Vận dụng bảng điểm cân bằng (balanced scorecard BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại nhà in ngân hàng agribank

Với 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, nhân lực, BSC sẽ giúp cho các doanh nghiệp cân bằng được giữa thành quả tài chính trong quá khứ và khả năng tạo lập

TỐNG THỊ MAI ANH

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD-BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI NHÀ IN NGÂN HÀNG AGRIBANK

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh –năm 2013

TỐNG THỊ MAI ANH

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD-BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI NHÀ IN NGÂN HÀNG AGRIBANK

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS HUỲNH LỢI

TP Hồ Chí Minh –năm 2013

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân dưới sự

hỗ trợ của người hướng dẫn khoa học – Tiến sĩ Huỳnh Lợi Các nội dung và kết quả nghiên cứu trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nghiêm cứu nào trước đây, những thông tin phục vụ cho luận văn được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau và được trích dẫn từ các tài liệu được ghi trong phần tài liệu tham khảo

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 07 tháng 12 năm 2013

Tác giả

Tống Thị Mai Anh

ABC: Activity-Based Costing – Chi phí dựa trên hoạt động

MCE: Manufacturing cycle effectiveness – Hiệu quả của quy trình sản xuất ROI: Return on invesment-Lợi nhuận trên vốn đầu tư

ROA: Return on assets-Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản

ROS: Return on Sales-Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

KPIs: Key Performance Indicators – Thước đo thực hiện quy trình công việc KRIs: Key Result Indicators – Thước đo kết quả cốt yếu

PIs: Performance Indicators – Thước đo hành động và hiệu quả hoạt động BCTC: Báo cáo tài chính

TSCĐ: Tài sản cố định

TSVH: Tài sản vô hình

TSHH: Tài sản hữu hình

GTGT: Giá trị gia tăng

PCCC: Phòng cháy chữa cháy

KSC: Kiểm tra chất lượng sản phẩm

KH: Khách hàng

Bảng 3.1: Bảng điểm cân bằng Nhà in Ngân hàng Agribank 79

Bảng 3.2: Bảng cân bằng điểm tổng hợp 85

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược 14

Sơ đồ 1.2:Chuỗi giá trị trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 24

Sơ đồ 1.3: Thời gian cung cấp sản phẩm 26

Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ giữa các phương diện trong quy trình thực hiện BSC 33

Sơ đồ 2.1: Quy trình tổ chức sản xuất kinh doanh tại Nhà in Ngân hàng Agribank 40

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Nhà in Ngân hàng Agribank 43

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ bộ máy kế toán tại Nhà in Ngân hàng Agribank 47

Sơ đồ 3.1: Mục tiêu chiến lược và mối quan hệ nhân quả 64

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 2-1 : Kết quả cụ thể đánh giá thành quả tài chính năm 2012

Phụ lục 2-2 : Kết quả cụ thể đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh năm 2012

Phụ lục 2-3 : Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2013

Phụ lục 2-4 : Kết quả cụ thể đánh giá tình hình khách hàng năm 2012

Phụ lục 2-5 : Kết quả cụ thể đánh giá tình hình chính sách đối với người lao động năm 2012

Phụ lục 3-1 : Bảng khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng

Phụ lục 3-2 : Bảng khảo sát sự hài lòng của nhân viên

LỜI MỞ ĐẦU

1.Sự cần thiết của đề tài

Một doanh nghiệp trong năm nay làm ăn có lời, liệu rằng sang năm sau họ có thể lặp lại thành tích đó hoặc xa hơn nữa công ty này còn có thể tồn tại và phát triển? Một doanh nghiệp đặt ra sứ mạng và tầm nhìn dài hạn cho mình, liệu rằng họ

có thực hiện được các viễn cảnh đó và làm cách nào mà họ kết nối chúng với các mục tiêu ngắn hạn của mình? Làm sao để các doanh nghiệp tận dụng và phát triển các thế mạnh về tài sản vô hình của mình như: mối quan hệ khách hàng, năng lực của nhân viên, sự phát triển sản phẩm mới từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt? đó là số ít trong số rất nhiều các câu hỏi

mà mọi loại hình doanh nghiệp, mọi ngành nghề kinh doanh trong mọi khu vực kinh tế đang phải đối mặt, vậy thì liệu có một lời giải nào có thể cho chúng ta câu trả lời cho những vấn đề nan giải trên? Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard -BSC) là lời giải đáp sáng giá

Khái niệm Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S Kaplan

và David P.Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh, nó cung cấp cho các nhà quản lý các thước đo mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai Với 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, nhân lực, BSC sẽ giúp cho các doanh nghiệp cân bằng được giữa thành quả tài chính trong quá khứ và khả năng tạo lập giá trị trong tương lai, kết nối giữa tầm nhìn chiến lược dài hạn với các mục tiêu trong ngắn hạn đồng thời giúp doanh nghiệp tận dụng và phát triển những nguồn lực tài sản vô hình nhằm tăng khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững

Chính từ sự ưu việt đó của BSC mà ngay từ khi ra đời nó đã được xã hội hết sức quan tâm và được áp dụng rộng rãi tại Mỹ và hơn 40 quốc gia trên thế giới Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia BSC

được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng BSC với các doanh nghiệp trên thế giới Có 70% số doanh nghiệp áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm” Trong khi đó,

có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững”

Còn tại Việt Nam, sự hội nhập kinh tế thế giới đang mở ra những cơ hội và những thách thức vô cùng to lớn đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và ngành công nghiệp in ấn nói riêng phải có sự đổi mới để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh đầy hấp dẫn nhưng cũng lắm chông gai Trước tình hình đó việc áp dụng BSC là một trong những yêu cầu cấp bách

Vì những lý do trên mà tác giả xin chọn chủ đề nghiên cứu về “ Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard-BSC) trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Nhà in ngân hàng Agribank” làm luận văn thạc sĩ của mình với hy vọng sẽ giúp Nhà in ngân hàng Agribank nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung một cái nhìn cụ thể và thực tế hơn về mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard-BSC)

2 Tổng quan kết quả các nghiên cứu trước đây

2.1 Đỗ Thị Lan Chi (2011), “Vận dụng Bảng điểm cân bằng (BSC) để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại công ty TNHH MTV Chuyên doanh ô tô Sài Gòn (Sadaco)”, luận văn thạc sỹ trường Đại học Kinh tế TP.HCM

Tác giả tiến hành hệ thống hóa lý thuyết về kế toán quản trị và bảng điểm cân bằng từ đó rút ra tính ưu việt của BSC so với hệ thống kế toán quản trị truyền thống trong việc kết hợp giữa xử lý con số để cung cấp các thông tin tài chính trong quá khứ và dự báo kết quả trong tương lai Bên cạnh đó, tác giả đã nêu ra được những đặc điểm hoạt động, tổ chức quản lý và tổ chức bộ máy kế toán quản trị tại Sadaco

từ đó rút ra được những thiếu sót trong hệ thống kế toán quản trị đang được áp dụng tại công ty và sự cần thiết trong việc vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống này Qua việc hệ thống lý thuyết và tìm hiểu thực trạng, tác giả Lan Chi đã tiến hành vận dụng thể thiết kế BSC cho riêng Sadaco và đã nêu ra được một số giải pháp giúp cho việc thực hiện BSC tại Sadaco được thành công, điểm nổi bật trong phần này là

tác đã đã xây dựng hệ thống các thước đo, chỉ số và từ điển thước đo khá cụ thể và chi tiết

2.2 Bạch Thị Hồng (2012),” Vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST”, luận văn thạc sỹ trường Đại học Kinh tế TP.HCM

Tác giả tiến hành nghiên cứu về việc ứng dụng BSC tại Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST, đây là một trong những công ty đã tiến hành áp dụng BSC tại Việt Nam, nên mục đích khi nghiên cứu của tác giả là dựa vào cơ sở

lý luận và thực trạng ứng dụng BSC tại FAST để đề xuất một số giải pháp giúp việc vận dụng BSC được hoàn thiện hơn thông qua việc xác định rõ ràng hơn các mục tiêu của các phương diện, hoàn thiện hệ thống thước đo, sự liên kết giữa các thước

đo qua mối quan hệ nhân quả, bên cạnh đó, tác giả còn đưa ra giải pháp nhằm hỗ trợ việc vận dụng BSC tại FAST tốt hơn

2.3 Nguyễn Quốc Việt (2011) “Ứng dụng hệ thống bảng điểm cân bằng trong triển khi thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng”, luận văn thạc sĩ Đại học Đà Nẵng

Trong luận văn này, tác giả chú trọng việc áp dụng BSC dưới góc độ là một công cụ phục vụ cho việc đánh giá kết quả thực thi chiến lược tại ngân hàng Thông qua quá trình nghiên cứu, luận văn đã có những đóng góp: chi tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng và thực thi BSC trong một tổ chức, tạo ra bản đồ mục tiêu chiến lược cho Agribank Đà Nẵng đồng thời thiết kế được hệ thống các tiêu chí

đo lường và chương trình hành động, giúp Agribank Đà Nẵng có thể đạt đước các mục tiêu chiến lược thông qua các chương trình thực thi, nguồn ngân quỹ được phân bổ cho mỗi chương trình và cuối cùng là thực thi thành công các chiến lược kinh doanh

2.4 Trần Thị Thu (2011), “Vận dụng giải pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard – BSC tại Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền”, luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế TP.HCM

Tác giả xây dựng đề tài theo hướng vừa cung cấp lý thuyết căn bản, vừa mở rộng tầm áp dụng của BSC lên quy mô toàn doanh nghiệp, cụ thể là Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền Trong luận văn này, tác đã nghiên cứu

và bổ sung hệ thống KPI của doanh nghiệp mà phù hợp với 4 tiêu chí của BSC dựa trên quá trình thu thập dữ liệu, phỏng vấn các đối tượng có liên quan sau đó tiến hành lượng hóa để đưa ra những đánh giá và nhận dạng được những điểm mạnh, điểm yếu tiềm ẩn Bên cạnh đó, trong phần vận dụng BSC tại công ty, tác giả đã đưa ra hệ thống các mục tiêu và đi sâu vào thiết kế quá trình áp dụng BSC vào quản lý doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu

2.5 Nguyễn Công Vũ (2011), “ Vận dụng Bảng điểm cân bằng tại công ty chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam”, luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế TP.HCM

