Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực lao động trong các tổ chức nói chung và tạo động lực lao động đối với giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế -Kỹ thuật Thương mại nói

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ HÕA

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT THƯƠNG MẠI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – Năm 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ HÕA

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT THƯƠNG MẠI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hà Nội – 2015

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành Luận văn thạc sĩ này, tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới TS Mai Anh – Người thầy đã luôn tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành luận văn một cách tốt nhất

Tác giả xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô đã giảng dạy trong quá trình học thạc sĩ, Quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ đề cương, Quý thầy, cô Khoa Quản trị kinh doanh và Khoa Sau đại học, Quý thầy, cô trong Hội đồng chấm luận văn đã truyền đạt các kiến thức bổ ích, đồng thời có những góp ý quý báu về những thiếu sót, hạn chế của Luận văn, giúp tác giả nhận ra những vấn đề cần khắc phục để Luận văn được hoàn thiện hơn

Tác giả xin trân trọng cảm ơn trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, cung cấp các thông tin giá trị, đóng góp một phần quan trọng để tác giả hoàn thành Luận văn

Xin được trân trọng cảm ơn những người thân trong gia đình, bạn bè đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tác giả có thể chuyên tâm vào việc nghiên cứu nội dung của Luận văn

Tác giả

Nguyễn Thị Hòa

CAM KẾT

Tôi xin cam đoan Luận văn này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện Các thông tin và số liệu sử dụng trong Luận văn đƣợc trích dẫn đủ nguồn tài liệu, kết quả phân tích trong Luận văn là trung thực Luận văn không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Ngày 06 tháng 03 năm 2015

Tác giả

Nguyễn Thị Hòa

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tên đề tài: Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao

đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại

Số trang: 80 trang

Trường: Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Khoa: Quản trị Kinh doanh

Người nghiên cứu: Nguyễn Thị Hòa

Người hướng dẫn khoa học: TS Mai Anh

Trong các nguồn lực của tổ chức, thì nhân lực là nguồn lực giữ vị trí quan trọng hàng đầu Không có con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể đạt được mục tiêu của mình Chính vì vậy, các nhà quản trị cần thiết phải tạo được động lực cho người lao động để họ làm việc tích cực và hiệu quả

Trong hệ thống các trường đại học, người giảng viên luôn giữ một vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công của sự nghiệp đào tạo Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực lao động trong các tổ chức nói chung và tạo động lực lao động đối với giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế -Kỹ

thuật Thương mại nói riêng, tác giả đã chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho đội

ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại” để làm luận

văn thạc sĩ của mình Đây là đề tài đầu tiên nghiên cứu một cách chi tiết, cụ thể về công tác tạo động lực cho giảng viên Nhà trường trong giai đoạn 2010 - 2013

Những kết quả nổi bật của đề tài:

- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về động lực lao động trong các tổ chức nói chung làm tiền đề để nghiên cứu thực trạng;

- Đánh giá tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến tạo động lực lao động, chỉ ra những khoảng trống và hướng nghiên cứu;

- Phân tích được thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại;

- Đề xuất được một số giải pháp nhằm nâng cao tạo động lực lao động cho

giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại

Các giải pháp và kiến nghị được đưa ra đều nhằm mục đích nâng cao hơn nữa công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên của Nhà trường, trong đó các giải pháp tạo động lực vật chất nên được Nhà trường quan tâm hàng đầu Tác giả hi vọng luận văn sẽ đóng góp một phần nhỏ để xây dựng Nhà trường ngày càng phát

triển vững mạnh về mọi mặt

MỤC LỤC

Trang LỜI CẢM ƠN

CAM KẾT

TÓM TẮT LUẬN VĂN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục đích, câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu 2

2.1 Mục đích nghiên cứu 2

2.2 Câu hỏi nghiên cứu 2

2.3 Nhiệm vụ nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 3

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu 4

5 Kết cấu đề tài 4

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 5

1.1 Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động 5

1.1.1 Khái niệm động lực lao động 5

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực của người lao động 6

1.2 Tạo động lực lao động 10

1.2.1 Khái niệm tạo động lực lao động 10

1.2.2 Vai trò của tạo động lực cho người lao động 11

1.3 Các học thuyết tạo động lực cho người lao động 12

1.3.1 Các học thuyết về nhu cầu 12

1.3.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg (1959) 17

1.3.3 Lý thuyết về bản chất con người của McGregor (1960) 19

1.3.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963) 20

1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 22

1.4 Các công trình nghiên cứu về tạo động lực lao động 24

1.4.1 Các công trình nghiên cứu đã thực hiện 24

1.4.2 Các khoảng trống và hướng nghiên cứu 27

Tổng kết chương 1 29

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2930

2.1 Tổng quan về phương pháp nghiên cứu 3030

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 3030

2.1.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 3030

2.2 Quy trình nghiên cứu 3232

2.2.1 Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực của người lao động 322

2.2.2 Xác định các biến nghiên cứu 322

2.2.3 Xác định số lượng mẫu nghiên cứu 344

2.2.4 Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi 355

2.2.5 Thu thập dữ liệu 366

2.2.6 Phân tích số liệu bằng phương pháp thống kê 377

2.2.7 Kết luận về kết quả nghiên cứu 377

Tổng kết chương 2 38

Chương 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT

THƯƠNG MẠI 399

3.1 Giới thiệu chung về trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại 399

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 399

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 4040

3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ 4141

3.1.4 Sứ mệnh và mục tiêu của Nhà trường 422

3.1.5 Hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học, dịch vụ xã hội và phát triển cộng đồng 422

3.1.6 Một số thành tích khác của Trường 44

3.2 Khái quát chung về tình hình giảng viên của Trường 444

3.3 Các biện pháp Trường đã thực hiện để tạo động lực lao động cho giảng viên 477

3.3.1 Tạo động lực vật chất 477

3.3.2 Tạo động lực tinh thần 533

3.4 Phân tích kết quả điều tra 566

3.5 Đánh giá chung công tác tạo động lực cho giảng viên tại Nhà trường 6161

3.5.1 Ưu điểm 6161

3.5.2 Hạn chế 622

3.5.3 Nguyên nhân của các hạn chế 622

Tổng kết chương 3 64

Chương 4 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT THƯƠNG MẠI 655

4.1 Mục tiêu phát triển Nhà trường đến năm 2020 655

4.1.1 Mục tiêu về xây dựng đội ngũ 655

4.1.2 Mục tiêu về đào tạo 666

4.1.3 Mục tiêu phát triển nghiên cứu khoa học 666

4.1.4 Mục tiêu phát triển, cung ứng các dịch vụ xã hội 677

4.2 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên của Nhà trường 677

4.2.1 Triển khai việc tạo động lực làm việc cho giảng viên thành một chương trình hành động và phối hợp thực hiện chặt chẽ với tổ chức Công đoàn Khoa 688 4.2.2 Tăng cường các công cụ tạo động lực vật chất 699

4.2.3 Tăng cường cơ hội học tập, nghiên cứu khoa học và khả năng thăng tiến cho giảng viên 7171

4.2.4 Điều chỉnh, bổ sung một số nội dung trong Quy định xếp loại cán bộ viên chức 744

4.2.5 Các giải pháp khác 755

4.3 Kiến nghị với Chính phủ 777

KẾT LUẬN 788

TÀI LIỆU THAM KHẢO 799 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

và Quốc phòng

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 2.1 Bảng tổng hợp các nhân tố tác động đến động lực lao động

2 Bảng 2.2: Mô tả chi tiết về các nhân tố tác động đến động lực lao

3 Bảng 3.1 Số lượng HSSV của Trường giai đoạn 2010 - 2013 41

4 Bảng 3.2 Số lượng giảng viên, cán bộ và nhân viên của Trường giai

5 Bảng 3.3 Trình độ của giảng viên của Trường giai đoạn 2010 - 2013 44

6 Bảng 3.4 Độ tuổi trung bình của giảng viên của Trường giai đoạn

9 Bảng 3.7 Số liệu tổng hợp về nhân tố được ghi nhận thành tích 54

10 Bảng 3.8 Số liệu tổng hợp về nhân tố thu nhập 55

11 Bảng 3.9 Số liệu tổng hợp về nhân tố sự phù hợp và tính ổn định

12 Bảng 3.10 Số liệu tổng hợp về nhân tố môi trường và điều kiện làm

13 Bảng 3.11 Số liệu tổng hợp về nhân tố sự hỗ trợ của cấp trên 58

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Quá trình tạo động lực lao động 11

2 Hình 1.2 Sự phân cấp nhu cầu của A Maslow 14

4 Hình 1.4 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 22

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Về mặt lý luận, nguồn nhân lực luôn là vấn đề sống còn với bất kỳ tổ chức

nào, không chỉ ở Việt Nam mà ở tất cả mọi nơi trên thế giới Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, quyết định sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, khẳng định vị thế dân tộc trên trường quốc tế Trong mỗi doanh nghiệp nhân lực là đầu vào quan trọng nhất, quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu quả để tạo ra sản phẩm, dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng (Vũ Thị Uyên, 2008, trang 10) Để sử dụng và phát huy tối đa nguồn lực này thì việc tạo động lực trong lao động đóng vai trò quyết định Khi làm việc với động lực cao người lao động sẽ say mê, tìm tòi, sáng tạo trong công việc và tự nguyện cống hiến cho tổ chức Ngược lại, nếu không có động lực hoặc làm việc với động lực kém họ

sẽ làm việc với thái độ cầm chừng, đối phó, không thể hiện hết khả năng dẫn tới năng suất lao động của tổ chức giảm và mục tiêu của tổ chức không đạt được

Trên thực tế, trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại là một đơn vị

trực thuộc bộ Thương mại nay là bộ Công thương với số lượng cán bộ viên chức

308 người phân bổ trên 9 khoa và 9 phòng chức năng (trong đó có 232 giảng viên) Nhiệm vụ chính là đào tạo một số ngành, nghề thuộc khối ngành kinh tế, kỹ thuật Chất lượng đào tạo phụ thuộc hoàn toàn vào đội ngũ cán bộ viên chức, cho nên tình hình hoạt động của Nhà trường phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, chuyên môn nghiệp vụ cũng như sự hăng say trong lao động của họ

Do đó, để có được một đội ngũ cán bộ viên chức nhiệt huyết, năng lực, gắn

bó lâu dài và cùng nhau xây dựng Nhà trường là một điều hết sức quan trọng, nhất

là đội ngũ giảng viên có trình độ Bên cạnh những thành tựu đạt được thì hiện nay

- Số đông là giảng viên trẻ, tuổi nghề còn thấp do đó kinh nghiệm giảng dạy tích lũy được chưa nhiều

- Trình độ chuyên môn của đội ngũ giảng viên chưa đồng đều, vẫn đang trong quá trình nâng cao

- Thông tư 55/2012/TT-BGDĐT quy định về đào tạo liên thông trình độ cao đẳng, đại học có hiệu lực từ ngày 07 tháng 02 năm 2013 đã tác động mạnh mẽ tới hoạt động của Nhà trường nói chung và tâm lý giảng dạy của đội ngũ giảng viên nói riêng

- Các chính sách, chủ trương rõ ràng và được thông báo rộng rãi của Nhà trường chưa nhiều; bị ảnh hưởng nhiều bởi các quy định của Bộ chủ quản - Bộ Công Thương và Bộ quản lý - Bộ Giáo dục và Đào tạo

Vậy, làm thế nào để tạo được động lực cho giảng viên trong Trường vượt qua những khó khăn, yên tâm với công việc, cống hiến hết sức mình cho sự nghiệp trồng người? Làm thế nào để tạo động lực cho giảng viên để họ không ngừng tìm tòi, học tập nâng cao trình độ, từ đó nâng cao chất lượng giảng dạy? Đó là những câu hỏi rất cần có lời giải đáp để trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại ngày càng phát triển, không chỉ về quy mô mà còn về chất lượng đào tạo

Nhận thức được các vấn đề đó, Ban lãnh đạo Nhà trường đã có mong muốn

và quyết tâm thay đổi Một trong những nhiệm vụ quan trọng là xem xét vấn đề con người, nghiên cứu vấn đề giữ chân người có năng lực, tạo ra lực lượng cán bộ viên chức vững chuyên môn, mạnh nghiệp vụ Xuất phát từ thực trạng trên, cùng với những kiến thức đã được học trong chương trình Cao học quản trị kinh doanh do trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội tổ chức, tác giả lựa chọn đề tài:

“Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại”

2 Mục đích, câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được mục tiêu: tìm ra các phương án, cách thức

để nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế -

Kỹ thuật Thương mại

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực trạng công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại

Qua đó, thấy được điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân tồn tại để đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại Nhà trường; với hi vọng trả lời được một số câu hỏi:

- Trong giai đoạn vừa qua, Nhà trường đã dùng những biện pháp nào đề tạo động lực cho đội ngũ giảng viên của mình?

- Động lực làm việc của đội ngũ giảng viên tại Nhà trường hiện nay đang diễn biến như thế nào?

- Những nhân tố cơ bản nào tác động đến động lực làm việc của đội ngũ giảng viên của Nhà trường?

- Những nhóm giải pháp nào cần thiết để tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên của Nhà trường?

2.3 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý luận, các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động; tổng hợp có nhận xét các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài;

- Xem xét, đánh giá hiện trạng các chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại trong giai đoạn vừa qua;

- Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại;

- Tìm kiếm các giải pháp nâng cao động lực cho đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

- Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu về hiện trạng công tác tạo động lực lao động của đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại

- Không gian

Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại là trường công lập thuộc

Bộ chủ quản - Bộ Công Thương và hoạt động dưới sự quản lý của Bộ Giáo dục và Đào tạo

- Thời gian

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

Đóng góp nổi bật của luận văn là nghiên cứu vấn đề tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại – nơi chưa có đề tài nào nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường Trong khi đó, Thông tư 55/2012/TT-BGDĐT quy định về đào tạo liên thông trình độ cao đẳng, đại học có hiệu lực từ ngày 07/02/2013 đã tác động mạnh

mẽ tới hoạt động của Nhà trường nói chung và tâm lý giảng dạy của đội ngũ giảng viên nói riêng Đóng góp này được thể hiện ở những nội dung cụ thể như sau:

- Làm rõ những lý luận cơ bản về động lực lao động của giảng viên, đồng thời tổng hợp có nhận xét các công trình nghiên cứu có liên quan đến vấn đề tạo động lực cho người lao động

- Vận dụng lý luận vào xem xét, đánh giá hiện trạng cũng như nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại

- Làm rõ định hướng, mục tiêu phát triển của trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại đến năm 2020 và tìm kiếm các giải pháp nâng cao động lực cho đội ngũ giảng viên Nhà trường

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được kết cấu gồm 4 chương:

- Chương 1 Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động

- Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại

- Chương 4 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động

1.1.1 Khái niệm động lực lao động

Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực lao động chẳng hạn như: Động lực của người lao động là những yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, đạt hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng làm việc, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013, trang 85) Hoặc động lực lao động là tất cả những gì tác động đến con người, thôi thúc con người làm việc Có tác giả định nghĩa động lực lao động là sự khao khát và

tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 134)

Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực lao động có những đặc điểm sau:

(1) Động lực lao động thường xuất phát từ các nhu cầu, khi con người có nhu cầu cần thỏa mãn thì đó là động lực thúc đẩy con người hoạt động

(2) Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể

(3) Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người mà luôn thay đổi

(4) Động lực lao động mang tính tự nguyện, xuất phát từ sự mong muốn làm việc, cống hiến của người lao động; chỉ khi nào người lao động cảm thấy bản thân

họ muốn hành động thì họ mới hành động có hiệu quả

(5) Động lực lao động là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất lao động và hiệu quả sản xuất trong điều kiện các yếu tố khác không đổi

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động Trong tổ chức, mỗi người lao động ở những vị trí khác

nhau họ sẽ có nhu cầu, lợi ích và động lực lao động khác nhau Nếu người lao động

có động lực lao động, họ sẽ hoàn thành công việc tốt và ngược lại

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực của người lao động

Theo tác giả Mai, A viết trong cuốn Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam HR Day

2011 (2011, trang 180-184), động lực làm việc liên quan tới thái độ hành vi của cá

nhân Nó bắt nguồn từ các nhu cầu nội tại khác nhau của cá nhân đó và thúc đẩy cá nhân hành động để thỏa mãn các nhu cầu này Động lực làm việc cũng bao hàm năng lượng, mục tiêu, sự cố gắng, sự lựa chọn, sự kiên trì, và sức lực cần thiết của

cá nhân trong quá trình lựa chọn, định hướng, tự thể hiện, thay đổi, kháng cự, và liên tục của hành vi Mặt khác, động lực có thể thay đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm, kiến thức, kỹ năng và khả năng của cá nhân mà còn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trường kinh tế -

xã hội và đặc điểm của tổ chức nơi cá nhân đó làm việc

Từ đây, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động có thể chia thành hai nhóm là: Các yếu tố thuộc về người lao động và các yếu tố thuộc về tổ chức

1.1.2.1 Các yêu tố thuộc về người lao động

- Mục tiêu cá nhân

Mục tiêu là những mong muốn đạt được của người lao động trong công việc,

là động cơ thôi thúc người lao động làm việc Mục tiêu càng cao càng cần tăng cường nỗ lực cá nhân để đạt được, do vậy động lực của mỗi người cũng cao hơn

Tuy nhiên, mỗi người lao động lại có một mục tiêu riêng, nếu các mục tiêu này đồng thuận với mục tiêu chung của tổ chức thì tổ chức sẽ phát triển và ngược lại Vì vậy, nhà quản trị cần nắm bắt được các mục tiêu cá nhân của người lao động

và hướng các mục tiêu này vào các mục tiêu chung của tổ chức

- Nhu cầu, động cơ của người lao động

Hành vi bắt nguồn từ nhu cầu nên con người có 2 chiều hướng thỏa mãn và bất mãn với tổ chức Sự bất mãn là do: chế độ, chính sách của tổ chức; sự giám sát trong công việc không thích hợp; các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên; lương và các khoản thù lao chứa đựng nhân tố không công bằng;

quan hệ đồng nghiệp và các cấp có vấn đề Sự thỏa mãn là do: đạt kết quả mong

đợi; sự thừa nhận của tổ chức, của đồng nghiệp; trách nhiệm; sự tiến bộ, thăng tiến Động viên người lao động cần thỏa mãn cả yếu tố duy trì và thúc đẩy

- Năng lực thực tế của người lao động: Đây là yếu tố thể hiện khả năng giải

quyết công việc, kiến thức, trình độ chuyên môn về công việc Nó tác động hai mặt đến tạo động lực lao động, nó sẽ làm tăng cường nếu cá nhân có trình độ để giải quyết công việc, nếu ngược lại sẽ làm cá nhân nản trí trong giải quyết công việc

- Thâm niên, kinh nghiệm công tác: Là yếu tố được quan tâm trong việc trả

công lao động và bố trí lao động và được thể hiện ở khoảng thời gian mà người lao động đã gắn bó với công việc Thâm niên và kinh nghiệm lao động càng cao thì

người lao động sẽ đòi hỏi thù lao lao động càng cao và ngược lại

độ của người lao động sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả của công việc

- Đặc điểm nhân khẩu học: Bao gồm giới tính, độ tuổi, chủng tộc và tôn

giáo Các yếu tố này cũng ảnh hưởng lớn tới động lực lao động của người lao động Nhà quản trị cũng cần nhận biết được sự khác biệt về giới tính, độ tuổi, chủng tộc

và tôn giáo của người lao động để có biện pháp tạo động lực lao động phù hợp

1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức

- Mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu của tổ chức là định hướng cho mọi hoạt động của tổ chức và quá trình làm việc của người lao động Mục tiêu của tổ chức phải bảo đảm hài hòa giữa lợi ích tổ chức và lợi ích của người lao động Mục tiêu quyết định tới chiến lược

phát triển nguồn nhân lực của mỗi tổ chức, tới chính sách thu hút, sử dụng, đãi ngộ

người lao động

- Phương pháp lãnh đạo: Là tổng thể các cách thức tác động có thể có và

có chủ đích của người lãnh đạo lên con người cùng với các nguồn lực khác để đạt được các mục tiêu quản trị đề ra Vai trò quan trọng của các phương pháp lãnh đạo còn ở chỗ nó nhằm khơi dậy những động lực, kích thích sự năng động, tính sáng tạo của con người và tiềm năng trong tổ chức cũng như các tiềm năng, cơ hội khác có lợi từ bên ngoài (Đoàn Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2011, trang 277-

278)

- Các công cụ tạo động lực của tổ chức

Muốn tạo động lực, nhà quản trị sử dụng nhiều công cụ khác nhau để tác động vào đối tượng quản trị như công cụ vật chất hay động lực vật chất (chính sách

về thu nhập: tiền lương, thưởng, phụ cấp, các phúc lợi,…); công cụ tinh thần hay động lực tinh thấn (về công việc, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, )

+ Chính sách thu nhập của tổ chức

Các tổ chức sử dụng người lao động thông qua hệ thống chính sách thu nhập, bao gồm các chính sách bảo đảm quyền lợi cho người lao động: lương, thưởng, bảo hiểm xã hội (BHXH), các khoản phụ cấp, Xét trên góc độ quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, các chính sách về lương, BHXH, phụ cấp là nhóm yếu tố thu hút và duy trì người lao động (điều kiện cần) Còn chính sách về tiền thưởng mới thực sự

có tính chất động viên sự nỗ lực của người lao động (điều kiện đủ) Tuy nhiên, đối với một số cá nhân, chính sách lương hợp lý và chính sách BHXH đầy đủ cũng là động lực thúc đẩy họ nỗ lực hoàn thành công việc được giao

Công cụ về chính sách thu nhập cần tính đến trả lương theo vị trí, năng lực

và kết quả đóng góp để tạo sự cạnh tranh và khuyến khích người lao động, đặc biệt đối với những người lao động có trình độ cao

+ Môi trường làm việc và văn hóa của tổ chức

Gắn liền với công việc chính là môi trường làm việc Môi trường làm việc ngoài các điều kiện về lao động còn bao gồm: bầu không khí trong tổ chức, quan hệ

giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới,… Điều kiện làm việc thích hợp trước hết phải tạo sự thoải mái và giúp tập trung suy nghĩ, bên cạnh đó là các điều kiện về tư liệu lao động cần thuận tiện cho người lao động trong công việc

Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, chuẩn mực chung được thừa nhận bởi toàn bộ nhân viên trong tổ chức, và lối hành xử của họ đối với bên trong và bên ngoài tổ chức Văn hóa của tổ chức sẽ ảnh hưởng tới tác phong, cách cư xử trong nội bộ và ứng xử với bên ngoài của người lao động trong tổ chức Văn hóa mạnh hấp dẫn nhân tài và thúc đẩy niềm say mê sáng tạo Do đó, trong công tác tạo động lực, cần xây dựng và duy trì một nền văn hóa mạnh

+ Khả năng thăng tiến trong công việc

Thăng tiến trong công việc là sự phát triển trong nấc thang nghề nghiệp, thể hiện nhu cầu được công nhận, được khẳng định mình trong tổ chức Trong thực tế, một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng không tiến ắt lùi

Do đó, tạo điều kiện thuận lợi trong học tập và công việc để phát triển là yếu tố khuyến khích, thúc đẩy người lao động

+ Công việc của tổ chức

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 44) Các yêu cầu của công việc bao gồm: kiến thức, kỹ năng, giáo dục, kinh nghiệm,… Việc tạo thành các công việc là kết quả của sự phân phân công lao động trong nội bộ tổ chức

Trong một tổ chức sẽ có nhiều công việc với các nhiệm vụ và mức độ phức tạp khác nhau Công việc có mức độ phức tạp càng lớn thì đòi hỏi người lao động

có trình độ chuyên môn, kỹ năng cao hơn Điều này ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của người lao động trong tổ chức, cũng như tiền lương, sự thỏa mãn và thái độ của

họ trong lao động Hơn nữa, tính ổn định của công việc cũng có tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của lao động Do đó, bố trí “đúng người, đúng việc”

là một trong những nguyên tắc để tạo động lực lao động cho người lao động cũng như đem lại thành công cho tổ chức

- Các hoạt động quản trị nhân lực khác của tổ chức

Các hoạt động quản trị nhân lực khác của tổ chức như: kế hoạch hóa nguồn nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đánh giá thực hiện công việc,… Qua đó, xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng của từng lao động, từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan Kết quả của các hoạt động này có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người nên cần phải được thực hiện chính xác Hơn nữa, các hoạt động này đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng mang tính quyết định tới thành công của của tổ chức Các hoạt động quản trị nhân lực phù hợp sẽ làm tăng được động lực của người lao động trong tổ chức và ngược lại

1.2 Tạo động lực lao động

1.2.1 Khái niệm tạo động lực lao động

Theo tác giả Cảnh Chí Dũng (2012), “tạo động lực, về bản chất có ý nghĩa: khích lệ nhân viên nỗ lực làm việc để tăng chất lượng đầu ra của tổ chức Các yếu

tố chính mà hoạt động tạo động lực cần có: (1) chủ thể của tạo động lực - là những nhà lãnh đạo, nhà quản trị; (2) khách thể của tạo động lực - là những lao động của nhiều cấp khác nhau; (3) công cụ của tạo động lực - là những chính sách, chế độ mà nhà lãnh đạo sử dụng để kích thích, động viên người lao động làm việc một cách hăng say nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức” Do đó, có thể hiểu tạo động lực làm việc là quá trình mà nhà quản trị tìm ra yếu tố có tính thúc đẩy người lao động tại những thời điểm khác nhau; lựa chọn, sử dụng các chính sách phù hợp tác động vào những yếu tố thúc đẩy của người lao động, từ đó kích thích người lao động nỗ lực, đóng góp hết mình vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho người lao động (Nguyễn

Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền, trang 201) Trách nhiệm của các nhà quản trị là phải tìm ra các biện pháp, các thủ thuật, các cách thức thích hợp để nâng cao động lực lao động Khi người lao động có động lực trong công việc họ sẽ làm việc hết sức mình mà không cần tới biện pháp ép buộc Người lao động sẽ làm việc hăng say, góp phần nâng cao năng suất lao động, nâng cao khả năng tự sáng tạo, có thể tạo nên sự đột phá cho tổ chức

Với cách hiểu này, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động chủ yếu là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức và động lực lao động như đầu ra của một quá trình tạo động lực lao động Quá trình này có thể được mô tả như sau:

Đầu vào Đầu ra

(Lương, thưởng…) (chính sách, biện pháp,…) (Động lực lao động)

Hình 1.1 Quá trình tạo động lực lao động

Mỗi tổ chức có thể chọn cho mình các đầu vào khác nhau, các chính sách khác nhau, các biện pháp, thủ thuật phù hợp với tổ chức của mình, từ đó tạo ra động lực lao động đặc biệt cho nhân viên của mình, nâng cao khả năng cạnh tranh cho tổ chức

1.2.2 Vai trò của tạo động lực cho người lao động

1.2.2.1 Đối với cá nhân người lao động

- Tăng năng suất lao động cá nhân: Con người luôn có những nhu cầu cần

được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Khi nhu cầu được thỏa mãn, động lực lao động được nâng cao làm cho người lao động thấy hài lòng hơn và họ

sẽ dồn hết khả năng và tâm sức của mình vào công việc Và họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng với những gì mà họ đã làm ra đó là tiền lương, tiền thưởng sẽ tăng,… Thu nhập tăng góp phần nâng cao mức sống cho người lao động, làm cho

họ có cuộc sống ngày càng tốt đẹp hơn

Quá trình tạo động lực

- Tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và với tổ chức: Khi có

động lực lao động người lao động sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm, hăng say và nhiệt huyết với nó, có niềm tin và tận tụy, giảm thiểu xu hướng rời xa tổ chức

- Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sáng tạo thường

được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc Nâng cao động lực lao động không những khiến người lao động không nhàm chán, mà còn tạo ra sự hưng phấn trong công việc, kích thích tính sáng tạo không ngừng nghỉ

- Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực lao động người lao động làm việc có

hiệu quả, trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏi để có thể làm việc được tốt hơn nữa, đó chính là lúc họ đang dần hoàn thiện cá nhân mình

1.2.2.2 Đối với tổ chức

- Nâng cao động lực lao động kích thích khả năng sáng tạo của nhân viên góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho tổ chức, tăng năng suất và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh

- Tạo nên được bầu không khí làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn hoá, nâng cao uy tín, hình ảnh tổ chức

- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề Đồng thời, cũng từ đó mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức, góp phần giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới

1.2.2.3 Đối với xã hội

- Nâng cao động lực lao động làm tăng năng suất, làm tăng tổng sản phẩm quốc dân, góp phần làm kinh tế ngày càng phát triển, nâng cao mức sống cho mọi người trong xã hội

- Tạo động lực làm giảm thiều các tệ nạn do thất vọng, chán chường công việc, góp phần làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn Tạo nên một môi trường lành mạnh, tốt đẹp và hạnh phúc hơn

1.3 Các học thuyết tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Các học thuyết về nhu cầu

1.3.1.1 Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013, trang 94 - 95)

 Nội dung của học thuyết

Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu Các

đến cao Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào

đó để thỏa mãn chúng

- Nhu cầu cơ bản (Nhu cầu sinh lý): là những nhu cầu cơ bản để có thể duy

trì cuộc sống con người như thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở,… A Maslow quan niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người Trong một tổ chức, người lao động trước hết cần phải được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân họ và những người phụ thuộc, đảm bảo cho họ mức sống tối thiểu để họ có thể tồn tại

- Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và

sự đe dọa mất việc, mất tài sản Người lao động trong tổ chức muốn làm việc ở những nơi an toàn, người lãnh đạo quan tâm đến sức khỏe và sự an toàn của họ Hơn nữa, họ còn muốn sự ổn định về công việc để đảm bảo cuộc sống lâu dài, họ không muốn nguy cơ mất việc lúc nào cũng rình rập họ Trong một tổ chức, biểu hiện của sự đảm bảo về nhu cầu an toàn có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng lao động, chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chính sách y tế, chế độ hưu trí,…

- Nhu cầu xã hội (nhu cầu về liên kết và chấp nhận): Là nhu cầu về tình bạn,

tình yêu, tình cảm gia đình và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội Những người có nhu cầu xã hội cao thích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi của người lao

động về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm Để giúp nhân viên thoả mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của tổ chức như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại,…

- Nhu cầu được tôn trọng: theo A Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn

nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Những người có nhu cầu được tôn trọng cao thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công Nó được biểu hiện thông qua sự mong đợi của người lao động về sự khen thưởng/phần thưởng đặc biệt cho sự cống hiến của họ, sự thăng tiến trong công được, được đồng nghiệp nể phục, cấp trên tin tưởng Nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên, thúc đẩy họ hoàn thành công việc với chất lượng cao đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình

Hình 1.2 Sự phân cấp nhu cầu của A Maslow

- Nhu cầu tự hoàn thiện: A Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách

phân cấp của ông Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện mình, hay là

sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực là mình có tài Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ con người có thể làm chủ được bản thân mình và

Nhu cầu

tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu về an toàn Nhu cầu cơ bản

có khả năng ảnh hưởng đến những người khác, là người có óc sáng tạo, có tinh thần

tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề Đây là nhu cầu khó được thỏa mãn nhất Người lao động khi đã thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân cũng như được đương đầu với những thử thách khó khăn hơn Người lao động luôn mong muốn mình trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn Các nhà quản trị cần nhận ra những nhu cầu này trong nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp và có đủ năng lực, tự tin đối phó với những yêu cầu công việc, những thách thức mới

 Ý nghĩa của học thuyết

Theo lý thuyết này thì trước tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao Thứ bậc nhu cầu của người lao động trong tổ chức không phải là đồng nhất, do đó không thể thỏa mãn họ theo cùng một cách Chính vì vậy, nhà quản trị cần xác định rõ thứ bậc nhu cầu cho từng đối tượng để thỏa mãn

Trong thực tế, ở các nước có điều kiện phát triển kinh tế khác nhau, là nước phát triển, đang phát triển hay chậm phát triển thì thứ bậc nhu cầu mà nhà quản trị cần tập trung để tạo động lực là khác nhau Theo sự phân loại của Tổ chức Ngân hàng thế giới (WB), năm 2010, nhóm nước có thu nhập “trung bình thấp” (bình quân từ 906 đến 3.595 USD/người/năm), gồm 58 quốc gia và lãnh thổ Trong đó, khu vực Đông Nam Á có 5 nước: Thái Lan, Indonesia, Philippines, Đông Timor và Việt Nam (1.130 USD/người/năm, cuối năm 2010) Như vậy, Việt Nam vẫn đang nằm trong nhóm các nước có thu nhập “trung bình thấp” của thế giới, đời sống vật chất của người dân nói chung còn ở mức thấp Chính vì vậy, nhu cầu vật chất và nhu cầu an toàn là hai cấp bậc nhu cầu cần ưu tiên thỏa mãn trước tiên cho người lao động Khi nào làm tốt việc thỏa mãn hai cấp bậc này, đảm bảo đời sống vật chất đầy đủ cho người lao động thì nhà quản trị mới nên thỏa mãn các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn

1.3.1.2 Học thuyết ba nhu cầu của McClelland (1960) (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013, trang 95-98)

 Nội dung của học thuyết

David McClelland và những người khác đã để ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc:

- Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công

- Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm cho những người khác cư xử theo cách mà nếu để tự do họ sẽ không cư xử như vậy

- Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người

Từ nghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu về thành tích McClelland đã phát hiện thấy rằng những người đạt thành tích cao thường khác với những người khác ở chỗ

họ luôn mong muốn làm mọi thứ tốt hơn Họ tìm kiếm những cơ hội mà trong đó họ

có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và họ đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải Họ thích giải quyết một vấn đề khó và trách nhiệm

cá nhân đối với sự thành bại hơn là để mặc kết quả cho những người khác có dịp và hành động

Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động sẽ ảnh hưởng và có khả năng kiểm soát đối với những người khác Cá nhân có điểm số nPow cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc được uy tín và ảnh hưởng đối với người những người khác hơn là kết quả hoạt động hữu hiệu

Nhu cầu thứ ba được McClelland xét riêng là sự hòa nhập Nhu cầu này đã được nhà nghiên cứu chú ý tốt nhất Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận Các cá nhân có điểm số nAff thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình

huống cạnh tranh và họ mong muốn có được các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao

 Ý nghĩa của học thuyết

Rất nhiều nghiên cứu quy mô cho thấy rằng có thể đưa ra một số dự đoán được nhiều người ủng hộ dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tích và kết quả công việc Mặc dù, nhu cầu quyền lực và nhu cầu hòa nhập được nghiên cứu ít hơn song cũng có những phát hiện nhất quán trong hai lĩnh vực này

- Một là, cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình

huống công việc có trách nhiệm cá nhân, sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải Khi mà những đặc điểm này trở lên phổ biến, những người lập thành tích cao sẽ có động lực rất mạnh mẽ

- Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu sẽ là một nhà

quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn Những người bán hàng có nAch cao không nhất thiết là các nhà quản lý bán hàng tốt, và các nhà quản lý bán hàng tốt trong các tổ chức lớn lại thường không có nhu cầu thành tích cao

- Ba là, nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xu hướng liên quan chặt chẽ và

mật thiết đến sự thành công của quản lý Các nhà quản lý giỏi nhất có điểm số cao

về nhu cầu quyền lực và điểm số thấp về nhu cầu hòa nhập

- Cuối cùng, các nhân viên đã được đào tạo thành công để thúc đẩy nhu cầu

thành tích của họ Nếu như công việc đòi hỏi một người lập thành tích cao, ban quản lý có thể chọn một người có điểm số nAch cao hoặc phát triển ứng cử viên của riêng mình thông qua đào tạo về thành tích

1.3.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg (1959) (Bùi Anh Tuấn và

Phạm Thúy Hương, 2013, trang 90-93)

 Nội dung của học thuyết

Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng, hoặc là thỏa mãn, hoặc là bất mãn F.Herzberg cho rằng, có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác – còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố có liên quan tới

sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính Đối với các nhân tố động viên, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó, đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Các nhân tố duy trì được F.Herzberg liệt kê gồm: Phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách của tổ chức, cuộc sống cá nhân và địa vị

Các nhân tố động viên gồm: Sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự thừa nhận khi công việc được thực hiện và ý nghĩa của các trách nhiệm

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng

cường

Không có sự bất mãn

Hình 1.3 Ảnh hưởng của các nhân tố

 Ý nghĩa của học thuyết

Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

Thứ nhất, những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân

tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Thứ hai, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng

thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm

Tuy nhiên, học thuyết này cũng còn một số hạn chế:

Không có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn của người lao động Bởi

vì, một người có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi công việc đó là chấp nhận được

Herzberg đưa ra giả thuyết về một mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất

Độ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg còn nhiều bàn luận xung quanh ví như khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công nhận bản thân họ nếu không họ lại đổ lỗi về sự thất bại cho môi trường bên ngoài

1.3.3 Lý thuyết về bản chất con người của McGregor (1960) (Bùi Anh Tuấn

và Phạm Thúy Hương, 2013, trang 88-90)

 Nội dung học thuyết

McGregor đặt ra 2 lý thuyết: Một quan điểm mang tính tiêu cực gọi là Thuyết X, và một quan điểm tích cực gọi là Thuyết Y McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản trị về bản chất của con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản trị đó thường có các biện pháp quản trị của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó

1.3.3.1 Thuyết X

Nội dung của học thuyết Các nhà quản trị thường có 4 giả thuyết sau:

- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể

- Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản trị phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn

- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu

- Hầu hết người lao động đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

1.3.3.2 Thuyết Y

Các nhà quản trị thường có 4 giả thuyết trái ngược như sau:

- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi

- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình

- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm

- Sáng tạo nghĩa là khả năng đưa ra quyết định tốt – là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản trị

 Ý nghĩa của học thuyết

Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự cá nhân Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân Bản thân McGregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức, quan hệ tốt trong nhóm, tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động

Tuy nhiên trên thực tế, vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh rằng tập hợp giả thuyết này có giá trị hơn giả thuyết kia và rằng chấp nhận các giả thuyết của thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động Dù là thuyết X hay thuyết Y thì cũng chỉ có thể phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó

1.3.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963) (Bùi Anh Tuấn và

Phạm Thúy Hương, 2013, trang 101-102)

 Nội dung học thuyết

Theo thuyết này, người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp hay công sức (thời gian, nỗ lực, giáo dục, kinh nghiệm,…) của họ (đầu vào) cho tổ chức và phần thưởng (tiền lương, phúc lợi, sự ổn định và an toàn trong công việc, sự thăng tiến,…) mà họ nhận được (đầu ra) với những người khác Khi so sánh, đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

Thứ nhất, nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần

thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ

sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc

Thứ hai, nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và

đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Thứ ba, nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao

hơn so với điều mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng

Vì sự đóng góp của người lao động, cũng như phần thưởng mà họ nhận được đôi khi rất khó đo lường, định lượng nên người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được Khi đó, sẽ có sự căng thẳng và họ thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, có các hành

 Ý nghĩa của học thuyết

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này Mức độ hành động này tùy thuộc vào sự điều chỉnh hay quyết định của nhà quản trị Do đặc điểm này nên nhà quản trị phải luôn quan tâm đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, bởi lẽ không thể có sự công bằng

tuyệt đối, công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng trong nhận thức Chính vì vậy, ngoài duy trì sự công bằng trong tổ chức của mình, nhà quản trị cũng cần phải chỉ rõ cho người lao động thấy được sự công bằng đó

1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) (Bùi Anh Tuấn và Phạm

Thúy Hương, 2013, trang 98-100)

 Nội dung của học thuyết

Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này

Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân như sau:

Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn

Hình 1.4 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viên

nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định

- Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng là mức độ cá nhân tin

rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

- Chất xúc tác hay tính hấp dẫn của phần thưởng là mức độ quan trọng mà

nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu

của nhân viên

Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho

mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác Mặt khác, người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc

Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ

có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập Cá nhân nào đó thấy một kết quả là hấp dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạt được kết quả Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được nó Những người khác nữa có thể nhìn nhận trung lập

Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết

quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ khi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng

Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì

được yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công

là bao nhiêu?

 Ý nghĩa của học thuyết

Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho

người lao động Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các

phần thưởng Bởi lẽ đó, những phần thưởng mà tổ chức đưa ra có mối liên quan đến

những gì các nhân viên muốn Vì vậy, các nhà quản trị phải quan tâm đến tính hấp

dẫn của các phần thưởng Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ

vọng Các nhà quản trị cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng

những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao Cuối cùng, lý thuyết

này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động Những kỳ vọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ

Như vậy, điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân Nó nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần thưởng Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một tổ chức đưa

ra phải phù hợp mong muôn mỗi cá nhân

1.4 Các công trình nghiên cứu về tạo động lực lao động

1.4.1 Các công trình nghiên cứu đã thực hiện

Ngày nay, trong bối cảnh toàn cầu hoá của một “thế giới phẳng” và của nền kinh tế tri thức đang phát triển mạnh mẽ, yếu tố mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các tổ chức chính là vốn con người Nhưng sử dụng con người trong tổ chức như thế nào để họ phát huy được hết khả năng của mình? Làm sao để phát triển người lao động, phát triển năng lực tiềm ẩn bên trong của họ để tổ chức ngày càng phát triển? Đó là bài toán mà bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn tìm

ra lời giải Chính vì lẽ đó, không chỉ ở Việt Nam mà trên thế giới từ lâu đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực lao động cho người lao động Tuy đây

là vấn đề không mới nhưng nó gắn với mỗi tổ chức và có những nét riêng biệt Qua quá trình tìm hiểu trên các phương tiện thông tin đại chúng, tra cứu tại các nguồn thông tin khác nhau, tác giả đã thu thập được một số công trình nghiên cứu tiêu biểu về công tác tạo động lực lao động như sau:

1) Vũ Thị Uyên, 2008 Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, Luận án Tiến sĩ, Hà Nội

Luận án hệ thống hóa các lý luận căn bản về lao động quản lý, hệ thống và

đề xuất quan điểm về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp Các yếu tố tác động đến lực lượng lao động được Tác giả phân tích rất chi tiết kèm theo kết quả của các công trình nghiên cứu để chứng minh cho nội dung mình trình bày, bao gồm: Các yếu tố thuộc bản thân người lao động, các yếu tố thuộc về doanh nghiệp, các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Luận án phân tích về nhu cầu, sự thoả mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng động lực trong lao động cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội Đồng thời, luận án chỉ ra những ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng trong các doanh nghiệp này, chỉ ra các nguyên nhân tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn Kết quả điều tra được xử lý bằng chương trình SPSS

Đánh giá nguyên nhân làm hạn chế động lực của lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, Tác giả đã rút ra một số nguyên nhân cơ bản như: (1) cơ cấu của doanh nghiệp còn cồng kềnh; (2) cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền còn tồn tại ở một vài bộ phận làm giảm khả năng khối hợp trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp; (3) việc tuyển dụng và bố trí chưa thực sự phù hợp với khả năng sở trường và đảm bảo sự công bằng; (4) giao nhiệm vụ và trách nhiệm chưa được rõ ràng; (5) tiêu chuẩn thực hiện công việc còn chung chung dẫn đến đánh giá thực hiện công việc chưa đảm bảo thực sự công bằng và khoa học; (6) có quan tâm đến đào tạo, nâng cao trình độ cho người quản lý nhưng chương trình, thời gian và kinh phí chưa thực sự hợp lý và hiệu quả; (7) quan hệ cấp trên với cấp dưới chưa chặt chẽ,…

Tác giả đã tìm hiểu một số kinh nghiệm của các nước trên thế giới trong tạo động lực cho người lao động Trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng động lực của lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, luận án đã đề xuất một số quan điểm nhằm tạo động lực cho lao động quản lý

2) Nguyễn Khắc Dũng, 2013 Tạo động lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty TNHH Việt Dũng, Luận văn Thạc sĩ, Hà Nội

Trên cơ sở mẫu nghiên cứu 220 cán bộ công nhân viên trong công ty TNHH Việt Dũng, Tác giả đã thu được kết quả là có bảy nhân tố có tác động đến động lực lao động của cán bộ công nhân viên Công ty: Môi trường làm việc và chế độ phúc

lợi; Sự gắn kết và sức mạnh bên trong của Công ty; Phát huy năng lực và được ghi

nhận; Gắn bó với Công ty; Hiểu rõ mục tiêu và giá trị của tổ chức; Đồng cảm chia

sẽ với Công ty

Trên cơ sở kết quả này, Tác giả cũng đã đưa ra 5 nhóm giải pháp tạo động lực cho người lao động như sau:

(1) Việc cải thiện môi trường và điều kiện lao động tuy có chi phí lớn nhưng

bù lại đem lại một lợi nhuận lớn cho Công ty

(2) Gia tăng sự gắn kết và phát huy sức mạnh nội tại của Công ty

(3) Xây dựng chính sách lao động phù hợp với đại bộ phận cán bộ công nhân viên Công ty

(4) Phát huy năng lực của cán bộ công nhân viên Công ty một cách hợp lý (5) Nhà quản trị nên tạo ra sự gắn kết, chia sẻ giữa Công ty và cán bộ công nhân viên

Bên cạnh những ưu điểm trên, luận văn còn một số hạn chế, đó là:

- Khái niệm động lực và tạo động lực, Tác giả mới chỉ đưa ra mà chưa có sự phân tích cụ thể

- Các kết quả nghiên cứu vẫn còn ẩn chứa nhiều vấn đề chưa được giải đáp hoặc chưa thực sự thỏa mãn về mặt thống kê như: Hệ số R còn ở mức trung bình, một số nhân tố bị loại khỏi mô hình một cách không chắc chắn như nhân tố 4 và 6

- Tác giả không đưa ra tổng quan về tình hình lao động Việt Dũng như: số lượng lao động và độ tuổi trung bình của người lao động,…

Mặc dù vậy, nghiên cứu của Tác giả thật sự hữu ích và có giá trị đối với nghiên cứu của người viết và nó góp phần định hướng cho người viết tiến hành nghiên cứu về đề tài của mình

3) Cảnh Chí Dũng, 2012 “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học

công lập”, Tạp chí Cộng sản

Tác giả đã chỉ ra mô hình tạo động lực là mô hình nghiên cứu sự tác động của các yếu tố của tổ chức, là quá trình tìm ra và sử dụng các công cụ tạo động lực phù hợp với đường hướng phát triển của tổ chức, với nhu cầu của người lao động, đặc biệt nhấn mạnh vai trò của người lãnh đạo tổ chức đến kết quả của cả quá trình tạo động lực Đồng thời, Tác giả đã phân tích các nhân tố có ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động tại các tổ chức đặc thù là các trường đại học công lập, rất gần với hướng nghiên cứu đề tài của người viết Do vậy, những điều Tác giả chỉ ra trong bài viết sẽ là tiền đề quý báu cho người viết

Song song đó, Tác giả cũng đã xây dựng nên mô hình và chỉ ra quá trình tạo động lực theo mô hình tạo động lực làm việc trong các trường đại học công lập nước ta, nhấn mạnh tới vai trò của chủ thể - hiệu trưởng - trong quá trình tạo động lực Mô hình cho thấy mối liên hệ qua lại giữa các yếu tố và việc khai thác các yếu

tố là bước quan trọng tìm ra nguyên nhân và giải pháp cho quá trình tạo động lực đối với cán bộ quản lý và giảng viên của nhà trường Và mô hình cũng thể hiện được yếu tố trung tâm, quyết định cuối cùng của quá trình tạo động lực là các công

cụ tạo động lực (hay là các giải pháp tạo động lực) Việc tìm ra các công cụ tạo động lực phù hợp cùng với vai trò nhà quản trị sẽ quyết định tới sự thành công trong công tác tạo động lực của nhà trường

Tuy nhiên, do tính chất là bài báo khoa học nên mô hình tạo động lực cho các trường đại học công lập nước ta chưa được khẳng định vai trò của nó thông qua việc điều tra, áp dụng thực tế đặc biệt là tính phù hợp tại các trường cụ thể Chính vì vậy, đây sẽ là cơ hội để người viết nghiên cứu và áp dụng mô hình tạo động lực làm

việc của Tác giả vào trường hợp cụ thể của mình

1.4.2 Các khoảng trống và hướng nghiên cứu

Tất cả các công trình trên đã tiến hành nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trên nhiều khía cạnh có liên quan đến đề tài của luận văn mà Tác giả đang

thực hiện Nhìn chung, các nghiên cứu đã đề cập đến những vấn đề sau: