Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại ACB, PGD bình tân về hệ thống KPI

Hìnhă1.1ăTh ăđi măcơnăb ngănh ălƠăkhungăchi năl căchoăhƠnhăđ ng Ngu n: Robert S.Kaplan và David P... 1.4 .5ăKinhănghi măápăd ngăKPI vƠoăđánhăgiáănhơnăviênă ăm tăs ăcôngăty... Trong đó,

N GUY N TH MINH HI U

LÒNG C A NHÂN VIÊN T I ACB – PGD

ACB : Ngân hàng Th ng m i C ph n Á Châu

TMCP : Th ng m i c ph n

PGD: Phòng giao d ch

BSC : Balance Scorecard

ACB – Online: H th ng ngân hàng tr c tuy n

KPI- Key Performance Indicators: Ch s đo l ng hi u su t chính y u

KPI- Key Performance Indicators: Ch s đo l ng hi u su t chính y u

KRI (Key result Indicator): Ch s đo l ng k t qu chính y u

PI (Performance Indicator): Ch s đo l ng hi u su t

FTP : Lãi su t mua bán v n

USAID : C quan Phát tri n Hoa K

PFC* : Nhân viên t v n tài chính cá nhân

R* : Nhân viên Quan h khách hàng Doanh nghi p

CSR CN/ DN : Nhân viên h tr tín d ng cá nhân/ doanh nghi p

KPP: Kênh phân ph i

PAF : B ng đánh giá thành tích công vi c

TCBS - The Complete Banking Solution : Gi i pháp ngân hàng t ng th

B ng 1.1 Th đi m cân b ng v i 6 khía c nh 12

B ng 1.2 Tiêu chí các khía c nh trong BSC c a YUAN HSU LIN và C ng s 2014 B ng 2.1 Tình hình nhân s t i ACB – PGD Bình Tân n m 2014 31

B ng 2.2 T ng tr ng huy đ ng c a ACB – PGD Bình Tân n m 2012 - 2014 32

B ng 2.3 T ng tr ng huy đ ng c a ACB – PGD Bình Tân n m 2012 - 2014 34

B ng 2.4 So sánh tình hình kinh doanh c a ACB – PGD Bình Tân n m 2014 36

B ng 2.5: Th c tr ng th c hi n BSC t i ACB – PGD Bình Tân .45

B ng 2.6: T ng h p k t qu kh o sát tr c ti p nhân viên 48

B ng 3.1 M c tiêu phát tri n theo b n khía c nh c a BSC 60

B ng 3.2: Tóm t t nguyên nhân và gi i pháp đ xu t khía c nh tài chính 62

B ng 3.3: Tóm t t nguyên nhân và gi i pháp đ xu t khía c nh khách hàng 68

B ng 3.2: Tóm t t nguyên nhân và gi i pháp đ xu t khía c nh h c h i và phát tri n 73

Hình 1.1 Th đi m cân b ng nh là khung chi n l c cho hành đ ng 9

Hình 1.2: B n vi n c nh c a th đi m cân b ng 10

Hình 1.3: Quan h nhân qu c a chi n l c theo th đi m cân b ng 11

Hình 1.4: Các ch s đo l ng hi u su t 13

Hình 2.1: Mô hình t ch c c a ACB – PGD Bình Tân 29

Hình 2.2 Tình hình t ng tr ng huy đ ng t i ACB – PGD Bình Tân 2012 - 2014 32 Hình 2.3 Tình hình t ng tr ng tín d ng t i ACB – PGD Bình Tân 2012-2014 34

M ă U 1.ăLỦădoăch năđ ătƠi:

ToƠn c u hóa, h i nh p kinh t qu c t đƣ lƠm t ng tính c nh tranh c a các doanh nghi p M t doanh nghi p không th t n t i lơu dƠi trong môi tr ng c nh tranh đó n u không ho t đ ng hi u qu

Th c đo truy n th ng v hi u qu doanh nghi p lƠ th c đo tƠi chính đƣ không còn lƠm th a mƣn nhu c u c a các nhƠ qu n tr H luôn mong mu n vƠ không ng ng tìm ki m nh ng công c nh m đánh giá m t cách hi u qu vƠ khách quan, nh t lƠ hi u qu ho t đ ng c a nhơn viên

Th đi m cơn b ng (BSC) đƣ đ c phát tri n b i Rober S Kaplan & David P Norton ra đ i đ u th p niên 90 c a th k 20 đƣ đáp ng đ c k v ng đó ơy lƠ

m t công c qu n tr khá m i m trong vi c thi t l p h th ng ch tiêu (KPI- Key Performance Indicators) đo l ng vƠ đánh giá hi u qu ho t đ ng c a t ch c Theo báo cáo n m 2010, thông qua các cu c kh o sát hƠng n m v các công c

qu n lỦ đ c th c hi n b i Bain & Company thì BSC lƠ công c qu n lỦ hi u qu

nh t Th c t , theo Tennant vƠ Tanoren, 2005 thì h n 50% trong s 500 công ty đang s d ng công c nƠy

LƠ m t trong nh ng ngơn hƠng TMCP hƠng đ u t i Vi t Nam, ho t đ ng ch

y u trong l nh v c kinh doanh ti n t , ACB c ng đƣ áp d ng vƠ tri n khai KPI trên toƠn h th ng t n m 2013 ACB ậ PGD Bình Tơn v i đ c tr ng lƠ m t đ n v thu

nh c a ACB, t p h p đ y đ các b ph n nh b ph n giao d ch, b ph n tín d ng,

b ph n thanh toán qu c t , b ph n h tr tín d ng c ng đƣ áp d ng BSC trong quá

ho t đ ng đánh giá nhơn viên đ c g n hai n m Sau g n hai n m, vi c áp d ng

KPI đƣ t n t i m t s b t c p, theo th ng kê t h p th góp Ủ vƠ s phi u nhơn viên

bi u quy t trong các cu c h p hƠng Qúy t i ACB ậ PGD Bình Tơn thì h n 62.5% nhơn viên c m th y không hƠi lòng vƠ không có đ ng l c đ hoƠn thƠnh t t ch tiêu

đ c giao do h cho r ng KPI hi n t i ch a ghi nh n chính xác, công b ng vƠ đ y

đ n ng l c lƠm vi c c ng nh nh ng n l c đóng góp c a h vƠo s phát tri n c a

đ n v KPI đƣ đ c áp d ng t i ACB- PGD Bình Tân trong g n hai n m qua Bên

c nh đó k t qu kinh doanh trong n m 2014, c th lƠ t ng ròng huy đ ng c a ACB

ậ PGD Bình Tơn đƣ gi m 34,9%, t ng ròng tín d ng gi m 25,6% so v i n m 2013 (Ngu n: Báo có tƠi chính c a ACB ậ PGD Bình Tơn n m 2014)

Xu t phát t th c tr ng nhơn viên c m th y không hƠi lòng vƠ không có đ ng

l c lƠm vi c do vi c đánh giá nhơn viên thông qua KPI ch a ph n ánh đ y đ , chính xác vƠ toƠn di n n ng l c c a nhơn viên cùng v i th c tr ng k t qu ho t đ ng kinh doanh t i ACB ậ PGD Bình Tơn trong n m 2014 có s gi m sút, do đó vi c hoƠn thi n vi c đánh giá nhơn viên thông qua KPI hi n t i lƠ r t c n thi t vì s t o đ ng

l c khuy n khích h hoƠn thƠnh t t nh ng ch tiêu đ c giao T đó, doanh s thu

nh p c a ACB ậ PGD Bình Tơn s t ng tr ng t o đi u ki n đ đ n v hoƠn thƠnh

t t nh ng m c tiêu đƣ đ ra Tr c s c n thi t nêu trên, đ tƠi ắM tăs ăgi iăphápă nơngăcaoăs ăhƠiălòngăc aănhơnăviênăt iăACBăậ PGDăBìnhăTơnăv ăh ăth ngăKPIẰ

đƣ đ c tác gi ch n lƠm đ tƠi nghiên c u

2.ăM cătiêu nghiênăc u:

- Tìm hi u th c tr ng s hƠi lòng c a nhơn viên t i ACB ậ PGD Bình Tơn v h

th ng KPI

- xu t m t s gi i pháp nh m nơng cao s hƠi lòng c a nhơn viên t i ACB ậ PGD Bình Tơn v h th ng KPI

3 iăt ngăvƠăPh măviănghiênăc u:

i t ng nghiên c u lƠ s hƠi lòng c a nhơn viên t i ACB ậ PGD Bình Tơn v h

th ng KPI

Ph m vi nghiên c u: T i ACB ậ PGD Bình Tân

4 Ph ng pháp nghiên c u:

4.1ăNgu năd ăli u

- D li u th c p: Thu th p d a trên các thông tin v tình hình ho t đ ng kinh doanh, nhơn s , tƠi chính k toán,ầ c a ACB đ c xác đ nh thông qua ph ng pháp thu th p, th ng kê vƠ phơn tích t các báo cáo tƠi chính, báo cáo ho t đ ng kinh doanh vƠ các báo cáo th ng niên c a ACB