Tác giả nghiên cứu và vận dụng BSC với mục đích giúp công ty cải thiện 3 vấn để cơ bản: đo lường hiệu quả thực tế, gia tăng tài sản vô hình và thách thức cửa việc thực thi chiến lược, để từ đó đi đến mục đích cuối cùng là nâng cao kết quả tài chính và tăng trưởng thị phần Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra tác giả đã phân tích thực trạng tại doanh nghiệp theo 4 phương diện của bảng điểm đồng thời phân tích thực trạng về quản lý chiến lược và phân bổ nguồn lực làm tiền đề cho việc xây dựng bảng điểm cân bằng tại Công ty chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Các công trình nghiên cứu trên đây đã vận dụng BSC vào từng doanh nghiệp đặc thù và đưa ra các giải pháp phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp, mỗi đề tài nghiên cứu BSC với một vai trò nhất định Vì vậy, khi lựa chọn đề tài: “ Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard-BSC) trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Nhà in ngân hàng Agribank” làm luận văn tốt nghiệp của mình, tác giả chú trọng đến việc vận dụng BSC như một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động và thiết kế riêng biệt cho Nhà in Ngân hàng Agribank

3 Phạm vi nghiên cứu

Do thời gian thực hiện luận văn có hạn, tác giả chỉ xin đi vào nghiên cứu lý thuyết về BSC từ đó vận dụng chúng để xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại Nhà in ngân hàng Agribank

4 Mục tiêu nghiên cứu

 Nghiên cứu và hệ thống lại cơ sở lý luận liên quan đến mô hình BSC

 Đánh giá thực trạng thành quả hoạt động của Nhà in Ngân hàng Agribank

 Đưa ra giải pháp nhằm xây dựng mô hình BSC giúp đánh giá thành quả hoạt động của Nhà in Ngân hàng Agribank trong tương lai

5 Phương pháp nghiên cứu

 Khi tiến hành nghiên cứu luận văn tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

 Phương pháp định tính: nghiên cứu khuôn mẫu lý thuyết về BSC để làm nền tảng cho việc vận dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt động của Nhà in Ngân hàng Agribank

 Phương pháp thống kê mô tả bao gồm việc quan sát, thống kê, so sánh, đối chiếu, tổng hợp nhằm đánh giá thành quả hoạt động của Nhà in hiện nay

 Dựa vào sự kết hợp giữa khuôn mẫu lý thuyết và thực trạng đã tìm hiểu, tác giả sẽ tiến hành triển khai việc vận dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt động của Nhà in Ngân hàng Agribank

6 Bố cục của Luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của luận văn gồm ba phần:

 Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm và vận dụng Bảng cân bằng điểm vào đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp

 Chương 2: Giới thiệu về Nhà in ngân hàng Agribank và thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Nhà in

 Chương 3: Vận dụng Bảng cân bằng điểm vào việc đánh giá thành quả hoạt động của Nhà in Ngân hàng Agribank

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BSC VÀ VẬN DỤNG BSC VÀO ĐÁNH GIÁ THÀNH

QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP

1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của BSC

Thế kỷ 20 chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ và sự chuyển mình mang tính chất đột phá từ thời kỳ cạnh tranh công nghiệp sang thời kỳ cạnh tranh thông tin, kéo theo nó là sự hoài nghi rằng: liệu các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động chủ yếu phụ thuộc vào các thước đo tính toán tài chính có còn phù hợp nữa hay không? Đó cũng là lý do dẫn đến cuộc nghiên cứu của David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện Nolan Norton và Robert S.Kaplan, Giáo sư đại học Harvard về “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” vào năm 1990 Cuộc nghiên cứu bao gồm 12 công ty đến từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, mục đích của nó là phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Sau 2 năm nghiên cứu, vào năm 1992, khái niệm Bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard-BSC) lần đầu tiên được giới thiệu trong bài báo “Bảng điểm cân bằng - Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”- Harvard Business Review số tháng 1&2 năm 1992

Sau khi được giới thiệu rộng rãi, Bảng điểm cân bằng đã được một vài nhà quản lý cấp cao áp dụng và dựa vào thực tiễn, họ phát hiện ra rằng, ngoài việc bổ sung hoàn hảo cho thước đo tài chính với những yếu tố gia tăng hiệu suất cho tương lai, nó còn là một phương tiện để giúp các tổ chức làm rõ, truyền đạt và thực hiện các chiến lược và hơn thế nữa là quản lý chiến lược thông qua các thước đo được chọn lựa Sau khi quan sát quá trình phát triển Bảng điểm cân bằng ở một vài công

ty, hai tác giả đã tóm lược lại sự ưu việt của Bảng điểm cân bằng đối với chiến lược của tổ chức trong bài báo “Sử dụng Bảng điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” - Havard Business Review, Số tháng 1&2 năm 1996

Ngày nay, Bảng điểm cân bằng đã được áp dụng ở khắp các lĩnh vực tại nhiều nơi trên thế giới, không chỉ ở trong các doanh nghiệp trong và ngoài quốc doanh mà thậm chí ở các tổ chức phi lợi nhuận hoặc các tổ chức chính phủ Các tổ chức này nhận thấy rằng chỉ cần điều chỉnh Bảng điểm cân bằng cho phù hợp, họ có thể cho

thấy được giá trị mà mô hình này mang lại cũng như con đường để hoàn thành sứ mạng của mình

1.2 Khái niệm – Ý nghĩa – Sự cần thiết của BSC

1.2.1 Khái niệm BSC

Bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) là một hệ thống đo lường bao gồm một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo chiến lược và sắp xếp theo những mục đích nhất định nhằm đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực

1.2.2 Ý nghĩa của BSC

BSC sẽ giúp tổ chức cân bằng giữa:

 Thành quả hoạt động trong quá khứ và kết quả mong đợi đạt được trong tương lai bằng cách bên cạnh những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ, BSC còn bổ sung những thước đo phi tài chính, thước đo của những nhân

tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai

 Mục tiêu ngắn hạn và chiến lược dài hạn: từ mục tiêu chiến lược dài hạn của

tổ chức, BSC sẽ giúp cụ thể hoá thành các thước đo, mục tiêu ngắn hạn trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và nhân lực

 Nhân tố chủ quan và nhân tố khách quan: BSC sẽ giúp các nhà quản lý thấy được cần phải nâng cao năng lực nội tại, đầu tư vào yếu tố con người, hệ thống, cải thiện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ như thế nào để làm gia tăng sự thỏa mãn cho khách hàng và gia tăng giá trị cho cổ đông

 Thước đo ngoại vi và thước đo nội tại: BSC giúp tổ chức cân bằng giữa thước đo ngoại vi đối với các cổ đông, khách hàng và những thước đo nội tại của quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới, việc học tập và tăng trưởng

Có lẽ, khái niệm đưa ra ở trên chưa cho chúng ta thấy được mọi điều về Bảng

điểm cân bằng, về mặt ý nghĩa, BSC là một hệ thống đo lường, công cụ truyền đạt

thông tin của nhà quản lý và là một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu

 Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả quản lý

Như đã nói ra trong phần trước, cuộc nghiên cứu của David P.Norton và Robert S.Kaplan được bắt đầu bởi một niềm tin rằng cách thức đo lường hiệu quả hoạt động mà chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính đã trở nên lỗi thời và cần phải phát triển một mô hình đo lường hoạt động mới, và kết quả là mô hình Bảng điểm cân bằng đã ra đời Mô hình này chỉ ra rằng các thước đo tài chính chỉ phản ánh kết quả của các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp, còn trong môi trường cạnh tranh ngày càng biến đổi như hiện nay, các tổ chức cần tích hợp giữa các thước đo tài chính với những thước đo phi tài chính – thước đo của những nhân tố gia tăng giá trị trong tương lai Mặt khác, Bảng điểm cân bằng còn giúp tổ chức có thể đo lường các chiến lược, mục tiêu dài hạn bằng cách cụ thể hoá chúng thành các mục tiêu ngắn hạn trên cả bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và nhân lực, điều này có thể giúp các nhà quản lý đánh giá được thành quả hoạt động đến từng cấp độ, phòng ban ở cả thời điểm hiện tại và định hướng trong tương lai

 Bảng điểm cân bằng là công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý

Bất cứ tổ chức nào cũng muốn truyền đạt tầm nhìn và quán triệt chiến lược của mình đến từng thành viên, nhưng có một thực tế đáng buồn là trong rất nhiều các doanh nghiệp, dù Ban lãnh đạo ra sức truyền bá tầm nhìn cũng như chiến lược của mình, thì các nhân viên vẫn cảm thấy thật mơ hồ, thực tế là họ không biết làm cách nào mà tổ chức có thể thực hiện được tầm nhìn và chiến lược đã đặt ra cũng như bản thân họ sẽ có sự đóng góp và vai trò như thế nào trong cái hành trình ấy Bảng điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản trị phá tan sự mơ hồ trên thông qua việc diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong cả bốn phương diện của bảng điểm, biến những từ ngữ chung chung thành hành động cụ thể hàng ngày của từng phòng ban, từng nhân viên, giúp họ có thể tập trung sức lực vào các mục tiêu rõ ràng Ngoài ra, thông qua Bản đồ chiến lược, các nhân viên không chỉ thấy được vai trò của cá nhân mình mà nó còn giúp họ thấy được mối liên kết với các thành viên khác trong tổ chức Từ sự nhận thức rành mạch này, họ có thể hoàn thành các mục tiêu của mình và góp phần vào việc thực hiện thành công chiến lược của tổ chức

 Bảng điểm cân bằng là công cụ quản lý chiến lƣợc

Vượt trên cả mong đợi ban đầu của David P.Norton và Robert S.Kaplan khi bắt đầu nghiên cứu, BSC không chỉ là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động

mà còn được cải tiến thành hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả Bảng điểm cân bằng giúp cho các tổ chức quản lý chiến lược của mình bằng cách vượt qua những rào cản khiến cho chiến lược không đạt được hiệu quả như mong muốn

Vượt qua rào cản Tầm nhìn thông qua Diễn giải chiến lược: từ chiến lược

dài hạn được tổ chức đưa ra, BSC sẽ diễn giải chúng thành các mục tiêu, thước đo

và chỉ tiêu cụ thể trên cả bốn phương diện của Bảng điểm, từ đó giúp cho mọi thành viên trong tổ chức tập trung vào những công việc cụ thể hàng ngày mà không phải

mơ hồ hay tranh cãi về tầm nhìn và chiến lược chung chung

Việc phân tầng Bảng điểm giúp vượt qua rào cản con người: “để thực thi

thành công bất kỳ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến lược

đó tại mọi cấp độ của tổ chức” [5,tr.56] Việc phân tầng của Bảng điểm cân bằng

giúp cho mọi cấp độ trong tổ chức hiểu được những công việc hàng ngày của mình đóng góp như thế nào đến mục tiêu chung, bên cạnh đó nó còn giúp cho luồng thông tin phản hồi giữa các cấp độ trong tổ chức

Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua Rào cản nguồn lực:

“Bảng điểm cân bằng cho phép các tổ chức tích hợp các kế hoạch chiến lược của

mình với dự thảo ngân sách hàng năm” [6,tr.32] Khi tạo ra Bảng điểm cân bằng

chúng ta không chỉ thiết lập các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cho cả bốn phương diện mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kế hoạch hành động sẽ dùng nhằm đạt được mục tiêu đó và để phục vụ cho quá trình này thì nguồn lực tài chính và nguồn lực con người thực sự là cần thiết, tạo nên cơ sở xây dựng dự toán ngân sách hàng năm

Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản Quản lý: Vấn đề của những

cuộc họp quản lý thường thấy là: thiếu một chương trình trọng tâm rõ ràng, người tham dự chỉ đến cho có lệ, cập nhật những thông tin qua quýt, những bài thuyết trình nhàm chán, thiếu vắng những xung đột có tính chất xây dựng, trong khi đó vấn

đề quan trọng đó là chiến lược hoạt động của công ty lại hiếm khi được đặt ở vị trí trung tâm Những cuộc họp như thế thường làm cho những người tham dự cảm thấy nhàm chán và đối với họ tầm nhìn và chiến lược dài hạn của tổ chức mãi mãi chỉ là

những khái niệm mơ hồ, còn đối với các nhà quản lý, những chiến lược mà họ đề ra

sẽ chẳng thể nào có sự phản hồi lại Việc sử dụng Bảng điểm cân bằng như là lịch trình cho quy trình tổng kết quản lý có thể khắc phục được những thiếu sót này, nó giúp nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược, giúp làm sáng tỏ tầm nhìn

mà tổ chức muốn đạt được Thông qua các cuộc họp quản lý mà trọng tâm là việc

thực hiện các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu của BSC chúng ta sẽ tiến hành mổ xẻ và

phân tích các chiến lược xem tổ chức có đi đúng hướng các mục tiêu hay không từ

đó các nhà quản lý sẽ có được những phản hồi đúng đắn để thực thi chiến lược

Tuy nhiên, khi thế giới chuyển sang cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông tin thì các lợi thế cạnh tranh một thời của thời đại công nghiệp đang dần trở nên lạc hậu Các doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc phát triển nhanh chóng công nghệ mới để tạo ra tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn vốn để tạo ra lợi thế cạnh tranh nữa Để có thể tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần phải tìm cách thích ứng với môi trường cạnh tranh biến đổi, cụ thể:

 Các doanh nghiệp trong thời đại công nghiệp thành công nhờ đưa ra các sản phẩm, dịch vụ hợp quy chuẩn với chi phí thấp, tuy nhiên, trong thời đại cạnh tranh thông tin, khi khách hàng đã thoả mãn các nhu cầu cơ bản của mình về đời sống hàng ngày cộng với sự cạnh tranh gay gắt trong nội bộ ngành, thị trường xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế với chất lượng và mẫu mã vô cùng đa dạng thì

sự thoả mãn của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trở thành mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp đó Để đạt được mục tiêu trên đòi hỏi nội bộ doanh nghiệp phải thay đổi để đáp ứng được nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, thành thạo trong việc dự đoán nhu cầu của khách hàng trong tương lai từ đó không ngừng cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp

 Ngoài ra, các doanh nghiệp trong thời đại công nghiệp tạo ra sự khác biệt khá lớn giữa hai nhóm người lao động là: người lao động trí thức và người lao động trực tiếp Trong thời đại công nghiệp, nhóm người lao động trực tiếp là nhân tố chính trong quá trình sản xuất nhưng họ chỉ sử dụng khả năng cơ bắp nhiều hơn là khả năng tư duy, nhưng trong thời đại hiện nay khi mà máy móc dần thay thế cho con người thì người lao động trí thức mới là lực lượng nắm giữ vai trò quan trọng,

họ là những người sử dụng kỹ năng phân tích của mình để thiết kế sản phẩm, tiếp thị, quản lý và điều hành Tuy nhiên, ngay cả trong lực lượng lao động trực tiếp, họ cũng được khuyến khích để đóng góp và phát triển các đề xuất liên quan đến việc nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm và cắt giảm chi phí sản xuất Từ đó, chúng ta thấy được rằng đầu tư, quản lý và khai thác nguồn tri thức của các nhân viên ngày càng trở thành nhân tố chính góp phần quan trọng vào sự thành công của các doanh nghiệp trong thời đại cạnh tranh thông tin

 Khắc phục những hạn chế của thước đo tài chính

 Thứ nhất, thước đo tài chính không cung cấp đủ thông tin để đo lường và

đánh giá thành quả hoạt động, đặc biệt là những thành quả hoạt động liên quan đến từng bộ phận trong doanh nghiệp

Báo cáo tài chính cung cấp những thông tin phản ánh thành quả trong quá khứ của doanh nghiệp nhưng những thông tin này không đủ để tiên liệu được các yếu tố quyết định sự thành công trong việc tạo ra giá trị trong tương lai như: việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình công nghệ và đổi mới, muốn đánh giá được một cách đầy đủ, chúng ta cần phải tích hợp những thước đo phi tài chính Bên cạnh đó, các thước đo tài chính không cung cấp đủ các thông tin cho từng cấp độ của tổ chức vì BCTC được lập trên cơ sở số liệu tổng hợp sau khi

là loại trừ hết các nghiệp vụ chi tiết và các kết quả tài chính chỉ có được sau một kỳ

hoạt động sản xuất kinh doanh, các nhân viên ở các cấp độ sẽ không thấy được việc làm của mình sẽ ảnh hưởng ra sao đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp và khi biết được thì mọi sự đã rồi Khi doanh nghiệp đánh giá thành quả hoạt động thì các thước đo tài chính chỉ cung cấp thông tin để làm căn cứ khen thưởng các nhà quản

lý cấp cao và cấp trung còn đối với các nhân viên cấp dưới, người góp phần quan trọng để tạo ra thành công của doanh nghiệp thì lại không được phản ánh, đo lường

 Thứ hai, việc quá tập trung vào các thước đo tài chính khiến các nhà quản lý

sẵn sàng hy sinh lợi ích trong dài hạn để hoàn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn và phục vụ cho lợi ích của mình

Việc các nhà quản lý của doanh nghiệp quá phụ thuộc vào các thước đo tài chính trong việc đánh giá thành quả hoạt động và khả năng sinh lời của doanh nghiệp rất dễ dẫn đến các sai lầm gây thiệt hại đến kết quả hoạt động lâu dài của doanh nghiệp trong tương lai, giả dụ như doanh nghiệp sử dụng thước đo tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) để đo lường khả năng sinh lời và thành quả hoạt động

sẽ khiến cho các nhà quản lý tập trung vào việc tăng lợi nhuận trong ngắn hạn, cắt giảm chi phí, tăng số vòng quay tài sản, điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp

sẽ cắt giảm các chi phí liên quan đến các tài sản vô hình của nó như: chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí đào tạo nhân viên,…và các loại chi phí khác như: chi phí nhân công, chi phí quảng cáo và tiếp thị sản phẩm, …hoặc bán bớt các loại tài sản hữu hình phục vụ cho sản xuất kinh doanh; những giải pháp trên có thể làm cho chỉ

số tài chính của doanh nghiệp trong ngắn hạn trông có vẻ sáng sủa hơn và khi đó các nhà quản lý có thể hưởng lợi từ kết quả này nhưng xét về mặt lâu dài điều này

sẽ gây ảnh hưởng xấu đến mục tiêu dài hạn và giá trị trong tương lai doanh nghiệp

 Thứ ba, các thước đo tài chính có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục tiêu

ngắn hạn của nhà quản lý

Vì những lý do khác nhau mà BCTC của doanh nghiệp hoàn toàn có thể bị bóp méo theo chủ quan của nhà quản lý Mục đích của nhà quản lý có thể nhằm đối phó với các đối tượng bên ngoài doanh nghiệp như: các cơ quan nhà nước, ngân hàng, nhà đầu tư…hay phục vụ cho mục đích cá nhân của họ, điều này ảnh hưởng đến bức tranh tài chính của doanh nghiệp Để đối phó với các đối tượng bên ngoài, tuỳ thuộc vào từng đối tượng mà tình hình tài chính của doanh nghiệp có thể được

làm cho tốt hơn hay xấu đi, ví dụ để giảm số thuế phải nộp cho nhà nước doanh nghiệp có thể làm giảm doanh thu hay tăng chi phí hoặc trong trường hợp ngược lại

để thu hút đầu tư hoặc vay tiền của ngân hàng các nhà quản lý có thể chế biến BCTC để tình hình kinh doanh của doanh nghiệp được sáng sủa hơn Trong trường hợp khác, như đã phân tích ở trên, vì sự thăng tiến của cá nhân mình mà các nhà quản lý có thể bóp méo các thông tin tài chính như ROI, doanh thu, chi phí, lợi nhuận làm ảnh hưởng đến kết quả tài chính của các kỳ sau

