Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần xây dựng Việt Bắc - thực trạng và những vấn đề đặt ra

Với mong muốn ứng dụng những kiến thức đã tiếp thu từ nhà trường, tôi chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty CPXD Việt Bắc: Thực trạng và những vấn đề đặt ra” với mong muốn dùng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -***** -

HOÀNG THẾ CƯỜNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT BẮC THỰC TRẠNG VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -***** -

HOÀNG THẾ CƯỜNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT BẮC THỰC TRẠNG VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt i

Danh mục bảng ii

Danh mục các hình vẽ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Khái niệm, phân loại, vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 7

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 9

1.2 Hoạch định chiến lược 11

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 11

1.2.2 Phân tích chiến lược 15

1.2.3 Các giải pháp chiến lược 20

1.3 Thực thi chiến lược 24

1.3.1 Thay đổi cơ cấu tổ chức theo chiến lược 24

1.3.2 Phân bổ nguồn lực chiến lược 25

1.3.3 Xây dựng các hệ thống trợ lực chiến lược và khuyến khích nhân viên 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CPXD VIỆT BẮC 28

2.1 Khái quát về công ty 28

2.1.1 Lịch sự hình thành và phát triển của công ty 28

2.1.2 Thông tin căn bản về công ty 28

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 29

2.1.4 Bộ máy tổ chức và quản lý kinh doanh của công ty 30

2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng Việt Bắc 32

2.2.1 Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty 32

2.2.2 Chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty 34

2.2.3 Kết quả kinh doanh của công ty 35

2.2.4 Đánh giá chung 35

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty CPXD Việt Bắc 36

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài Công ty 36

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong Công ty 44

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT BẮC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN GIAI ĐOẠN 2014-2020 50

3.1 Phân tích và dự báo các yếu tố tác động đến chiến lược của Công ty CPXD Việt Bắc trong giai đoạn 2014-2020 50

3.1.1 Triển vọng ngành xây dựng Việt Nam 50

3.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty CPXD Việt Bắc 51

3.1.2.5 Môi trường vĩ mô 53

3.1.2.6 Môi trường vi mô 55

3.2 Những vấn đề đặt ra và các giải pháp thực hiện trong chiến lược kinh doanh của Công ty CPXD Việt Bắc trong giai đoạn 2014-2020 56

3.2.1 Phân tích chiến lược thông qua hình ảnh ma trận SWOT của Công ty CPXD Việt Bắc 56

3.2.2 Những vấn đề đặt ra 58

3.2.3 Các giải pháp thực hiện 58

KẾT LUẬN 68 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 2.1 Tổng hợp về tài sản và lợi nhuận của Công ty CPXD

2 Bảng 3.1 Tổng hợp chỉ số kinh tế Việt Nam 50

4 Bảng 3.3 Ma trận SWOT của công ty CPXD Việt Bắc 56

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Các căn cứ hình thành sứ mệnh của công ty 11

2 Hình 1.2 Mô hình của D.Abell về xác định ngành kinh doanh 12

3 Hình 1.3 Năng lực cạnh tranh trong ngành 18

4 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty CPXD Việt Bắc 31

5 Hình 2.2 Sơ đồ tổng quát của môi trường vi mô 41

6 Hình 3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty CPXD Việt Bắc

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song

sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát triển của các Công ty Sau nhiều năm thực hiện đường lối đổi mới và mở cửa, cùng với sự hội nhập WTO nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết sức quan trọng: đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, hàng hoá trên thị trường trong nước ngày càng đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu sang thị trường thế giới Để nhanh chóng phát triển nền kinh tế hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới, bên cạnh những mặt lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hoá của thị trường nước ngoài xâm nhập vào thị trường nước ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hoá càng ngày càng gay gắt hơn

Tình hình nền kinh tế Việt Nam từ năm 2008 đến 2013: Bất ổn vĩ mô kéo dài, lạm phát cao, tăng trưởng suy giảm Số doanh nghiệp ngừng hoạt động tăng Năm 2013 có thể coi nền kinh tế Việt Nam đã chạm đáy

Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các công ty là làm sao phải có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh có hiệu quả cao nhất

2 Tình hình nghiên cứu

Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty hiện nay ngày

của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước Từ khi thành lập (năm 2006), Công ty CPXD Việt Bắc chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng Tuy nhiên đã và đang từng bước xây dựng cho mình một chiến lược phát triển và dần khẳng định được thương hiệu của mình trong khu vực tỉnh Lạng Sơn Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động

và đa dạng, cạnh tranh giữa các công ty càng trở nên gay gắt, vì thế việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của công ty Với mong muốn ứng

dụng những kiến thức đã tiếp thu từ nhà trường, tôi chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty CPXD Việt Bắc: Thực trạng và những vấn đề đặt ra” với mong muốn dùng kiến thức đã được tiếp thu, đồng thời kết hợp

với thực tiễn hoạt động của công ty hình thành nên chiến lược kinh doanh cho Công ty CPXD Việt Bắc và đề ra các giải pháp nhằm đáp ứng cho chiến lược của công ty trong giai đoạn tới

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Các doanh nghiệp, nhất là các công ty có nguồn gốc không phải là từ nhà nước là những công ty không được bảo trợ, nguồn lực hạn chế nên thương gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ thị trường Việc hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp này thường tự phát và hoạt động với hiệu quả thấp Công ty CPXD Việt Bắc là một doanh nghiệp như vậy, từ trước đến nay chưa có một nghiên cứu đánh giá nào về quá trình hoạt động quản trị cũng như hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nên doanh nghiệp hoạt động chưa được như mong muốn của hội đồng quản trị

Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luâ ̣n để biết các b ước xây d ựng và l ựa chọn chiến l ược Tiến hành phân t ích môi trường bên trong , bên ngoài Công

ty nhằm thấy đ ược các điể m ma ̣nh, điểm yếu, cơ hô ̣i và đe do ̣a đối với Công

ty Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đưa ra thực trạng , những vấn đề cần đặt ra và đề xuất các giải pháp thực hiê ̣n

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu chính là Chiến l ược kinh doanh của Công ty CPXD Việt Bắc và các yếu tố ảnh h ưởng đến quá trình hoạt động của Công

5 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn như: Niên giám thống kê,

số liệu từ Internet, sách báo, tạp chí và các thông tin, tài liệu nội bộ Công ty…v.v Tác giả đã vận dụng hệ thống các phương pháp để phân tích các yếu

tố ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh, nhằm xác định mục tiêu, định hướng và đề xuất các giải pháp cho Công ty CPXD Việt Bắc Các phương pháp được sử dụng trong luận văn là:

- Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh

- Phương pháp suy luận logic, sử dụng phương pháp chuyên gia

6 Những đóng góp của luận văn

6.1 Ý nghĩa khoa học: Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận

về xây dựng chiến lược của công ty, cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình hình hoạt động cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty Từ đó, tác giả đề ra các giải pháp thiết thực nhằm giúp công ty phát triển đúng hướng

6.2 Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả thực tế của luận văn đã nhận diện được

thực trạng cũng như các hạn chế của Công ty CPXD Việt Bắc, đồng thời xây dựng chiến lược và đề xuất hệ thống các giải pháp quan trọng nhằm giúp công

ty có hướng đi đúng phù hợp với khả năng của công ty

7 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo,

đề tài còn có các nội dung chính sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược

- Chương 2: Phân tích môi trườ ng kinh doanh của Công ty CPXD Việt Bắc

- Chương 3: Chiến lược kinh doanh Công ty CPXD Việt Bắc, và các giải pháp thực hiện giai đoạn 2014-2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm, phân loại, vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò

to lớn của nó trong công tác quản trị của công ty nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đã đề ra

Có thể cho rằng: Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của công ty Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh

doanh của từng công ty Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được nhưng

ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh

Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài

và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm

vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến

số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

Tóm lại, chiến lược kinh doanh là:

- Chiến lược kinh doanh là phương hướng và quy mô của một tổ chức hay một doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong dài hạn

- Chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt được thành công lâu dài, bền vững

- Chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối

ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong công ty hay toàn công ty Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của công ty mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

1.1.2.1 Chiến lược công ty

Hay còn gọi là chiến lược chung, chiến lược tổng quát Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc công ty có liên quan đến các vấn đề lớn,

có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của công ty Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của công ty Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Nó dẫn tới một hệ quả là công ty có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? Hay công ty nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tương lai của công ty sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết

kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong công ty như Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao…

1.1.2.2 Chiến lược cạnh tranh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét công ty có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các công ty khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà công ty đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường

1.1.2.3 Chiến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một công ty Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một công ty Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong công ty Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của công

ty hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh Thông thường các bộ phận chức năng của công ty như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất… sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước Hội đồng quản trị, Ban giám đốc

về các kết quả đạt được

Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được nhà quản trị chia làm bốn loại như sau:

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt:

Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty

- Chiến lược sáng tạo tấn công:

Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi: “tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như

đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn

đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của công ty

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:

Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích,

so sánh sản phẩm hay dịch vụ của công ty mình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

- Chiến lược khai thác các mức độ tự do:

Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh

và tạo vị thế cho mình trên thương trường

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động

để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên

sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp định hướng được hoạt động sản xuất, kinh doanh của mình trong dài hạn hướng tới mục tiêu thành công lâu dài, bền vững

Xõy dựng chiến lƣợc kinh doanh xỏc định đƣợc vị thế và năng lực cốt lừi của cụng ty so với đối thủ cạnh tranh

Sứ mệnh của cụng ty chớnh là bản tuyờn ngụn của cụng ty đú đối với xó hội,

nú chứng minh tớnh hữu ớch và cỏc ý nghĩa trong sự tồn tại của cụng ty đối với

xó hội Sứ mệnh cú một vai trũ rất to lớn trong việc hỡnh thành mục tiờu chiến lƣợc Sứ mệnh cũng gúp phần thỳc đẩy cỏc thành viờn của cụng ty thực thi mục tiờu chiến lƣợc đầy thỏch thức với niềm hứng khởi và lũng tinh lớn hơn

Sứ mệnh của cụng ty hỡnh thành từ 3 yếu tố: Ngành kinh doanh của cụng ty; Triết lý của cụng ty; Ƣớc vọng của giới lónh đạo cao cấp của cụng ty

Công ty hoạt động trong ngành nào?

Triết lý kinh doanh của công ty là gì?

Ước vọng của giới lãnh đạo cao nhất

đến đâu?

Hỡnh 1.1 : Cỏc căn cứ hỡnh thành sứ mệnh của cụng ty

*) Ngành kinh doanh của cụng ty

Việc xỏc định ngành kinh doanh rất quan trọng, nú phụ thuộc vào cụng

ty đú hoạt động trong một hay nhiều lĩnh vực

- Cụng ty đơn ngành : Sử dụng mụ hỡnh của D.Abell để xỏc định ngành kinh doanh Mụ hỡnh này nhấn mạnh việc xỏc định ngành kinh doanh định hướng theo khỏch hàng Định hướng theo khỏch hàng cú thể giỳp cho cụng ty cú thể trỏnh được rủi ro khi khụng nhận thức được về sự dịch chuyển của nhu cầu

Xác định ngành kinh doanh

Ai là ng-ời cần phải thỏa

mãn (Các nhóm khách hàng)

Cái gì cần phải đáp ứng

(Các nhu cầu của khách hàng)

Hỡnh 1.2 : Mụ hỡnh của D.Abell về xỏc định ngành kinh doanh

- Cụng ty đa ngành : Với cụng ty đa ngành phải xột đến 2 bậc là bậc kinh doanh và cụng ty Với bậc kinh doanh, cần phải định nghĩa theo khỏch hàng (Sử dụng mụ hỡnh của D.Abell) Với bậc cụng ty, thỡ tuyờn bố sứ mệnh

phải xác định sự đóng góp của cấp độ công ty sao cho các đơn vị kinh doanh hoạt động được hiệu quả

*) Triết lý kinh doanh của công ty:

Triết lý kinh doanh của công ty là những niềm tin cơ bản, giá trị, khát vọng, thứ tự ưu tiên mà các nhà hoạch định chiến lược cam kết và định hướng cho hoạt động quản trị trong công ty

*) Ước vọng của giới lãnh đạo:

Sự lựa chọn chiến lược của những nhà quản trị luôn bị tác động bởi tầm nhìn về cách thức cạnh tranh, cách thức định vị kinh doanh và bởi hình tượng,

vị thế mà họ muốn công ty của mình sẽ đạt được Những tham vọng, giá trị, triết lý kinh doanh, thái độ với rủi ro, niềm tin, đạo đức của các nhà quản trị

có ảnh hưởng quan trọng tới chiến lược

b) Xây dựng mục tiêu chiến lược

*) Giá trị quản trị của việc xác định mục tiêu:

Những định hướng lâu dài và sứ mệnh của công ty phải được chuyển thành những cột mốc, mục tiêu, thành tích đo lường được Nó phải được chỉ

ra bằng những con số cụ thể và phải luôn có thời hạn hoàn thành

*) Mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính:

Mục tiêu chiến lược là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững

và lâu dài cho công ty, đồng thời giúp nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường

Cả hai mục tiêu chiến luợc và tài chính đều phải được ưu tiên đặc biệt Tuy nhiên, mục tiêu chiến luợc rất cần thiết để củng cố hoạt động kinh doanh

và vị trí lâu dài của công ty

Các mục tiêu chiến lược quan trọng là vị thông qua đó sẽ cho thấy ý đồ chiến lược nhằm thâu tóm vị thế kinh doanh đặc biệt của một công ty

*) Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn:

Việc đặt cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn là cần thiết đối với bất cứ một công ty nào Một chiến lược thực thụ phải biết nhằm vào kết quả dài hạn và ngắn hạn Mục tiêu dài hạn nhằm buộc nhà quản trị phải hành động ngay Việc đặt ra mục tiêu dài hạn giúp nhà quản trị sử dụng sức mạnh của những quyết định hiện tại vào việc đạt thành tích dài hạn

Mục tiêu ngắn hạn chỉ ra ngay những kết quả cần đạt được Chúng thể hiện được tốc độ mà nhà quản trị muốn công ty đi lên cũng như mức thành tích cần thu được trong ngắn hạn Mục tiêu ngắn hạn được coi như những bấc thang vương đến mục tiêu dài hạn

*) Thách thức và tính khả thi của mục tiêu chiến lược:

Những mục tiêu chiến lược được xem như là phương tiện lôi cuốn công

ty vào việc khơi dậy tối đa tiềm năng vì vậy, bao giờ nó cũng phải mang tính thách thức nhưng khả thi Các nhà quản trị phải xem xét thành tích dưới tác động của các điều kiện bên ngoài sẽ đối kháng với thành tích mà công ty có thể thực hiện được

*) Yêu cầu của việc vạch mục tiêu chiến lược đối với tất các các cấp quản trị

Để tư duy mang tính chiến lược và việc đưa ra quyết định có định hướng chiến lược thì những mục tiêu phải được xác lập không chỉ cho toàn bộ công ty nói chung mà phải cho mọi đơn vị kinh doanh, bộ phận chức năng và các phòng ban trong công ty Quá trình xác định mục tiêu là đi từ trên xuống, dựa trên các hoạt động mang tính chiến lược, các quá trình hoạt động kinh doanh, các đơn vị phòng ban là cách thức hợp lý để chia cắt mục tiêu chung

của công ty thành những mục tiêu riêng cho các đơn vị cấp thấp Các nhà quản trị ở cấp này phải chịu trách nhiệm về việc đạt mục tiêu của mình Giải pháp này sẽ tạo ra sự cố kết và thống nhất ở mọi bộ phận trong doanh nghiệp

về việc xây dựng mục tiêu chiến lược

Các tổ chức kinh doanh hoạt động theo nhiều mục tiêu chiến lược khác nhau, tuy nhiên tất cả các mục tiêu ấy đều phải hướng tới một điểm mút quan trọng là tối đa hóa lợi ích cho các cổ đông

1.2.2 Phân tích chiến lược

a) Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty

*) Đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua các chỉ số cốt yếu :

Để có thể tìm ra phương án chiến lược hữu hiệu cho thực thi mục tiêu chiến lược đã được ấn đinh, các công ty cần phải xác định được vị thế cạnh tranh trên thương trường Để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, ta cần thực hiện các bước như sau:

- Liệt kê các nhân tố tạo nên thành công then chốt của ngành và các biện pháp tốt nhất để xác định sức mạnh cạnh tranh hay sự yếu kém trong cạnh tranh của công ty

- Đánh giá công ty và các đối thủ cạnh tranh then chốt xem xét theo mỗi nhân tố

- Tổng hợp các đánh giá sức mạnh riêng lẻ để có được biện pháp tổng thể về sức mạnh cạnh tranh đối với mỗi công ty cạnh tranh

- Rút ra kết luận về quy mô, mức độ của ưu thế hay bất lợi cạnh tranh của công ty và đặc biệt là nhận xét về các lĩnh vực mà ở đó vị trí cạnh tranh của công ty là mạnh nhất hay yếu nhất

*) Phân tích chuỗi giá trị, các năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh

Chuỗi giá trị của một công ty là một tổ hợp liên kết các hoạt động hỗ trợ và các hoạt động sơ cấp mà công ty thực hiện bên trong nó Nó xác định các hoạt động, chức năng, quá trình kinh doanh sẽ phải thực hiện trong thiết

kế, sản xuất, tiếp thị, cung ứng và duy trì một sản phẩm hay một dịch vụ Chuỗi giá trị bao gồm chênh lệch lợi nhuận thu được bởi vì một sự tăng chi phí trong thực hiện các hoạt động tạo giá trị của công ty thường là một phần của tổng chi phí mà người mua phải chịu Việc quản lý tốt các hoạt động chuỗi giá trị của mình sơ với các đối thủ cạnh tranh sẽ là chìa khóa để xây dựng các năng lực cạnh tranh cơ bản và biến chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững

Năng lực cốt lõi liên quan đến một tổ hợp các kỹ năng và kiến thức trong việc thực hiện các hoạt động đặt biệt, hay là quy mô và bề sâu của công

ty về bí quyết công nghệ Năng lực cốt lõi sẽ giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Các năng lực cốt lõi được phát sinh từ kinh nghiệm, các kỹ năng học được và các nỗi lực tập trùng để thực hiện một trong các thành tổ của chuỗi giá trị của một công ty

Vị thế của công ty : Việc hoạch định chiến lược của phân tích chuỗi giá trị là ở chỗ khả năng cạnh tranh tăng thêm của công ty phụ thuộc vào các nỗ lực quản trị, nhằm tập trung các nguồn lực và năng lực của công ty vào các hoạt động tìm kiếm những kỹ năng nổi trội để phục vụ các khách hàng mục tiêu, ngoài ra vẫn còn cần một sự đánh giá rộng hơn về vị trí và sức mạnh cạnh tranh của công ty Đây còn được gọi là xác định vị thế của công ty Vị thế và sức mạnh cạnh tranh của công ty thể hiện qua các dấu hiệu của sức mạnh cạnh tranh và các dấu hiệu của sức cạnh tranh yếu

b) Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là để xác định các cơ hội và những đe dọa mang tính chiến lược trong môi trường hoạt động của công ty

*) Phân tích các xu thế biến động trong chu kỳ chiến lược:

Để phân tích được các xu thế biến động của môi trường vĩ mô, từ đó phát hiện ra các thay đổi và tác động của chúng lên hoạt động kinh doanh ở các lĩnh vực người ta thường sử dụng khung phân tích PEST bao gồm:

Chính trị - Pháp lý

- Ổn định chính trị

- Chính sách thuế

- Chính sách thương mại

- Chính sách phân phối của cải xã hội

- Luật bảo vệ môi trường

- Ngân sách khoa học công nghệ

- Ngân sách của ngành cho nghiên

*) Phân tích môi trường ngành

Các ngành khác nhau về đặc điểm kinh tế, cơ cấu canh tranh và các quan điểm về phát triển trong tương lai Phân tích ngành nhằm vào sáu nội dung chính sau:

- Các đặc tính kinh tế chủ đạo của ngành: Do các ngành khác nhau về đặc tính, cơ cấu cơ bản nên phân tích ngành và cạnh tranh được bắt đầu với tổng quan về các đặc điểm kinh tế chủ đạo của ngành Các đặc tính kinh tế của ngành liên quan đến chiến lược phát triển của công ty

Đối thủ tiềm năng

Ngành

Cạnh tranh giữa các công

ty hiện tại

Nhà cung

Khả năng đàm phán giá

của nhà cung cấp

Khả năng đàm phán

của nhà cung cấp

Mối đe dọa từ các công ty mới thành lập

Mối đe dọa của các sản phẩm

hoặc hàng hóa thay thế

Hàng hóa thay thế

Hình 1.3 : Năng lực cạnh tranh trong ngành

- Sức cạnh tranh của mỗi lực lượng cạnh tranh trong ngành: Phân tích

cụ thể quá trình cạnh tranh của ngành để phát hiện các cội nguồn cơ bản của

áp lực cạnh tranh và tìm hiểu thế mạnh của mỗi lực lượng cạnh tranh Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Giáo sư Michael Porter thuộc trường kinh doanh Harvard (Hình 1.3) Mô hình của Porter về 5 lực lượng cạnh tranh là một công cụ tốt để xác định một cách có hệ thống các áp lực cạnh tranh cơ bản trong một thị trường và đánh giá lực lượng cạnh tranh mạnh và quan trọng như thế nào

- Các tác động làm thay đổi cơ cấu cạnh tranh ngành và môi trường kinh doanh : Mọi ngành đều mang đặc điểm là có các xu hướng phát triển mới nhanh hay chậm sẽ sinh ra các thay đổi quan trọng đến mức các công ty tham gia phải có các thích ứng mang tính chiến lược Các điều kiện ngành và cạnh tranh thay đổi vì các lực lượng cạnh tranh đang ở trong sự vận động và nó khuyến khích hay tạo áp lực cho sự thay đổi Các lực lượng chủ đạo nhất được gọi là các động lực thúc đẩy Phân tích tốt các động lực ngành là tiền đề cho việc lập cơ sở hoạch định chiến lược

- Những hành động chiến lược của các đối thủ cạnh tranh có khả năng thục hiện tiếp theo: Việc nghiên cứu hành động hay thái độ của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có ý nghĩa quan trọng Việc xác định chính xác những đối thủ cạnh tranh nào dường như không tránh khỏi mất thị phần giúp nhà chiến lược đoán trước các kiểu hành động mà các công ty đó sẽ thực hiện tiếp theo Việc thăm dò các đối thủ cạnh tranh một cách đủ rõ ràng để dự toán các hành động tiếp theo của họ sẽ cho phép các nhà quản trị chuẩn bị các hành động phản công có hiệu quả

- Mức độ hấp dẫn của ngành và viễn cảnh về lợi nhuận trên trung bình: Bước cuối của phân tích ngành và canh tranh ngành là xem xét lại tình huống tổng thể của ngành và đưa ra các kết luận hợp lý về tính hấp dẫn tương đối của ngành, về ngắn hạn cũng như dài hạn Nếu ngành về cơ bản là hấp dẫn thì thường đề xuất việc sử dụng một chiến lược phát triển và xây dựng mạnh mẽ,

mở rộng các việc bán hàng, đầu tư vào các cơ sở và thiết bị bổ sung cần thiết

để củng cố vị trí canh tranh lâu dài của công ty trong kinh doanh

1.2.3 Các giải pháp chiến lược

a) Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình

*) Dẫn đầu về chi phí thấp:

Phấn đấu trở thành người cung cấp có giá thành thấp nhất trong ngành

là một cách tiếp cận tranh tranh mạnh mẽ tại các thị trường Mục đích là mở

ra ưu thế bền vững về giá trước các đối thủ cạnh tranh và sau đó sử dụng ưu thế giá thấp của công ty làm cơ sở buộc đối thủ cạnh tranh phải bán phá giá và giành được thị phần của của họ hoặc thu được chênh lệch lãi bán cao theo giá thị trường hiện thời Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp có nghĩa là tạo ra giá thành thấp so với các đối thủ cạnh tranh

*) Chiến lược khác biệt hóa:

Khác biệt hóa xuất phát từ việc tạo ra giá trị dành cho người mua một cách độc đáo, độc nhất Khác biệt hóa có thể là kết quả thông qua từ việc đáp ứng các tiêu chuẩn sử dụng hoặc tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết, khác biệt hóa bền vững được hình thành từ cả hai Khác biệt hóa bền vững đòi hỏi một doanh nghiệp phải thực hiện hàng loạt các hoạt động giá trị một cách độc nhất

và tác động được đến tiêu chuẩn người mua của khách hàng Chiến lược khác biệt hóa nhằm mục đích tạo ra khoảng cách lớn nhất giữa giá trị dành cho

người mua được tạo ra và chi phí cho sự độc nhất trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp

*) Chiến lược tập trung hóa:

Chiến lược tập trung hóa có nghĩa là đặt trọng tâm chú ý vào một khu vực hẹp trong toàn bộ thị trường Khu vực thị trường mục tiêu hay thị trường thích hợp có thể được xác định nhờ đặc thù địa lý, các yêu cầu đặc biệt về sử dụng sản phẩm hay các thuộc tính đặc biệt của sản phẩm mà chỉ hấp dẫn với các thành viên của khu vực thị trường thích hợp

b) Các giải pháp chiến lược phát triển

*) Chiến lược đa dạng hóa:

Có hai loại đa dạng hóa là đa dạng hóa có liên quan và đa dạng hóa không liên quan

- Đa dạng hóa có liên quan : Là sự đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị của mỗi hoạt động Một công ty tập trung vào đa dạng hóa có liên quan khi những kỹ năng cốt lõi của công ty có thể được áp dụng vào sự đa dạng những cơ hội kinh doanh; Chi phí quản trị của việc điều hành không vượt quá giá trị có thể được tạo ra qua việc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao kỹ năng

- Đa dạng hóa không liên quan : Là đa dạng vào lĩnh vực kinh doanh mới mà nó hiển nhiên không có sự kết nối với bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có nào của công ty Một công ty tập trung vào đa dạng hóa không liên quan khi những kỹ năng cốt lõi của công ty được chuyên môn hóa cao và có ít

sự ứng dụng bên ngoài lĩnh vực kinh doanh chủ chốt của công ty; Ban lãnh đạo của công ty có kinh nghiệm mua lại và chuyển hướng lĩnh vực kinh

doanh yếu kém; Chi phí quản trị của việc điều hành không vượt quá giá trị có thể được tạo ra bằng việc theo đuổi chiến lược cơ cấu lại

*) Chiến lược liên kết theo chiều dọc:

Sự kết hợp theo chiều dọc có nghĩa là một công ty đang tự tìm kiếm đầu vào cho quá trình sản xuất của mình hoặc đăng tự giải quyết đầu ra cho mình Sự hợp nhất xuôi chiều liên quan đến sự dịch chuyển quá trình phân phối, mỗi giai đoạn trong chuỗi giá trị được thêm vào cho tới khi thành sản phẩm Sự hợp nhất ngược chiều liên quan đến việc dịch chuyển quá trình sản xuất trung gian và nguyên liệu thô

Hợp nhất theo chiều dọc liên quan đến sự lựa chọn về những giá trị gia tăng nào của chuỗi nguyên liệu thô tới khách hàng cạnh tranh

c) Các giải pháp chiến lược trong chu kỳ ngành

*) Các ngành mới và tăng trưởng:

Ngành mới nổi và là ngành đang trong giai đoạn đầu, giai đoạn hình thành Vấn đề chiến lược cực kỳ quan trọng mà các công ty trong ngành đang nổi phải đương đầu là : Đầu tư như thế nào vào giai đoạn bắt đầu hoạt động; Phân đoạn thị trường nào và những lợi thế cạnh tranh nào cần được dùng để

cố gắng bảo đảm được vị trí dẫn đầu ngành Các chiến lược cạnh tranh chủ yếu nhằm vào chi phí thấp hoặc là sự khác biệt về sản phẩm thường đứng vững được

*) Các ngành chín muồi:

- Lược bớt dòng sản phẩm : Việc duy trì nhiều kiểu sản phẩm sẽ ngăn cản các công ty đạt được lợi thế kinh tế về hoạt động sản xuất trong dài hạn Lược bỏ sản phẩm biên từ những dòng hàng hóa sẽ làm giảm chi phí và cho

phép tập trung nhiều hơn vào những mặt hàng mà biên của chúng là cao nhất

và có lợi thế cạnh tranh nhất

- Nhấn mạnh hơn vào việc đổi mới quá trình sản xuất : Việc đẩy mạnh vào quá trình sản xuất có thể dẫn đến : Chi phí thấp hơn, chất lượng sản xuất tốt hơn, năng lực lớn hơn trong việc sản xuất ra nhiều kiểu hàng hóa đa dạng, chu kỳ sản xuất đến thị trường ngăn hơn

- Tập trung nhiều hơn nữa vào việc giảm chi phí: Việc cạnh tranh cứng nhắc về giá sẽ đem lại động cơ thúc đẩy giảm chi phí cho một đơn vị sản phẩm

- Tăng cường việc bán hàng cho những khách hàng hiện tại: Tăng cường việc mua hàng của các khách hàng hiện tại bằng việc cung cấp những mặt hàng bổ trợ, những dịch vụ phụ thuộc và tìm ra nhiều cách sử dụng sản phẩm hơn cho khách hàng

- Mua lại các hãng đối thủ cạnh tranh với mức giá thấp : Việc mua lại hãng với giá rẻ có thể giúp tạo ra vị thế có chi phí thấp cho hãng nếu việc mua lại đó cũng tạo ra cơ hội cho việc tăng hiệu quả hoạt động

- Mở rộng ra phạm vi quốc tế : Khi thị trường nội địa đã chín muồi, hãng có thể tìm cách để tham gia vào thị trường nước ngoài, nơi tiềm năng tăng trưởng hấp dẫn vẫn còn, áp lực cạnh tranh không đến nỗi quá lớn

*) Các ngành suy thoái:

Việc cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trưởng chậm hay bị suy giảm phải chấp nhận một thực tế khó khăn là môi trường bị đình trệ, và các hãng phải chấp nhận các mục tiêu hoạt động phù hợp với các cơ hội sẵn có của thị trường Các tiêu chuẩn về dòng tiền và khoản thu được từ đầu tư trở nên phù hợp hơn là các phương pháp hoạt động hướng tới tăng trưởng nhưng chắc chắn là sự tăng trưởng về doanh thu và thị phần không bị lại trừ

*) Các ngành toàn cầu hóa:

Chiến lược toàn cầu phải được hướng vào từng tình huống cụ thể Sự quan tâm đặc biệt phải được dành cho việc xem xét các thị trường giữa các nước có sự khác nhau như thế nào về nhu cầu và thói quen của người mua, các kênh phân phối, tiềm năng tăng trưởng trong dài hạn, các lực lượng chính

và các áp lực cạnh tranh

1.3 Thực thi chiến lược

1.3.1 Thay đổi cơ cấu tổ chức theo chiến lược

*) Lý do cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược: Khi xây dựng chiến

lược mới, nẩy sinh các vấn đề về quản trị mới, sự giảm sút trong lợi nhuận và hoạt động, sự dịch chuyển tới một cơ cấu tổ chức thích hợp hơn và sau đó phục hồi tới những mức lợi nhuận hơn và thực thi chiến lược nâng cao Một chiến lược mới đòi hỏi những kỹ năng và những hoạt động chủ chốt mới

*) Các bước tiến hành trong thay đổi cơ cấu:

- Xác định những hoạt động quan trọng đối với chiến lược : Đây là mấu chốt cho việc thực hiện chiến lược thành công và coi chúng là những khối chính trong cơ cấu tổ chức

- Những mối quan hệ và sự phối hợp chức năng chéo: Các khía cạnh của một hoạt động có liên quan tới chiến lược, vì những lý do nào đó không thể được đặt dưới quyền hành của một nhà quản trị đơn lẻ thì thiết lập những cách để kết nối những bộ phận và đặt được sự phối hợp cần thiết

- Xác định mức độ quyền hành và tính độc lập cho từng đơn vị: Xác định mức độ quyền hạn cần thiết để quản trị mỗi đơn vị tổ chức, cố gắn đạt được sự cân đối có hiệu quả trong việc nắm được những lợi thế của cả sự tập trung hóa và phi tập trung hóa

- Thuê ngoài những hoạt động không quan trọng : Xác định thuê ngoài các hoạt động không quan trọng một cách hiệu quả và năng suất hơn là thực hiện chúng trong nội bộ

*) Sử dụng cơ cấu tổ chức không chính thức:

Không có một số nào trong những mô hình cơ cấu cơ bản là hoàn toàn thích hợp cho việc tổ chức toàn bộ nỗ lực công việc nhằm hỗ trợ chiến lược Một

số nhược điểm có thể được sửa chữa bằng việc sử dụng cùng lúc hai hay nhiều hơn các mô hình cơ cấu để làm sao có thể tổ chức tốt chiến lược đã đề ra

1.3.2 Phân bổ nguồn lực chiến lược

*) Nhận dạng các nguồn lực chiến lược:

Việc nhận dạng nguồn lực chiến lược của công ty và phân biệt với các nguồn lực thông thường khác là cơ sở quan trọng để phân bổ, tạo dựng và sử dụng có hiệu quả trong quá trình thực thi chiến lược Nguồn lực chiến lược riêng rẽ không tạo ra lợi thế cạnh tranh, chúng phải được kết hợp với nhau để tạo ra năng lực chiến lược tổ chức Chính năng lực chiến lược là yếu tố cần thiết tạo ra năng suất cao và có kết quả có tính đột biến

- Nguồn lực hữu hình : Là nguồn lực dẽ xác nhận và định dạng : Nguồn lực tài chính và tài sản vật chất được xác định, định giá trong bản báo cáo tài chính

- Nguồn lực vô hình : Nguồn lực vô hình không thể nhìn thấy qua các báo cáo tài chính của công ty Nếu loại bỏ hoặc đánh giá thấp nguồn lực vô hình sẽ dẫn đến sự khác nhau lớn giữa các giá trị trên bảng cân đối kế toán của các công ty và giá trị của công ty trên thị trường chứng khoán Thương hiệu là một trong những nguồn lực vô hình quan trọng nhất thường bị đánh giá thấp hoặc đánh giá sai Bí quyết công nghệ cũng là một loại tài sản vô hình mà giá trị cũng không thể hiện rõ trên bảng cân đối kế toán

- Nguồn nhân lực : Nguồn nhân lực chiến lược của công ty là các nhân tài, bao gồm cả chuyên gia lẫn nhân viên Nguồn nhân lực cũng không xuất hiện trong bảng cân đối kế toán Việc nhận dạng, đánh giá nguồn nhân lực trong công ty rất khó khăn, phức tạp Nguồn nhân lực được định giá tại thời điểm tuyển người và trong suốt thời gian làm việc, tức là thông qua bản đánh giá thành tích hàng năm

*) Liên kết ngân sách với chiến lược :

Việc thực thi chiến lược thúc đẩy nhà quản trị vào quá trình lập ngân sách Các đơn vị tổ chức cần đủ nguồn lực để thực hiện những phần thuộc kế hoạch chiến lược của họ Sự phân bố lại nguồn lực một cách năng nổ có thể

có một kết quả chiến lược tích cực

*) Đảm bảo nguồn lực chiến lược:

Tạo dựng nên một đội ngũ quản trị có khả năng là một trong những nền tảng đầu tiên của nhiệm vụ xây dựng tổ chức Những người thi hành chiến lược phải xác định loại đội ngũ quản trị nóng cốt cần có để thực hiện chiến lược một cách thành công và tìm kiếm những người thích hợp cho những vị trí này Việc xây dựng năng lực cốt lõi và những khả năng tổ chức mà các đối thủ cạnh tranh không thể có được là một trong những cách tốt nhất để đánh bại họ

1.3.3 Xây dựng các hệ thống trợ lực chiến lược và khuyến khích nhân viên

*) Các hệ thống trợ lực chiến lược:

Việc bãi bỏ những chính sách, thủ tục cũ và việc tiến hành những chính sách và thủ tục mới làm thay đổi đặc tính của môi trường làm việc nội bộ nên những người thực thi chiến lược có thể sử dụng quá trình thay đổi chính sách như một đòn bẩy mạnh mẽ cho việc thay đổi văn hóa công ty sao cho thích

ứng chiến lược mới Các nhà quản trị phải sáng tạo trong việc đưa ra những chính sách và kinh nghiệm thực tế có thể cung cấp sự hỗ trợ sống còn cho việc thực thi chiến lược có hiệu quả Cần chỉnh sửa những chính sách và thủ tục trong quá trình thực thi chiến lược Những chính sách được thực thi một cách khôn khéo giúp thúc đẩy sự thực thi chiến lược bằng cách hướng những hành động, hành vi, các quyết định theo những định hướng làm nâng cao sự thực thi chiến lược

*) Các hệ thống khuyến khích nhân viên:

Các nhà quản trị công ty phải cố gắng giành được sự cam kết toàn tổ chức tới việc thực hiện kế hoạch chiến lược bằng cách thúc đẩy mọi người và khen thưởng cho họ những kết quả tốt : Cho họ tham gia vào công việc thú vị, cho họ cơ hội đạt được sự thỏa mãn cá nhân lớn, thách thức họ với những mục tiêu hoài bão, đưa ra những khen ngợi tuyên dương, sự công nhận, sự phê bình mang tính xây dựng, trách nhiệm nhiều hơn, quyền kiểm soát công việc nhiều hơn, tính tự chủ trong việc ra quyết định, những mối ràng buộc vô hình về sự chấp nhận nhóm, sự an toàn công việc nhiều hơn, những khen thưởng về tài chính có giá trị (Tăng lương, tiền thưởng, quyền mua cổ phiếu của công ty ) Những kỹ thuật và khen thưởng về tài chính phải được sử dụng một cách sáng tạo và được liên kết chặt chẽ với những yếu tố và mục tiêu cần thiết cho việc thực thi tốt chiến lược

1.4 Kiểm soát, đánh giá chiến lược

Hàng năm, trên cơ sở chiến lược kinh doanh đã được thông qua, từng

bộ phận chức năng xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể Định kỳ kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh và có phân tích, đánh giá

so với mục tiêu đã đề ra, trên cơ sở đó điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp với tình hình mới

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CPXD VIỆT BẮC 2.1 Khái quát về công ty

2.1.1 Lịch sự hình thành và phát triển của công ty

Công ty CPXD Việt Bắc được thành lập vào tháng 3 năm 2006 tại Lạng Sơn trên cơ sở 6 thành viên trong công ty, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực tư vấn xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp

Trải qua 7 năm hoạt động, hiện nay công ty có 24 cán bộ nhân viên và hơn 100 công nhân hoạt động trong 3 lĩnh vực chính là : Tư vấn xây dựng, thi công xây dựng, kinh doanh vật liệu xây dựng và sản xuất cửa nhựa lõi thép, cửa nhôm cao cấp mang thương hiệu VBWINDOW Công ty đã có những bước đi, phát triển tương đối ổn định, tuy nhiên chưa thể là một công ty khỏe, mạnh trong các lĩnh vực kinh doanh chính của mình

2.1.2 Thông tin căn bản về công ty

Tên trong nước : Công ty cổ phần xây dựng Việt Bắc

Tên giao dịch : Công ty cổ phần xây dựng Việt Bắc

Trụ sở chính : Số 78 Lê Lợi – P.Vĩnh Trại – TP Lạng Sơn

Vốn điều lệ : 8.000.000.000 đồng

Ngành nghề kinh doanh chính:

+) Dịch vụ tƣ vấn thiết kế, giám sát, quản lý dự án công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp

+) Thi công xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp

+) Kinh doanh vật liệu xây dựng

+) Sản xuất cửa nhựa lõi thép, cửa nhôm

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty

Công ty CPXD Việt Bắc cung cấp các dịch vụ sau:

a) Tƣ vấn xây dựng :

Công ty có đầy đủ các dịch vụ tƣ vấn xây dựng : Lập báo cáo kinh tế kỹ thuật công trình dân dụng và công nghiệp; Tƣ vấn, thiết kế quy hoạch tổng mặt bằng; Tƣ vấn đấu thầu, quản lý dự án; Tƣ vấn giám sát thi công xây dựng công trình; Tƣ vấn, thiết kế kiến trúc nội, ngoại thất công trình dân dụng-công nghiệp; Tƣ vấn, thiết kế kết cấu công trình dân dụng và công nghiệp

b) Thi công xây dựng công trình :

Công ty hiện nay có trên 100 công nhân lành nghề hoạt động trong lĩnh vực thi công xây dựng Công ty có đủ khả năng để đáp ứng nhu cầu thi công xây dựng các công trình từ nhóm B trở xuống với chất lƣợng và tiến độ đảm bảo theo yêu cầu của chủ đầu tƣ

c) Kinh doanh vật liệu xây dựng :

Mặt hàng kinh doanh chính của công ty là sắt thép xây dựng và vật liệu hoàn thiện công trình Với dịch vụ cung cấp giá cạnh tranh nhất, vận chuyển

đến chân công trình và giám sát kỹ thuật nên việc kinh doanh vật liệu xây dựng đang từng bước khẳng định vị trí của mình

d) Gia công, lắp đặt cửa nhựa lõi thép, cửa nhôm cao cấp mang thương hiệu VBWINDOW :

Hiện nay, sản phẩm cửa nhựa lõi thép, cửa nhôm cao cấp mang thương hiệu VBWINDOW đang là sản phẩm chiếm lĩnh thị trường cửa (ngoại trừ cửa gỗ) tại thị trường tỉnh Lạng Sơn Sản phẩm được sản xuất trên dây truyền đồng bộ theo TCVN 7451:2004 và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 vào sản phẩm

2.1.4 Bộ máy tổ chức và quản lý kinh doanh của công ty

Công ty chịu sự quản lý chung của Hội đồng quản trị và được trực tiếp điều hành bởi giám đốc công ty Giúp việc cho giám đốc là phó giám đốc phụ trách kinh doanh Phòng kế toán và phòng xây dựng trực tiếp do giám đốc điều hành