- D li u s c p: Thu th p t th c t thông qua vi c kh o sát tr c ti p vƠ ph ng v n

đ i v i cán b công nhơn viên đang công tác t i ACB ậ PGD Bình Tơn d a trên các

b ng cơu h i kh o sát đƣ chu n b s n C th :

Kh o sát tr c ti p đ i v i toƠn b nhơn viên k t h p v i vi c phơn tích s li u

nh m phát hi n ra nh ng b t c p v vi c áp d ng BSC trong ho t đ ng đánh giá nhơn viên t i ACB ậ PGD Bình Tân

Ph ng v n sơu vƠ t ng h p thông tin nh m tìm hi u nguyên nhơn c a nh ng

b t c p hi n t i vƠ mong mu n đ xu t c a nhơn viên vƠ Ủ ki n c a Ban lƣnh đ o đ

c i thi n nh ng b t c p hi n t i đ vi c áp d ng BSC trong ho t đ ng đánh giá nhơn viên đ c hi u qu

4.2ăPh ngăphápănghiênăc u

Lu n v n s d ng ph ng pháp nghiên c u đ nh tính vƠ đ nh l ng, trong đó: Nghiên c u đ nh l ng đ c s d ng trong giai đo n nghiên c u s b thông qua k thu t ph ng v n tr c ti p đ i v i toƠn b nhơn viên đang công tác t i ACB ậ

PGD Bình Tân

Nghiên c u đ nh tính đ c s d ng trong giai đo n nghiên c u chính th c v i

k thu t thu th p thông tin thông qua ph ng pháp ph ng v n sơu đ i v i nhơn viên

vƠ Ban lƣnh đ o đang công tác t i ACB ậ PGD Bình Tân

5.ăK tăc uălu năv n

M đ u: Trình bƠy lí do ch n đ tƠi, m c tiêu nghiên c u, đ i t ng vƠ ph m

Ch ng 3: xu t m t s gi i pháp nh m nơng cao s hƠi lòng c a nhơn viên

t i ACB ậ PGD Bình Tơn v h th ng KPI

K t lu n

TƠi li u tham kh o

Ph l c

CH NGă1:ăC ăS ăLụăTHUY TăV ăS ăHÀIăLọNGăC AăNHỂNăVIểNăV ă

H ăTH NGăKPI

1.1 Kháiăni măv ăs ăhƠiălòng

1.1.1ăKháiăni măv ăs ăhƠiălòng

Theo Kreitner vƠ Kinicki (2007) thì s hƠi lòng trong công vi c ch y u ph n ánh m c đ hƠi lòng c a m t cá nhơn yêu thích công vi c c a mình ó chính lƠ tình c m hay c m xúc c a ng i nhơn viên đó đ i v i công vi c c a mình Theo Ellickson vƠ Logsdon (2011) s hƠi lòng trong công vi c đ c đ nh ngh a chung lƠ m c đ ng i nhơn viên yêu thích công vi c c a h , đó lƠ thái đ d a trên nh n th c c a nhơn viên (tích c c hay tiêu c c) v công vi c ho c môi

tr ng lƠm vi c c a h

Theo Vroom (1964) s hƠi lòng trong công vi c lƠ tr ng thái ng i lao đ ng có

đ nh h ng hi u qu công vi c rõ rƠng trong t ch c

T nh ng khái ni m trên, tác gi đ a ra khái ni m khái quát v s hƠi lòng c a nhơn viên trong công vi c lƠ m c đ yêu thích c a nhơn viên đ i v i công vi c

vƠ môi tr ng lƠm vi c c a h

1.1.2 Cácăy uăt ă nhăh ngăđ năs ăhƠiălòngăc aănhơnăviên

Theo nghiên c u c a Smith (1969) thang đo m c đ hƠi lòng c a nhơn viên v i các thƠnh ph n c a công vi c n i ti ng th gi i lƠ các ch s mô t công vi c

(Job descriptive Index ậ JDI) Theo đó thì có 5 y u t tác đ ng đ n s hƠi lòng trong công vi c bao g m: HƠi lòng v i công vi c, hƠi lòng v i s giám sát, hƠi lòng v i thu nh p, hƠi lòng v i c h i th ng ti n, hƠi lòng v i đ ng nghi p

M t trong nh ng công c đ c s d ng đ đo l ng s hƠi lòng c a nhơn viên

đó lƠ thông qua đánh giá nhơn viên

1.2 Kháiăquátăv ăđánhăgiáănhơnăviên

1.2.1 Kháiăni măđánhăgiáănhơnăviênă

Theo t ch c Qu c t v tiêu chu n hóa (ISO) thì ắ ánh giá lƠ quá trình có h

th ng, đ c l p vƠ đ c l p thƠnh v n b n đ nh n đ c b ng ch ng đánh giá vƠ xem xét đánh giá đ i t ng m t cách khách quan đ xác đ nh m c đ th c hi n các chu n m c đánh giáẰ (ISO 19011:2002)

Theo Website v ngu n nhơn l c (http:// humanresoures.about.com) đánh giá nhơn viên lƠ vi c kh o sát vƠ xem xét l i k t qu th c hi n công vi c c a nhơn viên ánh giá nhơn viên giúp duy trì nh ng mong đ i c a nhơn viên t i n i lƠm vi c, cung c p thông tin đ công ty quy t đ nh v tuy n d ng , b trí công tác, th c hi n

l ng th ng vƠ sa th iẰ

Theo t đi n v kinh doanh vƠ qu n lỦ (http://www.encyclopedia.com.doc) thì

đánh giá nhơn viên lƠ đánh giá chính th c v k t qu công vi c c a nhơn viên, đ c

đo b ng nh ng ch s m c tiêu nh t đ nh ho c b ng các th t c đánh giá ch quan

h n

Theo t ch c USAID đánh giá nhơn viên lƠ quá trình phân tích k l ng v

hi u su t c a nhơn viên, thông qua vi c quan sát công vi c trong m t th i gian nh t

đ nh vƠ ki m tra t t c các y u t khách quan có liên quan đ n ho t đ ng c a nhơn viên, đ xác đ nh m c đ c a nh ng m c tiêu c th mƠ nhơn viên đ t

Theo ICAP (1995-2003) đánh giá xem xét m t cách xác đ nh xem m t sáng

ki n có đem đ n m t giá tr đang đ c mong đ i hay không Tuy nhiên m t đánh giá t t có th tr l i cho r t nhi u các v n đ quan tr ng khác

Theo Jerry Jensen (1997) đánh giá hi u qu c a nhơn viên lƠ m t ngh thu t hƠnh chính t ng đ i nguyên th y Cho dù khá ph c t p, các t ch c lơu n m v i

qu n lỦ th c t phát tri n t t có xu h ng không hƠi lòng v i ph ng pháp c a h

khi th m đ nh vƠ c i thi n hi u su t nhơn viên S n ng đ ng c a m t ng i lƠm cho ng i khác xu t hi n s không hƠi lòng vƠ nghi ng r ng quá trình nƠy không công b ng, tri t đ vƠ có hi u qu

Theo Tr n Kim Dung (2010), đánh giá n ng l c th c hi n công vi c c a nhơn viên nh m giúp đ , đ ng viên, kích thích nhơn viên lƠm vi c t t h n vƠ phát tri n

nh ng kh n ng ti m tƠng c a m i nhơn viên

T nh ng khái ni m trên, tác gi đ a ra khái ni m khái quát v đánh giá nhơn viên nh sau: ánh giá nhơn viên lƠ m t ho t đ ng đánh giá m t cách h th ng k t

qu công vi c vƠ n ng l c c a nhơn viên thông qua vi c phơn tích hi u su t lƠm

vi c vƠ ki m tra t t c các y u t có liên quan nh m giúp đ , đ ng viên, kích thích nhơn viên lƠm vi c t t h n vƠ phát tri n nh ng kh n ng ti m tƠng c a m i nhơn

viên

1.2 2ăM cătiêuăđánhăgiáănhơnăviên

ánh giá nhơn viên lƠ m t v n đ r t quan tr ng trong Doanh nghi p, thông qua

vi c đánh giá, ban lƣnh đ o s có c s đ xu t nh ng gi i pháp nh m mang l i hi u

qu cao nh t Theo t ch c USAID thì vi c đánh giá nhơn viên nh m nh ng m c tiêu nh sau:

Xác đ nh nhu c u đào t o và phát tri n c a nhân viên : Thông qua vi c đánh

giá s giúp ban lƣnh đ o đánh giá chính xác n ng l c c a nhơn viên, t đó có chính sách đƠo t o phù h p v i t ng nhơn viên

Tuy n ch n nhân viên và s p x p công vi c phù h p v i n ng l c c a t ng

nhân viên: Qua vi c đánh giá nhơn viên s giúp ban lƣnh đ o tuy n ch n nh ng nhơn viên có n ng l c đ gi nh ng ch c v quan tr ng, đ ng th i phát hi n nh ng nhơn viên ch a đ n ng l c đ có nh ng đi u ch nh k p th i giúp các nhơn viên có

th hoƠn thƠnh công vi c m t cách hi u qu nh t Bên c nh đó, quá trình đánh giá nhơn viên còn giúp ban lƣnh đ o nh n bi t đ c nh ng đi m m nh, đi m y u c a nhơn viên, t đó s s p x p, b trí nh ng v trí cho phù h p v i t ng đi m m nh c a

nhân viên

C s xác đ nh l ng th ng: Vi c đánh giá nhơn viên đóng vai trò then ch t

nh m xác đ nh vƠ ghi nh n nh ng n l c, c ng hi n c a nhơn viên đ t đó xơy

d ng nh ng chính sách l ng th ng, đ b t, th ng ti n cho phù h p vƠ công b ng

đ i v i b t k m t nhơn viên nƠo c a t ch c

m b o s công b ng, t ng đ ng l c làm vi c cho nhân viên: Thông qua s

công b ng trong quá trình đánh giá nhơn viên s t o đ ng l c khuy n khích nhơn viên c ng hi n h t mình vƠ ph n đ u đ t đ c nh ng m c tiêu đƣ đ ra Bên c nh

đó, quá trình đánh giá nhơn viên s giúp ban lƣnh đ o phơn tích vƠ đ nh h ng giúp cho nhơn viên ch a hoƠn thƠnh công vi c tìm ra nh ng nguyên nhân vƠ có nh ng

kh c ph c k p th i đ đ t đ c k t qu t t h n

T ng hi u qu c a ki m soát: Vi c đánh giá nhơn viên không chí tác đ ng đ n

nhân viên mƠ còn tác đ ng đ n c p ki m soát vƠ ban lƣnh đ o vì đơy lƠ c h i giúp

h nh n đ c ph n h i c a nhơn viên v ph ng pháp qu n lỦ vƠ chính sách c a t

ch c, t đó giúp đi u ch nh chính sách vƠ ch ng trình qu n tr ngu n nhơn l c t t

h n, đ c bi t lƠ chính sách đƠo t o vƠ đ b t nhơn viên

1.2 3ăCácăph ngăphápăđánhăgiáănhơnăviênăph ăbi n

Theo Tr n Kim Dung (2011) thì v i ph ng pháp qu n tr theo m c tiêu các nhƠ lƣnh đ o th ng chú tr ng đ n các m c tiêu đ c l ng hóa, m c dù trong th c

t s có nhi u m c tiêu ch có th đánh giá theo đ nh tính ho c ch t l ng Ph ng pháp nƠy có nh ng u đi m nh

 Ch ng trình qu n tr m c tiêu đ ra các m c tiêu vƠ ph ng pháp đánh giá nhơn viên theo m c tiêu phát tri n c a doanh nghi p

 Nhơn viên có đ nh h ng v cách th c, yêu c u hoƠn thƠnh công vi c, t tin

vƠ đ c kích thích, đ ng viên t t h n trong quá trình phát tri n cá nhơn

 Các quan h giao ti p trong doanh nghi p đ c phát tri n, lƣnh đ o vƠ nhơn viên có đi u ki n g n g i, hi u bi t, ph i h p lƠm vi c t t h n

Bên c nh đó, ph ng pháp nƠy c ng t n t i m t s nh c đi m nh :

 Khi lƣnh đ o đ ra các m c tiêu không phù h p, ch ng trình qu n tr theo

m c tiêu d tr nên đ c đóan, t n nhi u th i gian

 Qu n tr theo m c tiêu th ng chú tr ng quá nhi u vƠo các m c tiêu đo

l ng đ c do đó có th lƠm gi m ch t l ng ho c coi nh m t s y u t trách nhi m trong công vi c

 Nhơn viên đ t ra các m c tiêu th p đ d hoƠn thƠnh

n n m 1992, Robert S.Kaplan vƠ David P.Norton đƣ đ a ra ph ng pháp đánh giá nhơn viên theo th đi m cơn b ng Ph ng pháp nƠy lƠ m t ph ng pháp nơng cao vƠ c i thi n nh c đi m c a ph ng pháp qu n tr theo m c tiêu M c khác, ph ng pháp nƠy có nhi u đi m gi ng nh đánh giá theo m c tiêu (khi t

ch c qu n tr theo m c tiêu ậ MBO) nh ng đi m khác c b n lƠ ph ng pháp ng

d ng th đi m cơn b ng trong ho t đ ng đánh giá nhơn viên nh n m nh đ n tính liên k t chi n l c t t c các c p trong t ch c vƠ g n k t v i t ng nhơn viên, các

m c tiêu vƠ ch tiêu liên quan đ n nhi u khía c nh vƠ các ch s đánh giá bao g m

c k t qu l n ch s hi u su t

Th c t , m i ph ng pháp đánh giá đ u có nh ng u vƠ nh c đi m c a nó

Vi c l a ch n ph ng pháp nƠo đ đánh giá cho phù h p ph thu c vƠo m c đích đánh giá, ph m vi đánh giá vƠ đ c thù c a m i t ch c

1.3 C ăs ălỦăthuy tăv ăth ăđi măcơnăb ng

1.3 1ăKháiăni măv ăth ăđi măcơnăb ng

Th đi m cơn b ng (BSC) đ c Robert Kaplan ậ Tr ng kinh doanh Harvard

và David Norton ậ sáng l p viên c a công ty t v n công ngh thông tin kh i x ng vƠo nh ng n m đ u th p niên 1990 vƠ đƣ thu đ c r t nhi u thƠnh công BSC cung

c p cho các nhƠ qu n lỦ m t h th ng đo l ng mƠ h c n đ chèo lái t ch c mình

t i nh ng thƠnh công đ y tính c nh tranh trong t ng lai

Theo Robert S.Kaplan vƠ David Norton (1996), th đi m cơn b ng đ c s

d ng đ : LƠm rõ vƠ đ t đ c s đ ng thu n v chi n l c; Truy n đ t chi n l c cho toƠn t ch c; Liên k t các m c tiêu t p th vƠ cá nhơn v i chi n l c; K t n i các m c tiêu chi n l c v i nh ng m c tiêu dƠi h n vƠ d th o ngơn sách hƠng

n m; Xác đ nh vƠ liên k t các sáng ki n chi n l c; a ra nh ng đánh giá chi n

l c đ nh k vƠ có h th ng; Thu nh n ph n h i đ nghiên c u vƠ nơng cao chi n

l c

Hìnhă1.1ăTh ăđi măcơnăb ngănh ălƠăkhungăchi năl căchoăhƠnhăđ ng

Ngu n: Robert S.Kaplan và David P Norton (1996)

TH ă I Mă

CÂN

B NG

Truy n đ t vƠ k t n i Truy n đ t vƠ giáo d c Thi t l p m c tiêu

K t n i các ph n th ng v i các

th c đo hi u qu ho t đ ng

LƠm rõ vƠ c th hóa t m nhìn vƠ chi n l c: LƠm sáng t t m nhìn

t đ c s đ ng thu n

H c t p vƠ ph n h i chi n l c Tuyên b t m nhìn chung Cung c p ph n h i chi n l c

T o đi u ki n thu n l i cho h c

t p vƠ đánh giá chi n l c

Th đi m cơn b ng lƠ m t h th ng nh m chuy n t m nhìn vƠ chi n l c c a

t ch c thƠnh nh ng m c tiêu vƠ th c đo c th thông qua b n khía c nh: TƠi chính, khách hƠng, quy trình ho t đ ng n i b vƠ h c h i & phát tri n

Hìnhă1.2:ăB năvi năc nhăc aăth ăđi măcơnăb ng

Ngu n: Rober S Kaplan và David P Norton (1996)

B n khía c nh c a th đi m cơn b ng có m i quan h nhơn qu v i nhau vƠ

đ c mô t trong hình sau:

Hìnhă1.3:ăQuanăh ănhơnăqu ăc aăchi năl cătheoăth ăđi măcơnăb ng

Các phép đo c a th đi m cơn b ng th hi n s cơn b ng gi a b n khía c nh tƠi chính, khách hƠng, quy trình n i b , h c h i vƠ phát tri n S cơn b ng th hi n các ch s đo l ng các khía c nh không đ i ngh ch nhau mƠ b sung cho nhau,

có m i quan h t ng h đ góp ph n th c hi n m c tiêu chi n l c c a công ty

D a trên hình 1.3 thì đo l ng khía c nh tƠi chính s xác đ nh chi n l c c a

công ty, quá trình ho t đ ng vƠ đi u hƠnh c a công ty có góp ph n vƠo s c i thi n

c a t ch c hay không Các khía c nh tƠi chính đi n hình c a m t t ch c lƠ l i nhu n, su t sinh l i, s phát tri n vƠ giá tr h u quan Khía c nh khách hƠng s đo

l ng v đ u ra gi ng nh s th a mƣn khách hƠng, t l duy trì khách hƠng vƠ phát tri n khách hƠng m i Khía c nh quy trình n i b s lƠ các nhơn t nh h ng l n

