Mô hình Quản lý kiến trúc tổ chức Kinh nghiệm quốc tế và hàm ý cho PVN Luận văn ThS

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều Tập đoàn dầu khí đầu tư ra nước ngoài và để quản lý tốt được các dự án của mình tại nước ngoài, các Tập đoàn này cần phải xây dựng riêng cho mình mô h

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt i

Danh mục các bảng v

Danh mục các hình vẽ vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ KIẾN TRÚC CÁC DỰ ÁN DẦU KHÍ NƯỚC NGOÀI 9

1.1 Khái niệm tổng quan về kiến trúc tổ chức 9

1.2 Mô hình quản lý kiến trúc tổ chức các dự án nước ngoài 9

1.3 Các nhân tố của mô hình quản lý kiến trúc tổ chức các dự án nước ngoài 11 1.3.1 Cấu trúc tổ chức 12

1.3.1.1 Cấu trúc tổ chức theo chức năng 12

1.3.1.2 Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm 13

1.3.1.3 Cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý 15

1.3.1.4 Cấu trúc tổ chức theo khách hàng 16

1.3.1.5 Cấu trúc tổ chức khi đầu tư ra nước ngoài 17

1.3.2 Trách nhiệm và quyền hạn 18

1.3.3 Mức độ chuẩn hóa 18

1.3.4 Cơ chế phối hợp trong quá trình làm việc 19

1.3.5 Quy trình quản lý 20

1.4 Mô hình và các nhân tố ảnh hưởng đến mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngoài 21

CHƯƠNG 2: KINH NGHIỆM QUỐC TẾ MÔ HÌNH QUẢN LÝ KIẾN

TRÚC CÁC DỰ ÁN DẦU KHÍ NƯỚC NGOÀI CỦA CÔNG TY NOEX VÀ PETRONAS 28

2.1 Mô hình quản lý kiến trúc tổ chức Công ty NOEX (Nhật Bản) 28

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty NOEX (Nhật Bản) 28

2.1.2 Mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngoài của Công ty NOEX (Nhật Bản) 30

2.1.3 Đánh giá kết quả hoạt động của mô hình quản lý kiến trúc các dự

án dầu khí nước ngoài của Công ty NOEX (Nhật Bản) 36

2.2 Mô hình quản lý kiến trúc tổ chức Công ty Petronas (Malaysia) 39

2.2.1 Giới thiệu chung về Công ty Petronas (Malaysia) 39 2.2.2 Mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngoài của Công

ty Petronas (Malaysia) 41 2.2.3 Đánh giá kết quả hoạt động của mô hình quản lý kiến trúc các dự

án dầu khí nước ngoài của Công ty Petronas (Malaysia) 49

2.3 So sánh, đánh giá mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngoài của hai Công ty NOEX và Petronas 52

2.3.1 Đánh giá ưu nhược điểm trong mô hình quản lý kiến trúc đối với hai Công ty NOEX và Petronas 52 2.3.2 So sánh tương đồng, khác biệt 59

CHƯƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VÀ KIẾN NGHỊ CHÍNH SÁCH CHO MÔ HÌNH QUẢN LÝ KIẾN TRÚC CÁC DỰ ÁN DẦU KHÍ NƯỚC NGOÀI CỦA TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM 62 3.1 Khái quát chung mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngoài của Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam 62

3.1.1 Giới thiệu chung 62 3.1.2 Mô hình quản lý kiến trúc các dự án nước ngoài của PVN 69 3.1.3 Đánh giá mô hình quản lý kiến trúc tổ chức hoạt động đầu tư ra nước ngoài của PVN 84

3.2 Bài học kinh nghiệm từ mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngoài của NOEX và Petronas 88 3.3 Kiến nghị chính sách cho mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngoài của Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam 92 KẾT LUẬN 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT

4 Ban KH&QLDA Ban Kế hoạch và quản lý dự án (PVEP)

6 Ban PTKT&TCK Ban Phát triển khai thác và thi công khoan (PVEP)

8 Ban TCKT&KT Ban Tài chính kế toán và kiểm toán (PVN)

19 Dự án E&P Dự án thăm dò khai thác dầu khí

21 ĐTRNN Đầu tư ra nước ngoài trong lĩnh vực Thăm dò khai thác

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH

nước ngoài

thác)

(Peru)

19 PVEP OVS Công ty TNHH MTV Điều hành thăm dò khai thác

dầu khí nước ngoài

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Các nhân tố tác động thuộc môi trường chung 24

Bảng 2.1 Thông tin chung về Công ty NOEX 29

Bảng 2.2 Mô hình tổ chức hiện tại của JX NOEX 31

Bảng 2.3 Quy trình phân công và phối hợp trong hoạt động Thăm dò Khai thác dầu khí tại nước ngoài của NOEX 38

Bảng 2.4 Thông tin chung về công ty Petronas 40

Bảng 2.5 Mô hình quản lý kiến trúc các dự án trong lĩnh vực Thăm dò khai thác của Petronas 42

Bảng 2.6 Quy trình phân công và phối hợp trong hoạt động E&P ra nước ngoài của Petronas 49

Bảng 2.8 Mô hình quản lý đầu tư ra nước ngoài của NOEX và Petronas 52

Bảng 2.7 So sánh mô hình quản lý của NOEX và Petronas 59

Bảng 3.1 Phân cấp thẩm quyền quyết định đầu tư DADKNN 76

Bảng 3.2 Phân cấp đối với việc thông qua, quyết định và phê duyệt CTCT&NS/CTCT&NS điều chỉnh 78

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức theo chức năng 12

Hình 1.2 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 14

Hình 1.3 Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý 15

Hình 1.4 Cơ cấu tổ chức theo khách hàng 17

Hình 1.5 Quản lý tập trung 21

Hình 1.6 Quản lý phi tập trung 21

Hình 2.1 Các khu vực mà JX NOEX đang đầu tư E&P 29

Hình 2.2 Mô hình quản lý kiến trúc các dự án của JX NOEX hiện nay 30

Hình 2.3 Các bước lưu chuyển thông tin trong việc lên Kế hoạch và ngân sách đầu tư trung hạn (3 năm) của JX NOEX 35

Hình 2.4 Các bước thực hiện phê duyệt dự án mới 35

Hình 2.5 Các khu vực mà Petronas đang đầu tư E&P 40

Hình 2.6 Khái quát mô hình tổ chức quản lý của Petronas với công ty con 43

Hình 2.7 Mô hình tổ chức quản lý tại công ty Thăm dò khai thác của Petronas Carigali Sendirian Berhad (PCSB) 44

Hình 2.8 Mô hình tổ chức của Ban vận hành 45

Hình 2.9 Cách phối hợp công việc (nguồn Petronas cung cấp) 48

Hình 2.10 Mô hình tổ chức quản lý phi tập trung có cấu trúc theo chức

năng 56

Hình 2.11 Mô hình tổ chức quản lý phi tập trung có cấu trúc theo khu vực địa lý 57

Hình 2.12 Sơ đồ tổ chức quản lý có cấu trúc hỗn hợp giữa địa lý và chức năng 58

Hình 3.1 Mô hình quản lý kiến trúc tổ chức hoạt động ĐTRNN của PVN 72

Hình 3.2 Kiến trúc tổ chức công ty mẹ PVN đối với hoạt động ĐTRNN 73

Hình 3.3 Cơ chế phối hợp và lưu chuyển thông tin giữa PVN và dự án NN 82

MỞ ĐẦU

i) Tính cấp thiết của đề tài

Đầu tư vào thăm dò, khai thác dầu khí ở nước ngoài là một chủ trương lớn của Đảng và Nhà nước, là định hướng phát triển chiến lược của ngành Dầu khí Việt Nam vì mục tiêu đảm bảo an ninh năng lượng cho sự phát triển nhanh của nền kinh tế quốc dân Trong những năm qua, hoạt động Tìm kiếm Thăm dò và Khai thác Dầu khí ở Nước ngoài của Tập Đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) đã được phát triển mạnh mẽ trên hầu khắp các khu vực trên thế giới, đạt được những thành tựu quan trọng, giải quyết được vấn đề khan hiếm năng lượng và đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều Tập đoàn dầu khí đầu tư ra nước ngoài và để quản lý tốt được các dự án của mình tại nước ngoài, các Tập đoàn này cần phải xây dựng riêng cho mình mô hình quản lý kiến trúc tổ chức phù hợp đối với các dự án tại từng khu vực, địa bàn khác nhau

Công ty NOEX của Nhật bản là công ty chuyên về thăm dò khai thác thuộc Tập đoàn JX Energy, gồm 3 công ty con hoạt động độc lập trong ba lĩnh vực là: Thăm dò khai thác, hạ nguồn và khai thác mỏ Công ty NOEX đã dựa trên nền tảng chung về mô hình quản lý kiến trúc của doanh nghiệp với các nhân tố chính nói trên để xây dựng mô hình quản lý như: Công ty quản lý theo 3 khu vực địa lý, mỗi khu vực quản lý dự án tại các khu vực đó, văn phòng mỗi dự án có đủ các bộ phận chuyên môn Công ty quản lý phi tập trung, có phân quyền và trách nhiệm cho mỗi cấp quản lý theo khu vực địa lý, theo dự án Công ty xây dựng nhiều quy trình, thủ tục chặt chẽ Các công việc

có bản hướng dẫn cụ thể Công ty làm việc theo cơ chế đồng thuận, thông thường thành lập các nhóm chuyên gia để xử lý các vấn đề khó Trưởng các

dự án và khu vực địa lý có thể đề xuất cử người hỗ trợ nhau khi cần thiết

Cũng là một trong những Tập đoàn có đầu tư ra nước ngoài, Petronas- Malaysia-hoạt động trong nhiều lĩnh vực tương tự như Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam Mô hình quản lý kiến trúc tổ chức ngày nay của Petronas

đã học theo mô hình của công ty dầu khí lớn Shell của Mỹ và qua các lần thuê công ty tư vấn Các nhà quản lý của Petronas nhận định rằng cần thiết xây dựng mô hình tương đồng với các công ty đối tác để dễ vận hành khi hợp tác với họ

Công ty phân cấp và phân quyền triệt để trên cơ sở các bộ phận chuyên môn chịu trách nhiệm về kết quả công việc của mình, các bộ phận quản lý cấp trên có thể sử dụng kết quả của bộ phận chuyên môn cấp dưới Mô hình tổ chức quản lý kiến trúc các dự án nước ngoài của Petronas như sau: Công ty quản lý theo chức năng chuyên môn, mỗi chuyên môn được quản lý theo khu vực địa lý Mỗi ban chuyên môn đều có các phòng hỗ trợ (VD: nhân sự, tài chính, hành chính) Công ty quản lý phi tập trung Phân quyền triệt để cho các

bộ phận chuyên môn Công ty xây dựng nhiều quy trình, thủ tục chặt chẽ Các công việc có bản hướng dẫn cụ thể Mỗi ban chuyên môn chịu trách nhiệm chính đối với các dự án thuộc mình quản lý Trưởng các ban chuyên môn đề xuất cử người hỗ trợ nhau khi cần thiết, nhưng luôn có một ban chuyên môn chịu trách nhiệm chính Thành lập pháp nhân cho dự án khi dự án đủ lớn và phát sinh nhiều công việc

Trong thời gian qua, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã thiết lập

và tổ chức vận hành hệ thống quản lý hoạt động đầu tư ra nước ngoài ở nhiều cấp khác nhau, từ cơ quan mẹ Tập đoàn, các cấp trung gian và tại từng dự án Theo đó, Tập đoàn đã không ngừng đổi mới mô hình quản lý kiến trúc tổ chức theo kinh nghiệm của mình Tuy nhiên, là một công ty Dầu khí đi sau trong công tác đầu tư ra nước ngoài, trong quá trình triển khai công tác quản

lý các dự án tại nước ngoài, Tập đoàn đã gặp rất nhiều vấn đề chưa được giải

quyết triệt để, là rào cản nâng cao hiệu quả các dự án đầu tư Do còn nhiều bất cập trong công tác quản lý kiến trúc các dự án nước ngoài nên việc học hỏi kinh nghiệm từ các công ty Dầu khí nước ngoài để nâng cao và hoàn thiện

mô hình quản lý kiến trúc các dự án của PVN là rất cần thiết

Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết như đã nêu ở trên, học viên lựa

chọn đề tài “Mô hình quản lý kiến trúc tổ chức: Kinh nghiệm quốc tế và hàm

ý cho PVN” nhằm mục đích giải quyết được một phần các vấn đề đặt ra cho

công tác quản lý các dự án Dầu khí nước ngoài của Việt Nam trong tương lai

ii) Tình hình nghiên cứu

 Nghiên cứu trong nước :

Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã tổ chức nhiều hội thảo nhằm đưa ra mô hình quản lý kiến trúc phù hợp cho các dự án Dầu khí nước ngoài, vừa phù hợp với luật Việt Nam vừa phù hợp với môi trường, điều kiện và luật pháp của nước sở tại để nâng cao chất lượng quản lý cho các dự án của mình, tuy nhiên kết quả của các cuộc hội thảo chưa giải quyết thấu đáo được hết các vấn đề tồn tại, bất cập trong công tác quản lý kiến trúc các dự án dầu khí tại nước ngoài như đã nêu ở trên và cho đến hiện tại chưa có bất kỳ tài liệu hay tác phẩm liên quan đến mô hình quản lý kiến trúc các dự án Dầu khí của Tập đoàn tại nước ngoài

Tại Hội thảo về chiến lược phát triển ngành Dầu khí đến năm 2020 tổ chức tại Tập Đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, trong năm 2012 đã đưa ra các giải pháp cơ bản trong cách quản lý, điều hành có hiệu quả các Dự án dầu khí đặc biệt là các dự án tại nước ngoài như giải pháp về khoa học công nghệ, phát triển nguồn nhân lực, giải pháp về quản lý bao gồm yếu tố chủ quan và khách quan (Bài viết « Chiến lược phát triển ngành Dầu khí đến năm 2020: Những giải pháp cơ bản” do Tiến sĩ Nguyễn Xuân Thắng-Thành viên HĐTV PVN)

Theo bài viết trên Petrotimes ngày 28 tháng 11 năm 2012 :

« Petrovietnam: Giải pháp đột phá về cơ chế quản lý” của tác giả Nguyễn Tiến Dũng, viết về các giải pháp đột phá trong cơ chế quản lý của Tập đoàn,

đã nhấn mạnh cách thức quản lý được coi là nhân tố quyết định sức sống và thành công của mọi tổ chức Đối với Petrovietnam, phương thức tổ chức quản

lý Tập đoàn đã được thay đổi căn bản, quan hệ quản lý giữa Công ty Mẹ và Công ty Con được chuyển từ liên kết theo kiểu hành chính sang liên kết bằng

cơ chế đầu tư tài chính, xóa bỏ các mệnh lệnh hành chính phi kinh tế, tạo quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm, bình đẳng trước pháp luật giữa các chủ thể kinh tế, giải phóng sức sản xuất, cởi trói cho doanh nghiệp tự chủ kinh doanh tìm kiếm cơ hội và tổ chức thực hiện, mang lại hiệu quả nhưng vẫn đảm bảo quyền chi phối của Công ty Mẹ theo tỷ lệ nắm giữ vốn, bổ nhiệm nhân sự chủ chốt, phê duyệt điều lệ, chiến lược, kế hoạch phát triển phù hợp với Luật Doanh nghiệp và điều lệ từng công ty, tạo sự thống nhất đồng thuận toàn Tập đoàn trong việc thực hiện các mục tiêu chung, giảm thiểu các xung đột lợi ích cục bộ Là một ngành hội nhập sớm nhất và toàn diện nhất, việc nâng cao năng lực phân tích, dự báo, thiết lập chính sách và quản trị chiến lược, quản trị rủi ro với hệ thống đầy đủ các quy chế, quy trình nội bộ tiên tiến, hiện đại tại Công ty Mẹ và các đơn vị thành viên là công tác được Petrovietnam quan tâm đặc biệt trong môi trường cạnh tranh khốc liệt toàn cầu Trong thời gian tới, kế hoạch của Petrovietnam là xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, khoa học công nghệ và công nhân kỹ thuật dầu khí Việt Nam đủ mạnh về chất lượng và số lượng để có thể tự điều hành các hoạt động Dầu khí

cả ở trong nước và các dự án đầu tư ở nước ngoài

Tại Hội thảo quản lý, giám sát, đấu thầu, kiểm toán hoạt động của các hợp đồng Dầu khí trong nước và ngoài nước ngày 19-7-2012, tại khách sạn Vietsovpetro Đà Lạt với 7 tham luận trình bày bao quát tất cả các vấn đề

chính đang diễn ra trong công tác quản lý, giám sát, đấu thầu, kiểm toán hoạt động của các hợp đồng dầu khí Những kết luận rất cụ thể để từ đó đề ra những định hướng cải tiến cách thức quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm thiểu chi phí trong hoạt động quản lý hợp đồng dầu khí tại các dự án trong và ngoài nước của PVN (Theo PV báo Năng lượng mới)

 Nghiên cứu nước ngoài :

Học viên đã xem một số bài báo, tài liệu nói sơ qua về mô hình quản lý kiến trúc của công ty dầu khí Petronas như :« Trend in Asian NOC investment abroad » của Chatham House năm 2007 và « Petronas : A national oil company with an international vision » của trường đại học Rice, 2007, và về Công ty NOEX như trong báo cáo « JX Nippon Oil & Energy 2012 CSR Report » Nhìn chung, không có nhiều tài liệu nước ngoài nói về mô hình quản lý kiến trúc tổ chức của các công ty này, và chưa có tài liệu nào nghiên cứu về mô hình quản lý kiến trúc của Tập Đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam trong lĩnh vực đầu tư ra nước ngoài

Do vậy, học viên hi vọng với cách đặt và giải quyết vấn đề trong luận văn sẽ đóng góp được phần nào vào công tác nâng cao chất lượng quản lý các

dự án dầu khí nước ngoài của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

iii) Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục đích nghiên cứu

Phân tích tình trạng hoạt động của các mô hình quản lý kiến trúc dự án Dầu khí nước ngoài của Nhật Bản và Malaysia, cụ thể là mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngoài của 2 công ty NOEX (Nhật Bản) và Petronas (Malaysia), đánh giá ưu điểm, hạn chế của 2 mô hình quản lý này, từ

đó đưa ra các bài học kinh nghiệm và kiến nghị chính sách thiết thực nhất hoàn thiện cho mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngoài của Việt Nam

 Nhiệm vụ nghiên cứu :

Từ mục đích nghiên cứu trên đây, luận văn sẽ giải quyết 6 nhiệm vụ nghiên cứu cơ bản sau đây :

Thứ nhất, phân tích các khái niệm và nội dung liên quan đến mô hình

quản lý kiến trúc tổ chức hoạt động đầu tư ra nước ngoài của các công ty dầu khí trên thế giới, từ đó đưa ra mô hình quản lý chung trong các dự án dầu khí

ở nước ngoài

Thứ hai, tìm hiểu quá trình hình thành, lĩnh vực hoạt động và vai trò vị

trí của một số công ty dầu khí trong khu vực, cụ thể là Công ty NOEX của Nhật bản và Petronas của Malaysia

Thứ ba, phân tích, đánh giá mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí

nước ngoài của Công ty NOEX của Nhật bản và Petronas của Malaysia, tìm hiểu ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của 2 mô hình này

Thứ tư, đánh giá ưu nhược điểm của mô hình quản lý kiến trúc các dự án

dầu khí nước ngoài của Công ty NOEX của Nhật bản và Petronas của Malaysia, từ đó rút ra tính khác biệt, tính đặc thù, lợi thế và bất lợi thế của 2 công ty trên trong công tác quản lý các dự án dầu khí nước ngoài

Thứ năm, phân tích mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước

ngoài của PVN (Việt Nam), những thành công, hạn chế, nguyên nhân của mô hình này

Thứ sáu, rút ra bài học kinh nghiệm từ mô hình quản lý kiến trúc các dự

án dầu khí nước ngoài của Công ty NOEX của Nhật bản và Petronas của Malaysia, từ đó đề xuất các kiến nghị chính sách nhằm hoàn thiện mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngoài của PVN (Việt Nam)

iv) Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: mô hình quản lý kiến trúc của Công ty NOEX của

Nhật bản và Petronas của Malaysia trong việc quản lý các dự án Dầu khí nước ngoài

Phạm vi nghiên cứu: tập trung vào nghiên cứu hệ thống và kinh nghiệm

thực tiễn trong công tác quản lý của các công ty NOEX và Petronas từ khi bắt đầu hoạt động tại Việt nam và có phân tích để rút ra các bài học kinh nghiệm cho Tập đoàn từ mỗi công ty trong mô hình quản lý

Thời gian nghiên cứu: từ 2000 đến nay

Không gian nghiên cứu: Các dự án dầu khí nước ngoài của công ty NOEX và Petronas

v) Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống sâu các trường hợp của PVN và một số công ty dầu khí của nước ngoài đang đầu tư tại Việt Nam Luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp phân tích thống kê chi tiết về nguồn số liệu sơ cấp có được từ các công ty và tổ chức khảo sát

Nguồn số liệu: Nghiên cứu thu thập thông tin và số liệu từ hai nguồn

chính Nguồn đầu tiên và chiếm nhiều lượng thông tin nhất là số liệu sơ cấp

từ phỏng vấn sâu các công ty dầu khí, kinh nghiệm thực tế học viên làm việc tại các công ty dầu khí trong nước và nước ngoài Nguồn thứ hai là số liệu thứ cấp như sách, tạp chí, website của các công ty thuộc đối tượng điều tra hoặc báo cáo sẵn có của các công ty tư vấn dầu khí Nguồn số liệu này được sử dụng bổ trợ cho phần giới thiệu về công ty và một số thông tin cần thiết cho nghiên cứu

Phỏng vấn chuyên gia : Để đáp ứng được mục tiêu luận văn đề ra, học

viên đã tổ chức một số cuộc khảo sát và trao đổi trực tiếp với các bộ phận, cấp quản lý của một số công ty để có thêm thông tin và số liệu cho nghiên cứu

vi) Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu gồm 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ KIẾN TRÚC CÁC DỰ ÁN DẦU KHÍ NƯỚC NGOÀI

Chương 2: KINH NGHIỆM QUỐC TẾ MÔ HÌNH QUẢN LÝ KIẾN TRÚC CÁC DỰ ÁN DẦU KHÍ NƯỚC NGOÀI CỦA CÔNG TY NOEX VÀ PETRONAS

Chương 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VÀ KIẾN NGHỊ CHÍNH SÁCH CHO MÔ HÌNH QUẢN LÝ KIẾN TRÚC CÁC DỰ ÁN DẦU KHÍ NƯỚC NGOÀI CỦA TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ KIẾN TRÚC

CÁC DỰ ÁN DẦU KHÍ NƯỚC NGOÀI

1.1 Khái niệm tổng quan về kiến trúc tổ chức

Kiến trúc tổ chức là thuật ngữ đề cập đến tập hợp các kế hoạch của một doanh nghiệp Nó mô tả các cấu trúc bên trong của doanh nghiệp thông qua việc kết hợp giữa nhân viên và các thủ tục để trở thành một phương tiện trong thương mại sản xuất, điều này cũng được xem là phương tiện của doanh nghiệp

sử dụng để thể hiện bản thân doanh nghiệp như một hệ thống có tổ chức

Kiến trúc tổ chức đề cập đến sự kết hợp của việc chuyển giao quyền quyết định trong công ty, cấu trúc của hệ thống để đánh giá hiệu suất của cả hai đơn

vị cá nhân và doanh nghiệp Kiến trúc tổ chức có một ý nghĩa rất quan trọng đối với các công ty bởi vì kiến trúc tổ chức công ty và các chính sách quản lý liên quan có thể ảnh hưởng đến hoạt động công ty và giá trị công ty

Kiến trúc tổ chức thông thường bao gồm các tổ chức chính thức (cơ cấu

tổ chức), tổ chức không chính thức (văn hóa tổ chức), quy trình kinh doanh, chiến lược và nguồn nhân lực

Mục tiêu của kiến trúc tổ chức là tạo ra một tổ chức mà sẽ có thể tạo

ra giá trị cho khách hàng hiện tại và tương lai, tối ưu hóa tổ chức riêng của mình

1.2 Mô hình quản lý kiến trúc tổ chức các dự án nước ngoài

Mô hình quản lý kiến trúc các dự án nước ngoài chỉ là một chủ đề trong tổng thể nền tảng chung về mô hình quản lý kiến trúc tổ chức của doanh nghiệp Nói cách khác, mô hình quản lý kiến trúc tổ chức hoạt động đầu tư ra nước ngoài trong bất kể một lĩnh vực nào đều tuân theo một nguyên lý chung của lý thuyết mô hình quản lý kiến trúc tổ chức tổng thể Tuy nhiên, khi áp

dụng cho một lĩnh vực và không gian cụ thể nào đó thì mô hình này sẽ phải thích ứng cho môi trường riêng đó

Mô hình quản lý kiến trúc tổ chức là một tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn hóa theo những chức trách nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chung đã được xác định [25]

Khái niệm chung này về mô hình quản lý kiến trúc tổ chức khi được áp dụng đối với các doanh nghiệp dầu khí đầu tư ra nước ngoài trong lĩnh vực

Thăm dò khai thác có thể được hiểu là một tập hợp bao gồm các bộ phận (ban công nghệ thăm dò và khai thác dầu khí, ban điều phối dự án tại các khu vực trên thế giới, và các phòng ban chức năng tài chính, nhân sự, tìm kiếm cơ hội đầu tư…), có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc tương tác lẫn nhau, được chuyên môn hóa theo những chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận nhằm đảm bảo thực hiện được mục tiêu chiến lược tổng thể đã được xác định

Quản lý hoạt động đầu tư ra nước ngoài là chuỗi các hoạt động giao tiếp, phối hợp, thực hành và hỗ trợ các nguồn lực để đạt được mục tiêu của kế hoạch đầu tư Có thể hiểu rằng quản lý hoạt động đầu tư ra nước ngoài bao gồm việc quản lý nhiều dự án khác nhau ở nước ngoài, quản lý vận hành hàng ngày, vì vậy nó liên quan đến việc phân bổ nguồn lực để đạt mục đích của kế hoạch đầu tư chứ không chỉ kế hoạch của một dự án

Xây dựng mô hình quản lý kiến trúc tổ chức là quá trình cân nhắc và ra quyết định về cơ cấu tổ chức, các quy trình làm việc, cơ chế đánh giá khen thưởng nhằm tạo ra một tổ chức hoạt động hiệu quả, có thể thực hiện chiến lược hoạt động mà tổ chức đặt ra Một tổ chức được xây dựng và quản lý tốt

có thể phát huy và định hướng được nguồn năng lực của đội ngũ nhân viên ở mức tối đa để hoàn thành các nhiệm vụ chiến lược của tổ chức mà họ làm việc Một trong những mục tiêu chính của xây dựng tổ chức là điều chỉnh

hành vi cá nhân cho phù hợp với lợi ích của tổ chức, tạo điều kiện để hoàn thành các công việc, nhiệm vụ của cả tập thể

Khi xem xét về khái niệm và việc xây dựng mô hình quản lý kiến trúc tổ chức của doanh nghiệp nói chung, theo Robbins et al (2011) [25], có một số

nhân tố chính cần được đề cập, đó là sự chuyên môn hóa công việc, loại cấu trúc tổ chức, trách nhiệm và quyền hạn, tập trung và phi tập trung, và chính thống và tiêu chuẩn hóa (formalization)

Theo Galbraith (2007) [9], mô hình quản lý kiến trúc tổ chức là:

- Cơ cấu tổ chức: Tổ chức được xây dựng theo cấu trúc nào? Yếu tố nào

đóng vai trò cốt yếu trong xây dựng cơ cấu tổ chức? Công việc trong tổ chức được quản lý như thế nào? Người có quyền lực và thẩm quyền trong tổ chức

là ai?

- Cơ chế phối hợp trong quá trình làm việc: Các vấn đề trong quá trình

làm việc được quyết định như thế nào? Công việc được lưu chuyển như thế nào trong quá trình thực hiện? Cơ chế hợp tác trong quá trình làm việc như thế nào?

- Cơ chế đánh giá, khen thưởng: Hành vi của người làm việc trong tổ

chức được hình thành theo các mục tiêu như thế nào? Tiến bộ trong quá trình làm việc được đánh giá ra sao?

Các vấn đề cơ bản nói trên cần phải được người lãnh đạo/nhà quản lý xem xét trong quá trình xây dựng tổ chức để đưa ra những quyết định và lựa chọn/thay đổi phù hợp Tổ chức cần phải được xây dựng/thay đổi và quản lý sao cho có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra

1.3 Các nhân tố của mô hình quản lý kiến trúc tổ chức các dự án nước ngoài

Tổng hợp và bao quát từ các khái niệm cơ bản trên, mô hình quản lý kiến trúc tổ chức bao gồm bốn nhân tố chính như sau:

- Cấu trúc tổ chức

như sau:

1.3.1.1 Cấu trúc tổ chức theo chức năng

Trong mô hình tổ chức theo chức năng, các phòng ban được phân chia theo các nhóm hoạt động chính như tài chính, quản lý nhân sự, nghiên cứu phát triển, sản xuất và marketing [9] Nhân viên được quản lý theo bộ phận chức năng sao cho có thể thúc đẩy được việc chia sẻ kiến thức và chuyên môn hóa nhiều hơn trong tổ chức Mô hình tổ chức theo chức năng, nhiệm vụ có thể thúc đẩy quá trình tiêu chuẩn hóa, giảm tình trạng chồng chéo, trùng lặp trong tổ chức và giúp cho tổ chức đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô Tuy nhiên, khi các công việc được nhóm lại với nhau, tiến độ có thể chậm lại

Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức theo chức năng [9]

Mô hình tổ chức quản lý theo chức năng thường được áp dụng trong các

tổ chức có đặc điểm như:

- Tổ chức quy mô nhỏ hoặc doanh nghiệp lớn nhưng chỉ kinh doanh một

sản phẩm hoặc dịch vụ

- Cần chuyên môn hóa và chuyên sâu nghiệp vụ

- Các tiêu chuẩn chung đóng vai trò quan trọng trong tổ chức

- Hiệu quả tăng nhờ quy mô

- Vòng đời sản phẩm và quá trình phát triển sản phẩm lâu dài

1.3.1.2 Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm

Mô hình tổ chức theo chức năng nhiệm vụ có thể phát triển thành mô hình tổ chức theo sản phẩm khi mô hình kinh doanh của công ty có nhiều dòng sản phẩm đa dạng [9] Mỗi dòng sản phẩm đòi hỏi năng lực tổ chức quản lý khác nhau và năng lực chuyên môn khác nhau Vì vậy, công ty có thể thiết kế một bộ phận mới cho từng dòng sản phẩm Mô hình tổ chức quản lý theo sản phẩm có một số ưu điểm chính sau:

- Chu trình phát triển sản phẩm có thể thu gọn vì toàn bộ nhân viên phục

vụ cho sản phẩm đó được nhóm lại với nhau

- Tập trung tốt hơn vào từng dòng sản phẩm có thể thúc đẩy quá trình cải tiến và đổi mới sản phẩm

- Dễ theo đuổi các cơ hội mới hơn vì các bộ phận tổ chức theo sản phẩm

có khả năng tự quyết cao hơn và dễ dàng hơn trong việc phối hợp với các bộ phận khác

Bên cạnh những ưu điểm, mô hình tổ chức theo sản phẩm cũng tồn tại những nhược điểm nhất định Thứ nhất, kiến thức không dễ dàng chia sẻ trong mô hình tổ chức này do chu trình phát triển sản phẩm là gói gọn cho từng sản phẩm riêng biệt Thứ hai, việc các phòng ban chức năng được đặt tại từng bộ phận sản phẩm có thể dẫn đến tình trạng chồng chéo, trùng lắp trong quá trình hoạt động Sự phân tách các phòng ban chức năng này còn tạo ra nhiều hệ thống chính sách khác nhau, không thuận lợi cho quá trình tiêu chuẩn hóa Điều này có thể cản trở việc xây dựng văn hóa chung và hoạt động

chung cho các bộ phận sản phẩm trong cùng doanh nghiệp Thứ ba, khách hàng có thể cảm thấy không hài lòng khi muốn mua nhiều loại sản phẩm do phải thực hiện giao dịch với từng bộ phận

Mô hình tổ chức theo sản phẩm áp dụng phù hợp trong những điều kiện như:

- Vòng đời sản phẩm ngắn

- Cần tập trung phát triển nhanh sản phẩm, phát triển các đặc điểm mới của sản phẩm và sản phẩm lần đầu tiên đưa ra thị trường

- Nhiều sản phẩm được sản xuất cho các phân đoạn thị trường riêng biệt

- Các dòng sản phẩm có mô hình kinh doanh tương ứng khác nhau

- Bộ phận tổ chức theo sản phẩm đủ lớn để có thể đạt được quy mô hiệu quả tối thiểu nhằm bù đắp chi phí do tổ chức riêng các phòng ban chức năng cho từng bộ phận sản phẩm

Hình 1.2 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm [9]

1.3.1.3 Cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý

Khi tiến hành các hoạt động ở nước ngoài, hình thức tổ chức quản lý phổ biến nhất là tổ chức các đơn vị theo khu vực địa lý Các nhóm chia theo khu vực địa lý dựa trên biên giới giữa các quốc gia [9] Mỗi đơn vị do người quản

lý tại từng nước đứng đầu, chịu trách nhiệm quản lý tất cả mọi hoạt động tại nước đó Mô hình tổ chức này có một số ưu điểm nhất định Thứ nhất, tổ chức theo khu vực địa lý có thể giảm thiểu việc đi lại và vận chuyển trong quá trình triển khai thực hiện các hoạt động marketing, bán hàng, phân phối và thực hiện các dịch vụ Thứ hai, mặc dù ranh giới thị trường có thể không trùng khớp hoàn toàn với ranh giới quốc gia nhưng quy định giữa các nước thường

có sự khác biệt nên cần phải xây dựng mô hình tổ chức sao cho phù hợp theo biên giới chính trị giữa các nước với nhau

Hình 1.3 Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý [9]

Khi được tổ chức theo khu vực địa lý, các bộ phận tại từng khu vực có thể tập trung nhiều hơn vào hoạt động của mình tại khu vực đó Tuy nhiên, mở rộng về mặt địa lý có thể có những hạn chế ở giai đoạn đầu khi bộ phận được

tách ra giống như một doanh nghiệp non trẻ Mở rộng về mặt địa lý có thể được coi là thành lập mới một bộ phận trong một công ty hiện có Các bộ phận hoạt động tại nước ngoài có thể cần các thiết kế sản phẩm riêng hoặc quy trình kinh doanh riêng, khác biệt hoặc không khớp với các tiêu chuẩn và phương thức đã hình thành tại nước của công ty mẹ Do đó, trong thời gian đầu, các bộ phận được hình thành tại khu vực mới có thể chưa tạo ra nhiều lợi nhuận

1.3.1.4 Cấu trúc tổ chức theo khách hàng

Các mô hình tổ chức theo chức năng, theo sản phẩm và theo khu vực địa lý

có thể có lợi cho các nhà quản lý nhưng chưa chắc đã thuận tiện cho khách hàng [9] Khách hàng, nhất là các khách hàng doanh nghiệp mua hàng từ các doanh nghiệp khác, thường muốn có một đầu mối giao dịch duy nhất Mô hình tổ chức theo khách hàng khá giống với mô hình tổ chức theo sản phẩm, ngoại trừ đặc điểm nó được xây dựng dựa trên các phân đoạn khách hàng, nghĩa là các nhóm khách hàng có chung nhu cầu, đặc điểm hoặc cách thức mua hàng

Các nhược điểm trong mô hình tổ chức theo khách hàng tương tự như nhược điểm của mô hình tổ chức theo sản phẩm Các hoạt động trong tổ chức

có thể bị trùng lặp, các hệ thống không tương thích có thể được xây dựng để phục vụ các tập hợp khách hàng khác nhau, và có thể không đạt được lợi thế nhờ quy mô Mô hình tổ chức theo khách hàng có thể gây cản trở khi các sản phẩm hoặc dịch vụ được bán cho nhiều phân đoạn khách hàng khác nhau Tuy nhiên, khi các phân đoạn khách hàng có nhiều khác biệt hoặc mỗi phân đoạn

đủ lớn để có thể đạt được tính kinh tế nhờ quy mô thì không phải lo ngại về vấn đề nói trên

Hình 1.4 Cơ cấu tổ chức theo khách hàng [9]

Mô hình tổ chức theo khách hàng áp dụng phù hợp trong những điều kiện như:

- Khách hàng lớn (nhờ sức mua lớn hoặc là đối tác quan trọng của công ty), có nhu cầu đặc biệt

- Các sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp riêng cho từng phân đoạn khách hàng

- Có lợi thế về kiến thức khách hàng sâu rộng

- Tổ chức đủ lớn để có thể đạt được quy mô hiệu quả tối thiểu trong từng phân đoạn khách hàng

1.3.1.5 Cấu trúc tổ chức khi đầu tư ra nước ngoài

Ngoài các cấu trúc chung của doanh nghiệp nêu trên thì còn có hai loại cấu trúc cho doanh nghiệp nước ngoài là tổ chức quản lý đa chiều và tổ chức quản lý xuyên quốc gia

Cấu trúc tổ chức quản lý đa chiều là sự kết hợp giữa tổ chức theo sản phẩm và theo khu vực địa lý Tổ chức quản lý theo khu vực địa lý phát huy tác dụng tốt nhất khi doanh nghiệp kinh doanh một tập hợp các sản phẩm có đặc điểm tương tự nhau Hệ thống tổ chức đa chiều được lựa chọn khi doanh

nghiệp tăng cường hoạt động ở nước ngoài và bổ sung thêm các dòng sản phẩm cho hoạt động kinh doanh ở nước ngoài

Hình thức tổ chức quản lý xuyên quốc gia là một dạng khác của tổ chức quản lý đa chiều Khác biệt chủ yếu giữa hình thức tổ chức quản lý xuyên quốc gia với cấu trúc quản lý theo khu vực địa lý và cấu trúc quản lý đa chiều

là vai trò của công ty mẹ Trong mô hình xuyên quốc gia, quyền lực thực sự được phân bổ tại các vị trí, địa điểm có khả năng phát huy được năng lực cần thiết phục vụ mục tiêu chiến lược của tổ chức

1.3.2 Trách nhiệm và quyền hạn

Quyền hạn nói tới những quyền gắn liền với vị trí quản lý để đưa ra mệnh lệnh và mong đợi mệnh lệnh đó được tuân thủ Mỗi vị trí quản lý đều có quyền hạn nhất định mà người giữ vị trí đó đạt được từ chức danh vị trí đó Vì vậy, quyền hạn liên quan tới một vị trí quản lý trong một tổ chức và không liên quan tới đặc điểm cá nhân của một nhà quản lý Tương tự như vậy, trách nhiệm gắn liền với từng vị trí quản lý Quyền hạn và trách nhiệm luôn đi đôi với nhau, nhà quản lý ngoài quyền hạn được giao thì họ phải có trách nhiệm đối với mọi quyết định và chỉ đạo của họ

Quyền hạn và trách nhiệm gắn liền và tương ứng với vị trí quản lý từ cấp cao đến cấp thấp nhất Việc phân chia các cấp quản lý là để phân định rõ quyền hạn và trách nhiệm trong việc cấp nào lập báo cáo, cấp nào nhận báo cáo, thông tin được lưu chuyển như thế nào

Quyền hạn và trách nhiệm thể hiện mức độ tập trung hay phân quyền trong tổ chức Tập trung là mức độ mà việc ra quyết định diễn ra ở cấp cao của một tổ chức Phi tập trung là mức độ mà những nhà quản trị cấp thấp hơn thực sự ra quyết định

1.3.3 Mức độ chuẩn hóa

Mức độ chuẩn hóa nói đến công việc của một tổ chức được tiêu chuẩn

hóa như thế nào và hành vi của nhân viên được hướng dẫn bởi các quy tắc và thủ tục do tổ chức đó quy định Trong những tổ chức tiêu chuẩn hóa cao, có những mô tả công việc rất rõ ràng, nhiều quy tắc trong tổ chức, và những thủ tục được xác định một cách rõ ràng mà bao trùm toàn bộ quá trình công việc Nhân viên có ít sự tự do trên những gì được làm, khi nào làm và làm như thế nào Tuy nhiên, tại các tổ chức có tiêu chuẩn hóa thấp thì những nhân viên có nhiều sự tự do hơn khi thực hiện công việc

Những nhà quản trị trước kia cho rằng các tổ chức nên tiêu chuẩn hóa bởi vì tiêu chuẩn hóa gắn liền với tổ chức kiểu hành chính Tuy nhiên, ngày nay rất nhiều tổ chức dựa trên ít quy tắc và tiêu chuẩn hóa hơn trong việc định hướng hành vi nhân viên Nhiều tổ chức cho phép nhân viên nhiều quyền tự

do, quyền tự chủ để ra quyết định mà họ cảm thấy là tốt nhất trong bối cảnh

đó Điều này không có nghĩa là bỏ tất cả những quy tắc của tổ chức bởi vì vẫn luôn luôn có những quy tắc quan trọng cho nhân viên tuân theo – những quy tắc này nên được giải thích để cho nhân viên hiểu tại sao chúng lại quan trọng đối với họ

1.3.4 Cơ chế phối hợp trong quá trình làm việc

Bất kỳ loại cấu trúc tổ chức nào cũng đều có thể tạo ra những rào cản cản trở con người cùng làm việc với nhau Những rào cản trong tổ chức khiến cho các nhóm khác nhau không tương tác được với nhau trong quá trình làm việc, thậm chí nhóm này không biết được quan điểm của nhóm kia Đây không phải là trở ngại lớn nếu như quá trình triển khai các công việc trong tổ chức không yêu cầu giữa các nhóm phải tương tác hay phối hợp với nhau ở mức cao Tuy nhiên, trong trường hợp đòi hỏi phải có sự phối hợp giữa các nhóm, vấn đề này buộc phải giải quyết vì cơ cấu tổ chức dù được cân nhắc kỹ đến mức nào cũng vẫn có thể tạo ra rào cản nhất định trong quá trình phối hợp công việc Khi đó, tổ chức đứng trước thách thức phải tìm cách kết nối giữa

các nhóm với nhau và kết hợp hài hòa các hoạt động trong tổ chức Sự kết nối giữa các bên là cơ sở để tạo ra cơ chế phối hợp cần thiết

Phối hợp trong quá trình làm việc hàm ý kết nối giữa các bộ phận với nhau để thông tin có thể lưu chuyển trong toàn tổ chức một cách hiệu quả Cơ chế phối hợp có thể được thực hiện trong nhiều quá trình làm việc khác nhau như chuẩn bị một đơn hàng, phát triển một sản phẩm mới hay được thực hiện trong công tác quản lý như lập kế hoạch, quản lý danh mục đầu tư, giải quyết các tranh chấp, mâu thuẫn Các công việc triển khai tại nhiều bộ phận khác nhau trong đơn vị buộc các đơn vị của tổ chức phải phối hợp làm việc với nhau Việc xây dựng mô hình tổ chức quản lý có thể gây ảnh hưởng đáng kể tới mức độ và hiệu quả phối hợp giữa các bên, dù là phối hợp giữa các cấp theo trục dọc hay giữa các cấp ngang hàng với nhau

1.3.5 Quy trình quản lý

Quản lý tập trung

Trong mô hình tổ chức quản lý tập trung, cấp quản lý cao nhất nắm quyền chi phối, tập trung quyền quyết định và chỉ đạo tất cả mọi vấn đề và hoạt động của tổ chức [9] Khi quản lý tập trung, bộ phận hỗ trợ chung (common service) được đặt dưới cấp quản lý cao nhất (xem Hình I.5) và là bộ phận cần thiết cho việc triển khai hoạt động tại các đơn vị của tổ chức Bộ phận này có thể đưa ra các quyết định hoặc hỗ trợ các hoạt động tại các đơn vị khác nhau trong tổ chức nhưng lại không phải là đơn vị chịu tác động từ việc thực hiện các quyết định hoặc triển khai các hoạt động đó Nói cách khác, khi quản lý tập trung, hành động hoặc quyết định được thực hiện hoặc đưa ra từ

bộ phận quản lý cấp cao hơn, chứ không phải từ cấp quản lý trực tiếp các đơn

vị chịu ảnh hưởng, tác động của các quyết định hoặc hành động đó

Hình 1.5 Quản lý tập trung [9]

Quản lý phi tập trung

Trong mô hình tổ chức quản lý phi tập trung, tất cả các cấp quản lý đều được trao quyền nhất định đối với các hoạt động triển khai tại cấp của mình [9] Trong quản lý phi tập trung, bộ phận hỗ trợ chung được đặt ngay tại cấp quản lý các đơn vị mà nó phục vụ, hỗ trợ cho việc triển khai các quyết định và hoạt động tại đơn vị đó (xem Hình I.6) Điều này khác với quản lý tập trung (chỉ có một bộ phận hỗ trợ chung cho tất cả các đơn vị trong tổ chức)

Hình 1.6 Quản lý phi tập trung [9]

1.4 Mô hình và các nhân tố ảnh hưởng đến mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngoài

Theo Doãn Thị Thu Hà (2002) [2], Nguyễn Thanh Hội (2007) [5], Robbins et al (2011) [25] và nhiều nhà nghiên cứu khác về quản trị học, có một số nhân tố sau đây ảnh hưởng đến mô hình quản lý kiến trúc tổ chức của một doanh nghiệp nói chung

= Bộ phận hỗ trợ chung

=Bộ phận hỗ trợ chung

- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp trong từng giai đoạn

Chiến lược kinh doanh là kế hoạch tổng quát nhất của doanh nghiệp, xác định những mục tiêu chiến lược, những định hướng chung cho sự phát triển của doanh nghiệp Chiến lược được xây dựng trên cơ sở hiểu biết của lãnh đạo về các yếu tố bên ngoài (như đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, công nghệ mới phát triển), kết hợp với hiểu biết của lãnh đạo về những điểm mạnh của tổ chức Mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp được xây dựng nhằm đảm bảo cho việc thực hiện định hướng chung, hoàn thành các mục tiêu chung của doanh nghiệp Vì vậy, không thể xây dựng mô hình tổ chức quản lý mà không xuất phát từ những yêu cầu của chiến lược Khi mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thay đổi thì mô hình tổ chức quản lý cũng phải thay đổi, điều chỉnh và hoàn thiện theo sao cho phù hợp để đáp ứng yêu cầu của mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

- Các chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Mỗi hoạt động, công việc của doanh nghiệp luôn đòi hỏi phải có những

kỹ năng chuyên môn và quy trình công nghệ nhất định, từ đó cần sử dụng những nguồn lực khác nhau và có cách thức sử dụng nguồn lực khác nhau để thực hiện nhiệm vụ của mình Vì vậy tùy từng chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mà có sự lựa chọn cấu trúc tổ chức khác nhau sao cho phù hợp và hiệu quả nhất Các chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp chính là cơ sở pháp lý,

là căn cứ quan trọng để từng tổ chức thiết kế, lựa chọn cấu trúc tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt nhất chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp mình

- Quy mô của doanh nghiệp

Quy mô của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn tới mô hình

tổ chức quản lý của doanh nghiệp Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì mô hình tổ chức quản lý càng phải phức tạp, cấu trúc tổ chức càng phải chia làm nhiều cấp, nhiều bộ phận khác nhau, tạo nên nhiều mối quan hệ trong doanh

nghiệp Ngược lại, quy mô tổ chức nhỏ thì thường không đòi hỏi cơ cấu tổ chức quá phức tạp mà chỉ cần đơn giản, gọn nhẹ Quy mô tổ chức có vai trò, tính chất quyết định tới việc lựa chọn kiểu mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp

- Đặc điểm kỹ thuật, công nghệ của doanh nghiệp

Kỹ thuật, công nghệ của doanh nghiệp là tập hợp các phương tiện cần thiết cho việc biến đổi các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm đầu ra Công nghệ, kỹ thuật của doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực, ngành nghề khác nhau thì rất khác nhau Trong doanh nghiệp, kỹ thuật và công nghệ được

sử dụng càng hiện đại thì càng có xu hướng tự động hóa cao hơn, từ đó sẽ dẫn đến mô hình tổ chức quản lý lại càng đơn giản hơn

- Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị

Với đội ngũ quản trị viên có trình độ, năng lực, kiến thức và kinh nghiệm cao thì doanh nghiệp chỉ cần sử dụng ít nhân lực song vẫn đạt hiệu quả công việc cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ nhân sự yếu kém về trình độ, năng lực, kiến thức cũng như kinh nghiệm Do đó sử dụng đội ngũ quản trị viên ưu

tú sẽ có thể làm đơn giản hơn mô hình tổ chức quản lý trong doanh nghiệp, giảm nhẹ cơ cấu tổ chức, cắt giảm bớt một số bộ phận mà hoạt động của doanh nghiệp vẫn đạt hiệu quả cao

Trình độ trang thiết bị quản trị cũng có tác động không nhỏ đến cấu trúc

tổ chức trong doanh nghiệp Với trang thiết bị quản trị hiện đại, tiên tiến, đầy

đủ sẽ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu công việc, đẩy nhanh tiến trình hoàn thành công việc, làm giảm nhẹ bớt một số công việc mà máy móc làm thay con người, vì vậy mà mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp sẽ được cắt giảm, bớt cồng kềnh, cơ cấu tổ chức sẽ đơn giản hơn

- Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường chung (kinh tế, văn hóa xã hội, luật pháp, chính trị, công nghệ) (Bảng I.1)[3] và môi

trường ngành (đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và các sản phẩm thay thế) Tác động của môi trường bên ngoài

đến mục tiêu, chiến lược và kết quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp là rất lớn Môi trường thay đổi thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo để phù hợp với từng giai đoạn của thị trường, từ đó mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo để thực hiện tốt mục tiêu, chiến lược đề ra Điều kiện môi trường bên ngoài càng ổn định, các yếu tố của môi trường bên ngoài ít biến động, dễ dự đoán và kiểm soát thì hoạt động kinh doanh ổn định, thì cấu trúc tổ chức có tính ổn định, ít thay đổi và ít phức tạp Ngược lại, khi môi trường có nhiều biến động, có nhiều yếu tố khó dự báo thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có mô hình tổ chức quản lý phức tạp hơn, có sự linh hoạt cao hơn

Bảng 1.1 Các nhân tố tác động thuộc môi trường chung

 Chu kỳ kinh doanh

 Tăng trưởng kinh tế

 Chi phí năng lượng

Văn hóa - xã hội

Như vậy, theo lý thuyết, các nhân tố tác động đến mô hình tổ chức quản

lý của doanh nghiệp nói chung bao gồm môi trường bên trong (mục tiêu, chiến lược, chức năng nhiệm vụ, quy mô, đặc điểm kĩ thuật công nghệ, trình

độ và trang thiết bị quản trị của doanh nghiệp) và môi trường bên ngoài doanh nghiệp (môi trường chung và môi trường ngành)

Theo nghiên cứu của IHRDC (tổ chức hàng đầu thế giới về đào tạo và tư vấn dầu khí), khi đầu tư ra nước ngoài, cụ thể là khi hình thành một dự án đầu

tư nước ngoài trong lĩnh vực Thăm dò Khai thác dầu khí thì dự án đó sẽ chịu

sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh của chính dự án, của nước chủ nhà

và quốc tế

Môi trường đầu tư có ảnh hưởng tới việc ra quyết định và điều hành dự

án cụ thể tại các nước Xem xét kĩ nội dung của từng loại môi trường này,

nhóm tác giả phân loại toàn bộ môi trường kinh doanh của dự án là môi trường bên trong và môi trường kinh doanh của nước sở tại là môi trường bên ngoài

Theo tham khảo từ một tổ chức lâu năm về cung cấp dịch vụ các giải pháp chính sách và kinh tế dầu khí (IHS-PEPS), một trong những dịch vụ mà

họ cung cấp là đánh giá rủi ro về pháp luật, hợp đồng, tài chính, môi trường

và chính trị đối với những dự án thăm dò và khai thác dầu khí trong lĩnh vực thượng nguồn

Viện nghiên cứu Fraser đã làm một báo cáo dựa trên một cuộc khảo sát dầu khí toàn cầu năm 2011 Cuộc khảo sát này có sự tham gia của 502 nhà quản lý của 478 công ty thăm dò và khai thác dầu khí trên khắp thế giới Báo cáo này trình bày kết quả về những yếu tố rào cản đầu tư trong thăm dò và khai thác dầu khí tại những khu vực khác nhau trên toàn cầu Những khu vực này (Tỉnh, Bang hoặc Quốc gia) được xếp hạng theo mức độ của những rào cản đầu tư đó (từ kém đến rất hấp dẫn thu hút đầu tư)

Các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến mô hình quản lý kiến trúc các dự

án dầu khí nước ngoài bao gồm:

- Điều kiện tài chính – chính phủ yêu cầu thanh toán quyền khai thác, chia sẻ khai thác và phí cấp phép

- Chế độ thuế - gánh nặng thuế, bao gồm thuế cá nhân, thuế doanh nghiệp, thuế biên chế, thuế vốn và sự phức tạp của tuân theo luật thuế

- Sự không ổn định về những thay đổi của quy định môi trường

- Sự không ổn định liên quan đến quản lý, tính thực thi của những quy định hiện tại và những quan ngại về sự thường xuyên thay đổi quy định

- Chi phí để tuân theo luật pháp

- Sự không ổn định về khu vực nào có thể được bảo vệ như khu hoang

dã, công viên, bảo tồn sinh vật biển, hoặc các địa điểm khảo cổ

- Thỏa thuận kinh tế xã hội/điều kiện phát triển cộng đồng – bao gồm mua bán nội địa, yêu cầu chế biến, hoặc cơ sở vật chất địa phương như trường học và bệnh viện

- Rào cản thương mại – hàng rào thuế quan và phi thuế quan và những hạn chế về việc chuyển lợi nhuận về nước

- Những quy định về lao động, hợp đồng lao động, đình công/gián đoạn công việc, và những yêu cầu thuê lao động địa phương

- Chất lượng cơ sở vật chất, ví dụ đường xá, năng lượng

- Chất lượng của cơ sở dữ liệu địa chất – bao gồm chất lượng, sự chi tiết,

và sự dễ dàng tiếp cận tới các thông tin địa chất

- Kĩ năng và sự sẵn có lao động – cung ứng và chất lượng lao động và sự linh động của vị trí người lao động

- Kiện cáo đất, tranh chấp – sự bất ổn của những kiện cáo do thổ dân, nhóm khác, hoặc cá nhân

- Ổn định chính trị

- An ninh – sự an toàn của cá nhân và tài sản

- Trùng lặp và không nhất quán về pháp lý/luật (gồm Liên bang/tỉnh, trùng lặp giữa các bộ phận )

- Hệ thống luật pháp - luật pháp là công bằng, minh bạch, không tham nhũng và quản lý hiệu quả

CHƯƠNG 2 KINH NGHIỆM QUỐC TẾ MÔ HÌNH QUẢN LÝ KIẾN TRÚC CÁC

DỰ ÁN DẦU KHÍ NƯỚC NGOÀI CỦA CÔNG TY NOEX VÀ

PETRONAS

2.1 Mô hình quản lý kiến trúc tổ chức Công ty NOEX (Nhật Bản)

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty NOEX (Nhật Bản)

NOEX là công ty chuyên về Thăm dò và Khai thác (E&P) thuộc Tập đoàn JX Energy, JX Energy gồm 3 công ty con hoạt động độc lập trong ba lĩnh vực là Thăm dò khai thác, hạ nguồn và khai thác mỏ JX Energy có kinh nghiệm lâu đời trong hoạt động khai khoáng, năm 1905 bắt đầu khai thác mỏ Năm 1914 bắt đầu khai thác dầu trong nước và sớm mở rộng thăm dò dầu khí

ở nước ngoài: Texas (Mỹ), Sakhalin (Nga), Borneo (thuộc địa của Anh), Đài Loan, Miến Điện, và Java Năm 1942, trong Thế chiến II, tất cả các công ty Thăm dò khai thác của Nhật Bản đã được sáp nhập thành một công ty dầu khí quốc gia Teikoku Oil, trong khi tất cả tài sản ở nước ngoài đã bị mất khi Nhật đầu hàng Đến năm 1949, công ty tiếp tục hoạt động ở phía Bắc Nhật Bản và phát hiện ra mỏ khí đốt lớn nhất Nhật Bản tại Nakajo Đến nay, hoạt động của công ty đã mở rộng trên toàn thế giới, ngoài khơi Abu Dhabi (1973 First Oil), ngoài khơi biên giới Abu Dhabi - Qatar (1984), ngoài khơi Trung Quốc (1993-2009), trên đất liền tại Papua New Guinea (1998) JX NOEX chính thức được thành lập năm 1990, thừa hưởng và thực hiện toàn bộ hoạt động E&P của JX Energy từ đó Công ty đang thực hiện đầu tư tập trung vào Việt Nam, Malaysia và vùng biển bắc nước Anh

Hình 2.1 Các khu vực mà JX NOEX đang đầu tƣ E&P

Nguồn: http://www.hd.jx-group.co.jp

Bảng 2.1 Thông tin chung về Công ty NOEX

Loại hình công ty IOC, là công ty thành viên của Tập đoàn JX-Holding (JX

Holding đã niêm yết)

Trụ sở chính tại Nhật Bản

Lĩnh vực đầu tư Thăm dò khai thác

Năm thành lập 1990 (nhưng công ty mẹ là JX Holding thành lập vào năm

1888) Năm bắt đầu đầu tư

ra nước ngoài

1990

Chiến lược đầu tư ra

nước ngoài

Duy trì và tăng sản lượng trong trung và dài hạn

Tham gia từ giai đoạn thăm dò, và điều này giúp công ty nâng cao khả năng được làm nhà điều hành

Nơi đầu tư trọng

điểm

Các khu vực trọng điểm là Việt Nam, Malaysia và vùng biển Bắc UK

Đầu tư tại Việt Nam

46.5% lô 15-2, hiệu lực ngày 07/10/1992 35% lô 05-1b & 05-1c hiệu lực ngày 18/11/2004 40% lô 16-2, hiệu lực ngày 12/12/2007

2.1.2 Mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngoài của Công ty NOEX (Nhật Bản)

Công ty mẹ (Japan Energy Development Corporation) được tổ chức thành 3 nhánh Thăm dò khai thác dầu khí (Upstream - JX NOEX), hạ nguồn (Downstream), khai khoáng (Mining) hoàn toàn độc lập với nhau Nghiên cứu này tập trung vào JX NOEX, công ty thực hiện đầu tư ra nước ngoài ngay khi thành lập

Hình 2.2 Mô hình quản lý kiến trúc các dự án của JX NOEX hiện nay

Nguồn: http://www.hd.jx-group.co.jp