Hoạch định chiến lược kinh doanh của mạng di động GTEL khi Vimpelcom rút vốn khỏi Beeline Việt Nam

Để đảm bảo ngành viễn thông Việt Nam được phát triển nhanh chóng, Chính phủ Việt Nam đã áp dụng hàng loạt biện pháp như tăng thêm đầu tư từ ngân sách chính phủ, khuyến khích công ty nước

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHẠM VĂN TÂN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MẠNG DI ĐỘNG GTEL KHI VIMPELCOM RÚT VỐN

KHỎI BEELINE VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHẠM VĂN TÂN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MẠNG DI ĐỘNG GTEL KHI VIMPELCOM RÚT VỐN

KHỎI BEELINE VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

Trang

BẢNG CÁC KÝ HIỆU & TỪ VIẾT TẮT 6

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 3

3 Phương pháp nghiên cứu 3

4 Những đóng góp mới của đề tài 4

5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược kinh doanh 6

1.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 10

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 10

1.3.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài 10

1.3.1.1 Các yếu tố môi trường vi mô 10

1.3.1.2 Các yếu tố môi trường vĩ mô 11

1.3.2 Phân tích các yếu tố bên trong 11

1.3.2.1 Marketing 12

1.3.2.2 Tài chính & Kế toán 12

1.3.2.3 Công nghệ, sản xuất 13

1.3.2.4 Quản trị-Nhân sự 13

1.3.3 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 13

1.3.3.1Viễn cảnh và nhiệm vụ của tổ chức 13

1.3.3.2 Mục tiêu của doanh nghiệp 13

1.3.4 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt 14

1.4 Một số công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược 15

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factors Evaluation) 15

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factors Evaluation) 15

1.4.3 Ma trận SWOT 16

1.4.7 Ma trận chiến lược chính 16

1.5 Bài học về sai lầm chiến lược kinh doanh của EVN Telecom 17

1.5.2 Ý kiến của tác giả 19

1.6 Bài học về sự thành công trong chiến lược kinh doanh của Viettel 25

1.6.1 Thông tin về sự thành công của Viettel 25

1.6.2 Ý kiến chuyên gia về sự thành công của Viettel 26

1.6.3 Ý kiến cá nhân tác giả về sự thành công của Viettel 27

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 29

2.1 Tổng quan về thương hiệu Beeline tại thị trường Việt Nam 30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Beeline VN 32

2.2 Phân tích các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động của Beeline 32

2.2.1 Marketing 32

2.2.1.1.Sản phẩm 32

2.2.1.2 Giá cả 34

2.2.1.3.Phân phối 34

2.2.1.4.Khuyến mãi, quảng cáo 35

2.2.2 Tài chính & Kế toán 36

2.2.3 Công nghệ, sản xuất 37

2.2.4 Quản trị- Nhân sự 38

2.2.5 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (IEF) 41

2.3 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Beeline VN 42

2.3.1 Môi trường vĩ mô của Công ty 42

2.3.1.1 Các yếu tố kinh tế 42

2.3.1.2 Các yếu tố Chính trị- Pháp luật 43

2.3.1.3 Các yếu tố văn hoá-xã hội 43

2.3.1.4 Các yếu tố kỹ thuật- Công nghệ 44

2.3.2 Môi trường vi mô của Công ty 45

2.3.2.1 Khách hàng 45

2.3.2.3 Nhà cung cấp 50

2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến Beeline 52

2.4 Một số nguyên nhân Vimpelcom rút vốn khỏi Beeline VN 53

2.4.1 Ý kiến người trong cuộc 53

2.4.2 Ý kiến chuyên gia 54

2.4.3 Ý kiến cá nhân tác giả 55

2.5 Bài học kinh nghiệm từ Beeline VN dành cho Gtel Mobile 57

CHƯƠNG 3 : HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MẠNG DI ĐỘNG GTEL KHI VIMPELCOM RÚT VỐN KHỎI BEELINEVIỆT NAM 61

3.1 Mục tiêu, phương hướng của Gtel tại Việt Nam 61

3.1.1 Cơ sở để xác định mục tiêu 61

3.1.1.1 Tầm nhìn & sứ mạng 61

3.1.1.2 Dự báo về thị trường 63

3.1.2 Mục tiêu của Gtel đến năm 2015 63

3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường: 67

3.2.2 Chiến lược phát triển thị trường 67

3.2.3 Chiến lược phát triển sản phẩm 68

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Gtel đến năm 2015 68

3.3.1 Giải pháp về marketing 68

3.3.1.1.Sự cần thiết của giải pháp 68

3.3.1.2 Mục tiêu của giải pháp 68

3.3.1.3 Nội dung chính của giải pháp 69

3.3.2 Giải pháp về quản trị- nhân sự 78

3.3.2.1 Sự cần thiết của giải pháp 78

3.3.2.2 Mục tiêu của giải pháp 78

3.3.2.3 Nội dung chính của giải pháp 78

Nhân lực 78

3.3.3 Giải pháp về tài chính 80

3.3.3.1 Sự cần thiết của giải pháp 80

3.3.3.2 Mục tiêu của giải pháp 80

3.3.3.3 Nội dung chính của giải pháp 81

3.3.4 Giải pháp về sản xuất, công nghệ 82

3.3.4.1.Sự cần thiết của giải pháp 82

3.3.4.2 Mục tiêu của giải pháp 83

3.3.4.3 Nội dung chính của giải pháp 83

Sản xuất 83

3.4 Kiến nghị 85

3.4.1 Đối với nhà nước 85

Vĩ mô 85

3.4.2 Đối với ngành 86

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 88

LỜI KẾT 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

BẢNG CÁC KÝ HIỆU & TỪ VIẾT TẮT

ARPU Average Revennue Per Usage

BTS Base Transceivers Station

BCC Business Corporation Contract

CDMA Code Division Multiple Access

CCBS Customer Care and Billing System

EV-DO Evolution- Data Optimized

EFE External Factors Evaluation

GPC Viet Nam Telecom Service Company

GSM Global System for Mobile

IFE Internal Factors Evaluation

ICM Image Competitive Matrix

KPI Key Performance Individual

POSM Point of Sales Material

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats VAS Value Added Services

VNPT VietNam Post and Telematics Corporation VMS Viet Nam Mobile Service Company

VAA Value Added Agency

VAB VAA with Bill collection

WTO World Trade Organization

WAP Wireless Application Protocol

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình 5 lực của MichaelPorter 11

Hình 1.2 Mô hình Marketing Mix 12

Hình 1.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 14

Hình 1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 15

Hình 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 15

Hình 2.1 : Ban lãnh đạo và lễ ra mắt mạng di động Beeline VN 30

Hình 3.1 61

Hình 3.2: Một cửa hàng của Beeline 62

Hình 3.4 Tỷ lệ thuê bao trả trước và trả sau 70

Hình 3.5 72

Hình 3.6 74

Hình 3.7 75

Hình 3.8 77

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Mức độ ưa thích những tiện ích của dịch vụ WAP 33

Bảng 2.2 Những loại nhạc khách hàng thích sử dụng trong dịch vụ Colorring 33 Bảng 2.3 Thói quen sử dụng truyền hình của người Việt Nam 36

Bảng 2.4 ứng dụng ma trận IEF 41

Bảng 2.5 Các yếu tố tâm lý ảnh hưởng đến việc lựa chọn mạng 44

Bảng 2.6 Những yếu tố hạn chế người tiêu dùng lựa chọn mạng dịch vụ sử dụng 46

Bảng 2.7 ứng dụng ma trận EFE 52

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Đến tháng 5/2012, dân số Việt Nam tiệm cận đến con số 87 triệu dân,

và cùng với đó nền kinh tế Việt Nam được đánh giá là nền kinh tế trẻ, có

sự tăng trưởng nhanh Việt Nam sử dụng đường lối đối ngoại hòa bình, hữu nghị, hợp tác và chính sách mở cửa, tăng cường hội nhập với khu vực và quốc tế, uy tín và vị thế của nước Việt Nam không ngừng được nâng cao ở khu vực và trên trường quốc tế Hiện nay, Việt Nam thiết lập quan hệ ngoại giao với trên 160 quốc gia, là thành viên của nhiều tổ chức khu vực và quốc tế (Liên Hiệp Quốc, ASEAN, ASEM, WTO, APEC…) Trong những năm gần đây, môi trường đầu tư của Việt Nam đang được cải thiện tích cực theo hướng ngày càng thông thoáng và phù hợp hơn với các thông lệ quốc

tế Trong lĩnh vực viễn thông, Việt Nam luôn xác định ngành viễn thông là

cơ sở hạ tầng quan trọng trong việc đẩy mạnh xây dựng kinh tế cũng như nâng cao mức sống nhân dân Để đảm bảo ngành viễn thông Việt Nam được phát triển nhanh chóng, Chính phủ Việt Nam đã áp dụng hàng loạt biện pháp như tăng thêm đầu tư từ ngân sách chính phủ, khuyến khích công

ty nước ngoài và doanh nghiệp tư nhân trong nước tham gia xây dựng các

cơ sở hạ tầng hữu quan…

Là một trong số những thị trường đầu tư hấp dẫn, ngành viễn thông Việt Nam đang là đích nhắm tới của nhiều nhà đầu tư nước ngoài Mục tiêu

mà ngành viễn thông Việt Nam đề ra khi mở cửa thị trường là thu hút được các đối tác trong và ngoài nước đầu tư trong tất cả các lĩnh vực để nâng cao sức cạnh tranh có lợi cho người tiêu dùng Đó chính là cơ hội lớn và cũng đồng thời là sự thách thức cho các doanh nghiệp viễn thông

Thị trường viễn thông hội nhập, doanh nghiệp viễn thông Việt Nam

có thêm cơ hội tiếp cận các công nghệ tiên tiến và được thử sức trên đấu

trường quốc tế, một sân chơi rộng và bình đẳng hơn Điều này cũng đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp cũng phải chịu thêm sức ép cạnh tranh khá lớn không chỉ giữa các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam mà hơn nữa là với các tập đoàn viễn thông lớn trên thế giới như Thái Lan, Hàn Quốc, Trung Quốc, Ấn Độ, Mỹ, Nhật Bản, Nga, Pháp, Đưc…

Với việc Việt Nam hội nhập thế giới sẽ thúc đẩy thị trường viễn thông phát triển theo hướng có lợi cho cả doanh nghiệp và khách hàng Tuy nhiên, đây cũng là thách thức lớn cho các nhà cung cấp dịch vụ, đòi hỏi họ phải có sự chuẩn bị tốt về vốn, nắm được công nghệ hiện đại, kinh nghiệm khai thác, chất lượng dịch vụ tốt và đặc biệt trong khâu tìm kiếm khách hàng

Để có thể giành được vị thế trong cạnh tranh, các doanh nghiệp viễn thông cần nhanh chóng nắm bắt các nội dung cơ bản của các hiệp định thương mại quốc tế, đặc biệt là Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, đồng thời thu thập đầy đủ các thông tin về thị trường liên quan; Chuẩn bị tốt tiềm lực

để có thể thích ứng được nhu cầu đầu tư vào thị trường Việt Nam của hàng loạt các công ty nước ngoài (đặc biệt là Mỹ và Trung Quốc)

Để có thể đứng vững trước sự cạnh tranh này các doanh nghiệp viễn thông phải có một năng lực đủ mạnh mà vùng phủ sóng, chất lượng dịch vụ và giá cước là 3 vũ khí cạnh tranh quan trọng trong chiến lược kinh doanh của mình

Cùng với đó, các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam phải tự chuẩn hoá mạng lưới theo một chiến lược dài hạn, có một chiến lược cạnh tranh hợp lý, nâng cao hiệu quả của đồng vốn, tận dụng được thế mạnh, tăng cường đầu tư nghiên cứu công nghệ để phát triển thêm nhiều dịch vụ mới

Các doanh nghiệp viễn thông cũng cần thường xuyên có sự trao đổi, phối hợp chặt chẽ với doanh nghiệp Nhà nước chủ đạo để bảo đảm cùng

nhau phát triển trên cơ sở bình đẳng, khai thác có hiệu quả cơ sở hạ tầng chung của đất nước, bảo đảm nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp cũng như của toàn Ngành

Đứng trước những yêu cầu đó, thương hiệu BEELINE VN (và sau này là mạng Gtel khi mà VimpelCom rút khỏi thị trường Việt Nam) phải nhanh chóng tận dụng những điểm mạnh và cơ hội của mình hạn chế những điểm yếu và đe doạ từ bên ngoài đưa ra những giải pháp tối ưu phát triển trong thời gian đến

Với kiến thức học được từ chương trình MBA đồng thời bản thân Tác giả đã dày công nghiên cứu về hoạt động kinh doanh của BeelineVN vài năm lại đây

Được sự chấp thuận của TS.Lê Xuân Sang- Tác giả đã chọn đề tài

“Hoạch định chiến lược kinh doanh của mạng di động GTEL khi Vimpelcom rút vốn khỏi BEELINE Việt Nam” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu xoay quanh hoạt động kinh doanh của Beeline VN và cũng như môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Beeline VN

- Phạm vi nghiên cứu: Các phạm vi liên quan đến hoạt động kinh doanh Beeline VN Tuy nhiên để đưa ra được các phân tích làm rõ các nội dung nghiên cứu, luận văn mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Phạm vi thời gian nghiên cứu: Từ năm 01/2009 đến 05/2012

3 Phương pháp nghiên cứu

Để phục vụ cho công tác nghiên cứu luận văn này, tác giả dùng phương pháp mô tả, thống kê nghiên cứu, rà soát, kết hợp với phương pháp

phân tích và phương pháp tổng hợp Đồng thời luận văn coi trọng thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm từ thực tiễn

4 Những đóng góp mới của đề tài

- Đưa ra những luận cứ khoa học để đánh giá những thành công hoặc thất bại của một vài doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam

- Tìm ra được những nguyên nhân tan rã thương hiệu Beeline VN

- Đề xuất nhóm giải pháp để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Gtel khi Vimpelcom rút vốn khỏi Beeline VN

5 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Thực trạng hoạt động của Beeline VN trong thời gian qua

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh đoanh của mạng Gtel khi VimpelCom rút vốn khỏi Beeline VN

CHƯƠNG1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH

1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược

Theo General Ailleret, chiến lược kinh doanh là “việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu

đã được xác định thông qua các chính sách”

F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược kinh doanh của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”

“ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G Hissh)

“ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” ( Alain Charlec Martinet)

Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển doanh nghiệp Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Nhưng đối với M Parter và K Ohmac, mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế

cạnh tranh cho doanh nghiệp

Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể rút ra được một khái niệm chung nhất về chiến lược kinh doanh như sau:

Chiến lược kinh doanh được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức Như vậy chiến lược kinh doanh được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược kinh doanh được dự định và những hành động được dự kiến thực hiện, tức là những chiến lược kinh doanh được hoạch định để tiến hành thực hiện

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược kinh doanh

Quan điểm về chiến lược kinh doanh đã phát triển qua thời gian và tương ứng là quan điểm hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh cũng

đã phát triển theo những chiều hướng khác nhau Mintzberg đã xác định 10 trường phái lý luận về quản trị chiến lược và chúng được chia thành 3 nhóm chính

Nhóm 1: Nhóm trường phái quy tắc hay chỉ thị

Trường phái thiết kế: Trường phái này xuất hiện vào cuối những năm 1950 và đầu những năm 1960, trong đó, người ta xem chiến lược như

là một tiến trình nhận thức Trường phái này thoát ly khỏi nghiên cứu của Selznick, Chandler và mô hình SWOT đã được đưa ra trước đó Mô hình đơn giản của trường phái này đã đưa đến trường phái hoạch định

Trường phái hoạch định: Trường phái này nổi lên từ năm 1965 với

việc xuất bản ấn phẩm Chiến lược công ty của Ansoff, trong đó nó xem xét việc hoạch định chiến lược giống như là một tiến trình được tiêu chuẩn hoá cao dựa trên các mô hình phức tạp, các giai đoạn kiểm tra và kỹ thuật bao quát Trường phái này đã thống trị trong suốt những năm 70 nhưng vào đầu những năm 80, nó đã bị công kích mạnh mẽ và đến những năm 90,

nó đã thất bại

Trường phái định vị: Trường phái này được Porter nêu ra vào những năm 1980 trong bối cảnh có hai luồng quan điểm khác đang tồn tại: các quan điểm về quân sự (chiến lược kinh doanh dựa trên chiến lược về quân

sự của Tôn Tử, Clausewitz and Liddel Hart) và quan điểm tư vấn (các mô hình của Nhóm tư vấn Boston và tác động của lợi nhuận lên chiến lược marketing - PIMS - được phát triển vào những năm 1960) Ngày nay, trường phái này vẫn được xem trọng và được ứng dụng trong việc phát triển các mô hình chiến lược mới

Nhóm 2: Nhóm trường phái mô tả

Trường phái doanh nhân: Mặc dù trường phái này thịnh hành trong những năm 1980, thật ra nó xuất hiện sớm hơn nhiều với sự đóng góp của Schumpeter(1934), Strauss(1944) và Cole(1959) Những người này cho rằng các quan điểm của những nhà lãnh đạo có tầm nhìn là chìa khoá của

sự phát triển kinh tế Đây chính là tiền đề nền tảng cho sự phát triển của các quan niệm về tầm nhìn và tư duy lãnh đạo chiến lược vào những năm

1980

Trường phái nhận thức: Xuất hiện vào những năm 1980, trường phái này đề cao vai trò của tâm lý, và cho rằng việc hình thành chiến lược chính

là một quá trình thuộc về tinh thần Quan điểm này tập trung vào việc làm

rõ ảnh hưởng của tâm lý trải nghiệm đến sự hình thành năng lực tri giác (cách thức mà các nhà chiến lược đưa ra quyết định), đến việc hình thành

các ý niệm (cách thức chiến lược được phổ biến), đến việc tư duy lại nhận thức (chiến lược thay đổi ra sao qua thời gian hay tại sao nó lại không thay đổi) và đến lối tư duy chiến lược (tại sao các nhà chiến lược có các định hướng dựa trên kinh nghiệm khác nhau) Ví dụ, công ty 3M đã đưa ra các

sự kiện chiến lược làm cơ sở cho các tiến trình hoạch định kinh doanh của

nó Dựa trên tiền đề "writing is thinking", các cá nhân tại 3M được cổ vũ

để phát triển các kế hoạch kinh doanh theo hình thức tường thuật Người ta tin tưởng rằng việc thảo luận chiến lược sẽ mang lại 2 lợi ích: thứ nhất, họ

sẽ làm rõ được cơ sở tư duy của kế hoạch chiến lược; thứ hai, người ta sẽ thấy được chính bản thân mình trong câu chuyện, từ đó có thể tăng cường tính cam kết của mỗi người nhân viên

Trường phái học tập: Trong trường phái này, người ta cho rằng chiến lược là một quá trình rất dễ nhận thấy được Các nhà hoạch định chiến lược tích luỹ học thức qua thời gian, tích luỹ kinh nghiệm, nâng cao hiểu biết về năng lực của tổ chức để thực hiện việc xây dựng chiến lược một cách hiệu quả Vào những năm 90, lý thuyết này đã rất được quan tâm, và cho đến những năm đến đây, trường phái này vẫn có những tác tác động lớn

Trường phái chính trị (political school): Trường phái này xuất hiện vào những năm 70 và tiếp tục được tồn tại trong suốt những năm 90 Theo

đó cho rằng sự hình thành chiến lược cũng giống như một tiến trình tạo dựng quyền lực Trường phái này tập trung làm rõ vai trò của thương lượng, đàm phán đối với sự hình thành chiến lược đặc biệt trong kỷ nguyên của toàn cầu hoá và sự thay đổi không ngừng của tổ chức

Trường phái văn hoá: Trường phái này nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa trong việc duy trì chiến lược Ảnh hưởng của văn hoá tổ chức xuất hiện vào những năm 80 khi các công ty Nhật Bản đã giành được

những thành công lớn trong cuộc đối đầu với công ty của Mỹ Viện hàn lâm Scandinavian và các nhà chuyên môn đã rất quan tâm nghiên cứu về quan điểm này

Ngày nay người ta vẫn còn đề cao văn hoá của tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực marketing, tạo ra một nền văn hoá tổ chức định hướng theo thị trường

Trường phái môi trường: Xuất hiện vào cuối những năm 70, cho rằng tính chất của các tổ chức là bị động và việc hình thành chiến lược chủ yếu nhằm đáp ứng các điều kiện bên ngoài hơn là các tiến trình bên trong

tổ chức Mintzberg cho rằng việc quan tâm đến trường phái này thật sự không có ý nghĩa

Nhóm 3: Trường phái cấu trúc

Trường phái này đã kết hợp 9 quan điểm trên thành một thể duy nhất Sự hình thành chiến lược được xem như là một giai đoạn của tiến trình trong đó các loại cấu trúc và hình thức của tổ chức được gắn kết với từng môi trường cụ thể và có tiến trình hình thành chiến lược cụ thể

Không hề ngạc nhiên khi Mintzberd đã rất tán thành quan điểm này

và cho rằng trường phái này sẽ còn tiếp tục phát triển

Phân tích của Mintzberf về 10 trường phái trên đã cung cấp cơ sở lý luận để làm rõ các quan điểm khác nhau về tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh của các nhà hoạch định chiến lược, các nhà quản lý, các nhà tư vấn, các viện nghiên cứu và các chuyên gia Không có cách thức nào là duy nhất đúng để hoạch định Một quá trình hoạch định tốt cần phải thống nhất và thích hợp đối với từng tình hình kinh doanh cụ thể

Với rất nhiều trường phái quản trị chiến lược kinh doanh khác nhau nhưng trong khuôn khổ luận văn tác giả lựa chọn lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh theo Fred R David năm 2006: Quản trị chiến lược kinh

doanh là một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

1.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

- Để đối phó có hiệu quả với những biến động trong môi trường trong

và ngoài công ty nhằm đạt được kết quả mong muốn là một thử thách thực

sự

- Một cơ cấu thận trọng của quá trình quản lý chiến lược “buộc” các nhân viên phải xem xét những biến số thích hợp khi quyết định làm cái gì và làm như thế nào

- Hiểu được quản lý chiến lược kinh doanh là quan trọng vì một tổ chức bao gồm các bộ phận, chức năng và công việc khác nhau cần phải phối hợp

và tập trung để đạt mục tiêu chung

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài là một quá trình xem xét và đánh giá

vô số lĩnh vực môi trường bên ngoài khác nhau của một tổ chức để xác định các xu hướng tích cực và tiêu cực nào đó có thể tác động tới thành tích (kết quả) của một tổ chức

1.3.1.1 Các yếu tố môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm những thành phần bên ngoài mà tổ chức giao lưu trực tiếp Nói cách khác, môi truờng vi mô (riêng) bao gồm các biến

số cạnh tranh và công nghiệp

Theo Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979, một tác giả nổi tiếng trong quản

lý chiến lược, để xác định những cơ hội và đe dọa ở môi trường riêng của

tổ chức, Ta xét theo mô hình 5 lực gồm (5 áp lực cạnh tranh): Sự cạnh tranh

hiện tại giữa các hàng, Các đối thủ tiềm tàng, Quyền mặc cả của người mua, Quyền mặc cả của người cung cấp và Sản phẩm thay thế

1.3.1.2 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp đến tổ chức và tổ chức có rất ít hoặc hầu như không có quyền kiểm soát Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có tác động tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (đe doạ) đối với tổ chức

1.3.2 Phân tích các yếu tố bên trong

Đó chính là nguồn lực của doanh nghiệp có thể bao gồm tài chính, vật chất, con người, tài sản vô hình và cách tổ chức đã được tổ chức sử dụng để

Hình 1.1 Mô hình 5 lực của MichaelPorter

phát triển, sản xuất và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ tới các khách hàng của mình

1.3.2.1 Marketing

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò rất quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hay thị trường mục tiêu,

dị biệt hoá, xác định vị trí, các chiến lược Marketing phối hợp (4P: Sản phẩm, giá cả, phân phối, khuyến mại) Trong giới hạn của luận văn này chỉ đề cập đến chiến lược marketing phối hợp

1.3.2.2 Tài chính & Kế toán

- Đánh giá hoạt động tài chính

- Dự báo tài chính, lập kế hoạch, dự toán ngân sách

- Phối hợp tài chính

Các yếu tố khác có ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược về cơ cấu tài chính của một tổ chức là: tổ chức có khả năng nợ tới mức nào, liệu nó đã đạt tới mức nợ tối ưu hoặc mục tiêu hay chưa, giai đoạn chu trình kinh doanh

Hình 1.2 Mô hình Marketing Mix

và độ rủi ro mà tổ chức đang gặp phải

1.3.2.3 Công nghệ, sản xuất

Là yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời tạo nên các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp

1.3.2.4 Quản trị-Nhân sự

Nhân lực chính là nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Chính các chính sách và thông lệ về nguồn nhân lực có thể làm cho cả tổ chức lẫn mỗi cá nhân đều hoàn thành tốt công việc của mình Chúng bao gồm các chiến lược như: các thủ tục lựa chọn và tuyển dụng nhân viên toàn diện, trợ cấp khuyến khích và các hệ thống quản lý kết quả hoạt động, tăng cường sự tham gia của nhân viên và đẩy mạnh việc đào tạo

1.3.3 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

1.3.3.1Viễn cảnh và nhiệm vụ của tổ chức

- Viễn cảnh là bức tranh toàn thể rõ ràng về việc các nhà lãnh đạo

muốn tổ chức sẽ ra sao

- Nhiệm vụ là một thông báo về những việc các đơn vị của tổ chức phải làm và những gì họ hy vọng đạt được với viễn cảnh của tổ chức Một tổ chức sẽ chỉ có một viễn cảnh nhưng có thể có nhiều nhiệm vụ góp phần đeo đuổi viễn cảnh

1.3.3.2 Mục tiêu của doanh nghiệp

công hay thất bại của một chiến lược Các mục tiêu ngắn hạn thường có các đặc tính sau: có thể đo lường được, có thể giao cho mọi người, thách thức nhưng có khả năng thực hiện, giới hạn cụ thể về thời gian

1.3.4 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt

Quản trị chiến lược gồm

ba giai đoạn chính có liên quan

mật thiết và bổ sung cho nhau:

Quá trình quản trị chiến

lược có thể được khái quát hoá

qua mô hình quản trị chiến

lược toàn diện như bên:

Trong giới hạn phạm vi nghiên cứu, luận văn sẽ chỉ tập trung sâu vào giai đoạn nghiên cứu hoạch định chiến lược, bao gồm các bước: thực hiện nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích để xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược

Giai đoạn nghiên cứu hay còn gọi là giai đoạn nhập vào, các công cụ được sử dụng cho giai đoạn này bao gồm ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, và ma trận các yếu tố nội bộ IFE

- Chiến lược phát triển sản phẩm

1.4 Một số công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factors Evaluation)

Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh

hệ giữa các bộ phận này

Hình 1.4 Ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài

Hình 1.5 Ma trận đánh giá

1.4.3 Ma trận SWOT

Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược Các chiến lược xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và mối đe doạ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp.Từ đó xác định các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những phương án tối ưu và khả thi nhất

Ma trận : điểm mạnh - điểm yếu, cơ hợi - nguy cơ = (SWOT)

( S: Strengths = Những mặt mạnh O : Opportunities = Các cơ hội

W : Weaknesses = Những mặt yếu T : Threats = Các nguy cơ )

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau : Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), Chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (WO), Chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (ST), Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT)

1.4.7 Ma trận chiến lược chính

Ma trận chiến lược chính là công cụ để các tổ chức xác định vị thế cạnh tranh của mình trong thị trường

1.5 Bài học về sai lầm chiến lược kinh doanh của EVN Telecom

1.5.1 Ý kiến chuyên gia

Sự thất bại, thua lỗ lớn của nhiều tập đoàn, DNNN gần đây gây tổn thất lớn cho Nhà nước và khiến dư luận bất bình về sự quản lý điều hành

và hoạt động của mô hình Tập đoàn Nhà nước, trong đó có câu chuyện về

sự thất bại của EVN Telecom

Trước thực tế này, với tư cách là người có nhiều năm kinh nghiệm trong vai trò lãnh đạo doanh nghiệp và quản lý cấp Bộ trong lĩnh vực này,

TS Mai Liêm Trực, nguyên Thứ trưởng Bộ Bưu chính Viễn thông, Tổng Giám đốc Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam cho rằng, ông không bất ngờ về sự thua lỗ của EVN Telecom

TS Mai Liêm Trực phân tích: Khi tham gia vào lĩnh vực kinh doanh viễn thông, EVN Telecom có một số lợi thế hơn các đối tác khác như: sử dụng cáp quang trên đường dây điện lực; có những cán bộ trước đây đã từng quản lý nhiều năm mảng viễn thông điện lực và điều hành trong nội

bộ mạng viễn thông; đặc biệt là lợi thế dựa vào thương hiệu lớn là tập đoạn EVN, ngay từ đầu Tập đoàn EVN đầu tư rất lớn vào EVN Telecom

Tuy nhiên, EVN Telecom phá sản vì thị trường viễn thông của Việt Nam đã mở ra cạnh tranh, trong khi EVN nhiều năm vẫn hoạt động trong môi trường độc quyền Cung cách quản lý của EVN Telecom với việc EVN đã thành lập doanh nghiệp với 100% vốn nhà nước mà lại để những người trong cơ chế độc quyền hoạt động lâu năm trực tiếp điều hành thì ngay cả mô hình kinh doanh, quản trị doanh nghiệp cũng như các cơ chế nội bộ của EVN Telecom hoàn toàn sai lầm trong môi trường kinh doanh

Hơn thế, EVN Telecom thua lỗ dài đã được cảnh báo trước nhưng không kịp thời xử lý để đến bên bờ vực phá sản Trong điều kiện khẩn cấp như vậy, Chính phủ đã phải điều chuyển nguồn vốn này kể cả cơ sở vật

chất và số lượng con người sang Viettel để quản lý Đây chính là một bài học rất đau xót cho những doanh nghiệp độc quyền mà muốn tham gia kinh doanh vào lĩnh vực cạnh tranh nhất là những lĩnh vực ngoài ngành và đầy rủi ro

Trở lại thời kỳ khởi nghiệp của EVN Telecom, Tập đoàn điện lực Việt Nam cũng đã đầu tư một con số không nhỏ, khoảng 2.100 tỷ đồng, vào lĩnh vực tài chính ngân hàng (đây được cho là lĩnh vực nhạy cảm) Tuy nhiên, số vốn này cùng thế lực của EVN không thể giúp EVN Telecom thành người hùng, trái lại công ty này đã thua lỗ thảm hại Dư luận đặt nhiều nghi vấn về lòng tham của EVN khi mở rộng đầu tư dàn trải và sự quản lý yếu kém của lãnh đạo cả Công ty lẫn Tập đoàn

TS Mai Liêm Trực đánh giá: EVN đầu tư vào lĩnh vực viễn thông có những lợi thế nhất định mà EVN Telecom vẫn phá sản thì việc mà EVN đầu tư vào những lĩnh vực đầy rủi ro cũng rất cạnh tranh như bất động sản, bảo hiểm, ngân hàng mà thua lỗ là điều tất yếu Bởi lẽ, chỉ những nhà quản trị của những tập đoàn độc quyền mới thường không hình dung được môi trường cạnh tranh hoàn toàn khác

Người ta thường nói rằng, rủi ro càng cao thì lợi nhuận càng lớn hay ngược lại Các doanh nghiệp độc quyền thường rất khó khăn trong môi trường cạnh tranh, nhất là lĩnh vực rủi ro Đây là một bài học không những của EVN Telecom về hậu quả cho bản thân những người chịu trách nhiệm phải gánh chịu mà cả xã hội cũng phải gánh chịu Không những EVN mà các DNNN khác mà đầu tư dàn trải, ngoài ngành, đầu tư vào những lĩnh vực kinh doanh rủi ro gây thất thoát cho Nhà nước

Với những thất bại của EVN Telecom, TS Mai Liêm Trực cho rằng,

do sức hấp dẫn của những thị trường viễn thông đang như miếng bánh ngon ăn, siêu lợi nhuận đã làm cho lãnh đạo EVN không tỉnh táo, có động

cơ tốt là mong nhảy vào Nhưng, EVN chỉ thấy thấy lợi thế của thị trường viễn thông và thế mạnh vốn độc quyền của mình mà không hình dung được hết những hậu quả, rủi ro, khắc nghiệt của thương trường./

1.5.2 Ý kiến của tác giả

Tập đoàn Điện lực Việt Nam tham gia vào lĩnh vực kinh doanh viễn thông, EVNTelecom có nhiều lợi thế hơn các đối tác khác như: sử dụng các tuyến cáp quang trên đường dây 500 KV, 220KV, 110 KV đầu tư bằng nguồn vốn dự án điện; có sẵn hạ tầng cột điện treo cáp viễn thông; tận dụng đất đai và phòng ốc sẵn có của ngành điện để cải tạo hoặc xây mới showroom bán hàng hoặc làm phòng máy; đội ngũ nhân viên ngành điện hùng hậu vừa là khách hàng sử dụng dịch vụ của ngành, vừa tuyên truyền quảng bá dịch vụ của ngành ; đặc biệt là dựa lợi thế thương hiệu lớn EVN

Tuy nhiên sau 5 năm kinh doanh viễn thông, EVNTelecom đến bên

bờ vực phá sản và Chính phủ đã phải điều chuyển nguồn vốn, cơ sở vật chất và con người sang để Viettel quản lý với mục đích đảm bảo quyền lợi cho khách hàng và công ăn việc làm cho nhân viên EVNTelecom Nhà mạng Viettel cũng đã gấp rút chuyển đổi khách hàng có nhu cầu chuyển sang mạng Viettel và sau ngày 31/3/2012, toàn bộ thuê bao EVN chưa chuyển đổi sang mạng Viettel sẽ ngưng dịch vụ

Nhà mạng EVNTelecom được nhiều ưu ái từ Tập đoàn mẹ EVN như: cấp 4.500 tỷ để mua thiết bị đầu cuối nhưng các Tổng công ty Điện lực chịu 45% chi phí và sau khi EVNTelecom chi hết số tiền này thì bắt đầu từ năm 2009 các Tổng công ty Điện lực chịu trách nhiệm đầu tư 100% thiết bị đầu cuối; đơn giá hạ tầng cáp quang, cột anten, nhà trạm các Tổng công ty Điện lực cho EVNTelecom thuê tính theo đơn giá giản khấu hao

15 năm và không tính lãi vay

So với các nhà mạng khác, Tập đoàn EVN có đội ngũ nhân viên làm

công tác viễn thông rất hùng hậu, thời kỳ cao điểm là năm 2010 với số nhân viên lên tới 13.000 người Năm 2010, Tập đoàn EVN chấn chỉnh công tác viễn thông với các biện pháp như: đưa ra quy chế người đứng đầu, bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo chuyên trách viễn thông tại các Tổng công

ty Điện lực và yêu cầu các Tổng công ty Điện lực bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo chuyên trách viễn thông tại các Công ty Điện lực; cho phép tuyển dụng thêm nhân viên làm viễn thông để bổ sung thêm cho các bộ phận sẵn

có và thành lập thêm các tổ chuyên trách viễn thông tại Điện lực Bên cạnh

đó, vượt qua năm suy thoái kinh tế 2009 và phải tăng trưởng trở lại năm

2010, ngoài cung cấp dịch vụ 3G, Tập đoàn EVN thực hiện chiến lược Internet cáp quang FTTH

Thế nhưng, doanh thu và lợi nhuận của EVNTelecom vẫn tiếp tục giảm sút Nếu như năm 2008, đơn vị này còn đạt doanh thu tới 3.705,6 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 93,8 tỷ đồng thì năm 2010 doanh thu chỉ còn 2.120,6 tỷ đồng và chuyển qua lỗ 1.057,7 tỷ đồng Bước qua năm 2011, EVNTelecom mất khả năng thanh toán, mỗi tháng phải treo nợ 176 tỷ đồng

Thất bại lĩnh vực kinh doanh viễn thông của Tập đoàn EVN có nhiều nguyên nhân, trong đó có những nguyên nhân:

Thứ nhất là nhân lực: đội ngũ làm công tác viễn thông đông nhưng không tinh và bố trí nhân lực chưa hợp lý

Ban VT&CNTT của Tập đoàn EVN là đơn vị tham mưu cho lãnh đạo Tập đoàn EVN về công tác viễn thông nhưng có đội ngũ nhân lực không đủ mạnh Trong hội nghị công tác viễn thông nhiều đơn vị đã đề nghị Ban VT&CNTT của Tập đoàn EVN phải đủ mạnh có thể đưa ra phương án và các đơn vị cấp dưới cứ thế thực hiện; không như tình trạng hiện nay Tập đoàn EVN cứ giao nhiệm vụ, giao chỉ tiêu còn các đơn vị

phải “lò mò” tìm phương án thực hiện

EVNTelecom là đơn vị thực hiện các nhiệm vụ như: xây dựng phương án kinh doanh trình lên Tập đoàn EVN; đầu mối nhập thiết bị đầu cuối; chăm sóc khách hàng gián tiếp từ xa; vận hành tổng đài; vận hành mạng đường trục trong nước và Quốc tế Một yếu kém lớn nhất của EVNTelecom là không đưa ra được chiến lược thích hợp tạo rào cản khi hai nhà mạng VNPT và Viettel tham gia thị trường điện thoại cố định không dây vào cuối năm 2008

Mạng CDMA 450 MHz có nhiều khuyết điểm đối với dịch vụ di động nhưng có rất nhiều ưu điểm đối với dịch vụ cố định không dây EVNTelecom cung cấp dịch vụ cố định không dây, cộng với dịch vụ gia tăng Internet không dây trên mạng CDMA 450 MHz đã tạo ra khác biệt và chính là độc quyền trên thị trường Tuy nhiên khách hàng có nhu cầu sử dụng Internet chưa đến 1%, còn chủ yếu là khách hàng bình dân chỉ có nhu cầu nghe gọi Thế thì, đáng lẽ ra EVNTelecom phải đặt hàng 90% máy điện thoại cố định không dây chỉ cần có chức năng nghe gọi có giá 6 đến 7 trăm ngàn đồng mỗi máy Thế nhưng trái lại, EVNTelecom đặt máy không dây loại cao cấp có rất nhiều chức năng có giá 2 đến 3 triệu đồng mỗi máy Máy điện thoại có giá quá cao khách hàng không thể mua được máy và không phát triển được khách hàng

Nhà mạng không phát triển được khách hàng thì không có doanh thu, đồng thời ứ động vốn đầu tư thiết bị đầu cuối và EVNTelecom đành phải thực hiện gói E-COM doanh nghiệp, tặng máy điện thoại không dây cho khách hàng là doanh nghiệp, nhưng kèm theo điều kiện sử dụng tối thiểu 2 năm, cước phát sinh hàng tháng tối thiểu hai trăm ngàn đồng Giai đoạn này cứ cho máy ào ào miễn là có dấu doanh nghiệp, các cộng tác viên của EVNTelecom giành giật nhau cho máy, có cộng tác viên một ngày có

thể cho được 100 máy với tiền hoa hồng 6 triệu đồng Do không quản lý được đội ngũ cộng tác viên dẫn đến cộng tác viên phát triển thuê bao một cách tuỳ tiện, có nhiều thuê bao không có địa chỉ Thực hiện gói E-COM doanh nghiệp một thời gian phải ngừng lại, nguyên do doanh thu thấp không đủ cho chi phí thiết bị đầu cuối giá cao Tuy nhiên quý III/2008, VNPT và Viettel tham gia thị trường máy điện thoại cố định không dây với chính sách tặng máy cho khách hàng nên EVNTelecom cũng phải tặng máy cho khách hàng

EVNTelecom biết VNPT và Viettel đang thử nghiệm điện thoại cố định không dây, đáng lý ra EVNTelecom nên đặt máy không dây giá rẻ có giá 6 đến 7 trăm ngàn đồng tặng cho khách hàng để phát triển thuê bao chiếm lĩnh thị trường Thế nhưng EVNTelecom cứ đặt máy giá cao đã không phát triển được khách hàng, nhưng đến khi VNPT và Viettel cung cấp dịch vụ không dây với máy điện thoại chỉ có giá 6 trăm ngàn đồng nên hai nhà mạng này thực hiện cuộc đua tặng máy và tặng thuê bao thế thì EVNTelecom cũng phải tặng máy giá cao, nhưng đã muộn

EVNTecom có một yếu kém nữa là cán bộ vận hành mạng Dự án

mở rộng mạng CDMA giai đoạn 5 đã hoàn thành lắp đặt thiết bị BTS và thiết bị truyền dẫn vào đầu quý IV/2008 Tuy nhiên do EVNTelecom thiếu nhân viên cấu hình trạm dẫn đến cuối quý I/2009 các trạm BTS mới đưa vào hoạt động Trong khi đó các trạm BTS của Viettel lắp đặt sau, chưa thi công cáp quang nhưng Viettel thuê truyền dẫn kênh vệ tinh có tốc độ 128kb/s để đưa trạm vào hoạt động với mục đích phát triển khách hàng, mặc dù truyền dẫn vệ tinh tốc độ thấp dẫn đến chất lượng dịch vụ không được tốt

Công ty Điện lực tỉnh là đơn vị trực tiếp phát triển khách hàng, chăm sóc khách hàng, thu cuớc, vận hành và xử lý sự cố hệ thống viễn thông nội

tỉnh Trung bình mỗi Công ty Điện lực biên chế khoảng 70 nhân viên làm trực tiếp công tác viễn thông, thế nhưng công tác phát triển khách hàng chủ yếu giao cho các Điện lực huyện và Điện lực huyện lại giao chỉ tiêu cho công nhân điện Trung tâm Viễn thông Điện lực tỉnh được biên chế khoảng

20 nhân viên đa số có trình độ đại học Tuy nhiên nhân lực bố trí không hợp lý, cuối cùng tất cả mọi công việc từ chăm sóc khách hàng, thu nợ cước khó đòi, kéo cáp phát triển thuê bao, chạy máy phát điện khi mất điện lưới cũng là công nhân điện, còn Trung tâm Viễn thông Điện lực chủ yếu thực hiện công việc tổng hợp và báo cáo

Nhiều kỹ sư điện làm điện lâu năm nhưng không có chức vụ nên xin qua làm viễn thông để lên chức Tuy nhiên không có chuyên môn nên không làm việc được và kỹ sư điện được gửi đi đào tạo chuyên ngành viễn thông, có nhiều kỹ sư điện mới học xong thêm chuyên ngành viễn thông thì EVNTelecom phá sản Đơn vị thiếu kỹ sư điện thì phải tuyển mới nhưng không làm việc tốt hơn kỹ sư điện làm lâu năm

Thứ hai là chọn sai công nghệ: công nghệ CDMA 450MHZ có một

số ưu điểm nhưng đa số là khuyết điểm

Công nghệ CDMA 450 MHz rất ít nhà mạng trên thế giới sử dụng và chỉ sử dụng cung cấp dịch vụ cố định không dây, dịch vụ di động CDMA

450 MHz chẳng qua là tận dụng hạ tầng sẵn có, chất lượng dịch vụ di động rất kém và chỉ có nhân viên ngành điện sử dụng một cách ép buộc Khi EVNTelecom chuyển giao cho Viettel, nhiều lãnh đạo ngành điện cũng bỏ luôn đầu số 096

Nhà mạng EVNTelecom sử dụng công nghệ CDMA 450MHz cũng

do lịch sử Lúc đầu Tập đoàn EVN chỉ được cấp giấy phép làm điện thoại

cố định, với việc chọn lựa công nghệ CDMA 450 MHz có vùng phủ sóng rộng cung cấp dịch vụ cố định không dây sẽ tiết kiệm đầu tư Tuy nhiên

thiết bị thiết lập mạng cũng như thiết bị đầu cuối CDMA 450 MHz có ít nhà sản xuất dẫn đến giá cao Nhà mạng Viettel có thiết bị thiết lập mạng GSM chiếm 25% tổng mức đầu tư, còn nhà mạng EVNTelecom giá thiết

bị thiết lập mạng CDMA 450 MHz đắt hơn nhiều lần

Công nghệ CDMA 450 MHz bị can nhiễu và khả năng xuyên thủng kém dẫn đến chất lượng dịch vụ tại các thành phố lớn rất kém EVNTelecom khi thử nghiệm đã phát hiện ra vấn đề này, đáng lý ra EVNTelecom nên phân vùng cung cấp dịch vụ và phân khúc thị trường Đối với dịch vụ di động, EVNTelecom nên xin cấp giấy phép công nghệ GSM 1800

Thứ 3 là thực hiện đầu tư quá chậm: EVNTelecom làm vài trăm trạm bằng nhà mạng khác làm vài ngàn trạm

Tập đoàn EVN không phân cấp rõ trong đầu tư viễn thông Dự án này hạ tầng viễn thông giao cho EVNTelecom đầu tư, dự án khác lại giao

hạ tầng viễn thông cho các Tổng công ty Điện lực, Tổng công ty Truyền tải đầu tư Sau đó các đơn vị được đầu tư lại phân cấp tiếp, dự án này giao cho Ban này thực hiện dự án, dự án khác lại giao cho Công ty Điện lực thực hiện dự án

Đơn vị khi được thực hiện dự án phải từ từ xem cho đơn vị nào làm

tư vấn thiết kế, đơn vị nào thi công và đơn vị nào làm tư vấn giám sát Quan trọng nhất tối ưu vùng phủ sóng là khảo sát quy hoạch thiết kế vị trí đặt trạm phát sóng Nhiệm vụ quy hoạch trạm phát sóng được giao cho Trung tâm Tư vấn Thiết kế EVNTelecom và đơn vị này cũng làm qua loa rồi giao lại cho các Công ty Điện lực tỉnh Nhân viên Điện lực cứ thế tha

hồ di chuyển trạm đến vị trí đất mua được hoặc vị trí đất của người quen Điển hình là dự án hạ tầng 3G giai đoạn 2, đất nhân viên Điện lực đầu tư cho thuê lắp đặt trạm quá nhỏ phải hạ chiều cao cột anten Theo tiêu chuẩn

của các nhà mạng khác chiều cao lắp đặt sector tại thành phố Đà Nẵng là 36m, khu vực mật độ thuê bao càng lớn thì giảm chiều cao lắp đặt sector Thế nhưng, cột anten do các Công ty Điện lực đầu tư ở vùng nông thôn cũng chỉ cao 20m

Thất bại viễn thông của Tập đoàn EVN có rất nhiều nguyên nhân, và với kiến thức và phạm vi tìm hiểu của mình tác giả chỉ có thể đưa ra một

số sai lầm về chiến lược kinh doanh và hoạt động điều hành của EVN Telecom như đã trình bày ở trên Kinh nghiệm này rất bổ ích để tác giả chỉ

ra được nguyên nhân tan rã của liên doanh Beeline VN ở chương sau

1.6 Bài học về sự thành công trong chiến lược kinh doanh của Viettel

1.6.1 Thông tin về sự thành công của Viettel

Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel) là một doanh nghiệp nhà nước lớn đã tạo ra sự phát triển bền vững trong nhiều năm nay, có đóng góp xuất sắc vào sự phát triển kinh tế - xã hội của nước ta

Doanh thu là một chỉ số cơ bản phản ánh kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, từ đây có thể đánh giá quy mô, thị phần và vị trí của nó trong ngành hàng và trong nền kinh tế quốc dân ta thấy mức độ tăng trưởng cao và ổn định, từ mức trên 30% đến mức 120% năm Ngay cả trong giai đoạn (2009 - 2012) kinh tế thế giới khủng hoảng, kinh tế nước ta rơi vào tình trạng rất khó khăn, với hơn 100.000 doanh nghiệp bị phá sản, nhiều tập đoàn kinh tế nhà nước như Vinashin, Vinalines…bị thua lỗ hàng chục ngàn tỷ đồng buộc Chính phủ phải đứng ra tái cơ cấu để tránh sụp đổ, thì tốc độ tăng doanh thu trung bình của Viettel vẫn đạt trên 33% năm

Với tốc độ tăng doanh thu cao và bền vững như vậy, đến năm 2012 doanh thu Viettel đạt 140,000 tỷ, Viettel được xếp hạng thứ 6 trong 10 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (bao gồm cả các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam như Samsung Vina) nhưng là doanh nghiệp đạt lợi

nhuận trước thuế cao nhất, tới 27.000 tỷ đồng

1.6.2 Ý kiến chuyên gia về sự thành công của Viettel

Cách đây 3 năm, vào ngày 25/9/2009, Ông Nguyễn Mạnh Hùng - Phó tổng giám đốc Tập đoàn Viettel - đã có một cuộc giao lưu thú vị với Câu lạc bộ học viện Lãnh đạo FPT - FLI Club về sự thành công của chiến lược kinh doanh của Viettel

(Tác giả trích nguyên văn ý kiến của Ông Nguyễn Mạnh Hùng để tiện phân tích trong hoạt động của luận văn)

Tại Viettel có nhiều quan điểm, và chúng tôi có đặt câu hỏi liệu chiến lược thì có học được không, và kết luận rằng chiến lược là không thể học nhau được Vì thứ nhất, chiến lược của mỗi công ty gắn rất nhiều vào

văn hóa của công ty Một chiến lược mà không phù hợp về văn hóa thì rất khó triển khai

Thứ hai, chiến lược cũng liên quan tới tầm nhìn Trong cuộc sống chúng ta không có tầm nhìn đúng hay tầm nhìn sai, mà có rất nhiều tầm nhìn đúng, chỉ có điều khác nhau, vì là từ các công ty khác nhau Vì thế chiến lược cũng khác nhau

Thứ ba, khi bàn chuyện chiến lược thì phải bàn về cái gốc của chiến lược Chiến lược nếu sao chép mà không hiểu cái gốc thì không thể triển khai được Vì vậy, Viettel sẵn sàng chia sẻ chiến lược của mình cho các đối thủ

Tôi xin kể một câu chuyện Thời gian trước khoảng 2005, 2006 Viettel tìm được một câu “Nông thôn bao vây thành thị” từ sách của Mao Trạch Đông và quyết định áp dụng chiến lược “Nông thôn bao vây thành thị” Từ đó chúng tôi bỏ thành phố, về đầu tư tại nông thôn Lắp đặt các trạm tại nông thôn rất tốn kém, đầu tư khó khăn dù cũng chưa biết liệu có thuê bao nào không

Tuy nhiên chiến lược này cuối cùng đã rất thành công vì thứ nhất, nhờ đó mà điện thoại di động đã trở thành thứ bình dân Mà ở nước mình, giới bình dân có tới 70% ở nông thôn Thứ hai, ở thành phố người dùng không phân biệt được sự khác biệt giữa các nhà mạng

Ví dụ MobiFone đã làm mười mấy năm tại thành phố, Viettel có làm khác biệt, làm tốt tại thành phố cũng không ai nhận ra Về nông thôn thì hoàn toàn khác hẳn

Ở nông thôn không có sóng MobiFone, Viettel lại có Người dân sẽ cảm nhận rằng “A, ông này ở đây còn có sóng thì chắc hẳn ở thành phố còn tốt hơn” Vậy là người ta có ấn tượng về Viettel rất tốt, từ đó mà Viettel đã rất thành công

Sau khi Viettel đã thành công tại nông thôn rồi thì các nhà mạng khác đã quay về nông thôn để làm Vậy là họ đã chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm Sau khi các nhà mạng khác về nông thôn thì Viettel lại không đầu tư vào nông thôn nữa mà lại quay lại thành phố để làm Khi

đó thì câu chuyện đã khác

Từ câu chuyện này tôi muốn nói rằng, chiến lược chỉ học được nhau

về mặt tư tưởng, nhận thức chứ bắt chước nhau là khó

1.6.3 Ý kiến cá nhân tác giả về sự thành công của Viettel

Nghiên cứu của Markcom Research & Consulting về thị trường viễn thông VN và động thái cạnh tranh của từng nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường trong ba năm qua cho phép đánh giá 50% thành công của Viettel là

do khai thác hiệu quả sự lơi lỏng (nếu không muốn nói là sai lầm) của đối thủ về marketing và 50% là do nỗ lực của đội ngũ nhân viên năng động

Đánh giá về sự sai lầm trong marketing của các đối thủ của Viettel, theo tác giả, có ba nguyên nhân và điều này đã tạo lợi thế cho Viettel khi biết tận dụng thời cơ Đó là sự chậm chạp trong chiến lược cạnh tranh

(thiếu linh hoạt) và xử lý rủi ro chậm (ví dụ vụ nghẽn mạng Vinaphone đầu năm 2005); chăm sóc quyền lợi khách hàng chưa đúng mức; cuối cùng là

có sai lầm trong xây dựng hình ảnh

Chính vì vậy việc “đánh bóng” hình ảnh của mình nhân sự lơi lỏng

về chiến lược marketing của đối thủ đã là một giải pháp làm nên thành công của Viettel Tuy nhiên, thành công của thương hiệu Viettel, theo tác giả, còn do hai nguyên nhân bao trùm khác Đó là một chiến lược định vị

và tiêu chí tiếp cận kinh doanh “vì khách hàng trước, vì mình sau”

Chiến lược định vị: giá thấp, linh loạt trong quảng bá hình ảnh và đặc biệt là có hẳn sách lược chăm sóc khách hàng một cách thân thiện, tận tình là một chiến lược kinh doanh rất đúng đắn Đây có thể coi là cách định

vị tối ưu nhất cho một mạng di động trong bối cảnh thị trường di động VN cách đây 2 - 3 năm (S-Fone tuy ra trước đã không làm điều này)

Bên cạnh chiến lược định vị đúng, Viettel còn thể hiện lối tư duy kinh doanh “vì khách hàng trước, vì mình sau” tuy chưa đậm nét và đạt tới mức độ cao nhưng đã tạo được sự tin cậy trong người tiêu dùng Các gói cước tính có lợi cho khách hàng, các cách chăm sóc khách hàng tốt, các tiện ích mang lại giá trị ngoại sinh cho khách hàng như chọn số thật sự

đã góp phần làm cho Viettel thành công hơn

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 nghiên cứu những lý luận cơ bản của chiến lược trong hoạt động kinh doanh từ những tác giả nổi tiếng là Fred R David, H Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Body R.Bizzell

Những nội dung nghiên cứu xem xét những quy trình xây dựng chiến lược từ những yếu tố nội bộ và yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp cũng như tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Đặc biệt môi trường nội bộ đề cập đến các vấn đề về marketing, tài chính,kế toán, công nghệ- sản xuất, quản trị- nhân sự Môi trường bên ngoài xem xét trên hai yếu tố là môi trường vi mô và vĩ mô Môi trường vi mô nghiên cứu dựa trên mô hình năm lực của Michiel Porter: Sự cạnh tranh hiện tại giữa các hàng, Các đối thủ tiềm tàng, Quyền mặc cả của người mua, Quyền mặc cả của người cung cấp và Sản phẩm thay thế Môi trường vĩ mô

đề cập đến các yếu tố: kinh tế, chính trị- pháp luật, văn hoá-xã hội, kỹ thuật- công nghệ

Ngoài ra những lý luận cơ bản của chương này còn nêu bật vấn đề những công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược dựa trên 5 ma trận đã nêu.Và tác giả cũng đã đưa ra 2 ví dụ về sự thành công cũng như thất bại của

2 doanh nghiệp kinh doanh viễn thông ở Việt Nam Chương 1 là tiền đề lý luận cơ bản để tác giả phân tích hoạt động của Beeline VN ở chương II, do đó

sẽ có cái nhìn sơ lược được về nguyên nhân tan rã của hợp tác giữa các đại diện Beeline VN

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

BEELINE VIỆT NAM THỜI GIAN QUA 2.1 Tổng quan về thương hiệu Beeline tại thị trường Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Beeline VN được thành lập ngày 8/7/2008 dựa trên sự thỏa thuận hợp tác giữa Tổng Công ty Viễn thông Di động Toàn cầu với Tập đoàn Vimpelcom (một trong những Tập đoàn viễn thông hàng đầu tại Đông Âu

và Trung á) theo hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC- Business Cooperation Contract) cung cấp dịch vụ thoại và truyền số liệu trên sử dụng công nghệ GSM/EDGE, trên phạm vi toàn quốc

Hình 2.1 : Ban lãnh đạo và lễ ra mắt

mạng di động Beeline VN

Vốn đầu tư ban đầu của dự án 667 triệu USD, trong đó Gtel Mobile đóng góp tài sản vô hình như: thương quyền kinh doanh dịch vụ di động, quyền số, kho số và 113 triệu USD vốn lưu động, đối tác VimpelCom góp

267 triệu USD vốn cố định và lưu động

Hiện nay với tổng số thuê bao là 3,8 triệu thuê bao chiếm 3% thị trường di động

Tên thương hiệu dịch vụ mạng điện thoại di động Beeline VN

- Trụ sở: Tổng Công ty Cổ phần viễn thông Di động Toàn cầu (Gtel Mobile)

Địa chỉ: 280B Lạc Long Quân , Hà Nội

Điện thoại: 019928 26600, 84 43 767 4846, Fax: 84 43 767 4854

- Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

Địa chỉ: 47 Phạm Viết Chánh, Nguyễn Cư Trinh, Quận 1 Điện thoại:

019928 27400, 84 85 4043375, Fax: 84 85 404 3376

- Chi nhánh Đà Nẵng

Địa chỉ: 18 Lý Tự Trọng, Quận Hải Châu, TP Đà Nẵng

Điện thoại: 84 511 629 9769, Fax: 84 511 388 9111

Slogan của Beeline VN – Live on the bright side

Tổng Công ty Viễn thông Di động Toàn Cầu (Gtel)

Được thành lập năm 2007 theo mô hình Công ty TNHH một thành viên

Vimpelcom là một đơn vị viễn thông lớn thứ 2 Nga, thành lập năm

1992 có trụ sở tại Moskva Beeline là mang di động mang thương hiệu của VimpelCom được sử dụng tại các quốc gia Ukraine,Lao, Campuchia và Việt

Năm 2009 Beeline lọt vào top 100 thương hiệu mạnh nhất toàn cầu do tạp chí Financial Times bình chọn và sếp thứ 72.Đến năm 2010 tụt xuống thứ

92 và tiếp tục năm 2011 thì bị ra khỏi danh sách đó

Lĩnh vực chính VimpelCom kinh doanh là mạng di động và Internet, IPTV

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Beeline VN

- Thiết lập mạng và cung cấp các dịch vụ thông tin di động mặt đất

- Thiết lập mạng lưới và kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng trên hệ thống mạng GSM

-Thiết lập mạng lưới và kinh doanh các thiết bị đầu cuối

2.2 Phân tích các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động của Beeline

Với mục đích sử dụng điện thoại di động dùng trong công việc, liên lạc với bạn bè, gia đình trong các trường hợp khẩn cấp, tiếp đến là giải trí với bạn

bè thì việc đưa ra thị trường những gói cước với chi phí hợp lý thoả mãn các yêu cầu cơ bản như trên là vấn đề Beeline cần nghiên cứu thực hiện

Bảng 2.1 Mức độ ưa thích

những tiện ích của dịch vụ WAP

Bảng 2.2 Những loại nhạc khách hàng thích sử dụng trong dịch vụ Colorring