nh t đ n s hƠi lòng c a khách hƠng vƠ đ t đ c m c tiêu v tƠi chính Các nhơn t

trong nhóm m c tiêu quy trình n i b có th lƠ vòng đ i s n ph m, ch t l ng s n

ph m, k n ng c a nhơn viên vƠ n ng su t lao đ ng Khía c nh h c h i vƠ phát tri n xác đ nh c s t o ra s phát tri n lơu dƠi d a trên s đ u t v ngu n l c o l ng khía c nh nƠy có th lƠ s th a mƣn c a nhơn viên, vi c gi chơn nhơn viên, s sáng

ki n c a nhơn viên, s nhơn viên đ c đƠo t o

David Parmemter đƣ phát tri n d a trên mô hình BSC ban đ u c a Robert

S.Kaplan và David Norton b sung thêm hai khía c nh lƠ s hƠi lòng c a nhơn viên, môi tr ng vƠ c ng đ ng Theo David Parmemter, đ t ch c t n t i vƠ phát tri n

b n v ng thì m i t ch c nên quan tơm đ n s hƠi lòng c a nhơn viên Bên c nh đó,

t ch c c n quan tơm đ n môi tr ng vƠ c ng đ ng nh ng n ng a ô nhi m môi

tr ng, đ m b o trách nhi m xƣ h i đ i v i ng i lao đ ng, khách hƠng vƠ các bên

t ng khách hƠng mang l i nhi u l i nhu n nh t

MÔI TR NG/ă

C NGă NG

H tr các đ n v kinh doanh đ a ph ng, t o quan h v i nh ng nhơn viên trong t ng lai, có kh n ng lƣnh

các bên liên quan chính

S ă HÀIă LọNGă C Aă

NHÂN VIÊN

V n hóa công ty tích c c, duy trì nh ng nhơn viên

ch ch t, trơn tr ng đóng góp c a h

H CăH IăVÀăPHÁTă TRI N

Trao quy n, t ng kh

n ng chuyên môn vƠ

s thích ng

Hi n nay, ACB ậ PGD Bình Tơn đang áp d ng mô hình BSC c a Robert Kaplan vƠ David Norton vƠo vi c đánh giá nhơn viên Theo đó, nhơn viên s đ c đánh giá thông qua b n khía c nh c a BSC đó lƠ khía c nh tƠi chính, khách hàng, quy trình

n i b , h c h i vƠ phát tri n

 Cácăch ăs ăđoăl ngăhi uăsu t

có th ng d ng BSC vƠo đo l ng th c hi n chi n l c c a doanh nghi p

c n xác đ nh vƠ đ nh l ng các ch s hi u su t chính y u c a doanh nghi p phù

h p v i b n khía c nh c a BSC Trong đó, m i khía c nh đ c xác đ nh b ng các

ch s đo l ng C th , các ch s đo l ng đ c chia lƠm ba lo i, đ c g i lƠ

ph ng pháp KPI đ ch chung ba lo i ch s đó, bao g m

 KPI (Key performance Indicator): Ch s đo l ng hi u su t chính y u, cho

bi t b n ph i lƠm gì đ t ng hi u su t m t cách đáng k

 KRI (Key result Indicator): Ch s đo l ng k t qu chính y u, cho bi t b n

đƣ lƠm đ c gì v i m t khía c nh

 PI (Performance Indicator): cho bi t b n c n lƠm gì

Hìnhă1.4:ăCácăch ăs ăđoăl ngăhi uăsu t Ngu năDavidăParmanteră(2009)

Trong đó, ch s đo l ng hi u su t chính y u lƠ các ch s đánh giá k t qu công vi c chính, cung c p thông tin v các y u t quy t đ nh đ đ t đ c m c tiêu

m t cách thƠnh công Các KPI đánh giá t ng h p v k t qu th c hi n công vi c bao g m:

 KPI t p trung vƠo đ u ra (Output): Các KPI đ u ra cho phép th c hi n công tác đánh giá nhơn viên vƠ hi u qu Tuy nhiên y u đi m c a h th ng nƠy lƠ không cơn nh c t t tình hình thay đ i trên th tr ng kinh doanh, không khuy n khích phát tri n, t o đi u ki n cho nhơn viên t p trung vƠo các gi i pháp ng n h n tình th

 KPI hƠnh vi (Behavior): Các KPI hƠnh vi r t thích h p v i các v trí mƠ đ u

ra khó l ng hóa

 KPI n ng l c (Competencies): Các KPI nƠy chú tr ng vƠo kh n ng c a nhân viên, t p trung vƠo nguyên nhơn thay vì k t qu nh trong h th ng KPI t p trung vƠo đ u ra

Hi n nay, ACB ậ PGD Bình Tơn đang s d ng 2 lo i ch s đo l ng k t qu th c

hi n công vi c chính y u đó lƠ KPI ho t đ ng vƠ KPI hi u qu

- KPI ho t đ ng: LƠ các ch s đo l ng k t qu m t ho t đ ng có nh h ng quan tr ng đ n k t qu đ u ra

- KPI k t qu : lƠ các ch s đo l ng k t qu đ u ra sau cùng ho c đo l ng các k v ng c n đ t đ c

- KPI chung lƠ các KPI chung vƠ đ c phơn b cho các đ n v có liên quan (đ n v có liên quan tr c ti p ho c gián ti p) nh m liên k t trách nhi m vƠ

k t qu công vi c c a đ n v , đ m b o h tr hoƠn thƠnh các m c tiêu chung

c a đ n v

Thông qua th o lu n nhóm v i s tham gia c a 1500 chuyên gia, David Parmenter (2009) đƣ đ a ra b y đ c đi m c a KPI nh sau:

 LƠ ch s đánh giá phi tƠi chính

 ánh giá th ng xuyên (chu k đánh giá theo gi , ngƠy)

 Ch u tác đ ng b i Giám đ c đi u hƠnh vƠ đ i ng qu n tr c p cao

 òi h i nhơn viên ph i hi u ch s vƠ có hƠnh đ ng đi u ch nh

 G n trách nhi m cho t ng cá nhơn ho c t ng nhóm, không ph i g n

v i m t nhƠ qu n tr mƠ lƠ k t qu c a nhi u ho t đ ng d i s ch

đ o c a nhi u nhƠ qu n tr khác nhau

 Có tác đ ng đáng k đ n các y u t thƠnh công then ch t c a t ch c

vƠ không ch nh h ng đ n m t ch tiêu c a Th đi m cơn b ng

 Có tác đ ng tích c c đ n t t c các ch s đo l ng hi u su t khác NgoƠi ra tùy theo tính ch t s n xu t kinh doanh, tùy chi n l c c a mình mƠ

m i t ch c xác đ nh các ch s KPIs cho phù h p David P Norton cho r ng góc

đ công ty thì BSC không nên có quá 10 ch s KPI, 10 ch s KRI vƠ 80 ch s PI

M c đích chính khi áp d ng KPI :

 Thông tin v tình tr ng th c t / m c tiêu (m c đ th c hi n k ho ch, m c

đ kinh doanh, m c đ hoƠn thƠnh công vi c)

 nh h ng c i ti n d a trên s th t ch không ph i d đoán

 Giúp u tiên nh ng ho t đ ng c i ti n

 Liên t c ki m tra ắtình tr ng s c kh eẰ ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a t

ch c

 K t n i khách hƠng v i các quá trình n i b

 Liên k t m c tiêu cá nhơn, m c tiêu phòng ban v i m c tiêu c a t ch c

o l ng theo KPI đòi h i ph i có s t p trung Ngh a lƠ ph i đo l ng nh ng

y u t quy t đ nh thƠnh công c a công ty vƠ nh ng y u t có liên quan tác đ ng đ n các m c tiêu chi n l c

1.3 2ăCácăkhíaăc nhăc aăBSC

BSC lƠ công c tính toán hi u su t ho t đ ng c a m t t ch c kinh doanh d a trên b n khía c nh đ c cơn b ng bao g m:

 Khía c nh khách hàng:

khía c nh khách hƠng, các nhƠ qu n lỦ nh n di n các phơn khúc khách hƠng

vƠ th tr ng mƠ đó đ n v kinh doanh s ph i c nh tranh; vƠ nh ng th c đo v

hi u qu ho t đ ng c a đ n v kinh doanh nh ng phơn khúc m c tiêu nƠy Khía

c nh nƠy th ng bao g m m t vƠi th c đo chung vƠ c t lõi c a nh ng k t qu thƠnh công t chi n l c đ c hình thƠnh vƠ tri n khai t t Nh ng th c đo k t qu

c t lõi g m có vi c lƠm th a mƣn khách hƠng, gi chơn khách hƠng, giƠnh khách hƠng m i, l i nhu n t khách hƠng, th ph n nh ng phơn khúc m c tiêu Trong

t ng phơn khúc, cái thúc đ y k t qu khách hƠng quan tr ng th hi n nh ng nhơn t chính đ i v i khách hƠng trong vi c thay đ i hay trung thƠnh v i nhƠ cung c p c a

h Khía c nh khách hƠng cho phép các nhƠ qu n lỦ có th k t n i đ c chi n l c

d a trên khách hƠng vƠ th tr ng, cái s mang l i cho h nh ng k t qu cao v tƠi chính trong t ng lai

 Khía c nh quy trình n i b

Trong vi n c nh v quy trình n i b , các nhƠ lƣnh đ o ph i xác đ nh đ c

nh ng quy trình kinh doanh n i t i quan tr ng mƠ t ch c đó ph i th c hi n t t

nh t Nh ng quá trình nƠy cho phép đ n v kinh doanh:

- Cung c p nh ng t p h p giá tr s lôi cu n vƠ gi chơn khách hƠng nh ng

phơn khúc th tr ng m c tiêu, vƠ

- LƠm th a mƣn k v ng c a c đông v l i nhu n tƠi chính t t nh t

Các th c đo c a quá trình kinh doanh n i t i t p trung vƠo nh ng quá trình

n i t i nƠo có nh h ng l n nh t đ n vi c lƠm th a mƣn khách hƠng vƠ đ t đ c

nh ng m c tiêu tƠi chính c a m t t ch c Khía c nh quá trình kinh doanh n i t i cho th y hai s khác bi t c b n gi a các ph ng th c truy n th ng vƠ ph ng th c

th đi m cơn b ng trong vi c đo l ng hi u qu ho t đ ng, khía c nh nƠy k t h p

ch t ch nh ng m c tiêu vƠ th c đo cho c hai chu trình đ i m i dƠi h n c ng nh chu trình ho t đ ng ng n h n

 Khía c nh h c h i và phát tri n

Ph ng di n h c h i vƠ phát tri n xác đ nh c s h t ng mƠ t ch c đó ph i xơy d ng đ t o ra s phát tri n vƠ c i thi n dƠi h n thu h p kho ng cách gi a

nh ng th c n có đ đ t đ c hi u qu ho t đ ng mang tính đ t phá thì các đ n v kinh doanh s ph i đ u t vƠo vi c tái đƠo t o nhơn viên, t ng c ng công ngh thông tin vƠ h th ng, k t n i các công vi c th ng nh t vƠ các quy trình t ch c

Nh ng m c tiêu nƠy đ c th hi n trong khía c nh h c t p vƠ phát tri n c a th

đi m cơn b ng Nh ng kh n ng c a h th ng thông tin có đ c đo l ng b i tính

s n có c a nh ng thông tin chính y u liên quan đ n khách hƠng vƠ quy trình n i b ,

đ c cung c p cho nhơn viên kinh doanh đ h đ a ra quy t đ nh vƠ hƠnh đ ng Các quy trình t ch c có th ki m tra s liên k t vi c khuy n khích nhơn viên v i

nh ng nhơn t thƠnh công c a toƠn b t ch c, vƠ m c đ c i thi n đ c đo l ng

c a các quá trình n i t i vƠ d a trên khách hƠng ch y u

1.3 3ăCácătiêuăchíătrongăt ngăkhíaăc nhăc aăh ăth ngăBSC

D a trên khái ni m v BSC c a Robert S.Kaplan vƠ David P Norton thì Yuan Hsu Lin vƠ c ng s (2014) đƣ đ a ra 20 tiêu chí ng v i b n khía c nh c a BSC,

c th nh sau:

- Khía c nh tƠi chính: bao g m 5 tiêu chí đó lƠ t ng tr ng l i nhu n hƠng

n m, chi phí l i nhu n, l i nhu n biên, t ng tr ng t s n ph m/ d ch v m i, lƣnh đ o

- Khía c nh khách hƠng: bao g m 6 tiêu chí lƠ s duy trì khách hƠng, s l ng khách hƠng m i, s th a mƣn c a khách hƠng, l i nhu n t khách hƠng, ch t

l ng d ch v , th i gian quy trình d ch v

- Khía c nh quy trình n i b : bao g m 4 tiêu chí lƠ chi phí c nh tranh ch t

l ng d ch v , s gi m chi phí d ch v , hi u su t cung c p d ch v hƠng gi , môi tr ng an toƠn

- Khía c nh h c h i vƠ phát tri n: bao g m 5 tiêu chí lƠ s đ i m i s n ph m/

d ch v , t l d ch v m i đ c gi i thi u trong n m, n ng su t c a nhơn viên,

s th a mƣn c a nhơn viên, s duy trì c a nhơn viên

B NGă1.2ăTIểUăCHệăCÁCăKHệAăC NHăTRONGăBSCăC AăYUANăHSUăLINă

VÀăC NGăS ă2014 Khíaăc nh Thangăđo KỦăhi u

C17

N ng su t nhơn viên C18

S th a mƣn c a nhơn viên C19

S duy trì nhơn viên C20

(Ngu n: Yuan Hsu Lin vƠ c ng s (2014))

i v i m i Doanh nghi p, tùy thu c vƠo quy mô, s l ng nhơn viên vƠ m c tiêu khác nhau s có nh ng đi u ch nh đ i v i các tiêu chí c a KPI cho phù h p v i

đ c đi m c a t ng t ch c

1.4 Ápăd ngăBSCătrongăho tăđ ngăđánhăgiáănhơnăviênă

1.4 1ăQuyătrìnhăxơyăd ngăvƠăápăd ngăKPI vƠoăđánhăgiáănhơnăviên

KPI lƠ m t công c đ c s d ng r ng rƣi giúp đo l ng hi u qu lƠm vi c

c a t ch c t 4 khía c nh bao g m: khía c nh tƠi chính, khách hƠng, quy trình n i

b , h c h i vƠ phát tri n có th áp d ng th đi m cơn b ng vƠo vi c đánh giá thì công tác xơy d ng KPI r t quan tr ng Theo tác gi David Parmenter (2009), quy trình xơy d ng vƠ áp d ng KPI đi theo 12 b c nh sau:

B c 1: Cam k t c a đ i ng qu n tr c p cao

B c 2: ThƠnh l p nhóm d án th c thi ch s hi u su t c t y u có s c thuy t ph c

B c 3: Thi t l p quy trình vƠ hình thƠnh v n hóa ắ hƠnh đ ngẰ

B c 4: Xơy d ng m t chi n l c phát tri n ch s hi u su t c t y u t ng quát đ n

t t c các nhơn viên trong t ch c

B c 12: i u ch nh các ch s hi u su t c t y u đ đ m b o tính phù h p

Tùy thu c vƠo đ c đi m quy mô, nhơn s vƠ m c tiêu mƠ các t ch c có các

b c xơy d ng KPI khác nhau C th , t i ACB ậ PGD Bình Tơn đƣ áp d ng quy trình xơy d ng KPI theo 9 b c d a trên quy trình 12 b c c a David Parmenter

1.4 2ă i uăki năápăd ngăthƠnhăcôngăBSCătrongăho tăđ ngăđánhăgiáănhơnăviên

KPI lƠ m t công c đang đ c r t nhi u các doanh nghi p áp d ng vƠo vi c đánh giá nhơn viên Tuy nhiên, tùy theo đi u ki n mƠ m c đ áp d ng thƠnh công khác nhau Theo David P Norton thì các đi u ki n c b n đ áp d ng thƠnh công

KPI bao g m:

 S cam k t c a lƣnh đ o c p cao nh t c a t ch c t o ni m tin cho nhơn viên khi áp d ng ph ng pháp m i S cam k t c a lƣnh đ o bao g m cam k t v

s thay đ i, t o môi tr ng thu n l i, đ m b o cung c p ngu n l c vƠ đi u

ch nh k p th i, gi i quy t các khó kh n phát sinh trong quá trình tri n khai áp

d ng BSC

 S h tr c a chuyên viên t v n bên ngoƠi: Doanh nghi p hoƠn toƠn có th

t nghiên c u đ tri n khai KPI Tuy nhiên, n u có m t chuyên gia t v n bên ngoƠi h tr thì ti n trình áp d ng s nhanh vƠ d đúng h ng h n L i

th c a chuyên gia t v n lƠ kinh nghi m vƠ cách tri n khai bƠi b n

 Xơy d ng m i quan h ch t ch v i nhơn viên, các đoƠn th , nhƠ phơn ph i

vƠ khách hƠng ch ch t: xơy d ng m i quan h ch t ch giúp các bên liên quan c n có s thông hi u l n nhau vƠ th ng nh t cách ti n hƠnh thay đ i Khi các bên liên quan trong t ch c có đ thông tin vƠ bi t nh ng v n đ đang di n ra lƠ có l i thì h s ng h

 Trao quy n cho đ i ng nhơn viên ch ch t: đ thƠnh công trong vi c t ng

n ng su t hoƠn thƠnh công vi c thì ph i trao quy n cho ng i lao đ ng trong

t ch c, nh t lƠ đ i ng nhơn viên ch ch t Vi c trao quy n giúp truy n đ t thông tin xuyên su t, hƠnh đ ng k p th i đ đi u ch nh nh ng tình hu ng nh

h ng x u đ n ch s đo l ng chính y u

 K t h p các bi n pháp đo l ng, báo cáo vƠ t ng c ng hi u su t hoƠn thƠnh công vi c: n u không đo l ng đ c thì không bi t ho t đ ng đang di n ta

có đúng h ng hay không, không bi t thƠnh công hay th t b i Do đó, doanh nghi p c n xơy d ng h th ng đo l ng vƠ báo cáo chính xác, k p th i đ h

tr tích c c cho vi c ra quy t đ nh

 Có s liên k t các th c đo hi u su t vƠ chi n l c c a t ch c: các th c đo

hi u su t s ch ng có tác d ng gì n u không có s liên k t v i các y u t quy t đ nh thƠnh công, các m c tiêu chi n l c c a t ch c Khi chi n l c

đ c tri n khai đ n t ng nhơn viên qua các ch tiêu, nhơn viên bi t mình c n lƠm gì vƠ đóng góp nh th nƠo vƠo m c tiêu chung c a t ch c

 Mô t công vi c rõ rƠng: khi doanh nghi p áp d ng KPI, mô t công vi c các

ch c danh c ng c n ti n hƠnh theo ph ng pháp KPI Các nhi m v vƠ các

ch tiêu đánh giá k t qu đ u ta c n g n v i các ch s hi u su t vƠ k t qu

c a các cá nhơn Có nh th m i có c n c đánh giá nhơn viên rõ rƠng, mang tính đ nh l ng

 Xơy d ng c s d li u đ l u t t c KPI: Vi c l u đ y đ các ch s đo

l ng giúp các c p qu n lỦ d dƠng ti p c n, truy xu t c ng nh đi u ch nh

b sung các KPI c p công ty, phòng ban đ n cá nhơn K t qu các đ t đánh

giá nhơn viên c ng c n l u đ y đ đ so sánh s ti n b c a nhơn viên theo

th i gian

 G n k t qu đánh giá v i ch đ đƣi ng : v lơu dƠi, nhơn viên c n th y đ c quy n l i c ng nh trách nhi m c a h g n v i các KPI c p phòng ban vƠ KPI cá nhơn Do đó, ban lƣnh đ o c n xơy d ng chính sách đƣi ng d a trên

k t qu đ t đ c theo KPI c a nhơn viên Nh th s khuy n khích nhơn viên

n l c c i ti n k t qu công vi c vì nhơn viên bi t đ c s n l c c a h s

đ c đ n đáp x ng đáng

 S hi u bi t c a nhơn viên v đánh giá n ng l c, thƠnh tích theo KPI: vi c đƠo t o t p trung đ cho nhơn viên hi u bi t t ng quát v KPIs c ng nh

h ng d n tr c ti p ng i qu n lỦ đ nhơn viên hi u đ c nhi m v , cách

th c hi n công vi c, các m c tiêu c n n l c đ t đ c s đ nh h ng đ nhơn viên nơng cao hi u su t trong công vi c

1.4 3ă uăđi măvƠănh căđi măc aăKPI trongăquáătrìnhăđánhăgiáănhơnăviênă

Theo Frigo (2000) thì vi c áp d ng KPI trong quá trình đánh giá nhơn viên có

nh ng l i ích nh sau:

 Cung c p m t khuôn kh đ đánh giá vƠ phát tri n chi n l c c a m t ngơn hƠng: Khi áp d ng KPI m c tiêu chi n l c đ c tri n khai qua các c p m t cách c th , rõ rƠng; các m c tiêu có s cơn đ i gi a b n vi n c nh c a KPI

t ng phòng ban trong dƠi h n c ng nh ng n h n Nh đó giúp ki m soát các m c tiêu ng n h n không đi ch ch h ng so v i m c tiêu chi n l c c a

t ch c H n n a, khi các m c tiêu, ch tiêu đánh giá nhơn viên mang tính

đ nh l ng (KPI, KRI, PI) thì công ty d dƠng h n trong vi c đánh giá k t

qu công vi c c a nhơn viên

 Phát tri n các m c tiêu chi n l c vƠ bi n pháp th c hi n đ th c hi n các chi n l c: Khi tri n khai vi c đo l ng th c hi n chi n l c, công ty t p trung vƠo các y u t quy t đ nh thƠnh công then ch t c a t ch c, h ng đ n

m t t m nhìn rõ rƠng vƠ lơu dƠi H n n a, khi t p trung vƠo c b n khía c nh

c a KPI, công ty không ch quan tơm đ n k t qu tƠi chính mƠ quan tơm đ n các y u t t o ra k t qu tƠi chính (khách hƠng, quy trình n i b , đ i ng nhơn viên) nên c h i đ t đ c các ch s tƠi chính lƠ cao h n

 Cung c p m t công c đo l ng vƠ giám sát vi c th c hi n các ho t đ ng quan tr ng d n đ n vi c th c hi n thƠnh công c a m t t ch c: Khi tri n khai các m c tiêu có h th ng t trên xu ng, các nhơn viên s hi u đ c s nh

h ng/ đóng góp c a h vƠo m c tiêu c a phòng ban, công ty nh th nƠo

T đó, h bi t ch đ ng, n l c, sáng t o h n trong công vi c, thông qua đó

c p lƣnh đ o có th giám sát quá trình th c hi n công vi c c a t ng nhơn viên đ có s đi u ch nh cho h p lỦ

 LƠ m t công c hi u qu đ đ m b o s c i thi n liên t c các h th ng vƠ quy trình c a t ch c: Thông qua vi c s d ng KPI trong quá trình đánh giá thì m i nhơn viên s đ c ghi nh n hi u qu công vi c theo t ng tháng, t ng quỦ vƠ t ng n m, qua đó ban lƣnh đ o có th ghi nh n chính xác n ng l c

c a nhơn viên, đ ng th i có nh ng c i thi n trong h th ng vƠ quy trình đ

đ t đ c hi u qu cao nh t

Bên c nh nh ng u đi m trong vi c áp d ng KPI vƠo công tác đánh giá nhơn

viên thì KPI v n còn t n t i m t s nh c đi m nh sau:

 KPI v n còn là m t ph ng pháp đánh giá nhân viên khá m i m t i Vi t

Nam, các công ty nh trong n c v n ch a quen phơn tích chi n l c phát tri n d a trên b n khía c nh c a KPI

ngh a lƠ ph i xơy d ng đ c KPI cho các c p, bao g m c KPI cá nhơn Do

đó, công ty c n đ u t trong vi c c i ti n h th ng qu n lỦ, n u Ban lƣnh đ o công ty không quy t tơm c i ti n vi c qu n lỦ thì r t khó áp d ng ph ng

pháp KPI đ đánh giá nhơn viên

 T n nhi u th i gian: Qúa trình ho ch đ nh các ch tiêu t c p công ty đ n cá

nhơn, thu th p s li u, th ng kê, báo cáo, th c hi n đánh giá theo KPIs khá

t n th i gian N u nh Ban lƣnh đ o công ty thi u cam k t, các c p qu n lỦ

vƠ nhơn viên không dƠnh đ th i gian c n thi t thì vi c đánh giá theo KPIs s mang tính hình th c, không phát huy đ c tính hi u qu c a công tác đánh

giá

1.4 4ăNguyênănhơnăvi căápăd ngăBSCăch aăthƠnhăcông

Các t ch c không có m i liên h ch t ch gi a chi n l c vƠ bi n pháp th c

hi n do đó không th đo l ng chính xác hi u qu ho t đ ng d a trên KPI KPI là

m t công c giúp tri n khai các chi n l c c a t ch c đ n t ng đ n v , t ng cá nhơn M c khác, d a trên các chi n l c, t ch c luôn đ a ra nh ng bi n pháp đ

th c hi n các chi n l c c a mình, KPI lƠ m t trong nh ng bi n pháp r t h u ích đ

th c hi n các chi n l c Do đó, n u không có s liên k t ch t ch gi a chi n l c

đ c đ a ra vƠ bi n pháp đ th c hi n chi n l c thì vi c áp d ng KPI s không

hi u qu vì các chi n l c đ c đ a ra nh ng không có các bi n pháp đ th c hi n

ho c vi c s d ng các bi n pháp đ tri n khai các chi n l c không h p lỦ d n đ n

vi c ho t đ ng c a t ch c không hi u qu Bên c nh đó, khi không có s liên k t

ch t ch thì t ch c s g p khó kh n trong vi c qu n lỦ các tƠi s n vô hình

Các t ch c không phát tri n m t mô hình kinh doanh ho c b n đ chi n l c

do đó vi c áp d ng KPI trong vi c đánh giá nhơn viên ch a hi u qu áp d ng

KPI hi u qu thì vi c xơy d ng b n đ chi n l c lƠ r t quan tr ng Thông qua b n

đ chi n l c, các t ch c s có cái nhìn khái quát v toƠn b chi n l c, m c tiêu

c a t ch c, t đó đ ra nh ng bi n pháp th c hi n hi u qu

M t s t ch c không s d ng các bi n pháp tƠi chính đ đánh giá nhơn viên BSC lƠ công c đánh giá nhơn viên s d ng k t h p c hai bi n pháp tƠi chính vƠ phi tƠi chính thông qua b n khía c nh lƠ tƠi chính, khách hƠng, quy trình n i b , h c

h i vƠ phát tri n Do đó, n u t ch c ch s d ng duy nh t m t bi n pháp tƠi chính thì vi c áp d ng BSC s không hi u qu

M t s t ch c không có s liên k t ch t ch gi a bi n pháp tƠi chính vƠ phi tƠi chính đánh giá nhơn viên m t cách toƠn di n thì vi c k t h p áp d ng bi n pháp tƠi chính vƠ phi tƠi chính lƠ r t quan tr ng, vi c liên k t ch t ch s giúp t

ch c đánh giá nhơn viên đ c toƠn di n vƠ góp ph n vƠo vi c gia t ng hi u qu lƠm

vi c c a nhơn viên vƠ t ng l i nhu n c a t ch c

1.4 5ăKinhănghi măápăd ngăKPI vƠoăđánhăgiáănhơnăviênă ăm tăs ăcôngăty

KPI lƠ m t công c đang đ c áp d ng ph bi n t i các Công ty n c ngoƠi,

đi n hình lƠ các công ty Rockwater vƠ Metro Bank, trong đó t i công ty Rockwater ông Norman Chambers, ch t ch H i đ ng qu n tr đ u tiên c a Rockwater đƣ th c hi n vi c áp d ng KPI vào vi c đánh giá hi u qu c a Công

ty t n m 1992 T n m 1994, công ty nƠy ông ti p t c s d ng Th đi m cơn

b ng nh m t h th ng qu n lỦ chi n l c, gi đơy ông đang áp d ng mô hình

th đi m nƠy c p đ t p đoƠn vƠ cho t ng công ty trong toƠn t p đoƠn

Metro Bank lƠ m t b ph n ngơn hƠng bán l c a m t ngơn hƠng l n v i 8.000 nhơn viên, h có 30% th ph n c a tƠi kho n ti n g i ch y u trong khu

v c vƠ t ng s thu nh p vƠo kho ng 1 t đô la c ng lƠ m t trong ngơn hƠng áp

d ng BSC trong ho t đ ng đánh giá nhơn viên T ng giám đ c c a Metro Bank

đƣ th c thi Th đi m cơn b ng t n m 1993 đ truy n đ t vƠ c ng c m t chi n

l c m i đ i v i ngơn hƠng bán l v a đ c sáp nh p.Chi n l c nƠy s chuy n

đ i t tr ng tơm vƠ s c m nh hi n th i c a ngơn hƠng, t các d ch v đ nh

h ng giao d ch sang cung c p các s n ph m vƠ d ch v tƠi chính toƠn di n cho các phơn khúc khách hƠng m c tiêu

Không ch n c ngoƠi mƠ hi n nay KPI còn đ c áp d ng m t cách ph

bi n t i Vi t Nam, c th :

Công ty CP k thu t l nh Searefico v i ph ng chơm đ ra ắ ch t l ng lƠ

n n t ng trong m i quan h gi a công ty vƠ khách hƠngẰ vƠ v i nhi u n m kinh nghi m trên ngƠnh, Công ty đƣ d n th y đ c s c n thi t ph i áp d ng KPI N m

2005, Công ty b t đ u cho áp d ng th nghi m KPI c p T ng giám đ c vƠ các giám đ c b ph n M t n m sau đó, Searefico m i th t s tri n khai KPI xu ng đ n

c p tr ng phòng Qua quá trình áp d ng KPI thì nh ng k t qu đ t đ c khi áp

d ng KPI t i Searefico nh vi c giao ch tiêu k ho ch đƣ tr nên c th vƠ có th

đo l ng đ c m c đ th c hi n, k t qu th c hi n đ c g n v i qu th ng nên

ch đ th ng tr nên công b ng h n, khi c p d i t ki m soát đ c công vi c c a mình theo nh ng m c tiêu, ch tiêu đƣ cam k t thì c p trên s không m t nhi u th i gian Tuy nhiên, bên c nh đó, công ty c ng g p ph i nh ng khó kh n nh vi c không n kh p trong vi c g n k t gi a m c tiêu c a cá nhơn vƠ m c tiêu c a Công

ty vƠ nhơn viên ch a thông thu c cách th c hi n, vì th c n có s tri n khai chi ti t

th c hi n đ h lƠm quen d n v i cách th c th c hi n

Công ty C ph n công ngh Ti n Phong v i t m nhìn lƠ tr thƠnh t p đoƠn hƠng đ u t i Vi t Nam, b t đ u áp d ng BSC n m 2007, đƣ giúp Doanh nghi p

qu n lỦ vƠ th c hi n t t chi n l c đ u t vƠo con ng i, liên t c t p trung nghiên

c u gi i pháp vƠ các thi t b công ngh m i, m r ng l nh v c ho t đ ng d a trên

nh ng th m nh hi n có Trong quá trình áp d ng KPI, Công ty đƣ g p m t s thu n

l i nh : s đoƠn k t, chia s thông tin r ng rƣi đ m i ng i d dƠng có đ c thông tin c n thi t, các nhƠ qu n lỦ, đi u hƠnh luôn h tr h t mình vƠ th c hi n t t nh ng

gì đƣ cam k t Tuy nhiên, trong quá trình áp d ng KPI c ng g p ph i m t vƠi khó

kh n nh chi m khá nhi u th i gian giai đo n g n k t các m c tiêu, th c đo các

ph ng di n vƠ xác đ nh m i quan h nhơn qu trong KPI

Tómăt tăch ngă1

Trong b t k l nh v c kinh doanh nƠo thì nhơn viên c ng lƠ y u t then ch t quy t đ nh đ n s phát tri n vƠ thƠnh công c a Doanh nghi p, Ngơn hƠng c ng v y,

y u t nhơn s luôn lƠ m t y u t đ c chú tr ng hƠng đ u Qua ch ng 1, tác gi

đƣ gi i thi u t ng quát v s hƠi lòng c a nhơn viên v h th ng KPI Thông qua

nh ng khái ni m, m c tiêu, ph ng pháp đánh giá nhơn viên vƠ c th h n lƠ vi c

gi i thi u chi ti t v khái ni m, các khía c nh, quy trình xơy d ng vƠ đi u ki n áp

d ng, nguyên nhơn vi c áp d ng KPI ch a thƠnh công c ng nh nh ng u, nh c

đi m c a ph ng pháp đánh giá nhơn viên thông qua KPI đƣ giúp ng i đ c có cái nhìn t ng quát v vi c đánh giá nhơn viên nói chung vƠ áp d ng ph ng pháp KPI trong ho t đ ng đánh giá nhơn viên nói chung ơy lƠ m t công c đ c s d ng r t

ph bi n trong ho t đ ng đánh giá nhơn viên Thông qua vi c trình bƠy khái quát c

s lỦ thuy t ch ng m t, tác gi mong mu n đơy s lƠ c s , n n t ng đ đi vƠo

phân tích th c tr ng vi c áp d ng đánh giá nhơn viên t i ACB ậ PGD Bình Tơn t i

ch ng hai

CH NGă2:ăTH CăTR NGăV ăS ăHÀIăLọNGăC AăNHỂNăVIểNăT Iă

ACB ậ PGDăBÌNHăTỂNăV ăH ăTH NGăKPI

Trong ch ng m t, tác gi đƣ gi i thi u t ng quan v khái ni m c ng nh nh ng

đ c đi m v s hƠi lòng c a nhơn viên v i h th ng KPI Tr c nh ng b t c p v

vi c nhơn viên c m th y không hƠi lòng khi áp d ng KPI trong ho t đ ng đánh giá cùng v i tình hình k t qu kinh doanh gi m sút thì m c tiêu trong ch ng hai s

ti n hƠnh phơn tích, kh o sát, ph ng v n các cán b công nhơn viên hi n đang công tác t i đơy, tìm hi u nguyên nhơn c a nh ng b t c p vƠ mong mu n c a h đ i v i

vi c hoƠn thi n BSC trong ho t đ ng đánh giá nhơn viên nh m mang l i hi u qu cao nh t

2.1 T ngăquanăv ăACB

2.1.1ăThôngătinăchungăv ăACBă

Ngơn hƠng th ng m i C ph n Á Chơu (ACB) đ c thƠnh l p theo gi y phép

s 0032/NH-GP do Ngơn hƠng NhƠ n c Vi t Nam c p ngƠy 24/04/1993 vƠ Gi y phép s 533/GP-UB do y ban Nhơn dơn TP H Chí Minh c p ngƠy 13/05/1993 NgƠy 04/06/1993, ACB chính th c đi vƠo ho t đ ng

T p đoƠn ACB bao g m các đ n v H i s vƠ kênh phơn ph i Các đ n v H i

S g m 8 kh i vƠ 12 phòng ban tr c thu c T ng Giám đ c Kênh phơn ph i tính

đ n cu i n m 2013 có 346 chi nhánh vƠ phòng giao d ch NgoƠi ra còn có m t s

đ n v có ch c n ng chuyên bi t nh Trung tơm th , Trung tơm Chuy n ti n nhanh

ACB ậ Western Union, Trung tơm Telesales, vƠ Trung tơm D ch v khách hƠng

247 Tính đ n 31/12/2013, t ng s nhơn viên c a ACB lƠ 8.791 ng i Cán b có trình đ đ i h c vƠ trên đ i h c chi m 93%, th ng xuyên đ c đƠo t o chuyên môn nghi p v t i trung tơm đƠo t o riêng c a ACB