 Thứ tư, thước đo tài chính không phản ánh được đầy đủ giá trị của các tài

sản vô hình thuộc về doanh nghiệp

Trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt như hiện nay, chỉ dựa vào các tài sản hữu hình để tạo nên sự thành công của doanh nghiệp gần như là một nhiệm vụ bất khả thi bởi vì việc phát triển nhanh chóng các kỹ thuật mới để tạo ra tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn vốn tạo ra nhiều sản phẩm đúng tiêu chuẩn đã không còn là một yếu tố quan trọng nhất góp phần vào sự tồn tại

và phát triển trong tương lai Trong cuốn sách viết về Bảng điểm cân bằng của

mình, Paul R.Niven đã đưa ra kết luận: “ Chúng ta thực hiện chuyển đổi nền kinh tế

từ việc dựa trên tài sản hữu hình sang phụ thuộc gần như hoàn toàn vào tài sản trí tuệ”[5,tr.31] và ông đưa ra một nghiên cứu của Viện Brookings về sự sụt giảm giá

trị của tài sản hữu hình: “Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản hữu hình của các công ty -

những thứ mà bạn có thể đo lường được bằng các nghiệp vụ kế toán thông thường - thì giờ đây, những tài sản này chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp Nói cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không được đo lường hoặc báo cáo trong sổ sách của họ.”[5,tr.32] điều này

có thể đúng không chỉ trong doanh nghiệp mà còn trong cả các tổ chức khác

Các tài sản vô hình có thể bao gồm: mối quan hệ với khách hàng, kỹ năng của nhân viên, các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc khách hàng mục tiêu, triển khai công nghệ thông tin, cơ sở dữ liệu và hệ thống… Ngày nay, tài sản vô hình, đặc biệt là tài sản vô hình thuộc về trí tuệ ngày càng chiếm tỉ trọng lớn và góp phần tạo nên giá trị trong nền kinh tế, quyết định sự thành công của doanh nghiệp, nhưng những tài sản này lại không được ghi nhận một cách đầy đủ trên báo cáo tài chính Vì vậy, đòi hỏi một hệ thống đo lường thành quả hoạt

động có khả năng nhận diện, mô tả, điều khiển và khai thác triệt để các tài sản vô

hình của một tổ chức

 Những rào cản trong việc thực thi chiến lược

Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì việc thiết lập

được một chiến lược phù hợp ngày càng trở thành một vấn đề sống còn đối với các

tổ chức Tuy nhiên, có một thực tế là vấn đề quan trọng hơn cả không phải là việc

hình thành chiến lược mà là vấn đề thực hiện hay ứng dụng chiến lược “Nghiên

cứu đo tạp chí Fortune thực hiện cho thấy 70% sự thất bại của các giám đốc điều

hành vào năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không

có khả năng quản lý sự thực thi” [5,tr.35] Theo Robert S.Kaplan và David

P.Norton, thì vấn đề nằm ở bốn rào cản cần phải vượt qua khi muốn thực hiện chiến

lược là rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý và rào cản tài nguyên

Sơ đồ 1.1: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược

[Nguồn: Paul R Niven (2009), Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng, sách

dịch,NXB Tổng hợp tp.HCM,pp.36]

Chỉ có 10% tổ chức thực thi được chiến lược của mình

Các rào cản đối với thực hiện chiến lược

Rào cản tầm nhìn

Chỉ 5% nhân lực

hiểu về chiến lược

Rào cản con người

Chỉ 25% nhà quản

lý có động cơ liên quan đến chiến lược

Rào cản quản lý

85% nhóm thực thi dành ít hơn 1 giờ mỗi tháng để thảo luận về chiến lược

Rào cản tài nguyên

60% tổ chức không liên kết ngân quỹ với chiến lược

1.3 Thành quả hoạt động - Thước đo thành quả hoạt động – và quy trình đo lường đánh giá thành quả hoạt động của BSC

1.3.1 Thành quả hoạt động doanh nghiệp

Thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là kết quả mà doanh nghiệp đó thu được trong một chu kỳ sản xuất kinh doanh Khi nói đến thành quả hoạt động của doanh nghiệp, người ta thường nói đến hai khái niệm cơ bản là kết quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả sản xuất kinh doanh

 Kết quả sản xuất kinh doanh là phạm trù kinh tế phản ánh những cái thu được sau một khoảng thời gian sản xuất kinh doanh được biểu hiện bằng đơn vị hiện vật (tấn, tạ, Kg ) và đơn vị giá trị (đồng, triệu đồng ) Kết quả còn phản ánh qui mô hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Hiệu quả sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế, biểu hiện sự phát triển kinh tế theo chiều sâu, nó phản ánh trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực trong quá trình tái sản xuất nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh, với chi phí bỏ ra ít nhất mà đạt hiệu quả cao nhất

Khi đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức, ta cần đánh giá kết quả

mà tổ chức đó đã đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh nhưng thêm vào đó chúng ta cũng cần đánh giá xem liệu kết quả mang lại đó so với nguồn lực mà tổ chức phải bỏ ra có mang lại hiệu quả hay không

1.3.2 Thước đo thành quả hoạt động doanh nghiệp

Hệ thống các thước đo thành quả hoạt động được ví như xương sống của Bảng điểm cân bằng, chúng ta sử dụng chúng để xác định xem liệu tổ chức có đang đạt được các mục tiêu và tiến tới việc thực thi thành công được chiến lược hay không Khi xây dựng mô hình Bảng điểm cân bằng, tổ chức cần xây dựng được một hệ thống các thước đo bao gồm các thước đo sau đây:

 Thước đo kết quả cốt yếu (KRIs – Key result indicators): cho biết bạn đã làm được gì với một chỉ tiêu, đặc điểm chung của các thước đo này nằm ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động Các thước đo này đo lường kết quả hoạt động mà đơn

vị kinh doanh đã tạo ra sau một khoảng thời gian nhất định thường là từng tháng

hoặc từng quý vì vậy chúng là các thước đo đo lường quá khứ Các thước đo kết quả cốt yếu có thể bao gồm cả thước đo tài chính và phi tài chính

 Thước đo hành động và hiệu quả hoạt động (PIs – Perfomance indicators): cho bạn biết bạn cần phải làm gì để đạt được mục tiêu Chúng là các chỉ số đo lường liên quan đến một hoạt động, một cá nhân hay một nhóm người cụ thể Thước đo hiệu quả hoạt động tập trung vào các hoạt động cụ thể hơn thước đo kết quả cốt yếu nhưng chúng có thể không quan trọng đến mức ảnh hưởng trọng yếu đến việc thực hiện chiến lược chung Các thước đo hành động và hiệu quả hoạt động là các thước

đo phi tài chính

 Thước đo thực hiện quy trình công việc (KPIs – Key performance indicators): cho bạn biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể Chúng là các thước đo hiệu quả hoạt động có ảnh hưởng đáng kể đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng tới một chỉ tiêu của Bảng điểm cân bằng Các thước đo hiệu quả cốt yếu phải được theo dõi 24/7, hàng ngày hoặc hàng tuần do đó đây là các chỉ số hiện tại hoặc tương lai Tất cả các chỉ

số hiệu quả cốt yếu đều làm nên sự khác biệt cho doanh nghiệp và thu hút được sự chú ý của các giám đốc điều hành với những cuộc gọi hàng ngày đến các nhân viên

có liên quan, chúng là các thước đo phi tài chính

Sở dĩ, một Bảng điểm cân bằng cần có các loại thước đo trên là do: nếu thước

đo kết quả mà không có nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì sẽ không truyền đạt được cách thức để đạt được kết quả đó như thế nào, cũng như cách thức để có thể ngày càng cải thiện kết quả đạt được, còn nếu chỉ có các yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà không có thước đo kết quả sẽ không cho chúng ta thấy được cách thức mà doanh nghiệp sử dụng để thực thi chiến lược có đem lại kết quả như mong đợi hay không

Vì vậy, một Bảng điểm cân bằng tốt cần phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả sản xuất

1.3.3 Quy trình đánh giá thành quả hoạt động của BSC

1.3.3.1 Xác lập sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp

 Sứ mệnh là một tuyên bố súc tích mang tính nội bộ về lý do tồn tại của tổ chức, mục đích cơ bản để tổ chức hoạt động và những giá trị định hướng cho hoạt

động của nhân viên Sứ mệnh cũng mô tả cách một tổ chức cạnh tranh và mang lại giá trị cho khách hàng Không giống như các chiến lược và mục tiêu vốn có thể đạt được qua thời gian, bạn không bao giờ thực sự hoàn thành được sứ mệnh, nó như một chiếc la bàn giúp bạn dẫn dắt tổ chức của mình

 Tầm nhìn là một tuyên bố súc tích xác định những mục tiêu trung và dài hạn của tổ chức Một tuyên bố tầm nhìn có nghĩa là sự chuyển đổi quan trọng từ sứ mệnh và các giá trị cốt lõi vững chắc thành một chiến lược đầy khí thế và năng động, nó cho ta thấy bức tranh toàn cảnh của những gì mà tổ chức dự định đạt được trong tương lai (khoảng thời gian 5 năm, 10 năm, 20 năm)

Sứ mệnh và tầm nhìn là những khái niệm vô cùng quan trọng đối với mô hình BSC, bởi vì, về bản chất, Bảng điểm có chức năng chuyển hoá sứ mệnh, tầm nhìn của tổ chức thành những mục tiêu, từ mục tiêu lựa chọn thước đo và từ thước đo cụ thể thành những chỉ tiêu và hành động cần đạt được

1.3.3.2 Phương diện tài chính và quy trình đo lường, đánh giá phương diện tài chính của BSC

Hệ thống đánh giá thành quả hoạt động phụ thuộc chủ yếu vào các thước đo tài chính đã được nhìn nhận là trở nên lỗi thời trong thời đại cạnh tranh thông tin ngày nay, vậy thì liệu khi xây dựng Bảng điểm cân bằng chúng ta có cần quan tâm đến phương diện tài chính? Câu trả lời hoàn toàn có, bởi vì khi tổ chức ra sức tập trung vào cải thiện việc làm thoả mãn khách hàng, cải tiến quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, tăng cường đào tạo kỹ năng và khuyến khích nhân viên nhưng cuối cùng những việc làm đó lại không mang lại kết quả tài chính khả quan, không làm gia tăng giá trị cho cổ đông thì liệu chúng còn có ý nghĩa Sự hiện diện của các thước đo tài chính trong BSC tiếp tục đóng vai trò thiết yếu nhắc nhở những nhà lãnh đạo công ty rằng việc làm thoả mãn khách hàng, nâng cao chất lượng, thời gian hồi đáp, tăng năng suất, sáng tạo ra nhiều sản phẩm mới hay nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chỉ là phương tiện để chúng ta đạt được mục đích cuối cùng, còn mục đích cuối cùng mà tổ chức muốn nhắm tới là những kết quả tài chính khả quan, mang đến nhiều giá trị hơn cho cổ đông mà không có sự bóp méo xuất phát từ việc chỉ tập trung vào cải thiện các thước đo tài chính ngắn hạn

Như chúng ta đã nói ở trên, trên cơ sở sứ mạng và tầm nhìn, mục tiêu tài chính được đưa vào Bảng điểm cân bằng như một phương diện quan trọng nhất bất chấp các hạn chế của nó Những mục tiêu và thước đo tài chính phải đóng một vai trò kép: chúng phải vừa xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược, vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả các khía cạnh khác của Bảng điểm Khi lựa chọn thước đo và mục tiêu của phương diện tài chính, các nhà quản lý cần phải xác định rõ chiến lược kinh doanh của mình Tuỳ vào mỗi giai đoạn của chu trình kinh doanh, các tổ chức có thể đưa

ra các chiến lược kinh doanh cho phù hợp Hai tác giả Kaplan và Norton đã đề ra ba giai đoạn của chu trình kinh doanh

 Tăng trưởng: là giai đoạn đầu của chu trình kinh doanh, trong giai đoạn này

doanh nghiệp có thể phải hoạt động với dòng tiền mặt âm, lợi nhuận thấp bởi vì họ phải đầu tư nguồn lực đáng kể vào việc phát triển, nâng cao sản phẩm dịch vụ mới, cải tiến phương tiện sản xuất, đầu tư cơ sở hạ tầng, phát triển các mối quan hệ với khách hàng…trong khi nguồn tiền thu được từ các sản phẩm và khách hàng hiện tại

là có hạn Mục tiêu tài chính ở giai đoạn này là tốc độ tăng trưởng qua các kỳ

 Duy trì: ở giai đoạn này, các tổ chức vẫn tiến hành đầu tư và tái đầu tư

nhưng đòi hỏi phải mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn Bên cạnh

đó, thị phần được mong đợi sẽ duy trì ở mức hiện có hoặc phát triển ở một mức độ nào đó từ năm này sang năm khác Các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này thường đưa ra những mục tiêu tài chính liên quan đến khả năng sinh lời

 Thu hoạch: là giai đoạn cuối cùng trong chu trình kinh doanh, ở giai đoạn

này đơn vị muốn thu hoạch những khoản đầu tư ở hai giai đoạn trước đó Những đơn vị kinh doanh này không còn nhận được các khoản đầu tư lớn, không mở rộng

và phát triển khả năng mới Mục tiêu tài chính ở giai đoạn này thường là dòng tiền mặt hoạt động (trước khấu hao) và giảm thiểu những yêu cầu về vốn lưu động Đối với mỗi chiến lược trong các giai đoạn của chu trình kinh doanh Có ba chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh:

 Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm: đề cập đến việc mở rộng

cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng và thị trường mới, phát triển các sản

phẩm mới hoặc các ứng dụng mới cho sản phẩm, thay đổi tập hợp dịch vụ và sản phẩm mới nhằm cung cấp giá trị gia tăng hay lập ra các chiến lược định giá mới

 Giảm chi phí/cải thiện năng suất: đề cập tới việc đơn vị nỗ lực: Tăng năng

suất (doanh thu) đặc biệt đối với đơn vị đang trong giai đoạn tăng trưởng , giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính) với các đơn vị ở 2 giai đoạn còn lại của chu trình kinh doanh

 Sử dụng tài sản/chiến lược đầu tư: các nhà quản trị nỗ lực giảm mức vốn

lưu động cần thiết để hỗ trợ một doanh số và tập hợp sản phẩm cụ thể của đơn vị kinh doanh (cố gắng rút ngắn chu trình tiền mặt) đồng thời tận dụng năng lực sản xuất dư thừa vào việc hướng tới hoạt động kinh doanh mới, sử dụng nguồn lực khan hiếm một cách hiệu quả, loại bỏ những tàn sản không mang lại đủ lợi nhuận so với giá trị thị trường của chúng,…

Bảng 1.1: Đo lường các chủ đề tài chính chiến lược

Chủ đề chiến lược Tăng trưởng doanh thu

và tập hợp sản phẩm Cải thiện năng suất Cắt giảm chi phí/ Sử dụng tài sản

Doanh thu/Nhân viên

Đầu tư (Tỷ lệ phần trăm so với doanh

số bán hàng) Nghiên cứu và phát triển (Tỷ lệ phần trăm so với doanh

số bán hàng)

Thị phần khách hàng mục tiêu

Bán chéo sản phẩm

Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới

Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm

Chi phí so với chi phí của đối thủ cạnh tranh

Tỷ lệ giảm chi phí Những chi phí gián tiếp

(Tỷ lệ so với doanh

số bán hàng)

Các tỷ lệ vốn lưu động ( Chu trình tiền mặt)

ROCE xét theo các loại tài sản chính

Tỷ lệ sử dụng tài sản

ra, từng giao dịch)

Thu hồi vốn

Số lượng vật liệu đầu vào

[Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng, “Biến

chiến lược thành hành động”, Sách dịch, NXB Trẻ, pp.81]

1.3.3.3 Phương diện khách hàng và quy trình đo lường phương diện khách hàng của BSC

Nếu phương diện tài chính của BSC cho chúng ta thấy được những thành quả

mà doanh nghiệp đã đạt được trong quá khứ thì phương diện khách hàng sẽ cung cấp cho tổ chức những thước đo định hướng yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai Điều quan trọng nhất của phương diện này là tổ chức phải xác định được đâu là thị trường mục tiêu mà mình muốn hướng đến bởi vì trong thời kỳ cạnh tranh khốc liệt hiện nay thì việc tập trung vào một thị trường mục tiêu cụ thể sẽ giúp tổ chức tạo ra được sự khác biệt đối với các đối thủ tiềm năng Bên cạnh đó, việc xác định thị trường mục tiêu mà tổ chức hướng đến sẽ đi liền với việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp nhằm mang lại kết quả tài chính cao trong tương lai Ngoài ra phương diện khách hàng còn giúp cho các phương diện khác của BSC như: hoạt động kinh doanh nội bộ và nhân lực lực được định hướng một cách đúng đắn vì một khi chúng ta hiểu được khách hàng yêu cầu hay mong đợi điều gì? Thì tổ chức mới biết mình nên tập trung vào giai đoạn nào của quy trình hoạt động và nên đào tạo, khuyến khích nhân viên của mình ra sao để phục vụ tốt nhất cho khách hàng

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, các tổ chức hiểu ra rằng nếu chỉ tập trung vào năng lực nội bộ, đổi mới công nghệ để nâng cao năng suất sản phẩm mà không quan tâm đến nhu cầu, thị hiếu cũng như phát triển mối quan hệ thân thiết với khách hàng thì họ có thể bị đánh bại bởi các đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc đang lăm le thâm nhập vào thị trường Vì vậy, hiện nay các tổ chức đang chuyển trọng tâm của mình vào khách hàng, điều này được thể hiện rõ trong các tuyên bố

về sứ mệnh và tầm nhìn của các tổ chức Để cụ thể hoá những tuyên bố sứ mệnh

này, mô hình BSC sẽ giúp các tổ chức biến nó thành các mục tiêu chiến lược và các mục tiêu, thước đo ở phương diện khách hàng

Trong phương diện khách hàng, việc đầu tiên mà tổ chức phải xác định rõ đó

là việc nhận diện khách hàng và phân khúc mục tiêu mà mình muốn hướng đến, bởi

vì với nguồn lực sản xuất có hạn, các tổ chức không thể phục vụ tốt cho mọi khách hàng cũng như thoả mãn hết tất cả các nhu cầu của họ và phương châm “mọi thứ cho mọi khách hàng” sẽ làm tổ chức thiếu sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh Sau khi xác định rõ phân khúc khách hàng mục tiêu, tổ chức có thể đi vào những mục tiêu và thước đo cụ thể cho phương diện khách hàng Theo Robert S.Kaplan và Daivd P.Norton (1996) các tổ chức khi áp dụng mô hình BSC thường lựa chọn 2 nhóm thước đo cho phương diện này bao gồm: nhóm thước đo trọng tâm và nhóm thước đo đại diện cho những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động Tuy được phân ra làm hai nhóm thước đo nhưng giữa chúng lại có mối quan hệ nhân quả rất chặt chẽ với nhau, nhóm thước đo đại diện cho nhân tố thúc đẩy hoạt động giúp cho tổ chức tạo ra những tập hợp giá trị khách hàng từ đó đạt được các mục tiêu cốt lõi

a Nhóm thước đo trọng tâm

Dùng để đo lường hiệu quả hoạt động tổ chức trên phân khúc khách hàng mục

tiêu, phục vụ cho các mục tiêu như: thị phần, sự thoả mãn của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, khả năng sinh lời từ khách hàng Đây là những mục tiêu cốt lõi của phương diện khách hàng, được sử dụng hầu hết ở các tổ chức

 Thị phần là phần trăm sản phẩm dịch vụ trong một thị trường nào đó mà

được cung cấp bởi một đơn vị kinh tế Để đo lường thị phần ta có thể sử dụng: số lượng sản phẩm, doanh thu hay số lượng khách hàng trong đó thước đo doanh thu thường được sử dụng rộng rãi và dễ dàng áp dụng nhất

Gia tăng thị phần là mục tiêu vô cùng quan trọng đối với mọi loại hình doanh nghiệp, đặc biệt là gia tăng thị phần khách hàng mục tiêu, nó sẽ giúp tổ chức thấy được khả năng thâm nhập thị trường của họ đồng thời giúp dự báo các chỉ số tài chính một cách đáng tin cậy hơn, nếu tổ chức đạt được mục tiêu này điều đó chứng

tỏ khả năng đạt được các kết quả tài chính tốt ở hiện tại và cả trong tương lai là rất khả quan, không những thế nó còn là một tín hiệu tài chính cho thấy chiến lược của

tổ chức có thành công hay không, bởi vì khi họ đưa ra một chiến lược nào đó, nếu kết quả là thị phần gia tăng đồng nghĩa với việc tăng doanh thu, lợi nhuận từ đó dẫn đến gia tăng lợi ích cho cổ đông

 Giữ chân khách hàng cũ và gia tăng lòng trung thành của khách hàng:

một tổ chức có thể duy trì thậm chí tăng trưởng thị phần nhờ việc giữ lại khách hàng

cũ Trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt thì giữ chân những khách hàng cũ và gia tăng lòng trung thành sẽ dễ dàng và ít tốn kém hơn nhiều so với việc tìm kiếm những khách hàng mới Không chỉ thế, nếu tổ chức đạt được mục tiêu này thì các nhà quản trị có thể thấy rằng, doanh nghiệp của mình đã thành công trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng và nó cũng phản ánh một cách trực tiếp sự ưu việt trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và nguồn nhân lực so với các đối thủ cạnh tranh luôn muốn mở rộng thị phần

 Sự thu hút khách hàng mới: mặc dù việc giữ chân khách hàng cũ có thể

giúp duy trì thậm chí tăng trưởng thị phần nhưng thu hút thêm được khách hàng mới vẫn luôn là một mục tiêu mà mọi tổ chức đều muốn hướng tới để có thể phát triển mạnh mẽ hơn Tuy nhiên, để thu hút thêm được khách hàng mới sẽ làm tốn khá nhiều chi phí và sức lực của doanh nghiệp, họ sẽ phải đưa ra các chiến lược giúp cho hình ảnh của mình đến gần hơn với những khách hàng mới đồng thời phải cho họ thấy được những tập hợp giá trị mà mình có thể nhận được khi mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

 Sự hài lòng của khách hàng: đây là một trong những mục tiêu quan trọng

của phương diện khách hàng Có một câu hỏi đặt ra là, nếu doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng thì liệu họ có cần phải đưa ra mục tiêu làm hài lòng khách hàng? Câu trả lời là hoàn toàn có, bởi vì, năm nay doanh nghiệp của bạn đã đạt được mục tiêu là giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới thì không có gì đảm bảo rằng những năm tiếp theo cũng sẽ đạt được điều đó, nghĩa là khách hàng vẫn tiếp tục quay lại và khách hàng mới tiếp tục bị thu hút Kết quả của kỳ này sẽ không tiếp tục đạt được ở kỳ tới nếu tổ chức không đo lường sự hài lòng của khách hàng Tuy mục tiêu gia tăng sự thoả mãn cho khách hàng là rất quan trọng đối với phương diện này nhưng nó chỉ đem lại kết quả

tốt nhất khi tổ chức tìm ra những yếu tố mang lại giá trị thực sự cho khách hàng đặc biệt là khách hàng mục tiêu của họ

 Lợi nhuận từ khách hàng: suy cho cùng thì các mục tiêu trên chỉ là phương

tiện để mang lại lợi nhuận tài chính cao hơn, nếu tổ chức chỉ chạy theo khách hàng bằng cách đáp ứng mọi yêu cầu để nâng cao sự thoả mãn của họ thì đôi khi chính điều nay lại gây ra hiệu quả ngược lại với những gì tổ chức mong đợi, chính vì thế

ta cần phải bổ sung thêm thước đo lợi nhuận từ khách hàng

b Nhóm thước đo đại diện cho những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:

Nhóm thước đo này cho thấy được để đạt được hiệu quả hoạt động trên phân

khúc khách hàng mục tiêu, tổ chức phải cung cấp những giá trị gì cho khách hàng

Vì vậy, khái niệm tập hợp giá trị được Robert S.Kaplan và David P.Norton đưa vào trong phương diện khách hàng “thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung

cấp đưa ra, thông qua sản phẩm dịch vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng của các phân khúc khách hàng mục tiêu.”[4,tr.110] Tuy các tập hợp giá

trị có thể khác nhau giữa các ngành nhưng nói chung chúng bao gồm 3 thuộc tính:

 Thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ: Bao gồm 5 yếu tố: sự khác biệt, giá

trị sử dụng, chất lượng, giá cả, tốc độ (thời gian), tuỳ theo đặc thù sản phẩm,, chiến lược tổ chức theo đuổi và theo khảo sát về các yếu tố khách hàng mong đợi mà tổ chức sẽ chọn yếu tố nào là yếu tố trọng tâm chứ không phải cả năm yếu tố trên

 Mối quan hệ với khách hàng: tổ chức muốn giữ chân được khách hàng cũ

và gia tăng lòng trung thành của họ thì việc tạo lập một mối quan hệ thân thiết và lâu dài là điều không thể thiếu, mối quan hệ này được xây dựng nên từ các yếu tố nền tảng như: sự tiện ích mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng từ quá trình đặt hàng, quá trình bán hàng và dịch vụ sau bán hàng, sự tin cậy của khách hàng đối với giá cả, chất lượng, thời gian, tính năng của sản phẩm và trách nhiệm của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ mà mình đã cung ứng cho khách hàng…

 Hình ảnh của tổ chức: phản ánh những yếu tố vô hình thu hút khách hàng

đến với công ty, giúp xác định vị trí của họ trong tâm trí khách hàng Một thương hiệu mạnh có thể mang doanh nghiệp đến gần với khách hàng hơn, khi họ mua sản phẩm của một công ty có danh tiếng mặc nhiên họ sẽ tin tưởng vào những giá trị công ty đó có thể mang đến cho mình Các chiến lược quảng cáo, marketing, sản

phẩm ụ có những thuộc tính ưu việt và mối quan hệ doanh nghiệp tạo dựng với khách hàng là những phương thức xây dựng nên hình ảnh., danh tiếng cho tổ chức

1.3.3.4 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và quy trình đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ của BSC

Phương diện này cho thấy cách thức mà tổ chức sử dụng để đạt được mục tiêu Trong quy trình thông thường, các tổ chức chỉ chú tâm vào việc cải tạo quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiện tại để tạo ra giá trị kinh tế trong ngắn hạn Điểm vượt trội của quy trình kinh doanh nội bộ trong BSC so với trong phương thức truyền thống đó chính là việc kết hợp những quá trình đổi mới cách tân vào khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại Đối với nhiều tổ chức, quy trình đổi mới còn quan trọng hơn rất nhiều so với quy trình hoạt động thông thường, nó giúp họ đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng hiện tại cũng như trong tương lai, ví dụ như trong những công ty theo đuổi chiến lược sản phẩm khác biệt, quá nghiên cứu

và phát triển những dòng sản phẩm mới mang tính chất quyết định sự tồn tại của họ Những phương diện trước của BSC đã xác định chiến lược và những mục tiêu như tăng trưởng doanh thu, gia tăng giá trị cho cổ đông, xác định các yếu tố tạo nên tập hợp giá trị nhằm làm thoả mãn các nhu cầu của khách hàng từ đó gia tăng thị phần…nhưng “làm thế nào” đễ đạt được những mục tiêu tốt đẹp đó? Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ sẽ cung cấp câu trả lời cho câu hỏi trên Đối với mô hình BSC, cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ

Nhận diện thị trường

Phát triển sản phẩm dịch

vụ

Phục

vụ khách hàng

Quá trình

đổi mới

Quá trình hoạt động

Quá trình dịch vụ sau bán hàng

Thời gian đưa

ra thị trường

Chuỗi cung cấp

Nhận đơn đặt hàng

Phân phối sản phẩm dịch

vụ

Sơ đồ 1.2: Chuỗi giá trị trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

[Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng, “Biến chiến

lược thành hành động”, Sách dịch, NXB Trẻ, pp.50]

a Quy trình đổi mới:

Quy trình này bắt đầu bằng việc nhân diện các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm

ẩn của khách hàng và kết thúc khi tổ chức tạo ra được những sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng các nhu cầu đó Quy trình đổi mới thể hiện sự tiến bộ của mô hình BSC so với các mô hình truyền thống chỉ chú trọng vào quy trình hoạt động hàng ngày Trong mô hình BSC, quy trình này được tích hợp vào phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ thể hiện tầm quan trọng của nó đối với rất nhiều doanh nghiệp đặc biệt

là các doanh nghiệp có chu trình thiết kế và phát triển lâu dài như các các công ty dược hoá phẩm, phần mềm, công nghệ điện tử kỹ thuật cao So với quy trình hoạt động, quy trình này tạo ra sự ưu việt trong dài hạn cho doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Quy trình đổi mới bao gồm hai giai đoạn:

 Giai đoạn 1: Nhận diện thị trường

Đầu tiên, các nhà quản lý thực hiện nghiên cứu thị trường để nhận diện quy

mô thị trường, cho những sản phẩm, dịch vụ mục tiêu mà tổ chức muốn hướng đến Giai đoạn này vô cùng quan trọng vì khi doanh nghiệp muốn sản xuất ra một sản phẩm, dịch vụ mới thì họ cần phải nghiên cứu thị trường để xác định xem sản phẩm mới được tung ra có khả năng thành công hay không

 Giai đoạn 2: Tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới

Dựa vào những thông tin đầu vào về thị trường, khách hàng, bước tiếp theo doanh nghiệp sẽ tiến hành đi vào thiết kế và phát triển các sản phẩm, dịch vụ thực

sự Trong bước này, nhóm nghiên cứu và phát triển của tổ chức sẽ tiến hành:

Thực hiện các nghiên cứu cơ bản để phát triển các sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới để cung cấp giá trị cho khách hàng

Thực hiện nghiên cứu ứng dụng để khai thác công nghệ hiện có cho các thế hệ sản phẩm, dịch vụ tiếp theo và nỗ lực tập trung phát triển để đưa sản phẩm và dịch

vụ mới ra thị trường

b Quy trình hoạt động sản xuất

Quy trình này tạo ra sự ưu việt trong ngắn hạn cho tổ chức so với đối thủ cạnh tranh, nó bắt đầu từ khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi hàng đã được giao Để đánh giá quy trình hoạt động của một tổ chức ta cần phải dựa trên 3 yếu tố: thời gian, chất lượng và chi phí

 Đo lường thời gian quy trình: Ngày nay, yếu tố thời gian đã trở thành vũ

khí cạnh tranh sắc bén cho các doanh nghiệp, khi tiến hành cải tiến yếu tố thời gian trong quy trình nội bộ, doanh nghiệp thường dựa vào yếu tố thời gian mà khách hàng mong đợi, có những khách hàng đánh giá cao thời gian chờ hàng ngắn, đo bằng khoảng thời gian từ lúc họ đặt hàng đến khi nhận được sản phẩm, dịch vụ mong muốn, còn có những khách hàng chỉ cần quan tâm đến thời điểm giao hàng đúng hẹn Vì vậy, khi xem xét yếu tố này, tổ chức cần phải khảo sát xem khách hàng của mình quan tâm đến yếu tố thời gian nào để lấy đó làm cơ sở cải tiến quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Khi đánh giá tính cạnh tranh của thời gian, tổ chức thường sử dụng các thước đo Tổng thời gian cung cấp, Tổng thời gian sản xuất

Hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE)

Sơ đồ 1.3: Thời gian cung cấp sản phẩm

Tỷ số MCE luôn nhỏ hơn 1 do thời gian chế biến chỉ là một phần trong tổng thời gian sản xuất, kết luận rút ra từ tỷ số này là tất cả thời gian, trừ thời gian chế biến còn lại thời gian chờ kiểm tra một phần hoặc toàn bộ sản phẩm được sản xuất,

Tổng thời gian sản xuất <1

di chuyển trong nhà máy hoặc thời gian chờ đợi từ quy trình này sang quy trình tiếp theo đều là khoảng thời gian lãng phí, hay còn gọi là thời gian không tạo ra giá trị tăng thêm Khi doanh nghiệp thực hiện tốt việc cắt giảm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm để sản phẩm sẽ đến khách hàng nhanh hơn với chi phí thấp hơn

 Đo lường chất lượng quy trình: bên cạnh yếu tố thời gian, thì yếu tố chất

lượng cũng là một yếu tố được người tiêu dùng đánh giá cao Ngày nay, rất nhiều doanh nghiệp sử dụng quản trị chất lượng toàn diện, khi sử dụng phương pháp này doanh nghiệp sẽ tập trung vào chi phí phòng ngừa sản phẩm hỏng, huấn luyện trình

độ và nâng cao ý thức người lao động, tập trung vào khâu thiết kế để tránh sản xuất sản phẩm hỏng, từ đó giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng cần phải xử lý hay giảm thiểu tỷ lệ sản phẩm hỏng bị khách hàng trả lại

 Đo lường chi phí quy trình: với sự nhấn mạnh về thời gian, sự đáp ứng

nhanh và chất lượng thì người ta có thể tự hỏi liệu khách hàng có còn quan tâm đến giá cả không Điều chắc chắn là dù đơn vị kinh doanh có lựa chọn chiến lược sản phẩm khác biệt hay dẫn đầu về chi phí thì khách hàng của họ cũng luôn quan tâm đến giá cả hay nói đúng hơn là toàn bộ chi phí mà họ phải bỏ ra để có được sản phẩm, dịch vụ Vì vậy, việc đo lường chi phí của quá trình hoạt động sản xuất là một nhu cầu hết sức cần thiết để cải thiện yếu tố chi phí là hết sức quan trọng để tạo ra sự ưu việt về nhân tố giá so với đối thủ cạnh tranh

Sự kết hợp giữa sự đo lường thời gian, chất lượng, chi phí của quy trình cung cấp ba tham số quan trọng đánh giá các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ chủ yếu

c Quá trình dịch vụ sau bán hàng:

Giai đoạn cuối cùng của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ đó là dịch vụ sau bán hàng Các hoạt động sau bán hàng giúp doanh nghiệp tạo nên mối quan hệ thân thiết với khách hàng và nó cũng thể hiện uy tín, trách nhiệm của doanh nghiệp đối với những sản phẩm, dịch vụ mình đã cung cấp Quá trình này bao gồm:

 Hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý hàng bán bị trả lại

 Quy trình thanh toán, phát hành hoá đơn, nhận tiền thanh toán, thực hiện các chính sách tín dụng

 Xây dựng hệ thống đo lường, xử lý chất thải một cách an toàn đối với những công ty mà trong dây chuyền sản xuất của họ có những loại hoá chất, nguyên vật liệu có thể gây nguy hại tới môi trường

1.3.3.5 Phương diện học hỏi, phát triển và quy trình đánh giá sự học hỏi, phát triển của lao động

Phương diện nhân lực được xem như là bộ rễ rốt cuộc sẽ dẫn nước qua thân cây – quy trình nội bộ- tới các cành cây – kết quả khách hàng- và cuối cùng tới những chiếc lá – lợi nhuận tài chính Đây là một hình ảnh ẩn dụ để nói lên tầm quan trọng của phương diện này trong mô hình BSC, về bản chất chúng là cơ sở hạ tầng

mà một tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn Khi xây dựng các khía cạnh khách hàng và quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của mô hình Bảng điểm cân bằng cho công ty của mình chắc chắn bạn sẽ thấy được khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng hiện tại về kỹ năng nhân viên, hệ thống thông tin và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công Những mục tiêu, thước đo được thiết kế trong phương diện nhân lực sẽ giúp chúng ta lấp đầy khoảng cách này

Phương diện cuối cùng trong BSC là phương diện nhân lực, nó được coi như cơ

sở hạ tầng cần thiết để giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đầy tham vọng đã được đề ra ở ba phương diện trước Mặc dù phương diện này có vai trò hết sức quan trọng nhưng có một thực tế đáng ngại là, các nhà quản trị thường tìm cách cắt giảm chi phí phải bỏ ra để đầu tư cho nhân viên, hệ thống cũng như các quy trình nội bộ trong tổ chức của họ, việc làm này sẽ không cho tổ chức thấy được hậu quả của nó trong thời gian ngắn mà là trong dài hạn Chính vì vậy, khi xây dựng nên lý thuyết

về Bảng điểm cân bằng, các tác giả đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho cơ sở hạ tầng để đạt được những mục tiêu tăng trưởng dài hạn về tài chính đầy tham vọng Phương diện nhân lực của BSC bao gồm 3 thành phần chủ yếu:

 Năng lực nhân viên

 Năng lực của hệ thống thông tin

 Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

a Năng lực nhân viên

Ngày nay, vai trò của nhân viên trong tổ chức ngày càng được coi trọng, họ chính là người sẽ giúp cải thiện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng Do đó, nếu tổ chức tăng cường đầu tư và nâng cao năng lực của nhân viên sẽ cung cấp một nền tảng vững chắc cho quá trình nghiên cứu và cải tiến liên tục, giúp cho phương diện kinh doanh nội bộ và khách hàng thành công trong dài hạn và là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển cho tương lai của một tổ chức Ba tiêu chí cơ bản để đánh giá nhân viên bao gồm:

 Đo lường sự hài lòng của nhân viên: Trong môi trường cạnh tranh hiện

nay, gia tăng sự hài lòng cho nhân viên là một trong những yếu tố then chốt để mang lại sự thành công cho tổ chức Bởi vì, đội ngũ nhân viên có tinh thần làm việc cao, thoả mãn hoàn toàn với công việc là tiền đề giúp để tăng năng suất, giảm chi

phí, tăng chất lượng dịch vụ khách hàng, cải tiến quy trình kinh doanh nội bộ

 Đo lường khả năng giữ chân nhân viên: Thước đo này nhắm đến mục tiêu

giữ chân các nhân viên mà có thể đem lại lợi ích dài hạn cho tổ chức, nó dựa trên lý thuyết coi tổ chức đang thực hiện đầu tư mang tính dài hạn vào các nhân viên của

họ, vì vậy trường hợp nhân viên nghỉ việc ngoài ý muốn của tổ chức cũng là thiệt hại về các khoản chi phí đầu tư doanh nghiệp đã bỏ ra và mất đi giá trị TSVH mà nhân viên mang lại, đặc biệt là những nhân viên làm lâu dài mang trong mình giá trị của tổ chức, hiểu biết các quy trình hoạt động của tổ chức và nhạy cảm với nhu cầu của khách hàng

b Năng lực của hệ thống thông tin

Nhân viên có tinh thần làm việc tốt, kỹ năng vượt trội rất quan trọng cho sự thành công của công ty nhưng muốn họ đạt được hiệu quả cao trong công việc thì tổ chức cần phải cung cấp cho họ một hệ thống thông tin có chất lượng tốt về khách hàng, quy trình nội bộ và những hiệu quả về tài chính do quyết định của họ tạo ra Ngoài ra, sự áp dụng công nghệ thông tin trong quá trình làm việc cũng như truyền tải thông tin trong tổ chức cũng đang ngày càng chiếm một vị thế rất quan trọng nhất là trong việc đảm bảo các thông tin được truyền tải và lưu trữ một cách đúng đắn, kịp thời và an toàn

c Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và khả năng liên kết

Ngay cả khi đã được tiếp cận với hệ thống thông tin chất lượng cao, nguồn nhân lực của tổ chức cũng không thể đóng góp vào thành công của tổ chức khi họ không có động lực để hành động vị lợi ích cao nhất của tổ chức hoặc không có quyền đưa ra quyết định, thực hiện các hành động phù hợp một cách kịp thời hoặc đôi khi thiếu sự gắn kết giữa các thành viên trong tổ chức, nói tóm lại là họ không được hoạt động trong một môi trường làm việc lý tưởng Vì vậy, khi xây dựng mô hình BSC, tổ chức cần chú trọng đến việc tạo ra một môi trường làm việc có khả năng thúc đẩy động lực phấn đấu và tinh thần chủ động cho các nhân viên đồng thời khuyến khích tinh thần làm việc nhóm cũng như củng cố sự gắn kết giữa nhân viên và công ty

1.3.3.6 Kết nối các phương diện của bảng điểm cân bằng với chiến lược

Trong những phần trước, chúng ta đã xem xét từng phương diện của BSC và thấy được tầm quan trọng của mỗi phương diện, nhưng lẽ nào Bảng điểm cân bằng chỉ bao gồm những thước đo tài chính và phi tài chính được phân thành bốn khía cạnh riêng biệt? và làm sao để có thể đánh giá sự thành công của Bảng điểm cân

bằng? theo Paul R.Niven: “ Một Bảng điểm cân bằng tốt nên mô tả chiến lược

thông qua các mục tiêu có trong Bản đồ chiến lược và các thước đo đã được chọn cho Bảng điểm Những thước đo này cần được liên kết với nhau trong chuỗi quan

hệ nhân quả từ các yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong phương diện nhân lực cho tới kết quả tài chính được cải thiện như đã phản ánh trong phương diện tài chính”

[5,tr.61] Rõ ràng rằng, một Bảng điểm cân bằng được cho là thành công khi nó truyền tải được chiến lược của tổ chức thông qua hệ thống các thước đo được liên kết với nhau Vậy thì, làm thế nào để có thể xây dựng Bảng điểm cân bằng giúp chuyển hóa được một chiến lược thành các thước đo? Có 3 nguyên tắc được đưa ra:

a Mối quan hệ nhân quả:

Một chiến lược là tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả Mối quan

hệ nhân-quả có thể được thể hiện bằng một chuỗi các mệnh đề “nếu-thì” Ví dụ: giả

sử tổ chức của bạn đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng Do vậy, ở phương diện tài chính bạn sẽ chọn thước đo là sự tăng trưởng doanh thu và bạn cho rằng các khách hàng trung thành có hoạt động mua bán thường xuyên sẽ mang lại doanh thu

cao hơn cho công ty, thế nên, bạn sẽ tiến hành đo lường sự trung thành của khách hàng trong phương diện khách hàng, sau khi tìm hiểu bạn tin rằng lòng trung thành của họ được quyết định bởi khả năng cải tiến và đưa sản phẩm mới ra thị trường nên bạn sẽ đo lường thời gian phát triển sản phẩm mới trong phương diện quy trình nội

bộ Cuối cùng, bạn phải xác định xem đâu sẽ là yếu tố cải thiện thời gian chu trình phát triển sản phẩm mới Sau khi cân nhắc, việc đầu tư vào vấn đề đào tạo nhân viên được lựa chọn để có thể làm giảm thời gian chu trình phát triển sẽ được đưa vào đo lường trong phương diện nhân lực Sự liên kết giữa các thước đo này được

xây dựng bằng một loạt câu mệnh đề “nếu-thì” : nếu chúng ta tăng cường đào tạo

thì thời gian chu trình phát triển sản phẩm mới sẽ giảm đi Nếu thời gian chu trình

phát triển sản phẩm mới giảm đi thì lòng trung thành của khách hàng sẽ tăng lên

Nếu lòng trung thành của khách hàng tăng lên thì doanh thu sẽ tăng

Một Bảng điểm được xây dựng hợp lý cần phải thể hiện được các chiến lược của đơn vị kinh doanh qua những mối quan hệ nhân quả như vậy Hệ thống đo lường cần phải đưa các mối quan hệ (các giả thiết) vào trong các mục tiêu (thước đo) của các phương diện khác nhau một cách rõ ràng để có thể quản lý và đánh giá được chúng Mỗi thước đo của Bảng điểm cân bằng được lựa chọn cần phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân-quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh với tổ chức

b Kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:

Một Bảng điểm cân bằng là một tập hợp giữa thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động Nhìn chung, các thước đo kết quả thường phản ánh mục tiêu chung của nhiều chiến lược cũng như nhiều loại hình doanh nghiệp như: khả năng sinh lời, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng, mức độ hài lòng của nhân viên, kỹ năng của nhân viên Trong khi đó, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động lại phản ánh tính chất đặc thù của chiến lược kinh doanh mà đơn vị đưa ra, mỗi loại hình doanh nghiệp với mỗi chiến lược khác nhau sẽ lựa chọn cho mình phân khúc thị trường mục tiêu, các nhân tố tài chính về khả năng sinh lợi, các quy trình nội bộ đặc trưng và các mục tiêu về phương diện nhân lực nhằm mang lại tập hợp giá trị cho khách hàng mà mình phục vụ…một bảng điểm cân bằng tốt phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả (các

chỉ số theo sau) và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã được chuyên biệt hoá cho phù hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh

c Liên kết với tài chính:

Bất chấp sự hạn chế của các thước đo tài chính nó vẫn được đưa vào Bảng điểm cân bằng như là một phương diện quan trọng dùng để đánh giá kết quả có được từ các phương diện còn lại Dù cho đơn vị có cố gắng thoả mãn sự hài lòng cho khách hàng đến đâu, các quy trình nội bộ có được cải tiến đến mức nào, nhân viên có được đào tạo tốt ra sao, nhưng cuối cùng kết quả tài chính mang lại không tăng trưởng thì mọi hoạt động này cũng là vô ích Vì vậy , muốn xây dựng một

Bảng điểm cân bằng mang lại kết quả như mong muốn thì trên hết, quan hệ nhân quả từ mỗi thước đo của nó phải được liên kết với mục tiêu tài chính

Sơ đồ1.4: Mối quan hệ giữa các phương diện trong quy trình thực hiện BSC 1.4 Một số kinh nghiệm về vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp

Kể từ khi ra đời vào năm 1992, mô hình Bảng điểm cân bằng đã được rất nhiều công ty lớn trên thế giới áp dụng và đã đạt được thành công đáng kể như Walt Disney, Hilton, Siemen, Mobil…và nhiều trường đại học danh tiếng như Havard Còn tại Việt Nam, số liệu khảo sát cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất

KHÁCH

HÀNG

Nâng cao sự thoả mãn của KH

Giữ chân khách hàng

Thu hút khách hàng Gia tăng thị phần KH mục tiêu

Tăng chất lượng dịch

vụ

Phát triển sản phẩm mới

Rút ngắn thời gian cung cấp

TÀI

CHÍNH

Tăng lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng

Giảm chi phí Tăng doanh thu

Tăng lợi nhuận hoạt động do tăng năng suất

Nâng cấp hệ thống thông tin

và cơ sở dữ liệu

Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có

kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược của mình Trong bối cảnh trình độ quản trị công ty nói chung tại các doanh nghiệp Việt Nam, đây là một con số thống kê ấn tượng Tuy nhiên, việc áp dụng mô hình này trong thực tiễn không phải lúc nào cũng mang lại sự thành công như mong đợi Vậy, đâu là những kinh nghiệm thực tiễn mà các đơn vị đang có ý định sử dụng mô hình này vào công việc kinh doanh của mình cần phải chú ý?

 Sự bảo trợ từ cấp độ điều hành: yếu tố quan trọng của bất cứ chương trình

Bảng điểm cân bằng nào Không riêng gì Bảng điểm cân bằng, tất cả các hoạt động,

dự án, chiến lược của đơn vị kinh doanh sẽ không bao giờ thành công nếu thiếu sự hiểu biết cũng như sự cam kết của ban lãnh đạo Trong môi trường kinh doanh hiện nay, người lao động luôn theo dõi “sếp” sát sao hơn bao giờ hết để biết được dấu hiệu của những vấn đề thực sự quan trọng trong tổ chức Nếu ban quản lý cấp cao chỉ cung cấp sự hỗ trợ hời hợt và thiếu trách nhiệm cho Bảng điểm cân bằng, các nhân viên sẽ nhanh chóng xác định rằng không nên mất thời gian và công sức để tham gia vào dự án này Suy cho cùng, ban lãnh đạo cấp cao chỉ toàn tâm, toàn ý với việc áp dụng mô hình này xuất phát từ sự hiểu biết của họ về BSC và hiểu rõ tại sao họ cần nó Sẽ là sai lầm nếu như ban lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc các nhóm chuyên viên được lập ra biết và triển khai là đủ

 Bắt đầu từ chiến lƣợc kinh doanh: trong khung lý thuyết về mô hình BSC

chúng ta đã tìm hiểu ở trên, mọi phương diện của Bảng điểm cân bằng đều có mối quan hệ mật thiết với nhau và liên quan trực tiếp tới chiến lược kinh doanh, nói một cách đơn giản, mô hình BSC giúp chuyển hoá chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo của từng phương diện Vì vậy, các đơn vị kinh doanh không thể xây dựng thành công mô hình này mà không xác định cho mình một chiến lược kinh doanh rõ ràng Theo khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009, có 68% doanh nghiệp trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghiệp”, số liệu trên cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược với điều hành và phát triển doanh nghiệp, ngày càng quan tâm đến gắn kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động sản

xuất, kinh doanh Đây là một tiền đề tốt cho việc áp dụng mô hình BSC vào các doanh nghiệp Việt Nam

 Tập trung xây dựng hệ thống mục tiêu, thước đo trọng yếu và lượng hóa thành các chỉ tiêu thành thang điểm theo tầm nhìn chiến lược, vai trò, vị trí của từng phương diện, từng thước đo Các doanh nghiệp Việt Nam luôn muốn

đưa thật nhiều thước đo và mục tiêu vào Bảng điểm cân bằng với tâm lý nếu không được đưa vào, chúng sẽ không được quan tâm và thực hiện, đây là một nhận thức sai lầm Theo hai tác giả Kaplan và Norton thì : “Bảng điểm cân bằng được nhìn

nhận như công cụ cho một chiến lược duy nhất” và “ Bảng điểm cân bằng không

phải là sự thay thế cho hệ thống đo lường hàng ngày của tổ chức Các thước đo trong bảng điểm được lựa chọn để hướng sự chú ý của các nhà quản lý cũng như nhân viên tới các yếu tố được kỳ vọng dẫn điến những đột phá mang tính cạnh tranh của tổ chức” [6,tr.227] Nói một cách đơn giản, BSC bao gồm một tập hợp

các thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động hướng tổ chức đến các yếu tố mang lại sự thành công trong việc thực hiện chiến lược và tạo nên sự ưu việt với đối thủ cạnh tranh chứ không phải toàn bộ các thước đo cho phép các công ty này hoạt động bình thường Vì vậy, nhà quản lý cần phải xác định số ít các mục tiêu

và thước đo nhưng tối quan trọng để doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu

và hoạt động trọng yếu có thể giúp doanh nghiệp thực hiện thành công các chiến lược và phát triển lâu dài Ngoài ra, với việc đánh giá một cách toàn diện thành quả hoạt động, nên một trong những vấn đề để đơn giản hóa những thông tin đánh giá thành quả hoạt động, các doanh nghiệp thường dựa vào chiến lược, mục tiêu , vị trí của từng phương diện, số lượng chỉ tiêu và hành động của từng phương diện để cụ thể hóa thành thang đo bằng điểm để cung cấp một bức tranh tổng thể nhưng cụ thể hơn về mục tiêu và thành quả đạt được của các hoạt động

 Xây dựng kế hoạch truyền bá Bảng điểm cân bằng: muốn mô hình BSC

được thực hiện thành công trong doanh nghiệp của mình, các nhà quản lý cần phải giúp các nhân viên và các bên liên quan hiểu được nó Chiến lược và kế hoạch truyền bá được thiết kế cẩn thận sẽ trở thành đồng minh quan trọng trong trận đấu

để khai sáng cho tất cả các nhân viên và giành được sự ủng hộ trong suốt quy trình phát triển Bảng điểm cân bằng Các mục tiêu của kế hoạch có thể gồm: xây dựng