Tạo động lực làm việc cho công chức Sở Lao động Thương binh và Xã hội Hải Dương - Thực trạng và giải pháp

- “Tạo động lực làm việc cho công chức trong cơ quan hành chính nhà nước ở Việt Nam hiện nay” của Nhóm Nghiên cứu khoa học – Học viện Hành chính Căn cứ vào cơ sở lý luận và tình hình thự

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐÀO THU HIỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC

SỞ LAO ĐỘNG THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI HẢI DƯƠNG -

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐÀO THU HIỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC

SỞ LAO ĐỘNG THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI HẢI DƯƠNG –

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG i

DANH MỤC CÁC HÌNH ii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 6

1.1 Khái niệm động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 6

1.1.1 Các khái niệm về động lực và tạo động lực 6

1.1.2 Các yếu tố tạo động lực trong lao động 8

1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc 11

1.2.1 Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu 11

1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg 15

1.2.3 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F Skinner 22

1.2.4 Thuyết cân bằng của John Stacey Adams 23

1.3 Các phương hướng tạo động lực làm việc 24

1.3.1 Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động 25

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 26

1.3.3 Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động 26

1.3.4 Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới 29

1.3.5 Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích 29

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC SỞ LAO ĐỘNG THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI HẢI DƯƠNG 31

2.1 Một số đặc điểm kinh tế - chính trị, văn hóa - xã hội của tỉnh Hải Dương có ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức 31

2.2 Giới thiệu về Sở Lao động Thương binh và Xã hội Hải Dương 33

2.2.1 Tổ chức bộ máy 33

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Sở Lao động Thương binh và Xã

hội tỉnh Hải Dương 34

2.2.3 Cơ cấu nhân sự 38

2.2.4 Các thành tích nổi bật của Sở Lao động Thương binh và Xã hội trong năm 2013 38

2.3 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức ở Sở Lao động Thương binh và Xã hội Hải Dương 42

2.3.1 Thực trạng về động lực làm việc của đội ngũ công chức 42

2.3.2 Tác động của chính sách cán bộ đến động lực làm việc của công chức 44 2.4 Kết quả khảo sát tạo động lực làm việc cho các cán bộ công chức của Sở Lao động Thương binh và Xã hội Hải Dương 51

2.4.1 Đánh giá chung về tạo động lực 51

2.4.2 Kết quả khảo sát đánh giá cụ thể về hệ thống tạo động lực cho cán bộ công chức 60

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC SỞ LAO ĐỘNG THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI HẢI DƯƠNG 70

3.1 Những kiến nghị về phía Chính phủ 70

3.1.1 Đẩy mạnh cải cách tiền lương 70

3.1.2 Tăng cường cải cách công vụ và công chức 72

3.2 Những kiến nghị về chính sách từ Uỷ ban nhân dân tỉnh Hải Dương 74

3.2.1 Thực hiện chính sách thu hút nhân tài và đãi ngộ nhân tài 74

3.2.2 Xây dựng quy hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 75

3.3 Giải pháp từ Sở Lao động Thương binh và Xã hội Hải Dương 76

3.3.1 Cải thiện điều kiện làm việc và môi trường làm việc 76

3.3.2 Xây dựng văn hoá công sở 79

3.3.3 Chính sách cán bộ 81

3.3.4 Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính và quản lý công việc theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 84

3.3.5 Đề cao vai trò cá nhân của Lãnh đạo Sở trong việc nâng cao tinh thần trách nhiệm và tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức 85 3.3.6 Đề cao trách nhiệm của mỗi công chức trong việc tạo động lực làm việc 88 KẾT LUẬN 90 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 1.1 Áp dụng lý thuyết của Maslow trong quản trị

2 1.2 Các nhân tố duy trì và động viên khi làm đúng/sai 16

3 2.1 Cơ cấu nhân sự của Sở Lao động Thương binh và

4 2.2 Tiền lương, các khoản phụ cấp bình quân từ năm

8 2.6 Kết quả đề bạt, bổ nhiệm giai đoạn 2011 – 2013 50

9 2.7 Kết quả khảo sát đánh giá về thực trạng tạo động

lực làm việc cho các cán bộ, công chức 52

11 2.9 Bảng tổng hợp tiền lương bình quân từ năm 2011

DANH MỤC CÁC HÌNH

2 1.2 Liên hệ giữa mô hình lý thuyết của Maslow và

Herzberg

21

3 2.1 Cơ cấu tổ chức của Sở Lao động Thương binh và Xã

hội Hải Dương

33

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

1 1 Tiền lương, các khoản phụ cấp bình quân từ năm 2011 -

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Nền hành chính trong hệ thống các cơ quan quyền lực nhà nước có chức năng trực tiếp tổ chức thực hiện đường lối, chính sách của Đảng, luật pháp và nghị quyết của Quốc hội Thực tiễn cho thấy, có chính sách và pháp luật đúng chưa đủ, cần phải có nền hành chính mạnh, có hiệu lực thì chính sách và luật pháp mới đi vào cuộc sống Hơn nữa, trong quá trình tổ chức thực hiện nền hành chính còn góp phần tích cực vào việc bổ sung, phát triển chính sách, pháp luật Giải pháp quan trọng để xây dựng nền hành chính trong sạch, có đủ năng lực, sử dụng đúng quyền lực và từng bước hiện đại hóa để quản lý có hiệu lực, hiệu quả công việc của nhà nước, thúc đẩy xã hội phát triển lành mạnh, đúng hướng, phục vụ đắc lực đời sống nhân dân là nâng cao tính tích cực lao động của cán bộ, công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước

Sở Lao động Thương binh và Xã hội Hải Dương là cơ quan hành chính nhà nước với nhiệm vụ chính là tham mưu giúp Uỷ ban nhân dân tỉnh thực hiện chức năng quản lý nhà nước về các lĩnh vực: việc làm, dạy nghề, lao động tiền lương tiền công, bảo hiểm xã hội, an toàn lao động, người có công, bảo trợ xã hội, bảo vệ và chăm sóc trẻ em, bình đẳng giới, phòng chống tệ nạn

xã hội

Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước là đẩy mạnh phát triển kinh tế, đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước đi đôi với việc xây dựng xã hội tiến bộ, công bằng, dân chủ, văn minh với chức năng của cơ quan quản lý nhà nước đa dạng các lĩnh vực, đa dạng các loại đối tượng thì khối lượng công việc và đối tượng quản lý của Sở Lao động Thương binh và Xã hội ngày càng nhiều

Để đáp ứng nhiệm vụ chính trị, bên cạnh sự lãnh đạo, chỉ đạo của lãnh đạo Sở, đòi hỏi phải có sự lao động tích cực sáng tạo, sự cố gắng nỗ lực của mỗi cán bộ công chức Vấn đề đặt ra là làm thế nào để tạo ra động lực làm việc cho cán bộ công chức? Do vậy, là một công chức của Sở Lao động Thương binh và Xã hội, tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: "Tạo động lực làm việc cho công chức Sở Lao động Thương binh và Xã hội Hải Dương - thực trạng và giải pháp"

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài

Đề tài về tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức trong các cơ quan nhà nước có nhiều tác giả đề cập và nghiên cứu, có nhiều công trình nghiên cứu, cụ thể như:

- “Bàn về tính tích cực nghề nghiệp của công chức” của tiến sỹ Tạ Ngọc Hải – Viện Khoa học Tổ chức Nhà nước đăng trên website http://www.isos.gov.vn

- “Các biện pháp tâm lý nâng cao tính tích cực lao động của cán bộ, công chức trong cơ quan hành chính nhà nước hiện nay”, tác giả Trần Thanh Hương chủ biên của Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia Hà Nội – 2010

- “Cải cách quy trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhằm nâng cao năng lực thực thi công vụ” của tiến sỹ Ngô Thành Can – Học viện Chính trị - Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh đăng trên website http://www.isos.gov.vn

- “Chất lượng thực thi công vụ - Vấn đề then chốt của cải cách hành chính” , Tiến sỹ Ngô Thành Can – Học viện Hành chính – Học viện Chính trị Hành chính Quốc gia đăng trên website http://www.isos.gov.vn

- Đề án “Đẩy mạnh cải cách chế độ công vụ, công chức” ban hành kèm theo Quyết định số 1557/QĐ-TTg ngày 18/10/2012 của Thủ tướng Chính phủ

- “Một số giải pháp nâng cao tính tích cực lao động của cán bộ công

Học viện Chính trị - Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh đăng trên website http://www.caicachhanhchinh.gov.vn

- Luận văn thạc sỹ “Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức xã phường thành phố Đà Nẵng” của thạc sỹ Trương Ngọc Hùng – Trường Đại học Đà Nẵng

- “Tạo động lực làm việc cho công chức trong cơ quan hành chính nhà nước ở Việt Nam hiện nay” của Nhóm Nghiên cứu khoa học – Học viện Hành chính

Căn cứ vào cơ sở lý luận và tình hình thực tiễn các công trình khoa học

đã nghiên cứu các chính sách tạo động lực làm việc của cán bộ công chức trong quá trình thực thi công vụ, đánh giá thực trạng các chính sách tạo động lực làm việc cho công chức trong cơ quan hành chính nhà nước, từ đó đưa ra các giải pháp khuyến nghị cụ thể nhằm khắc phục tồn tại trong chính sách tạo động lực làm việc cho công chức trong cơ quan hành chính nhà nước, để nâng cao chất lượng thực thi công vụ của công chức

Tuy nhiên mỗi địa phương, mỗi cơ quan hành chính nhà nước có những nét đặc thù riêng nên việc tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức mỗi địa phương, mỗi cơ quan hành chính nhà nước là khác nhau và phụ thuộc vào đặc điểm tình hình mỗi địa phương, mỗi cơ quan hành chính nhà nước mà áp dụng cho phù hợp Đây cũng là một vấn đề mới chưa được nghiên cứu đầy đủ tại Sở Lao động Thương binh và Xã hội Hải Dương nên tôi hy vọng với đề tài này có thể đóng góp một phần nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và nâng cao chất lượng công việc của Sở Lao động Thương binh và Xã hội Hải Dương

3 Mục đích nghiên cứu vµ nhiÖm vô nghiªn cøu

* Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết về tạo động lực làm việc để tìm ra giải pháp ứng dụng vào Sở Lao động - Thương binh - Xã hội tỉnh Hải Dương

nhằm khuyến khích động viên các cán bộ công chức làm việc tốt, hoàn thành các mục tiêu chính trị - xã hội của tỉnh, của Sở Lao động Thương binh và Xã

hội

* Nhiệm vụ nghiên cứu

Khái quát hoá các vấn đề cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc

Đánh giá thực trạng động lực làm việc của các cán bộ công chức Sở Lao động Thương binh và Xã hội, xác định những điểm mạnh, điểm yếu cần khắc phục; xác định các nguyên nhân, vấn đề

Từ các lý thuyết, kết quả khảo sát thực trạng, tìm kiếm giải pháp áp dụng thích hợp với điều kiện của tỉnh

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu, tôi sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu sau: phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử, phương pháp lập phiếu khảo sát, phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn qua điện thoại, quan sát thực tế … để thu thập thông tin, tổng hợp và phân tích số liệu thống kê

5 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu

Công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức Sở Lao động Thương binh và Xã hội Hải Dương

Hy vọng rằng, đề tài có giá trị thực tiễn cao, góp phần thúc đẩy công tác tạo động lực làm việc cho công chức Sở Lao động Thương binh và Xã hội Hải Dương Trên cơ sở đó giúp Sở Lao động Thương binh và Xã hội Hải Dương hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị Đồng thời, đề tài mang tính lý luận

và thực tiễn có thể vận dụng đối với một số công sở của tỉnh Hải Dương góp phần thúc đẩy động lực làm việc cho công chức tỉnh Hải Dương

7 Kết cấu của đề tài

Kết cấu của luận văn gồm:

Mở đầu

Chương I: Cơ sở lý luận trong việc tạo động lực làm việc

Chương II: Phân tích động lực làm việc của công chức Sở Lao động Thương binh và Xã hội Hải Dương

Chương III: Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức Sở Lao động Thương binh và Xã hội

Kết luận

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1 Khái niệm động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

1.1.1 Các khái niệm về động lực và tạo động lực

1.1.1.1 Khái niệm động lực trong lao động

Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong hoạt động của

tổ chức Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động

Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [4]

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là

sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [10]

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn, động lực lao động là nguồn gốc để tăng năng suất lao động

Tạo động lực trong lao động: Để có được động lực cho người lao động

làm việc thì người quản lý phải tạo ra môi trường cho động lực của người lao động phát triển Như vậy tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm

làm cho người lao động có được động lực để làm việc

Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động

1.1.1.3 Hệ thống các mục tiêu chính đảm bảo cho động lực người lao động phát triển

Mục tiêu thu nhập: Đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống

Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu được tham gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng, nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trong quan tâm hơn

Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình

1.1.2 Các yếu tố tạo động lực trong lao động

1.1.2.1 Đáp ứng các yêu tố thuộc về bản thân người lao động

- Hệ thống nhu cầu của người lao động

+ Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến người lao động phải làm việc Cuộc sống ngày

cầu về lượng sang nhu cầu về chất

+ Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:

Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ

Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội

Nhu cầu công bằng xã hội

Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biện chứng với nhau điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất - ý thức Đây là hai nhu cầu chính và cũng là cơ sở để thực hiện tạo động lực cho lao động

- Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động

+ Năng lực thực tế của người lao động: là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên

+ Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên

trong mỗi con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ

- Các yếu tố bên trong công việc: Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang làm

Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động, khi người lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình

họ sẽ tích cực lao động để đạt được mục tiêu của mình, ngược lại khi công việc không phù hợp người lao động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập

trung vào công việc

- Các yếu tố thuộc môi trường quản lý

Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức đều có những ảnh hưởng nhất định tới động lực làm việc của người lao động, cụ thể:

+ Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng

không nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an toàn vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn

+ Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục

vụ cho người lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách tối đa mọi khả năng của bản thân Tạo điều kiện để quá trình sản xuất được liên tục nhịp nhàng

+ Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì họ đã phục vụ Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng mình đang bị đối xử không công bằng Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể

+ Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiện được để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn

+ Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động

+ Công tác đào tạo cho lao động: là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo cũng phải chọn lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực cho họ làm việc

+ Văn hóa trong tổ chức: là văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức Nơi nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thực hiện công viêc dễ dàng hơn, làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán

bộ công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống Ngược lại dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưỏng, lương bổng

có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản cho người lao động

1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc

1.2.1 Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu

Abraham Harold Maslow (1908-1970) là người gốc Mỹ, là một đại diện nổi tiếng về tâm lý học nhân văn [12] Thực tế cho thấy các ứng dụng của lý thuyết Maslow đặc biệt có kết quả tốt trong lĩnh vực quản trị nhân sự, trong đó các hành vi, thói quen, cái gì làm cho người ta hứng thú, vì sao người ta làm việc…

Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tuỳ theo trình độ nhận thức môi

trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động và là một phần quan trọng trong bản chất của con người Theo Maslow, những nhu cầu xã hội như giao tiếp, tình yêu, lòng kính trọng đều có tính chất bản năng, đặc trưng cho giống người và có tính di truyền

Theo lý thuyết, các nhu cầu của con người được sắp xếp theo một hệ thống trật tự thứ bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thoả mãn Khi một nhu cầu được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu của các

cá nhân sẽ đi theo thứ bậc và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, để tạo ra động lực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong thứ bậc này và hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở bậc đó

Hành vi của con người bị dẫn dắt bởi một chuỗi nhu cầu Những nhu cầu chưa được thoả mãn ở bậc dưới sẽ lấn át những nhu cầu chưa được thoả mãn ở bậc cao hơn Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Sự thoả mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Nhu cầu được thoả mãn tối đa là mục đích hành động của con người, ví dụ: "Tại sao người ta đi làm?" Maslow đã đưa ra cách lý giải: người ta đi làm để kiếm sống và như vậy thoả mãn được nhu cầu tồn tại

Tự thể hiện Được tôn trọng

Xã hội

An toàn

Sinh lý

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Chuck Wiliam, Quản trị nhân sự, 2000

Bốn mức nhu cầu đầu tiên ông gọi đó là nhóm nhu cầu thiếu hụt Còn ở mức thứ năm ông gọi là nhu cầu phát triển Maslow cho rằng nhu cầu sinh lý

là mạnh nhất, còn nhu cầu được thể hiện mình là nhu cầu yếu nhất Các nhu cầu cấp thấp thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu cấp cao Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống, họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng… Con người sống trong điều kiện nghèo nàn thì chỉ chú ý đến điều kiện thoả mãn nhu cầu sinh lý và an toàn Sống trong điều kiện giàu có khi nhu cầu cấp thấp không còn đáng lo lắng nữa thì người

ta chú ý đến nhu cầu cấp cao Nhu cầu được thể hiện mình là nhu cầu cao nhất nhằm phát triển tiềm năng của cá nhân Nhu cầu này khác nhau ở mỗi người

vì mỗi người đều có tiềm năng riêng khác nhau

Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu này bao gồm những nhu cầu về khí oxy, nước uống, chất đạm, muối, đường, canxi và những sinh tố vi lượng khác Những yêu cầu này giúp

cơ thể duy trì một độ PH cân bằng, một nhiệt độ ổn định 37oC, những nhu cầu vận động, nghỉ ngơi, bài tiết giữ cho cơ thể ấm áp khi trời lạnh, mát mẻ khi trời nóng, tránh thương tật đau đớn Nhu cầu tính dục sinh sản cũng thuộc nhóm này Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt

vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày

Nhu cầu an toàn

Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ Nhu cầu an toàn để đảm bảo con người có một tâm lý khoẻ mạnh Nhu cầu an toàn thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần Một thể hiện

rõ nhất của sự an toàn về tinh thần là việc tham gia các tôn giáo của con người

Nhu cầu xã hội

Là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chất nhận tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác Hay nói một cách khác đó là nhu cầu bạn bè, đồng nghiệp, giao tiếp Chúng ta chọn công việc cũng là để được tiếp xúc với con người, được hoạt động và trao đổi

Nhu cầu được tôn trọng

Là nhu cầu đòi hỏi được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Được người khác tôn trọng, công nhận những giá trị tinh thần như danh dự, địa vị, vinh quang, được công nhận, được chú ý, có những tiếng khen tốt, được đánh giá cao khi họ đạt được những thành tích trong công việc Nhu cầu cao hơn là nhu cầu tự trọng như niềm tự hào, tự tin,

có khả năng, đạt được thành quả, thành tựu, khả năng độc lập tự do Theo Maslow, một khi chúng ta đã có lòng tự trọng, sẽ khó có ai lấy chúng khỏi tay

ta được Nếu không thoả mãn được nhu cầu này, một cá nhân sẽ rơi vào trạng thái không có lòng tự trọng, hoặc có nhưng thấp Họ vướng vào mặc cảm

động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn Bản chất tâm lý con người ai cũng muốn được tôn trọng, chạm đến lòng tự trọng là chạm đến điều sâu và đau nhất, là điểm tử huyệt nhất của con người

Nhu cầu tự hoàn thiện

Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Bảng 1.1 Áp dụng lý thuyết của Maslow trong quản trị nguồn nhân lực

Sinh lý Tiền lương, điều kiện hỗ trợ làm việc

An toàn Điều kiện an toàn làm việc Công việc ổn định

Xã hội Quan hệ đồng nghiệp Không khí làm việc thoải mái

Cung cấp thông tin

Được tôn trọng Biểu dương, khen thưởng Địa vị Sự ghi nhận trong công việc

Tự thể hiện Mở rộng công việc Giao trách nhiệm/ uỷ quyền Trưởng

thành trong công việc

Nguồn: Tổng hợp của học viên, 2013

1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg

Frederick Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, học thuyết hai nhân tố đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi [13]

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn

203 nhân viên trong hai lĩnh vực quan trọng kế toán và kỹ sư tại Mỹ, Herzberg đã đề nghị các nhân viên liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp mà họ không được động viên và bất mãn

Theo Herzberg, đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo

ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và

chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn Nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, sự bất mãn này nếu quá sâu sắc thì người lao động sẽ rời bỏ doanh nghiệp, nếu ở mức độ mà người lao động vẫn chấp nhận được thì họ ở lại doanh nghiệp, tuy nhiên, việc làm đó có thể duy trì nhưng không khuyến khích lao động làm việc tốt

B¶ng 1.2 Các nhân tố duy trì và động viên khi làm đúng/sai

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Không có sự bất mãn Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn Không động viên Ảnh hưởng

tiên cực

Động viên được tăng cường

* Nhân tố động viên của Herzberg

Có thể triển khai trong các doanh nghiệp thành một số nhân tố sau:

(1) Thành đạt: Sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc

như mong đợi, có những sáng kiến hoặc giải pháp để giải quyết những vấn đề trong công việc, mang tiền về cho đơn vị một cách trực tiếp hay gián tiếp

(2) Sự ghi nhận: Sự ghi nhận của cấp quản lý trực tiếp, trưởng phòng,

đồng nghiệp, các chuyên gia, khách hàng hoặc của cộng đồng chung Các bằng chứng công nhận là vật chất hoặc tinh thần, các sáng kiến được công nhận cho dù có được áp dụng ngay tại đơn vị hay không Cũng giống như Maslow, Herzberg cho rằng khi một nhân viên được khen thưởng và động viên kịp thời về thành quả lao động thì họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn Đặc biệt là những giá trị về mặt tinh thần, ví dụ như nhân viên sẽ rất tự hào khi nhìn thấy hình ảnh của mình được nhiều người biết đến với những thành tích mà họ đạt được Sự ghi nhận bao gồm đánh giá công việc của cấp quản lý đối với nhân viên Nhân viên luôn mong đợi một sự đánh giá rõ ràng, chi tiết

và công bằng những hạng mục công việc của họ Một sự đánh giá tốt sẽ là cơ

sở và động lực cho nhân viên tiếp tục phát triển năng lực của mình

Cấp quản lý trực tiếp là người trực tiếp giao việc cho nhân viên, có ảnh hưởng quan trọng nhất đối với công việc hàng ngày của họ và do đó cũng là người gây cảm hứng làm việc cũng như làm mất đi hứng thú làm việc Một cấp quản lý tốt là người luôn ở bên cạnh nhân viên trong công việc, hỗ trợ nhân viên khi phát sinh các vấn đề trong công việc, giao việc đúng người đúng việc, biết lắng nghe ý kiến của nhân viên mỗi khi ra quyết định, khuyến khích, khen thưởng nhân viên Sự gây áp lực hợp lý ví dụ như đẩy mạnh tiến

độ công việc là một cách để nâng cao động lực làm việc

(3) Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên

mỗi người Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức Được giao trách nhiệm cụ thể trong công việc Phản hồi thông tin tích cực hay tiến độ công việc tốt sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên

(4) Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc

Nhân viên có thể cảm thấy hài lòng và hăng hái khi người quản lý giao cho nhiều trách nhiệm hơn và phù hợp với năng lực; ngược lại họ sẽ cảm thấy thất vọng

(5) Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân

trong tổ chức Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta có nhiều quyền quyết định hơn Phát triển nghề nghiệp là một yếu tố rất quan trọng đối với một cá nhân trong sự nghiệp của mình bởi vì các

lý do sau: một là nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của nhân viên; hai là sẽ tạo ra tính chuyên nghiệp, tránh được trạng thái "giậm chân tại chỗ",

từ đó tạo động lực cho nhân viên Với sự hiểu biết mới, tư duy mới, nhân viên

sẽ phát huy được tính sáng tạo

Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì Một cách gọi khác mà Herzberg đã dùng đó là "các yếu tố sinh học" Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng chưa tới mức độ buộc người lao động rời bỏ doanh nghiệp Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó Các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) là các nhân tố bên ngoài, bao gồm các yếu tố chính là: điều kiện làm việc, chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát trong công việc, những mối quan hệ, tiền lương, địa vị và công việc ổn định

* Nhân tố duy trì của Herzberg

Có thể triển khai trong các doanh nghiệp thành một số nhân tố sau:

(1) Điều kiện làm việc

Herzberg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hướng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở lên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút

(2) Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp

Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý

và tổ chức như thế nào Ví dụ, nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến Quan điểm này của Herzberg là hoàn toàn chính xác, chính sách

và các quy định quản lý của doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng

(3) Sự giám sát

Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzberg ở điểm này Sự giám sát đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ Herzberg cho rằng việc giám sát trong công việc không thích hợp sẽ gây tâm lý bất mãn cho nhân viên Việc bất mãn trầm trọng sẽ có thể dẫn đến một trong những nguyên nhân làm người lao động rời bỏ doanh nghiệp

dụng tích cực đến hiệu quả công việc Ví dụ như sự động viên, hỗ trợ của cấp quản lý đối với nhân viên sẽ động viên nhân viên rất nhiều trong công việc

(5) Tiền lương

Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương chưa phải là một trong những nhân tố quan trọng nhất quyết định đến việc tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn Hầu hết mọi người đều đi làm với mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải

mê với công việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng là tất cả Tuy nhiên, tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi có nhân viên có cảm giác mình bị trả lương không thoả đáng hay khi đơn vị chậm trễ trong việc trả lương Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường có tác dụng động viên rất lớn Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một công cụ tạo động lực làm việc Nhân viên có xu hướng quan tâm nhiều đến chênh lệch thu nhập của mình với người khác hơn là về mức lương họ thực nhận hay nói khác đi là vấn đề công bằng Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng các nhà quản lý thường phàn nàn rằng cấp trên và cả cấp dưới của họ được trả quá cao trong khi bản thân họ lại bị trả thấp Kiểu suy nghĩ này sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực

(6) Địa vị

Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác "Biểu tượng" của địa vị như chức danh là rất quan trọng Nhận thức về giảm sút địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc Các nhân viên có thâm niên làm việc lâu năm thường rất mong đợi một vị trí xứng đáng cho mình Nếu như tổ chức không đáp ứng được nhu cầu này sẽ dẫn đến việc

họ chỉ làm việc vừa đủ, trong tương lai gần sẽ tìm một công việc tương tự ở các đơn vị khác

(7) Công việc ổn định

Là không phải lo lắng để giữ một việc làm Có thể nói rằng hầu hết mọi người thường không thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau: (1) Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn (2) Vì vậy, để tạo động lực tốt nhất cho nhân viên thì người quản lý phải làm thật tốt các yếu tố động viên

và loại bỏ tối đa các yếu tố làm nhân viên bất mãn

Học thuyết của Herzberg áp dụng cụ thể cho trường hợp của các tổ chức muốn tạo động lực cho nhân viên trong khi đó học thuyết của Maslow thì tập trung vào các nhu cầu nói chung của con người Học thuyết Herzberg

đã chỉ ra được các yếu tố liên quan đến môi trường là yếu tố duy trì, trong khi các yếu tố liên quan đến cá nhân sẽ là yếu tố động viên

Hình 1.2: Liên hệ giữa mô hình lý thuyết của Maslow và Herzberg

NHU CẦU SINH LÝ

NHU CẦU TỰ THÂN

VẬN ĐỘNG

Công việc thử thách Thành tích

Trách nhiệm Trưởng thành tro ng công việc

Sự tiến bộ Địa vị

Như vậy, giữa hai học thuyết có một sự tương đồng Các yếu tố duy trì bao gồm điều kiện làm việc, chính sách và quy định quản lý, sự giám sát, quan hệ, lương và phúc lợi Các yếu tố này nằm trong 3 thang bậc đầu tiên của Maslow Các yếu tố động viên bao gồm sự thành đạt, sự công nhận, công việc hàng ngày, trách nhiệm, cơ hội phát triển Các yếu tố này nằm ở hai thang bậc cấp cao của Maslow Như vậy, có thể thấy, yếu tố trung gian thuộc

về lớp nhu cầu xã hội (quan hệ cá nhân, sự công nhận) Quan hệ cá nhân nếu không tốt thì sẽ tạo ra sự khó chịu, quan hệ tốt (theo Herzberg) thì không tạo

ra hiệu quả trong công việc là mấy Tuy nhiên, sự công nhận nếu làm tốt sẽ làm khích lệ nhân viên và nó là yếu tố động viên (quan hệ giữa cấp quản lý trực tiếp và nhân viên)

1.2.3 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F Skinner

Lý thuyết của B.F Skinner cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại các hoạt động đóng góp trong tổ chức nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được

sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ

Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích

cực): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên lặp lại những gì mà anh

ta đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê

bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết

việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt

B.F Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản

lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể

1.2.4 Thuyết cân bằng của John Stacey Adams

Năm 1963 J.Stacey Adams sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đưa ra khái niệm công bằng trong tổ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (như sự được trả công, tiền lương, tiền thưởng, sự thăng chức…) và các đầu vào (sự đóng góp trình độ, kinh nghiệm, mức độ cố gắng…) của cán bộ, công chức trong đơn vị Theo ông có 3 kết luận như sau:

Một là: Các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi cán bộ, công chức trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như của tổ chức

Hai là: nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại,

khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ

có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới

Ba là: Để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

Như vậy, thuyết cân bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ

có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất

1.3 Các phương hướng tạo động lực làm việc

Mỗi học thuyết có quy định riêng, phương hướng riêng để tạo động lực làm việc cho người lao động Trong mỗi tổ chức tùy theo từng thời gian cần

đến tập thể người lao động, trong cùng thời gian cũng cần có các biện pháp, các thủ thuật quản lý khác tác động đến từng người lao động nhằm làm cho họ

có động lực làm việc

Do vậy, không thể dựa hoàn toàn vào một học thuyết mà cần vận dụng linh hoạt các học thuyết để xây dựng phương hướng tạo động lực làm việc trong cơ quan, tổ chức

Để tạo được động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những kế hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung vào một số nội dung chính sau:

1.3.1 Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động

Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản

lý cũng nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ nhân viên Một trong những cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà đơn vị cần vượt qua, chẳng hạn như tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một đơn vị cạnh tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên

sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu cờ sắc áo của đơn vị mình Những nhiệm

- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động qua đó giúp người lao động điều chỉnh những hành vi của mình cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm

vụ

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuận lợi trong công việc giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của tổ chức Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của đơn vị Khi đó họ sẽ yêu đơn vị và làm việc hăng say hơn Các bước thực hiện như sau:

- Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo "đúng người đúng việc” tranh tình trạng làm trái ngành trái nghề gây khó khăn trong công việc cho người lao động

- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc Thiết kế lại công việc để người lao động cảm thấy công việc của mình

có nhiều thú vị giúp họ hăng say hơn trong công việc

- Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng người lao động

1.3.3 Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động

Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự phát triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này Vì thế muốn thúc đẩy sự phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt này để tạo ra đươc một sứ mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt

xã hội Nhu cầu của con người là vô hạn, tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song khả năng của con người cũng là vô hạn Do đó các nhà quản lý phải có những chính sách cụ thể tạo động lực cho người lao

1.3.3.1 Kích thích bằng vật chất

- Tạo động lực lao động thông qua tiền lương

Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định Như vậy tiền lương là một trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc Tiền lương mà người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của người lao động và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì người lao động mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động

Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một mức lương thật cao cho người lao động để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn chi trả của tổ chức Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao động Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và nguyên tắc cơ bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc

- Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tao động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ làm việc hăng say hơn Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng Thông tin khen thưởng phải được

công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng

Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với đơn vị Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc

"sung" hiệu lực nhất

1.3.3.2 Kích thích về tinh thần cho người lao động

- Tạo vị trí ổn định cho người lao động làm việc: Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người Ngoài ra con người luôn muốn phat triển mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiên bản thân mình

Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ổn định thì tâm

lý của họ sẽ ổn định hơn mức độ tập trung trong công việc cao hơn Có xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động Do đó người quản lý cần phải tạo cho người lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ người lao động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức

- Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong đơn vị

Bầu không khí xã hội trong đơn vị được biểu hiện trong những giao tiếp xã hội thường ngày giữa những người lao động đối nới các mối quan hệ

xã hội, đối với lãnh đạo, đối với công việc

Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người

ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng

nhân cũng như tập thể, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu

1.3.4 Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới

Ngày nay khoa học công nghệ phát triển con người ngày càng phải tiếp xúc với những công việc đòi hỏi trình độ cao Do đó họ có nhu cầu hoc tập để không ngừng nâng cao trình độ, đáp ứng kíp thời khi công nghệ thay đổi Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tuy nhiên công tác đào tạo phải được thực hiện một cách có quy củ mới có thể đạt được hiệu quả tốt nhất Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát huy khả năng của mình để phục vụ cho tổ chức đồng thời cũng tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức

1.3.5 Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích

Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra khi đó tổ chức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể Người lao động sẽ so sánh khả năng, năng lực của mình với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao động, kích thích trí tuệ của họ

Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động Đi đôi với điều đó là những khen thưởng cụ thể động viên họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoan thành tốt công việc và có được

cơ hội thăng tiến Ngoài ra nếu như có điều kiện tổ chức nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, câu lạc bộ văn nghệ, khiêu vũ, xây dựng phòng tập thể dục và

tổ chức cho cán bộ, viên chức, người lao động đi tham quan nghỉ mát để viên

chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau Các quan hệ cá nhân tốt được hình thành

và củng cố tạo sự đoàn kết, gắn bó trong tập thể người lao động thông qua những hoạt động tập thể này

Qua những nghiên cứu và các lý thuyết trên chúng ta thấy tạo động lực làm việc cho người lao động có vai trò hết sức quan trọng bởi vì nó quyết định kết quả thực hiện công việc của người lao động Do vậy, xây dựng cơ quan, đơn vị, tổ chức phát triển ổn định và bền vững, nhà quản trị cần có những biện pháp tác động khác đến mỗi người lao động nhằm tạo ra động cơ làm việc cho từng người lao động để vừa thoả mãn mục tiêu của từng cá nhân vừa đạt được mục tiêu của cơ quan, đơn vị, tổ chức

Tỉnh Hải Dương nằm ở đồng bằng sông Hồng, thuộc vùng kinh tế trọng điểm bắc bộ Trung tâm hành chính của tỉnh là thành phố Hải Dương nằm cách thủ đô Hà Nội 57km về phía đông, cách thành phố Hải Phòng 45km về phía tây Phía tây bắc giáp tỉnh Bắc Ninh, phía bắc giáp tỉnh Bắc Giang, phía đông bắc giáp tỉnh Quảng Ninh, phía đông giáp thành phố Hải Phòng, phía nam giáp tỉnh Thái Bình và phía tây giáp tỉnh Hưng Yên

Tỉnh Hải Dương có diện tích 1.662km2; dân số 1.718.895 người; lực lượng lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế: 986.712 người; mật số dân số trung bình 1.044,26 người/km2

.; cơ cấu kinh tế: nông, lâm, thủy sản - công nghiệp, xây dựng - dịch vụ là: 19,5% - 45,8% - 34,7%; GDP bình quân đầu người đạt 33,6 triệu đồng/năm

Do nằm trong vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ, có hệ thống giao thông thuận lợi Tại vùng kinh tế trọng điểm có nhiều ngành công nghiệp mũi nhọn với công nghệ hiện đại; nhiều cơ sở tài chính, thương mại, du lịch và cơ sở đào tạo lớn, là nơi tập trung phần lớn đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng tích cực đối với sự phát triển kinh tế – xã hội của tỉnh

Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ sẽ tạo môi trường và điều kiện thuận lợi cho tỉnh điều chỉnh cơ cấu đầu tư đúng hướng, thúc đẩy nhanh sự hình thành và phát triển các khu công nghiệp, các ngành dịch vụ có hàm lượng chất xám cao, đẩy nhanh tốc độ đô

thị hoá, hình thành các vùng chuyên canh về lương thực, thực phẩm, cây công nghiệp, cây ăn quả, các vùng hoa, vùng rau sạch với khả năng thâm canh lớn, thu hút và phân bố lại lực lượng lao động

Kinh tế - xã hội tỉnh Hải Dương thời gian đã có nhiều sự phát triển khởi sắc, tăng trưởng kinh tế ở mức khá, có những chuyển biến lớn về cơ cấu kinh

tế, năng lực cạnh tranh của tỉnh đang được từng bước cải thiện Bước vào giai đoạn phát triển mới, triển vọng phát huy được những tiềm năng, lợi thế phát triển của tỉnh là rất cao Chính vì vậy mà thành phố Hải Dương là điểm đến hấp dẫn với người dân có cuộc sống an toàn và có cơ hội phát triển nên có sức hấp dẫn cao với những người có khả năng ở lại làm việc trong các cơ quan nhà nước trên địa bàn, điều đó tạo điều kiện cho các cơ quan nhà nước có nhiều lựa chọn nhân lực có chất lượng cao nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức