Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty thermtrol

--- LÊ THANH TÙNG NGăD NGăTH ă I MăCỂNăB NGăBSCă... Cácăn iădungăch ăy uăc aăTh ăđi măcơnăb ng .... Khía c nh tài chính Financial Perspective .... 20 1.3 .ăTh căt ăápăd ngăTh ăđi măcơnă

-

LÊ THANH TÙNG

NGăD NGăTH ă I MăCỂNăB NGă(BSC)ă

L IăCAMă OAN

Kính th a Quý th y cô, Quý đ c gi ,

Tôi tên là Lê Thanh Tùng, là h c viên Cao h c khoá 20 – L p Qu n tr Kinh

Doanh ngày 2 – Tr ng i h c Kinh t Tp HCM (MSSV: 7701102415)

Tôi xin cam đoan lu n v n là công trình nghiên c u c a b n thân C s lý

lu n là tham kh o t các tài li u thu th p đ c t sách, báo, các nghiên c u đã đ c nêu trong ph n tài li u tham kh o Các s li u có ngu n g c rõ ràng tuân th đúng nguyên t c và k t qu trình bày trong lu n v n đ c thu th p trong quá trình nghiên

c u là trung th c ch a t ng đ c ai công b tr c đây

Tôi cam đoan đ tài này không h sao chép t các công trình nghiên c u khoa

h c nào khác N u phát hi n có b t k s gian l n nào tôi xin hoàn toàn ch u trách nhi m tr c H i đ ng, c ng nh k t qu lu n v n c a mình

Tp.H Chí Minh, ngày 30 tháng 05 n m 2014

Tác gi

Lê Thanh Tùng

M CăL C

Trang

Trang ph bìa

L i cam đoan

M c l c

Danh m c các ký hi u, ch vi t t t

Danh m c các b ng, bi u

Danh m c các hình v , đ th

Tóm t t

PH NăM ă U 1

1 Lý do ch n đ tài 1

2 M c tiêu nghiên c u 3

3 i t ng và ph m vi nghiên c u 3

4 D li u và ph ng pháp nghiên c u 4

5 Ý ngh a khoa h c và th c ti n c a đ tài 4

6 K t c u lu n v n 5

Ch ngă1:ăC ăS ăLụăTHUY T 6

1.1 T ngă quană v ă H ă th ngă đoă l ngă hi uă qu ă ho tă đ ngă (PMS)ă vƠă Th ă đi măcơnăb ngă(BSC) 6

1.1.1 Khái ni m và ý ngh a H th ng đo l ng hi u qu ho t đ ng 6

1.1.2 Ngu n g c và s phát tri n c a BSC 6

1.2.2 S c n thi t c a BSC 8

1.2.3 Hi u qu và h n ch c a công c BSC 11

1.2 Cácăn iădungăch ăy uăc aăTh ăđi măcơnăb ng 11

1.2.1 T m nhìn, chi n l c 11

1.2.2 B n khía c nh c a Th đi m cân b ng 12

1.2.2.1 Khía c nh tài chính (Financial Perspective) 12

1.2.2.2 Khía c nh khách hàng (Customer Perspective) 13

1.2.2.3 Khía c nh qui trình n i b (Internal process Perspective) 14

1.2.2.4 Khía c nh h c h i và phát tri n (Leaning and growth ) 16

1.2.3 B n đ chi n l c 19

1.2.4 Th c đo đánh giá hi u qu ho t đ ng 20

1.3 ăTh căt ăápăd ngăTh ăđi măcơnăb ngătrênăth ăgi iăvƠăVi tăNam 22

Ch ngă2:ăTH CăTR NGăH ăTH NGă OăL NGăTHẨNHăQU ăHO Tă NG T IăCỌNGăTYăTHERMTROL 25

2.1 S ăl căv ăCôngătyăThermtrol 25

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n 25

2.1.2 C c u t ch c 26

2.1.3 S n ph m, th tr ng và k t qu ho t đ ng kinh doanh 29

2.1.3.1 S n ph m và th tr ng 29

2.1.3.2 K t qu ho t đ ng kinh doanh 31

2.2 Th că tr ngă v ă h ă th ngă đoă l ngă hi uă qu ho tă đ ngă t iă Côngă tyă Thermtrol 32

2.2.1 S m ng, t m nhìn và m c tiêu chi n l c Công ty đ n n m 2020 32

2.2.1.1 S m ng, t m nhìn và tri t lý kinh doanh 32

2.2.1.2 nh h ng m c tiêu chi n l c phát tri n công ty 32

2.2.2 Th c tr ng h th ng đo l ng hi u qu ho t đ ng hi n t i 33

2.2.2.1.Các ch s đo l ng hi u qu ho t đ ng hi n t i 33

2.2.2.2 M i quan h gi a h th ng đo l ng hi u qu và các m c tiêu chi n l c c a Công ty 35

2.3 Nh nă xétă h ă th ngă đoă l ngă hi uă qu ho tă đ ngă hi nă t iă t iă Côngă tyă Thermtrolătheoăcácăkhíaăc nhăc aăTh ăđi măcơnăb ng 45

2.3.1 V khía c nh tài chính 45

2.3.2 V khía c nh khách hàng 45

2.3.3 V khía c nh qui trình n i b 46

2.3.4 V khía c nh h c h i và phát tri n 46

Ch ngă3:ă NGăD NGăTH ă I MăCỂNăB NGăTRONGăVI CăXỂYăD NGă H ă TH NGă Oă L NGă THẨNHă QU ă HO Tă NGă T Iă CỌNGă TYă THERMTROL 49

3.1 Nh ngăl iăíchăc aăvi că ngăd ngăh ăth ngăTh ăđi măcơnăb ng 49

3.2 N iădungăxơyăd ngăh ăth ngăTh ăđi m cơnăb ngăt iăCôngătyăThermtrol51 3.2.1 Phát tri n b n đ chi n l c 51

3.2.1.1 Chu n b 52

3.2.1.2 Quá trình phát tri n b n đ chi n l c Công ty 52

3.2.2 Xây d ng các th c đo KRI, PI, KPI, ch tiêu và sáng ki n 57

3.2.2.1 Các th c đo m c tiêu khía c nh Tài chính 58

3.2.2.2 Các th c đo m c tiêu khía c nh Khách hàng 59

3.2.2.3 Các th c đo m c tiêu khía c nh Qui trình n i b 60

3.2.2.4 Các th c đo m c tiêu khía c nh H c h i & Phát tri n 62

3.2.3 Xây d ng h th ng Th đi m cân b ng c p Công ty Thermtrol 63

3.2.4 Xác đ nh s đ ng thu n b ng ph ng pháp Delphi 67

3.2.4.1 Xác đ nh nhóm chuyên gia, các vòng Delphi và nguyên t c 67

3.2.4.2 Các vòng kh o sát 70

3.2.4.3 K t qu kh o sát và th o lu n 70

3.2.5 Xây d ng Th đi m cân b ng c p Phòng ban 76

3.3 i uăki năth căhi năvƠăcácăgi iăphápătri năkhaiăh ăth ngăKPIsăvƠăTh ă đi măcơnăb ng 79

3.3.1 i u ki n th c hi n 79

3.3.2 Các gi i pháp đ xu t 80

3.3.2.1 Gi i pháp v truy n thông BSC 80

3.3.2.2 Gi i pháp v th c hi n đo l ng, đánh giá BSC 81

3.3.2.3 Các gi i pháp v nhân s 83

3.3.2.4 Gi i pháp v khuy n khích th c hi n BSC 83

3.3.2.5 Gi i pháp v công ngh thông tin 84

K TăLU N 86 TẨIăLI UăTHAMăKH O

PH ăL C

DANHăM CăCÁCăKụăHI U,ăCH ăVI TăT T

BSC (Balanced Scorecard): Th đi m cân b ng

KPI (Key Performance Indicator): Ch s hi u su t chính y u

KRI (Key Result Indicator): Ch s k t qu ch y u

DANHăM CăCÁCăB NG,ăBI U

Trang

B ng 2-1: K t qu và ti m n ng doanh thu c a Công ty đ n n m 2020 30

B ng 2-2: Doanh thu và l i nhu n Công ty 2009-2013 31

B ng 2-3: Các ch tiêu tài chính c a Công ty (2009 – 2013) 31

B ng 2-4: B ng m c tiêu ho t đ ng Công ty n m 2013 34

B ng 2-5: T l giao hàng đúng h n và t l l i xu t t i khách hàng (2009 – 2013) 35 B ng 2-6: C c u nhân s Công ty Thermtrol (12/2013) 38

B ng 2-7: Thu nh p bình quân nhân viên công ty 38

B ng 2-8: T l thôi vi c nhân viên Công ty (2009 – 2013) 39

B ng 2-9: S gi đào t o trung bình/nhân viên/n m (2009 – 2013) 40

B ng 2-10: Giá tr tài tr cho các ho t đ ng xã h i c a Công ty (2009 – 2013) 42

B ng 3-1: B ng Th đi m cân b ng Công ty Thermtrol n m 2014 64

B ng 3-2: Nh ng yêu c u cho vi c phân tích nh ng đánh giá t các chuyên gia b ng ph ng pháp Delphi 69

B ng 3-3: Th đi m cân b ng Công ty Thermtrol n m 2014 (Hoàn thi n) 73

B ng 3-4: B ng Th đi m cân b ng – Phòng Qu n lý ch t l ng 78

DANHăM CăCÁCăHỊNHăV ,ă ăTH

Trang

Hình 1-1: C u trúc b ng BSC 7

Hình 1-2: Các khuôn m u đ c s d ng trong vi c đánh giá hi u qu ho t đ ng t i các t ch c trên th gi i 9

Hình 1-3: Các rào c n đ i v i vi c th c thi chi n l c 10

Hình 1-4: M i quan h các th c đo c a khía c nh khách hàng 14

Hình 1-5: Chu i giá tr c a khía c nh qui trình n i b 15

Hình 1-6: M i quan h c a các th c đo trong khía c nh h c h i và phát tri n 16

Hình 1-7: Th đi m cân b ng v i 6 khía c nh c a Parmenter 17

Hình 1-8: Th đi m cân b ng 6 c nh c a Cheng 18

Hình 1-9: B n đ chi n l c 19

Hình 2-1: S đ t ch c Công ty Thermtrol (12/2013) 27

Hình 2-2: C c u s n ph m theo l nh v c ng d ng (2013) 29

Hình 2-3: Hình phân b khách hàng Công ty (2013) 30

Hình 2-4:C s d li u qu n lý hu n luy n và đào t o 40

Hình 3-1: B n đ chi n l c Công ty Thermrol 56

TÓMăT T

tài này đ c th c hi n nh m đánh giá th c tr ng h th ng đo l ng hi u

qu ho t đ ng hi n t i c a Công ty Thermtrol và ng d ng mô hình Th đi m cân

b ng (BSC) vào th c ti n đo l ng hi u qu ho t đ ng c a Công ty Thermtrol giai

đo n 2014-2020 Mô hình BSC l a ch n g m 4 khía c nh nh mô hình g c do Kaplan & Norton nghiên c u công b n m 1996 và có tích h p thêm các khía c nh

do Parmenter (2007) và Cheng (2009) đ ngh

Ph ng pháp nghiên c u đ c s d ng trong nghiên c u này là ph ng pháp

chuyên gia Delphi đ thu th p ý ki n chuyên gia tìm s đ ng thu n khi xây d ng

các KPIs

K t qu nghiên c u đã hình thành đ c h th ng BSC g m b n đ chi n l c

Công ty Thermtrol giai đo n 2014-2020, b ng BSC Công ty v i 21 m c tiêu và 38 KPIs đo l ng các m c tiêu chi n l c Công ty, b ng BSC m i Phòng ban ch c

n ng phân b theo 4 khía c nh c a mô hình BSC Tác gi đã đ xu t h ng ng

d ng k t qu nghiên c u đ c đ i v i Công ty Thermtrol Quá trình nghiên c u

c ng ch ra các h n ch c a đ tài và h ng nghiên c u ti p theo

K t c u lu n v n g m ph n m đ u, 3 ch ng n i dung chính và ph n k t

lu n Ph n M đ u gi i thi u lý do hình thành v n đ nghiên c u, t đó xác đ nh

đ c m c tiêu nghiên c u, gi i h n ph m vi nghiên c u, đ i t ng, ph ng pháp nghiên c u và ý ngh a th c ti n c a đ tài Ch ng 1 trình bày c s lý thuy t c

b n liên quan đ n gi i quy t v n đ nghiên c u g m: lý thuy t v BSC ng d ng

trong đo l ng hi u qu ho t đ ng và qu n tr chi n l c và lý thuy t v KPIs

Ch ng 2 gi i thi u v Công ty Thermtrol và đánh giá th c tr ng h th ng đo l ng

hi u qu ho t đ ng hi n t i Ch ng 3 trình bày các b c th c hi n và k t qu xây

d ng BSC c a Công ty Thermtrol đ hình thành b n đ chi n l c, b KPIs và

b ng BSC c p Công ty, b KPIs và b ng BSC các Phòng ban ch c n ng, đ xu t

h ng ng d ng k t qu nghiên c u Ph n k t lu n đánh giá t ng quát quá trình

th c hi n đ tài, k t qu th c hi n, đ ng th i ch ra các h n ch c a nghiên c u và

đ ngh h ng nghiên c u ti p theo

PH NăM ă U

Gi iăthi u:ăPh n m đ u trình bày b i c nh nh ng h n ch và ch trích cho

vi c s d ng các th c đo tài chính trong h th ng qu n lý hi u qu c a t ch c và

th c ti n qu n tr hi u qu ho t đ ng t i Công ty Thermtrol đ làm rõ nhu c u áp

d ng m t h th ng đo l ng hi u qu ho t đ ng m t cách toàn di n nh là BSC Sau cùng tác gi xác đ nh m c tiêu nghiên c u, ph m vi nghiên c u, đ i t ng,

ph ng pháp nghiên c u và ý ngh a th c ti n c a đ tài lu n v n này

1 LỦădoăch năđ ătƠi:

Trong vài th p k qua, đo l ng hi u qu ho t đ ng c a t ch c đã tr thành

ch đ nóng b ng và chúng ta đã ch ng ki n nhi u s thay đ i và phát tri n liên t c cho v n đ này b i các vi n s hàn lâm, các nhà nghiên c u và các nhà ng d ng Các ch trích ngày càng t ng cho vi c ch s d ng các th c đo tài chính trong h

th ng qu n lý hi u qu c a t ch c Nh ng th c đo tài chính – th c đo truy n

th ng – đã b ch trích b i nhi u tác gi (Singh & Kumar, 2007) b i vì nh ng h n

ch c a nó nh là không cung c p đ y đ thông tin đ đánh giá hi u qu ho t đ ng,

ch đ nh h ng ng n h n, ch t p trung vào các tài s n h u hình, không có s c

m nh d báo, không liên k t v i các c p trong t ch c,… Nh ng th c đo truy n

th ng s d ng trong đánh giá hi u qu ho t đ ng c a t ch c, ch y u là các thông tin tài chính trong quá kh đã tr nên l c h u không còn phù h p khi mà ho t đ ng

t o ra giá tr c a t ch c ngày càng chuy n t s ph thu c vào tài s n h u hình, tài

s n v t ch t sang tài s n vô hình, tài s n phi v t ch t

Balanced Scorecard (BSC) (t m d ch là “Th đi m cân b ng”) đ c phát tri n

b i Rober S.Kaplan và David P Norton t đ u th p niên 90 c a th k 20, là m t công c qu n tr khá m i m v qu n tr hi u qu công vi c k t n i v i chi n l c

T khi đ c gi i thi u l n đ u trên Harvard Business Review vào n m 1992, BSC

đã đ c r t nhi u Công ty hàng đ u th gi i tri n khai ng d ng vì nhi u u đi m

v t tr i, đ c bi t là tính toàn di n và kh n ng k t n i chi n l c v i hi u qu

công vi c, giúp các t ch c chuy n t m nhìn và chi n l c thành nh ng m c tiêu và

th c đo c th thông qua 4 khía c nh tài chính, khách hàng, qui trình ho t đ ng n i

b và đào t o- phát tri n đ đo l ng hi u qu ho t đ ng c a t ch c

Kaplan và Norton miêu t tính đ t phá c a Balanced scorecard nh sau:

Balanced Scorecard gi l i các ch s tài chính truy n th ng Nh ng ch s này ph n ánh tình hình ho t đ ng c a doanh nghiêp trong quá kh , v n ch phù h p v i

nh ng doanh nghi p ho t đ ng trong n n kinh t công nghi p, trong đó đ u t vào

n ng l c dài h n và m i quan h khách hàng không ph i là nhân t mang l i thành công Tuy nhiên trong n n kinh t thông tin, khi doanh nghi p đ nh h ng t o ra giá

tr t ng lai thông qua đ u t vào khách hàng, nhà cung c p, nhân viên, quy trình, công ngh và c i ti n, thì vi c ch s d ng ch s tài chính là ch a đ (Kaplan &

t p đoàn đi n và đi n t trên kh p th gi i Qua th c t tìm hi u tác gi nh n th y

Công ty v n đang s d ng h th ng đánh giá hi u qu ho t đ ng đ n gi n nh

nh ng báo cáo hàng tháng, hàng quý, hàng n m C th h n, Công ty ch s d ng các th c đo tài chính nh doanh thu, ROI, t l l i nhu n,…đ đánh giá hi u qu

ho t đ ng c a nó H th ng đánh giá theo cách truy n th ng này đã không h tr và

k t n i chi n l c Công ty, không liên k t m c tiêu cá nhân, nhóm v i chi n l c

Công ty, không h tr cho vi c ra quy t đ nh ho c đi u ch nh c i ti n

c p đ nghiên c u, tác gi c ng th y r ng ch a có m t nghiên c u nào liên quan đ n vi c xây d ng và áp d ng BSC c c p Công ty và c p các Phòng ban

trong Công ty đ đo l ng hi u qu ho t đ ng c a Công ty và đ thi t l p m i liên

k t gi a t m nhìn chi n l c v i m c tiêu ho t đ ng c a Công ty H n n a, tác gi tin r ng v i đ nh h ng phát tri n c a Công ty trong th i gian t i, Công ty nên b t

đ u áp d ng m t h th ng đo l ng hi u qu ho t đ ng m t cách toàn di n nh là BSC đ ch ng minh cho các bên liên quan kh n ng chuy n t m nhìn và chi n l c thành nh ng m c tiêu, phát huy t i đa s c m nh n i l c, khai thác hi u qu các ngu n l c s n có nh m liên t c nâng cao hi u qu ho t đ ng, t o s khác bi t và

kh ng đ nh v th c nh tranh v t tr i c a mình trên th tr ng th gi i Xu t phát

t nh ng v n đ th c t nêu trên và v i mong mu n đóng góp m t ph n công s c vào s phát tri n lâu dài c a Công ty, tác gi đã quy t đ nh ch n đ tài ắ ngăd ngă

Th ăđi măcơnăb ngă(BSC)ătrongăvi căxơyăd ngăh ăth ngăđoăl ngăhi uăqu ho tă

đ ngăt iăCôngătyăThermtrolẰ đ làm lu n v n th c s kinh t

2 M cătiêuănghiênăc u:

Trên c s nghiên c u lý lu n khoa h c v công c Th đi m cân b ng BSC

và công c ch s đo l ng hi u su t tr ng y u KPI, lu n v n đ c th c hi n nh m

m c tiêu c th là: (1) Xây d ng b n đ chi n l c k t n i các m c tiêu chi n l c

c a Công ty giai đo n 2014-2020 theo các khía c nh c a mô hình Th đi m cân

b ng (2) Xây d ng Th đi m cân b ng c p Công ty và c p các Phòng ban trong Công ty đ đo l ng hi u qu ho t đ ng Công ty Thermtrol trong th i gian t i

3 iăt ngăvƠăph măviănghiênăc u:

i t ng nghiên c u: là h th ng đo l ng hi u qu ho t đ ng Công ty

Thermtrol

i t ng kh o sát: là Ban giám đ c, các tr ng b ph n Công ty Thermtrol

Ph m vi nghiên c u: đ tài t p trung ch y u vào vi c xây d ng h th ng đo

l ng hi u qu ho t đ ng t i Công ty Thermtrol trong n m 2014-2015 d a trên chi n l c phát tri n c a Công ty đ n n m 2020 H th ng KPI đ c xây d ng t i

c p đ các Phòng ban trong Công ty Các s li u n i b c a Công ty đ c s d ng

đ phân tích ch y u s d ng s li u t n m 2009 đ c c p nh t đ n n m 2013 và các d báo đ n n m 2020

4 D ăli uăvƠăPh ngăphápănghiênăc u:

D ăli uănghiênăc u:

- D li u th c p: Các d li u thông tin v tình hình s n xu t kinh doanh,

nhân s , tài chính k toán,… c a công ty đ c xác đ nh thông qua ph ng pháp thu

th p, th ng kê và phân tích t các báo cáo tài chính, báo cáo ho t đ ng kinh doanh

và các báo cáo n i b khác c a Công ty

- D li u s c p: Thu th p t đi u tra th c đ a tr c ti p thông qua các trao

đ i, ph ng v n và tr l i các b ng câu h i kh o sát đ c thi t l p i t ng đi u tra, ph ng v n, kh o sát là lãnh đ o, tr ng các b ph n trong công ty Thermtrol đ xác đ nh s đ ng thu n c a các ch s đo l ng đ c thi t l p

Ph ngăphápănghiênăc u:

Ph ng pháp nghiên c u đ c s d ng trong nghiên c u này là ph ng pháp

th ng kê mô t , phân tích th ng kê, so sánh t ng h p, ph ng pháp đi u tra và

ph ng pháp chuyên gia Delphi C th :

5 Ý ngh aăkhoaăh căvƠăth căti năc aăđ ătƠi:

ụăngh aăkhoaăh căc aăđ ătƠi:

H th ng hoá các lý thuy t c n b n v công c qu n tr hi n đ i: Th đi m cân

b ng BSC và ch s đo l ng hi u su t tr ng y u KPI nh m giúp t ng s hi u bi t

v cách Th đi m cân b ng có th đ c phát tri n và áp d ng đ đo l ng k t qu

ho t đ ng, tri n khai và qu n lý chi n l c và là m t công c trao đ i thông tin

ụăngh aăth căti năc aăđ ătƠi:

H th ng công c BSC và KPI đ c xây d ng trong lu n v n này có th đ c

áp d ng đ đo l ng hi u qu ho t đ ng c ng nh đo l ng vi c tri n khai chi n

l c t i Công ty Thermtrol trong th i gian t i Ngoài ra, b ch s đo l ng hi u

su t tr ng y u đ c xây d ng trong lu n v n này có th đ c dùng đ tham kh o

cho các Công ty trong l nh v c công nghi p s n xu t l a ch n đ xây d ng h th ng

đo l ng riêng

6 K tăc uăc aălu năv n:

Lu n v n bao g m 3 ch ng không k ph n m đ u và k t lu n:

Ch ng 1: C s lý thuy t v Th đi m cân b ng Ch ng này đ c p đ n

nh ng v n đ h th ng đo l ng hi u qu ho t đ ng, công c KPI, BSC

Ch ng 2: Phân tích th c tr ng h th ng đo l ng hi u qu ho t đ ng t i công

ty Thermtrol Ch ng này gi i thi u s l c v Công ty Thermtrol, ho t đ ng s n

xu t kinh doanh c a Công ty và đánh giá th c tr ng h th ng đo l ng hi u qu

ho t đ ng c a Công ty

Ch ng 3: Xây d ng h th ng KPI và Th đi m cân b ng t i Công ty

Thermtrol Ch ng này t p trung vào vi c kh o sát chuyên gia theo ph ng pháp Delphi đ xác đ nh s đ ng thu n các ch s theo các khía c nh c a Th đi m cân

b ng t i c p Công ty và các b ph n phòng ban trong Công ty Và cu i cùng đ xu t các đi u ki n và gi i pháp áp d ng trong th c ti n t i Công ty

Tómăt t: Ph n m đ u đã trình bày xu th ng d ng c a BSC vào ho t đ ng

qu n tr c a các t ch c và th c ti n qu n tr hi u qu ho t đ ng t i Công ty

Thermtrol đ làm rõ lý do hình thành đ tài, m c tiêu đ tài, ph m vi đ tài, đ i

t ng, ph ng pháp nghiên c u và sau cùng là ý ngh a th c ti n c a đ tài

Ch ng 1 ti p theo s trình bày c s lý thuy t liên quan đ n m c tiêu c a đ tài

Ch ngă1: C ăS ăLụăTHUY T

Gi iă thi u: Ch ng 1 s trình bày c s lý thuy t ng d ng trong đ tài

nghiên c u g m: lý thuy t v BSC ng d ng trong qu n tr , lý thuy t v KPIs và

th c t áp d ng Th đi m cân b ng trên th gi i và Vi t Nam

cơnăb ngă(BSC)

H th ng đo l ng hi u qu ho t đ ng (Performance Measurement Systems - PMSs) đã đ c công nh n nh là m t y u t r t quan tr ng đ nâng cao hi u qu kinh doanh trong các t ch c (Garengo, Biazzo & Bititci, 2005) Neely et al (2005)

đ nh ngh a PMS nh là tâp h p c a các th c đo đ c s d ng đ đ nh l ng hi u

qu c a các hành đ ng

PMS th c hi n các ch c n ng sau đây (Kueng, Meier & Wettstein, 2001):

- theo dõi ho t đ ng c a m t t ch c,

- h tr thông tin liên l c n i b và bên ngoài công ty v k t qu ho t đ ng,

- h tr nhà qu n lý c vi c ra quy t đ nh chi n thu t và chi n l c,

- n m b t ki n th c trong m t công ty và t o đi u ki n t ch c h c t p

Balanced Scorecard là m t h th ng nh m chuy n t m nhìn và chi n l c c a

t ch c thành nh ng m c tiêu và th c đo c th thông qua vi c thi t l p m t h

th ng đ đo l ng hi u qu ho t đ ng trong m t t ch c trên b n khía c nh (perspective hay ph ng di n, vi n c nh, y u t ): tài chính, khách hàng, qui trình

ho t đ ng n i b và h c h i & phát tri n đ c minh h a qua s đ hình 1-1

Hình 1 – 1: C u trúc b ng BSC

(Ngu n: Kaplan & Norton, 1996, tr 25)

Qua hình 1-1, chúng ta th y r ng BSC là m t b n đ chi n l c kinh doanh, bao hàm toàn b các ho t đ ng c a m t t ch c Ban đ u BSC đ c thi t k là m t

công c đo l ng hi u qu ho t đ ng c a doanh nghi p Sau đó đ c phát tri n thành công c đánh giá hi u qu chi n l c và hi n t i là mô hình qu n lý chi n

l c Công c này đ c xây d ng nên hai s n ph m chính là B n đ chi n l c

(Strategy Map) và Th đi m (Score Card) Trong đó, B n đ chi n l c phác h a quá trình t o ra các giá tr và k t qu kinh doanh mong mu n thông qua m i quan

h nhân - qu gi a các m c tiêu trong 4 y u t : Tài chính, Khách hàng, Quy trình

n i b và H c t p & Phát tri n Còn Th đi m tri n khai trên c u trúc th ng nh t

v i b n đ chi n l c th hi n các m c tiêu (Objectives), các th c đo (Measures), các ch tiêu (Targets) và các sáng ki n/hành đ ng (Initiatives) Các phép đo đ c

l a ch n s d ng cho Th đi m là công c dành cho ng i lãnh đ o s d ng đ truy n đ t t i ng i lao đ ng và các bên liên quan nh ng đ nh h ng v k t qu và

hi u qu ho t đ ng mà qua đó t ch c s đ t đ c nh ng m c tiêu chi n l c c a

mình

th cân b ng đi m, đó là:

- H n ch c a các th c đo tài chính truy n th ng

- S gia t ng c a tài s n vô hình

- Nh ng rào c n trong vi c th c thi chi n l c

i v i h n ch c a các th c đo tài chính truy n th ng, chúng ta nh n th y

m t đi u r ng: vi c s d ng các ch s tài chính truy n th ng nh : doanh thu, chi phí, ROI,… đ đánh giá hi u qu ho t đ ng c a t ch c đã không còn phù h p trong th i đ i phát tri n hi n nay i u này có th đ c lý gi i b i nh ng nguyên nhân ch y u sau đây (Niven, 2006):

- Th nh t, th c đo tài chính không cung c p đ thông tin đ đo l ng và đánh giá hi u qu ho t đ ng, đ c bi t là nh ng hi u qu ho t đ ng liên quan đ n

t ng b ph n trong doanh nghi p

- Th hai, vi c quá t p trung vào các th c đo tài chính khi n các nhà qu n

lý s n sàng hy sinh l i ích trong dài h n đ hoàn thành các m c tiêu tài chính ng n

h n và ph c v cho l i ích c a mình

- Th ba, các th c đo tài chính có th b bóp méo đ ph c v cho m c tiêu

ng n h n c a nhà qu n lý

- Th t , vi c s d ng các th c đo tài chính không tiên li u đ c nh ng y u

t đ nh h ng cho s thành công trong t ng lai

- Th n m, không cung c p thông tin k p th i cho nhi u c p đ trong t

ch c

Cu i th k XX, các doanh nghi p nh n ra vi c t o ra giá tr cho doanh nghi p không ph i ch thông qua các tài s n v t ch t và t i s n tài chính mà còn ph thu c nhi u vào các tài s n vô hình c a h (Kaplan and Atkinson, 1998) Trong cu n sách

vi t v B ng đi m cân b ng c a mình, Paul R.Niven đã đ a ra k t lu n: “Chúng ta

th c hi n chuy n đ i n n kinh t t vi c d a trên tài s n h u hình sang ph thu c

g n nh hoàn toàn vào tài s n trí tu ” (Niven, 2006, tr.31) và ông đ a ra m t

nghiên c u c a Vi n Brookings v s s t gi m giá tr c a tài s n h u hình: “N u

b n ch nhìn vào tài s n h u hình c a các Công ty - nh ng th mà b n có th đo

l ng đ c b ng các nghi p v k toán thông th ng - thì gi đây, nh ng tài s n này chi m không t i ¼ giá tr c a kh i doanh nghi p Nói cách khác, nh ng th chi m kho ng 75% ngu n giá tr trong các doanh nghi p đang không đ c đo

l ng ho c báo cáo trong s sách c a h ” (Niven, 2006, tr.32) M t vài khuôn m u

này l i càng c ng c thêm cho s c n thi t ph i s d ng công c BSC cho vi c đánh

giá hi u qu ho t đ ng không ch các doanh nghi p ho t đ ng vì m c tiêu l i nhu n mà còn các t ch c phi l i nhu n và các khu v c công đ có th qu n lý giá

tr mà các t ch c này t o ra cho xã h i

Trong môi tr ng kinh doanh ngày càng c nh tranh kh c li t thì vi c thi t l p

đ c m t chi n l c phù h p ngày càng tr thành m t v n đ s ng còn đ i v i các

t ch c Tuy nhiên, có m t th c t là v n đ quan tr ng h n c không ph i là vi c

hình thành chi n l c mà là v n đ th c hi n hay ng d ng chi n l c “Nghiên

c u đo t p chí Fortune th c hi n cho th y 70% s th t b i c a các giám đ c đi u hành vào n m 1999 không ph i là k t qu c a chi n l c y u kém mà do h không

có kh n ng qu n lý s th c thi” (Niven, 2006, tr.35) Theo Robert S.Kaplan và

David P.Norton, thì v n đ n m b n rào c n c n ph i v t qua khi mu n th c

hi n chi n l c là rào c n t m nhìn, rào c n con ng i, rào c n qu n lý và rào c n

tài nguyên

Hình 1-3: Các rào c n đ i v i vi c th c thi chi n l c

(Ngu n: Paul R Niven, 2006, tr.36)

1.1.4 Hi u qu và h n ch c a công c BSC:

BSC là m t h th ng đo l ng đ c s d ng ch y u đ đánh giá hi u qu

ho t đ ng c a t ch c.Tuy nhiên, ph ng pháp BSC c ng có nhi u l i ích khác

Theo Ashton (1998) BSC có th đ c s d ng nh là:

- M t khuôn kh cho vi c th c hi n chi n l c c a công ty

- M t công c đ liên k t các m c tiêu cá nhân, nhóm, m c tiêu kinh doanh

v i chi n l c công ty

- M t công c hi u qu đ th c hi n qu n lý thay đ i

- M t công c xác đ nh m i quan h nguyên nhân – k t qu qu các ho t đ ng

- M t công c giao ti p và ph n h i thông tin

Chang (2007) cho r ng th t là khó cho m t t ch c áp d ng BSC hi u qu b i

vì b n khía c nh c a nó có th khác v i chi n l c mà các nhà qu n tr c p cao

mu n đ t đ c

Henri (2004), Iselin (2008) cho r ng BSC không đánh giá toàn di n các y u t

- bên trong và bên ngoài – mà quan tr ng đ i v i t ch c nh là nhân viên, đ i th

c nh tranh, nhà cung c p, c ng đ ng, công ngh và môi tr ng,…

BSC là m t h th ng qu n lý ph c t p và t n nhi u chi phí (Booth, 1998)

1.2 Các n iădungăch ăy uăc aăTh ăđi m cơnăb ng:

T m nhìn là b n ch d n l trình DN d đ nh phát tri n và t ng c ng ho t

đ ng kinh doanh c a mình, v ra hi u qu mu n đ t đ c và cung c p s ch d n

h p lý đ đ t m c tiêu M c đích t m nhìn t p trung sáng t ph ng h ng t ng lai c a doanh nghi p (thay đ i v s n ph m, khách hàng, th tr ng, công ngh …) nên c n ng n g n, súc tích, d hi u, nh t quán v i s m ng và giá tr , kh thi và truy n đ c c m h ng

Chi n l c: là cách mà t ch c v i nh ng ngu n l c n i t i c a mình n m b t

nh ng c h i c a th tr ng đ đ t đ c nh ng m c tiêu c a t ch c M t công ty

n u mu n phát tri n th cân b ng đi m d a trên chi n l c thì ph i hi u rõ chi n

l c c a mình là gì? (Kaplan et al, 2012)

M t chi n l c t t s có hai thành ph n quan tr ng nh sau:

- S xác đ nh rõ ràng v l i th c a công ty trong th tr ng c nh tranh

- Ph m vi chi n l c, n i mà công ty có ý đ nh c nh tranh m t cách tích c c

nh t

1.2.2 B n khía c nh c a Th đi m cân b ng:

1.2.2.1 Khía c nh tài chính (Financial Perspective):

Nh ng th c đo tài chính chuy n nh ng k t qu kinh doanh mà t ch c đã

th c hi n và t p trung vào nh ng th c đo liên quan đ n l i nhu n mà các bên liên quan c a t ch c có th xem xét l i nhu n đ u t c a h Vì th , v khía c nh tài chính, các nhà qu n lý đ c yêu c u ph i t o ra nh ng th c đo đ tr l i cho câu

h i: " thành công v khía c nh tài chính, chúng ta hi n di n nh th nào tr c các đ i tác?" (Kaplan & Norton, 1996, trang 25) Kaplan và Norton c ng đã nh n

th c đ c s c n thi t c a các d li u tài chính truy n th ng S cung c p chính xác

và k p th i c a các d li u tài chính cho đúng ng i trong t ch c s giúp ích trong quá trình ra quy t đ nh đúng vào nh ng th i đi m thích h p

Th c đo c a khía c nh tài chính: T ch c ph i thi t k các th c đo đ đo

l ng vi c th c hi n các m c tiêu tài chính đã đ c thi t l p Th c đo phù h p v i

m c tiêu là c s đ đánh giá li u t ch c có đ t đ c m c tiêu tài chính và t ch c

có b ch ch h ng hay không ây c ng chính là v n đ ki m soát tài chính Ki m soát tài chính th ng liên quan đ n vi c thi t l p m c tiêu ho t đ ng, đo l ng ho t

đ ng, so sánh ho t đ ng v i m c tiêu đã đ t ra, tính toán nh ng khác bi t (bi n

đ ng) gi a ho t đ ng đ c đo l ng và m c tiêu t đó có hành đ ng đ đ i phó v i

bi n đ ng n u c n thi t M t s ph ng pháp chung nh t đ ki m soát tài chính đó

là doanh thu c n đ t đ c là bao nhiêu, phát tri n ch y u qua s n ph m/d ch v

ho c kênh phân ph i nào, l i nhu n ho c t su t l i nhu n c n đ t đ c là bao nhiêu, đ đ t đ c l i nhu n nh v y thì chi phí ph i gi m c bao nhiêu…

(Kaplan & Norton, 1996)

1.2.2.2 Khía c nh khách hàng (Customer Perspective):

Khía c nh khách hàng nên đ c coi là trung tâm c a b t k chi n l c kinh doanh nào mà cung c p h n h p c a s n ph m, giá, m i quan h và hình nh mà công ty cung c p cho khách hàng c a mình Trong khía c nh này, các t ch c c n

ch ng t mình khác bi t nh th nào v i các đ i th c nh tranh b ng cánh duy trì, thu hút và phát tri n b n v ng nh ng m i quan h v i khách hàng m c tiêu c a

mình Vì th , v khía c nh khách hàng, các nhà qu n lý đ c yêu c u ph i t o ra

nh ng th c đo đ tr l i cho câu h i: “ đ t đ c t m nhìn, chúng ta nên xu t

hi n tr c khách hàng nh th nào?" (Kaplan & Norton, 1996, trang 25)

M c tiêu khách hàng đ c c th hóa t t m nhìn và chi n l c c a t ch c

Nh ng m c tiêu này ph i g n k t ch t ch v i m c tiêu c a khía c nh tài chính trong m i quan h nhân qu M i t ch c có m t m c tiêu riêng nh ng nhìn chung thì các t ch c đ u h ng đ n m t s m c tiêu sau: Gia t ng th ph n, Gia t ng s

th a mãn c a khách hàng, T ng c ng thu hút khách hàng m i, C g ng duy trì

khách hàng hi n h u, T ng l i nhu n t khách hàng (Niven, 2006)

Th c đo c a khía c nh khách hàng: M t s th c đo chính đ c các t ch c

s d ng nh th ph n, m c đ hài lòng c a khách hàng qua kh o sát, s l ng khách hàng m i, duy trì khách hàng hi n h u, khi u n i c a khách hàng và l i nhu n t khách hàng đ c minh h a thông qua s đ hình 1-4 C th h n là s hài lòng c a khách hàng đã n ch a, có c n gia t ng không, chính sách phát tri n khách hàng và ch m sóc khách hàng nh th nào, d ch v tr c và sau bán hàng có c n thay đ i gì không, mu n duy trì khách hàng trung thành m c bao nhiêu, phát tri n khách hàng m i nh th nào, t ng nh n di n th ng hi u và đánh giá c a c ng đ ng

v Công ty nh th nào…

Hình 1 – 4: M i quan h các th c đo c a khía c nh khách hàng

(Ngu n: Kaplan & Norton, 1996, tr 103)

1.2.2.3 Khía c nh qui trình n i b (Internal process Perspective):

Khía c nh này hình thành đ tr l i cho câu h i: “ đ t đ c m c tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, t ch c c n ph i v t tr i so v i đ i th c nh tranh nh ng qui trình ho t đ ng n i b nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25)

Ch đ trung tâm c a khía c nh này là k t qu c a các quá trình kinh doanh n i b

d n đ n thành công tài chính và khách hàng hài lòng Trong m t t ch c, qui trình

Hình 1-5: Chu i giá tr c a khía c nh qui trình n i b (Ngu n: Kaplan & Norton, 1996, tr 141)

Th c đo qui trình ho t đ ng n i b : trong chu trình c i ti n, ta có th s d ng

m t s th c đo sau: % doanh thu t các SP/DV m i, th i gian đ phát tri n th h

s n ph m ti p theo, s l ng SP/DV m i đ c gi i thi u đ n khách hàng, th i gian

hoàn v n (break-even time: BET) đo l ng th i gian t lúc b t đ u vi c thi t k s n

ph m đ n khi s n ph m đ c tung ra gi i thi u trên th tr ng và thu h i đ v n

cho vi c phát tri n s n ph m Th c đo đ c s d ng trong chu trình ho t đ ng:

Hi u qu chu k s n xu t (Manufacturing cycle effectiveness: MCE), t l s n

ph m h ng (s l ng s n ph m h ng trên t ng s s n ph m s n xu t), s l ng s n

ph m b tr l i, s ti n đ n bù cho khách hàng do SP/DV không đ t ch t l ng, chi

phí theo m c đ ho t đ ng (Activity based cost – ABC) Th c đo trong chu trình

h u mãi: th i gian gi i quy t khi u n i c a khách hàng, chi phí b o hành, s a ch a,

đ i tr SP/DV cho khách hàng

1.2.2.4 Khía c nh h c h i và phát tri n (Leaning and growth Perspective):

V khía c nh này, các nhà qu n lý ph i xác đ nh nh ng th c đo đ tr l i cho câu h i: “ đ t đ c t m nhìn, chúng ta duy trì kh n ng thay đ i và c i ti n nh

th nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25) Khía c nh này là n n t ng mà t ch c

c n xây d ng đ đ t đ c s phát tri n trong dài h n Nó bao g m ba n i dung chính là: N ng l c c a nhân viên, N ng l c h th ng thông tin, ng l c và phân quy n

M c tiêu c a khía c nh h c h i và phát tri n:

- Nâng cao n ng l c c a nhân viên

- C i ti n n ng l c c a h th ng thông tin

- G n nhân viên v i m c tiêu c a t ch c

Th c đo đo l ng khía c nh h c h i và phát tri n: S hài lòng c a nhân viên thông qua kh o sát, T c đ thay th nhân viên ch ch t, Th i gian bình quân m t nhân viên làm vi c trong t ch c, S l ng sáng ki n c a m i nhân viên, S l ng sáng ki n đ c áp d ng vào th c t công vi c M i quan h gi a các th c đo trong

khía c nh h c h i và phát tri n đ c minh h a trong s đ hình 1-6

Hình 1-6: M i quan h c a các th c đo trong khía c nh h c h i và phát tri n

(Ngu n: Kaplan & Norton, 1996, tr 181)

Theo Kaplan và Norton, b n khía c nh c a Th đi m cân b ng có hi u qu trong r t nhi u Công ty và các ngành ngh khác nhau Nh ng b n khía c nh này nên đ c coi nh m t mô hình m u (template) ch không ph i là m t s áp d ng nghiêm ng t (Kaplan & Norton, 1996) Tu theo ngành và chi n l c c a đ n v kinh doanh, có th ng i ta s d ng thêm m t hay vài khía c nh n a Th đi m cân

b ng rõ ràng th a nh n nh ng l i ích c a các c đông và khách hàng, nh ng nó

ch a k t h p đ c nh ng l i ích c a các bên liên quan quan tr ng khác nh nhân viên, nhà cung c p, công đ ng và môi tr ng,…Do đó khi t t c l i ích c a nh ng bên liên quan (stakeholder) c n thi t cho thành công c a chi n l c c a đ n v kinh doanh, thì chúng có th đ c tích h p trong m t Th đi m cân b ng Tuy nhiên, không nên g n nh ng m c tiêu c a các bên liên quan vào Th đi m thông qua m t

t p h p các th c đo r i r c, mà nh ng th c đo xu t hi n trên Th đi m cân b ng

c n ph i đ c tích h p đ y đ trong chu i liên k t các s ki n nhân qu

n nay, cùng v i s phát tri n c a xã h i, nhu c u xã h i và các chi n l c

kinh doanh, chi n l c thu hút nhân tài c a các t ch c, David Parmenter (2007) đã

phát tri n 4 Th đi m c a Kaplan and Norton thành 6 Th đi m, trong đó b sung

thêm 2 Th đi m là: M c tiêu hài lòng c a nhân viên (Employee satisfaction

Perspective) - Khía c nh này ph n ánh đ ng l c then ch t đ i v i đóng góp c a

nhân viên vào vi c hoàn thành m c tiêu chi n l c và M c tiêu trách nhi m v i

c ng đ ng & môi tr ng (Community/Enviroment Perspective) - ánh giá s liên

k t dài h n gi a t ch c v i c ng đ ng, g n v n đ kinh doanh v i trách nhi m xã

t ng khách hàng mang l i nhi u l i nhu n nh t

Môiătr ng/ăc ngăđ ng

H tr các đ n v kinh doanh

đ a ph ng, t o quan h v i nhân viên trong t ng lai

Hình 1-7: Th đi m cân b ng v i 6 khía c nh c a Parmenter

(Ngu n: Parmenter, 2007, tr 48)

Cheng (2009) gi i thi u Th đi m cân b ng 6 c nh (HBSC - Hexagonal Balanced Scorecard) hay còn g i là Th đi m cân b ng b n v ng (SBSC –

Sustainability Balanced Scorecard) bao g m 6 khía c nh, g m 4 khía c nh đ c

gi i thi u b i Kaplan & Norton (2006) và thêm 2 khía c nh là môi tr ng và xã h i

CHI Nă

Xưăh i

H căh iă&ă phátătri n Quiătrìnhăn iăb

Ngoài ra, trong Th đi m cân b ng còn có các n i dung khác nh sau:

- M c tiêu (Objectives): M c tiêu ph i đ c thi t l p cho m i khía c nh c a

Th đi m cân b ng N u m t m c tiêu không h tr và liên k t v i chi n l c kinh doanh, nó nên đ c lo i b ho c chi n l c nên đ c thay đ i đ nó bao trùm các

m c tiêu Ví d : t ng l i nhu n là m c tiêu trong khía c nh tài chính

- Các th c đo (Measures): Các thông s có th quan sát đ c s đ c s

d ng đ đo l ng s ti n tri n trong quá trình h ng t i th c hi n m c tiêu đ ra

Ví d m c tiêu t ng l i nhu n có th đo l ng b ng t c đ t ng l i nhu n

- Ch tiêu (Targets): Là các giá tr m c tiêu c th c a các th c đo Ví d

t ng 20% l i nhu n

- Sáng ki n/Hành đ ng (Initatives): Là các ch ng trình hành đ ng nh m

th c hi n các tiêu chí đ ra đ th c hi n đ c các m c tiêu Ví d : M r ng th

tr ng tiêu th , ti t ki m chi phí

1.2.3 B n đ chi n l c:

B n đ chi n l c là m t s đ mô t cách th c m t t ch c sáng t o ra giá tr

b ng vi c k t n i các m c tiêu chi n l c trong m i quan h nguyên nhân và k t

qu v i m i y u t trong khía c nh c a b n Th đi m cân đ i Thông th ng t t c thông tin đ c trình bày trong m t trang, cho phép truy n đ t chi n l c m t cách

d dàng M i Công ty đi u ch nh B n đ chi n l c theo các m c tiêu chi n l c c

th c a Công ty (Kaplan & Norton, 2003)

Hình 1-9: B n đ chi n l c

(Ngu n: Kaplan & Norton, 2003, tr 32)

Ho c b n đ chi n l c có th đ c hi u gi ng nh m t trang gi y đ h a đ i

di n cho “nh ng gì mà chúng ta c n ph i làm t t” trong m i khía c nh c a b n khía

c nh c a th cân b ng đi m đ th c hi n thành công chi n l c B n đ chi n l c liên k t các m c tiêu v i nhau trong m i quan h nhân qu , t các ngu n l c trong khía c nh h c h i và phát tri n thông qua các ti n trình ho t đ ng trong khía c nh quy trình kinh doanh n i b và khía c nh khách hàng đ n các k t qu đ t đ c

trong khía c nh tài chính cho phép di n t chi n l c theo m t cách thuy t ph c đ các nhân viên d dàng hi u đ c và đón nh n (Niven, 2006)

B n đ chi n l c đ c phát tri n theo m t ti n trình logic u tiên, xác đ nh các m c tiêu dài h n, đích đ n cu i cùng c a chi n l c Sau đó, trong khía c nh khách hàng, l a ch n các khách hàng m c tiêu mà s t o ra doanh thu cho chi n

l c m i và các m c tiêu cho các gi i pháp có giá tr đ c cung c p đ thu hút, duy

trì và phát tri n kinh doanh v i các khách hàng này Trong khía c nh quy trình ho t

đ ng kinh doanh n i b , l a ch n các m c tiêu đ t o ra và cung c p các gi i pháp

có giá tr cho khách hàng và c ng có th nâng cao n ng su t và hi u qu đ c i thi n các th c đo hi u su t tài chính Cu i cùng, xác đ nh các k n ng c a nhân viên, các thông tin c n thi t, v n hóa và s liên k t c a công ty đ c i thi n trong các quy trình quan tr ng (Kaplan et al, 2012)

Th c đo là các tiêu chu n đ nh l ng đ c s d ng đ truy n đ t và đánh giá

hi u qu th c hi n so v i hi u qu mong đ i Vi c l a ch n các th c đo có ý ngh a quy t đ nh đ n vi c th c thi chi n l c M t th c đo hoàn h o ph i mang tính đ i

di n, nh m đ n y u t c t lõi c a m i m c tiêu Ngoài ra, đ đo l ng chính xác và

t o cách hi u th ng nh t trong toàn Công ty, c n ph i mô t hành đ ng đi kèm v i

th c đo m t cách rõ ràng, c th

Ta phân bi t ba ch s đo l ng hi u su t sau (David Parmenter, 2007):

k t qu ch y u (Key Result Indicator-KRI): cho bi t b n đã đ t

đ c nh ng gì c a t ng ho t đ ng Th c đo này cho th y t ch c có đ t đ c m c tiêu hay không, t ch c c n ph i làm gì đ đ t đ c m c tiêu đó Ví d nh : doanh thu, th ph n,…

h y u (Key Performance Indicator-KPI): cho bi t ph i làm gì đ làm t ng hi u su t lên m t cách đáng k Nó cho bi t s t ng quan gi a

k t qu v i ngu n l c s d ng Th c đo này cho t ch c nh n th y đ c nh ng nhân t nh h ng đ n k t qu ho t đ ng, t ch c ph i làm gì đ tác đ ng đ n các

nhân t đó nh m nâng cao hi u su t ho t đ ng Ví d : Chi phí trên m t đ ng doanh thu, doanh thu trên 1 nhân viên, …

(Performance Indicator-PI): cho bi t m c đ th c hi n, tình hình th c hi n c a m t ho t đ ng Th c đo này cho t ch c nh n th c đ c ti n

đ , trách nhi m c a t ng cá nhân, b ph n, t ch c v m t ho t đ ng Ví d : m c

đ hoàn thành công vi c đ c giao, ti n đ th c hi n quy trình kinh doanh,…

Nh v y, ch s KPI h ng t i t ng lai h n, liên k t ch t ch h n v i các

m c tiêu chi n l c và mang tính hành đ ng rõ ràng h n M t cách khác đ phân

bi t KPI v i các th c đo l ng khác đó là đ t ra nh ng câu h i li u nh ng s li u

đ c đ a ra là mang tính chi n l c hay v n hành V i KPI, u tiên không ph i là

đ ti n g n v i đo l ng trong th i gian th c b i vì KPI t p trung h n vào chi n

l c Do đó, trong khi các ch s đo l ng ho t đ ng c n ph i đ c giám sát gi này qua gi khác, ngày này qua ngày khác ho c ph i đ c đi u ch nh th ng xuyên, KPI l i không thay đ i nhi u

Th hai, KPI có th đ nh l ng đ c nh ng l i không nh t thi t ph i đ c trình bày d i d ng ti n t Ngh a là, có lo i ch s KPI tài chính và phi tài chính

Th i gian g n đây, s tích h p c a c 2 lo i KPI này nh s d ng khuôn kh Th

đi m cân b ng (Balanced Scorecard) đang d n tr nên ph bi n Cách ti p c n này

k t h p gi a nh ng th c đo nhìn v quá kh truy n th ng v i các thông tin v

nh ng vi c đang di n ra trong kinh doanh, thông th ng s d ng các d li u đ nh

l ng nh ng l i phi ti n t

Kaplan và Norton (1996) đ xu t qui t c 20/80/20, ngh a là: không quá 20

ch s KRI, 80 ch s PI và 20 ch s KPI, trong khi đó, Parmenter (2007) đ xu t qui t c 10/80/10 v i đi u ki n đ n v kinh doanh này ph i đ l n đ có th áp d ng

ch s th c hi n c t y u cho riêng nó Do đó, tùy theo qui mô, đ c thù s n xu t kinh

doanh, chi n l c c a mình mà m i doanh nghi p xác đ nh các ch s đo l ng th c

hi n phù h p

1.3 Th căt ăápăd ngăTh ăđi m cơnăb ngătrênăth ăgi iăvƠăVi tăNam:

Nhi u h c gi và giám đ c đi u hành đã b thu hút b i các tác ph m c a Kaplan và Norton, và đã c g ng nghiên c u các khái ni m BSC và làm vi c đ hoàn thi n nó vào trong lý lu n và th c ti n BSC d n d n tr nên ph bi n M ,

Châu Âu, Úc, và M Latinh (Janota, 2008) Các ng d ng c a BSC trãi r ng gi a các ngành kinh doanh khác nhau bao g m c l nh v c s n xu t, không ch trong các

t ch c kinh doanh, mà còn các t ch c phi chính ph và các c quan chính ph t i nhi u qu c gia tiên ti n châu M , châu Ểu và nhi u qu c gia châu Á nh n , Thái Lan, Singapore, Trung Qu c, Malaysia, v.v., 43,9% các công ty M áp

d ng và t l này các công ty n là 45,28% (Ph m Trí Hùng, 2010) c bi t

h n, mô hình này đ c xem nh là công c ho ch đ nh chi n l c và qu n lý hi u

qu trong các ch ng trình c i cách hành chính c a nhi u c quan chính ph , giúp

gi i quy t và h n ch đáng k tình tr ng quan liêu, tham nh ng và c i thi n hi u qu quy trình làm vi c cho khu v c công

Th c t áp d ng trên th gi i cho th y các doanh nghi p d ch v (d ch v tài chính, vi n thông…) s d ng h th ng Th đi m Cân b ng nhi u h n khu v c s n

ch , ch y u t p trung vào các t p đoàn l n nh FPT, Phú Thái, Gami Group, Kinh

ô, Searefico, v.v Theo th ng kê, trong 500 doanh nghi p hàng đ u Vi t Nam có 7% doanh nghi p đang áp d ng và 36% đang có k ho ch áp d ng h th ng Th

đi m Cân b ng trong quá trình xây d ng chi n l c ây đ u là các t p đoàn, các doanh nghi p có quy mô l n, kh n ng qu n lý và ti m l c tài chính m nh và ho t

đ ng lâu dài t i Vi t Nam Còn ph n l n các doanh nghi p d ch v khác v n r t m

h v h th ng Th đi m H qu n lý chi n l c ch y u thông qua kinh nghi m và

các ch s tài chính nh doanh thu, chi phí, l i nhu n, giá tr h p đ ng Các phép đo tài chính này cho phép doanh nghi p đo l ng k t qu đ t đ c trong quá kh

nh ng không đ đ đ nh h ng và đánh giá các t ch c trong th i đ i thông tin khi giá tr c a doanh nghi p g n v i các m i quan h khách hàng, quá trình c i ti n, kh

n ng sáng t o, ngu n nhân l c

Trong môi tr ng kinh doanh ngày càng c nh tranh kh c li t và đ y bi n

đ ng, cách th c qu n lý truy n th ng không còn phù h p, vi c đánh giá k t qu ch

d a trên con s tài chính không còn hi u qu và tr nên l c h u so v i yêu c u qu n

lý, v i áp l c và xu h ng c a h i nh p qu c t , các h th ng qu n lý hi n đ i nh

h th ng Th đi m Cân b ng s ngày càng tr nên ph bi n và c n thi t đ i v i t t

c các doanh nghi p trong n c

TÓMăT TăCH NGă1

N i dung ch ng 1 đã trình bày c s lý lu n v h th ng đánh giá hi u qu

ho t đ ng, hai công c là Th đi m cân b ng (BSC) & ch s hi u su t tr ng y u

(KPI)

Balanced Scorecard là h th ng do Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng

l p t nh ng n m đ u th p niên 90 c a th k 20 nh là m t h th ng đo l ng hi u

qu ho t đ ng và chuy n t m nhìn và chi n l c c a m t t ch c thành các m c tiêu, th c đo c th trong b n khía c nh: tài chính, khách hàng, qui trình ho t đ ng

n i b và h c h i & phát tri n Trong m t t ch c, BSC v a là h th ng đo l ng,

v a là h th ng qu n lý chi n l c và là công c trao đ i thông tin c đánh giá

là m t trong nh ng ý t ng qu n tr xu t s c th k 20, BSC đang đ c nhi u t

ch c trên th gi i áp d ng và trong nh ng n m g n đây, các t ch c c a Vi t Nam

c ng b t đ u nghiên c u, ng d ng lý thuy t này BSC n i b t nh tính cân b ng

gi a các th c đo tài chính và phi tài chính, gi a các th c đo k t qu và th c đo giúp đ nh h ng ho t đ ng và m i quan h nhân qu trong các m c tiêu và th c đo

c 4 khía c nh nói trên G n đây nhi u tác gi đã đ ngh Th đi m cân b ng nhi u h n 4 khía c nh, đi n hình là Th đi m cân b ng b n v ng bao g m 6 khía

c nh, g m 4 khía c nh đ c gi i thi u b i Kaplan & Norton (2006) và thêm 2 khía

c nh là môi tr ng và xã h i (c a Cheng) hay công đ ng & môi tr ng và hài lòng

c a nhân viên (c a Parmenter)

Ch ng 2 s gi i thi u v Công ty Thermtrol và đánh giá th c tr ng h th ng

đo l ng hi u qu ho t đ ng hi n t i c a Công ty

Ch ngă2:ăTH CăTR NGăH ăTH NGă OăL NGăTHẨNHăQU ăHO Tă

NGăT IăCỌNGăTYăTHERMTROL

Gi iăthi u: Ch ng 1 đã trình bày c s lý thuy t liên quan đ tài nghiên c u

Ch ng 2 s gi i thi u tóm l c v Công ty Thermtrol và đánh giá th c tr ng h

th ng đo l ng hi u qu ho t đ ng hi n t i c a Công ty

2.1 T ngăquan v ăCôngătyăThermtrol:

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n:

Công ty Thermtrol là công ty 100% v n c a M , đ c thành l p vào n m

2003 t i Khu công nghi p Vi t Nam – Singapore, t nh Bình D ng

 Tên Công ty: Công ty TNHH Thermtrol Vi t Nam

 Tên giao d ch ti ng Anh: Thermtrol VSIP Co., Ltd

 Logo c a công ty:

 Ngành ngh kinh doanh: s n xu t, l p ráp các thi t b công t c nhi t và các

b dây đi n

Các giai đo n phát tri n c a công ty Thermtrol đ c tóm l c nh sau:

- N m 1990: Công ty Thermtrol đ c thành l p Bang Ohio, M nh m t công ty gia đình v i m t x ng l p ráp nh chuyên l p ráp các thi t b công t c nhi t và cung c p cho các khách hàng trong n c M

- N m 1996: M rông phân x ng l p ráp L n đ u tiên công ty nh n các đ n

đ t hàng l p ráp t các khách hàng ngoài n c M

- N m 2003: u t nhà máy s n xu t t i Vi t Nam đ l p ráp các thi t b công t c nhi t cho các công ty đi n và đi n t Vi t Nam L n l t chuy n toàn b

ho t đ ng s n xu t t nhà máy M v nhà máy s n xu t Vi t Nam

- N m 2005: công ty m r ng phân x ng s n xu t lên g p đôi (3.000m2)

S n xu t l p ráp cho các t p đoàn đi n và đi n t trên kh p th gi i

- N m 2008: công ty b t đ u l p ráp thêm dòng s n ph m m i - b dây đi n

- N m 2009: do nhu c u m r ng s n xu t, công ty đã d i đ n nhà máy m i

10.000m2 (c ng t i khu công nghi p Vi t Nam – Singapore I) và ho t đ ng đ n

ngày hôm nay

H ăTR ăK ăTHU T

- Ban h tr k thu t ( bang Ohio, M ) gi vai trò h tr k thu t thi t k

qui trình s n xu t và thi t k qui cách ch t l ng s n ph m, nghiên c u v n hành các thi t b m i

- T ng giám đ c nhà máy Thermrol Vi t Nam là ng i đ i di n theo pháp

lu t đ ng th i là ng i tr c ti p qu n lý, t ch c và đi u hành m i ho t đ ng c a nhà máy Thermtrol Vi t Nam

- Phòng kinh doanh và ch m sóc khách hàng gi vai trò báo giá s n ph m,

ti p nh n đ n hàng t khách hàng, theo dõi ho t đ ng giao hàng, ti p nh n và phúc đáp các ph n h i khách hàng

- Phòng s n xu t gi vai trò qu n lý ho t đ ng s n xu t theo k ho ch s n

xu t, s d ng t i u ngu n nhân l c, máy móc đ nâng cao hi u su t và ch t l ng

s n ph m

- Phòng k thu t gi vai trò làm nh ng s n ph m m u đ u tiên, thi t k qui

trình s n xu t, nghiên c u và phát tri n công ngh s n xu t m i

- Phòng ch t l ng gi vai trò đ m b o ch t l ng s n ph m trong toàn nhà máy, duy trì và c i ti n liên t c h th ng qu n lý ch t l ng, gi i quy t các v n đ

ch t l ng

- Phòng b o trì gi vai trò ki m soát thi t b , máy móc, ki m soát và d báo

các ph tùng thay th , lên l ch và th c hi n b o trì, b o d ng đ nh k đ m b o s

s n sàng c a thi t b máy móc cho ho t đ ng s n xu t Ch u trách nhi m theo dõi h

th ng đi n n c tiêu th trong nhà máy

- Phòng K ho ch & H u c n gi vai trò l p k ho ch và ki m soát nguyên

v t li u, qu n lý kho, xu t nh p hàng hoá, l a ch n và đánh giá nhà cung c p

- Phòng Nhân s gi vai trò qu n lý hành chính, ti n l ng và phúc l i, đào

t o và phát tri n ngu n nhân l c, phát tri n công ngh thông tin

- Phòng K toán gi vai trò t ch c th c hi n công tác h ch toán, k toán

th ng kê ho t đ ng kinh doanh c a Công ty theo đúng quy đ nh c a chu n m c k

toán

2.1.3.1 S n ph m và th tr ng:

Công ty s n xu t l p ráp các thi t b công t c nhi t và các b dây theo thi t k

c a khách hàng nên s n ph m công ty r t phong phú v ch ng lo i và kích c M t

s s n ph m tiêu bi u c a công ty nh li t kê ph n ph l c 1 S n ph m đ c s

d ng đ l p đ t và b o v quá nhi t trong các mô t , đ ng c ,…các c m dây đi n

l p ráp trong các lo i xe c gi i, h th ng HVAC, thi t b công nghi p, thi t b đi n gia d ng, thi t b đi n t , h th ng chi u sáng, các thi t b đi n nông nghi p,…

Hình 2-2: C c u s n ph m theo l nh v c ng d ng (2013)

(Ngu n: Tác gi t ng h p t báo cáo kinh doanh) Khách hàng chính c a công ty là các t p đoàn s n xu t c đi n, đi n-đi n t

l n trong n c và trên kh p th gi i Khách hàng là các công ty có th ng hi u n i

ti ng trên th gi i trong các l nh v c đ đi n gia d ng nh Whirlpool (lò n ng viba,…), Electrolux (máy gi t, lò n ng,…), l nh v c máy móc ph c s n xu t nông

nghi p nh Dickey John (máy cày, máy c t,…), công nghi p xe máy và ô tô nh Autoliv (th t dây an toàn, túi khí), Ventra (đèn xe ô tô), Suzuki (xe máy),…

Hình 2-3: Phân b khách hàng c a Công ty(2013)

(Ngu n: Tác gi t ng h p t báo cáo kinh doanh) Theo d li u l ch s và báo cáo k t qu d báo th tr ng kinh doanh thu th p

đ c t k ho ch kinh doanh c a các khách hàng c a s n ph m công t c nhi t và

s n ph m b dây đi n thì s n ph m công t c nhi t đ c d báo là duy trì b ng m c trung bình c a các n m g n đây Trong khi đó, s n ph m b dây đi n có k ho ch

kinh doanh t ng tr ng r t cao

B ng 2-1: K t qu và ti m n ng doanh thu c a Công ty đ n n m 2020