạo ảnh hưởng đến nhận thức về văn hóa tổ chức của cấp dưới Hay Schein (1992) cho rằng những hành vi hàng ngày của cấp quản lý trực tiếp gửi thông điệp mạnh mẽ đến nhân viên về những đặc điểm chính văn hóa của một tổ chức Những hành vi này được xem như cơ chế liên kết văn hóa ban đầu và bao gồm những gì các quản lý chú tâm, cách họ phản ứng với khủng hoảng và tiêu chí họ sử dụng để phân bổ nguồn lực và/hoặc khen thưởng đối với nhân viên Điều này cho thấy hành vi lãnh đạo có quan hệ mật thiết đến văn hóa tổ chức

Thực chất công việc lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng trong tổ chức Ba nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai Người nhìn xa trông rộng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể truyền cảm hứng Người tạo ra và duy trì được ảnh hưởng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể tạo ra một tầm nhìn Tầm nhìn, cảm hứng

và ảnh hưởng cần phải được thực hiện một cách khéo léo và bài bản, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng riêng biệt Vì vậy, công việc lãnh đạo vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừa mang tính chất khoa học Tất cả các công việc lãnh đạo đều phải sử dụng đến quyền lực Quyền lực có thể được tạo ra từ chức vị, từ các mối quan hệ, từ bản thân mỗi cá nhân Người ta thường kết hợp cả ba loại quyền lực này với nhau trong khi thực hiện công việc, tuy nhiên mức độ sử dụng mỗi loại quyền lực lại khác nhau Trong công việc quản lý, nhà quản lý thường sử dụng quyền lực chức vị để buộc các nhân viên làm theo yêu cầu của mình đưa ra Quyền lực đó mang tính cưỡng chế, sử dụng hình phạt để phát huy tác dụng Còn trong công việc lãnh đạo, nhà lãnh đạo lại sử dụng quyền lực cá nhân, tức là quyền lực xuất phát từ phẩm chất, năng lực của mình Quyền lực đó mang tính cuốn hút, lôi kéo người khác đi theo mình

Nhiều người hay nói tới “nghệ thuật lãnh đạo”, điều đó cũng phần nào nói lên bản chất của công việc lãnh đạo, nhưng không phải là tất cả Bản chất của công việc lãnh đạo là bao gồm cả nghệ thuật và khoa học Theo Lim và Daft (2004), nhiều kỹ năng

và phẩm chất vốn có của lãnh đạo là điều không thể hoàn toàn học hỏi từ sách vở, mà

nó được xây dựng từ những kinh nghiệm và sự thực hành thường xuyên Hơn nữa các

kỹ năng lãnh đạo phải được vận dụng một cách khéo léo Vì vậy, lãnh đạo giống như một nghệ thuật Nhà lãnh đạo và người nghệ sĩ có những điểm tương đồng với nhau, như họ luôn luôn cố gắng diễn tả tầm nhìn và mục đích của mình Đó là đam mê của

họ và là nguồn gốc của khát vọng Khả năng truyền đạt một cách rõ ràng của lãnh đạo

về việc họ là ai, họ chịu trách nhiệm về điều gì, họ sẽ đi đâu, hay khả năng để người khác theo mình một cách tự nguyện là một sự sáng tạo, và là đòi hỏi quan trọng để xây dựng sự tin cậy và tạo ra môi trường hỗ trợ cho các hành động của nhà lãnh đạo

Lãnh đạo cũng được xem là khoa học vì công việc lãnh đạo như một tiến trình và cần phải có những kỹ năng cần thiết để lãnh đạo hiệu quả Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ Biểu hiện của phong cách lãnh đạo thể hiện phẩm chất cá nhân và kỹ năng lãnh đạo Để thực hiện công việc chính của nhà lãnh đạo là tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng để mọi người thực hiện tầm nhìn đó, nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất đặc biệt Năng lực lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào phẩm chất của nhà lãnh đạo Phẩm chất chính là những yếu tố tạo nên giá trị của nhà lãnh đạo Một số nhà nghiên cứu coi phẩm chất cá nhân là yếu tố quyết định đối với một nhà lãnh đạo Học thuyết về năng lực lãnh đạo của Bass (công bố vào năm 1989 & 1990) đưa ra 3 học thuyết để chúng ta trở thành nhà lãnh đạo, trong đó có một thuyết tính cách (Trait Theory) cho rằng: Khi có một vài đặc điểm tính cách cá nhân đặc biệt thì người ta có thể đảm nhận vai trò lãnh đạo một cách tự nhiên Chuyên gia trong nghiên cứu đặc tính cá nhân Ralph Stogdill đã tiến hành hàng loạt nghiên cứu về lãnh đạo và kết luận:

“Nhà lãnh đạo phải có động cơ mạnh mẽ, sự đam mê mãnh liệt và lòng kiên nhẫn trong việc đạt được mục đích đề ra, khả năng dám mạo hiểm và tính sáng tạo độc đáo trong cách giải quyết vấn đề Lãnh đạo phải có khả năng khởi xưởng các hoạt động mới mẻ với sự tự tin, sự sẵn lòng chấp nhận hậu quả cho các quyết định và hành động của mình, có khả năng đối phó với căng thẳng, sẳn lòng tha thứ”

Kỹ năng lãnh đạo là nói về khả năng vận dụng những kiến thức về lãnh đạo vào hoạt động thực tế để đạt được hiệu quả lãnh đạo cao nhất Một nhà lãnh đạo tốt phải có được các kỹ năng nhận thức, kỹ năng quan hệ và kỹ năng công việc Tất nhiên, không

ai có thể hội tụ đủ tất cả các kỹ năng này, nhà lãnh đạo có thể có kỹ năng này nhưng không có kỹ năng kia Vì vậy, họ cần phải có khả năng học tập liên tục và tự phát triển những kỹ năng mà mình còn khiếm khuyết, cũng như cần phải áp dụng một cách rất linh hoạt các kỹ năng trong công việc lãnh đạo của mình

Tóm lại, phong cách lãnh đạo là hệ thống hành vi, phẩm chất cá nhân ổn định của người lãnh đạo thường sử dụng gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy

họ thực hiện các mục tiêu của tổ chức Tổng kết kết quả của nhiều nghiên cứu khẳng định hành vi, phẩm chất của lãnh đạo có quan hệ mật thiết đến văn hóa tổ chức và các lãnh đạo sử dụng kiến thức của họ về văn hóa để ảnh hưởng, thay đổi môi trường trong tổ chức Do đó, nghiên cứu đặt ra giả thuyết:

Giả thuyết: Có mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo và nhận thức nhân viên

về văn hóa tổ chức

Denison (2005) đã xây dựng và kiểm chứng mô hình văn hóa tổ chức gồm bốn đặc điểm: sự tham gia, sự nhất quán, sự thích ứng, sứ mệnh Theo đó giả thuyết nghiên cứu được mở rộng ra thành bốn giả thuyết con để kiểm chứng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức Các giả thuyết con dưới đây cần được kiểm định:

Giả thuyết H 1 : Các phong cách lãnh đạo có tương quan với nhận thức của nhân viên

về đặc điểm sự tham gia của văn hóa tổ chức

Giả thuyết H 2 : Các phong cách lãnh đạo có tương quan với nhận thức của nhân viên

về đặc điểm sự nhất quán của văn hóa tổ chức

Giả thuyết H 3 : Các phong cách lãnh đạo có tương quan với nhận thức của nhân viên

về đặc điểm sứ mệnh của văn hóa tổ chức

Giả thuyết H 4 : Các phong cách lãnh đạo có tương quan với nhận thức của nhân viên

về đặc điểm sự thích ứng của văn hóa tổ chức

Giả thuyết trên cho rằng một quản lý thể hiện hành vi của phong cách lãnh đạo nghiệp

vụ như phần thưởng, quản lý bằng ngoại lệ dường như sử dụng cơ chế cơ bản gắn kết văn hóa để tăng cường tầm quan trọng của việc duy trì một tổ chức mà các hoạt động bên trong được hòa nhập thành một thể thống nhất Ngược lại một người quản lý thể hiện hành vi của phong cách lãnh đạo mới về chất như quan tâm đến từng cá nhân, kích thích thông minh, truyền cảm hứng và ảnh hưởng bằng phẩm chất dường như sử dụng cơ chế gắn kết văn hóa để tăng cường tầm quan trọng của việc thích nghi nhanh

chóng và có hiệu quả đối với những yêu cầu từ môi trường bên ngoài Nếu các giả thuyết này được chấp nhận thì nhận thức của nhân viên về văn hóa tổ chức sẽ khác biệt về cơ bản trong hành vi lãnh đạo của cấp quản lý trực tiếp đã thể hiện

2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ giả thuyết nghiên cứu, mô hình nghiên cứu được trình bày ở Hình 2.2 Biến độc lập là phong cách lãnh đạo bao gồm: phong cách lãnh đạo mới về chất, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, phong cách lãnh đạo tự do Biến phụ thuộc là văn hóa tổ chức bao gồm: sự tham gia, sự nhất quán, sự thích ứng, sứ mệnh

Hình 2.2: Mô hình mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Giới thiệu

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết Chương 3 nhằm mục đích giới thiệu phương pháp nghiên cứu sử dụng để đánh giá các thang đo lường các khái nhiệm nghiên cứu và kiểm định mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết

3.2 Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1 biểu diễn quy trình nghiên cứu sử dụng trong nghiên cứu này

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Từ mục tiêu nghiên cứu tác giả tìm hiểu và thu thập lý thuyết lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và tổ chức nghiên cứu định tính để xây dựng mô hình lý thuyết và thang đo lường các khái niệm nghiên cứu Các khái niệm nghiên cứu là phong cách lãnh đạo mới về chất, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, phong cách lãnh

Hoàn thiện bảng câu hỏi

Nghiên cứu chính thức

Cronbach Alpha

EFA

Phân tích Hồi qui

Loại các biến có tương quan nhỏ - Kiểm tra hệ số Alpha

Loại các biến có trọng số nhân

tố nhỏ - Kiểm tra phương sai

Kiểm định độ thích hợp mô hình – Kiểm định giả thuyết