2.1.2ăM ngăl iăho tăđ ng

Tính đ n 31/05/2014, ACB có 346 chi nhánh vƠ phòng giao d ch đang ho t

đ ng t i 47 t nh thƠnh trong c n c Trong đó, tính theo s l ng chi nhánh vƠ

phòng giao d ch vƠ t tr ng đóng góp c a m i khu v c vƠo t ng l i nhu n Ngơn hƠng thì khu v c ThƠnh ph H Chí Minh, mi n ông Nam B vƠ vùng ng B ng Sông H ng lƠ các th tr ng tr ng y u c a Ngơn hƠng

NgoƠi ra, v i đ nh h ng m r ng th tr ng ho t đ ng, ACB đƣ không ng ng

m r ng vƠ thƠnh l p các chi nhánh, phòng giao d ch m i tr i dƠi t B c đ n Nam

nh m m r ng th ph n vƠ t o đi u ki n gi i thi u nh ng s n ph m c a mình đ n

ng i tiêu dùng, các đ i tác

2.2ăT ngăquanăv ăACBăậ PGD Bình Tân

2.2.1ăL chăs ăhìnhăthƠnhăACBăậ PGD Bình Tân

ACB - PGD Bình Tơn đ c thƠnh l p ngƠy 06/06/2008 t i s 666 đ ng T nh

L 10, Ph ng Bình Tr ông, Qu n Bình Tơn, TP HCM Hi n t i, ACB ậ PGD Bình Tơn có h n 40 nhơn viên lƠm vi c t i các b ph n nh b ph n tín d ng, b

ph n giao d ch, b ph n thanh toán qu c t , b ph n hƠnh chính, b ph n h tr tín

d ng

V i s n l c c a Ban lƣnh đ o cùng nhi t huy t vƠ s t n tình c a nhơn viên,

ACB ậ PGD Bình Tơn tuy m i thƠnh l p đ c h n 6 n m nh ng đƣ đ t đ c m t s thƠnh tích đáng tuyên d ng nh ắPhòng giao d ch t ng ròng d n cao nh t khu

v c Phú LơmẰ, ắPhòng giao d ch ki m soát chi phí t t nh t khu v c Phú LơmẰ Trong n m 2014, đ ng tr c tình hình kinh doanh ngƠy cƠng khó kh n, s

c nh tranh ngƠy cƠng gay g t, m c tiêu chi n l c c a ACB ậ PGD Bình Tơn đ t ra

lƠ ắduy trì khách hƠng c , t ng tr ng khách hƠng m i vƠ gi m t l n quá h nẰ,

c th lƠ t ng 10% s l ng khách hƠng m i so v i n m 2013, ngh a lƠ gia t ng thêm 350 khách hƠng m i vƠ gi m t l n quá h n t 5% xu ng còn 3%, t c lƠ

gi m 40% so v i n m 2013, thu nh p t FTP t ng 5%

Bên c nh đó, ACB ậ PGD Bình Tơn lƠ m t đ n v kinh doanh đ c l p vƠ đƣ

th c hi n vi c áp d ng BSC trong quá trình đánh giá nhơn viên trong su t g n hai

n m qua

2.2.2ăC ăc uăt ăch căvƠănhơnăs ăt iăACBăậ PGD Bình Tân

2.2.2.1 S đ t ch c

Hìnhă2.1:ăMôăhìnhăt ăch căc aăACBăậ PGD Bình Tân

2.2.2.2 Ch c n ng c a các b ph n t i ACB – PGD Bình Tân

Hi n t i, ACB ậ PGD Bình Tơn g m n m b ph n đó lƠ b ph n tín d ng, b

ph n giao d ch, b ph n thanh toán qu c t , b ph n h tr tín d ng, b ph n hƠnh chính M i b ph n có ch c n ng vƠ nhi m v riêng, c th nh sau:

B ph n tín d ng: LƠ b ph n ti p xúc tr c ti p, thi t l p, m r ng, duy trì m i

quan h v i khách hƠng, t v n gi i thi u t t c các s n ph m, cung c p các gi i pháp tƠi chính đ n khách hƠng thông qua vi c nh n h s , ki m tra tính pháp lỦ c a

h s vƠ chuy n đ n các b ph n có liên quan đ th c hi n theo ch c n ng NgoƠi

ra, sau khi khách hƠng đƣ đ c ngơn hƠng phê duy t cho vay vƠ th c hi n gi i ngơn thì b ph n tín d ng có trách nhi m ki m tra vi c s d ng v n c a khách hƠng vƠ

th c hi n các công vi c sau cho vay

B ph n giao d ch: LƠ b ph n ti p xúc tr c ti p v i khách hƠng m t khía c nh

khác đó lƠ th c hi n các giao d ch nh chuy n ti n, thanh toán ti n hƠng, các giao

d ch liên quan đ n chuy n, nh n ti n, thanh toán hóa đ n B ph n giao d ch c ng

lƠ b ph n ch u trách nhi m ti p nh n nh ng góp Ủ vƠ ph n h i v i khách hƠng

Phó G ph trách v n

B ph n tín

d ng thanh tóan B ph n

qu c t

B ph n Thanh toán qu c t : Trên c s các h n m c, kho n vay, b o lƣnh, L/C đƣ

đ c phê duy t, b ph n thanh toán qu c t s th c hi n các tác nghi p trong tƠi tr

th ng m i ph c v các giao d ch xu t nh p kh u c a khách hƠng Bên c nh đó, đơy c ng lƠ b ph n th c hi n các giao d ch đ i ngo i v i các ngơn hƠng n c

ngoài

B ph n h tr tín d ng: LƠ b ph n có vai h tr b ph n tín d ng th c hi n vi c

gi i ngơn các kho n vay cho khách hƠng, thông qua vi c so n h p đ ng, các lo i

v n b n liên quan đ n tính pháp lỦ nh m h tr khách hƠng gi i ngơn các kho n

vay NgoƠi ra, b ph n h tr tín d ng còn có nhi m v ki m tra vi c s d ng v n vay c a khách hƠng nh m h n ch vi c s d ng v n sai m c đích vƠ góp ph n gi m thi u n x u cho ACB ậ PGD Bình Tân

B ph n hành chính: LƠ b ph n có nhi m v qu n lỦ con d u, v n th , in n, l u

tr , th c hi n công tác h u c n cho phòng giao d ch nh l tơn, qu n lỦ ph ng ti n, tƠi s n ph c v cho nhu c u kinh doanh, th c hi n công tác b o v an ninh cho con

ng i, tƠi s n c a phòng giao d ch Tuy nhiên v i quy mô hi n t i thì b ph n hƠnh chính t i ACB- PGD Bình Tơn ch có m t nhơn viên

2.2.2.3 Tình hình nhân s t i ACB – PGD Bình Tân

B ngă2.1ăTìnhăhìnhănhơnăs ăt iăACBăậ PGDăBìnhăTơnăn mă2014

B ăph n S ă

l ngă

nhân viên

Trìnhăđ căđi măđánhăgiáănhơnă

Giao d ch 14 1 11 2 c đánh giá thông qua

quá trình hoàn thành công

vi c do Tr ng đ n v

phân công

T ng 40 1 35 5

2.2.3ăK tăqu ăkinhădoanhăc aăACBăậ PGD BìnhăTơnăn mă2012ă- 2014

N m 2012 ậ 2014 lƠ giai đo n đánh d u s thay đ i c a ACB ậ PGD Bình Tơn b i vì n m 2013 lƠ n m đ u tiên PGD Bình Tơn áp d ng BSC trong ho t đ ng đánh giá nhơn viên ơy c ng đ c xem lƠ m t n m tình hình huy đ ng có s t ng

tr ng, tuy nhiên n m 2014 tình hình kinh doanh c a ACB ậ PGD Bình Tơn đƣ có

m t s bi n đ ng, c th tình hình th c hi n t ng ròng huy đ ng c a ACB ậ PGD Bình Tơn nh sau:

B NGă2.2ăT NGăTR NGăHUYă NGăC AăACBăậ PGDăBÌNHăTỂNăN Mă

(Ngu n: TƠi li u n i b c a ACB ậ PGD Bình Tân)

Tình hình th c hi n t ng ròng huy đ ng c a nhơn viên t i ACB ậ PGD Bình Tơn qua n m 2012 ậ 2014 đ c th hi n qua hình 2.3 nh sau:

Hìnhă2.2ăTìnhăhìnhăt ngătr ngăhuyăđ ngăt iăACBăậ PGD Bình Tân 2012 -

2014

Nh n xét: Thông qua hình 2.3, ta có nh n xét tình hình di n bi n t ng tr ng huy

đ ng c a ACB ậ PGD Bình Tơn qua n m 2012-2014 nh sau:

Trong nh ng tháng đ u n m 2012, tình hình t ng tr ng huy đ ng c a ACB - PGD Bình Tơn r t t t, tháng 1 đ t 356 t đ ng, vƠ s huy đ ng ti p t c t ng đ n tháng 6 đ t 397 t đ ng, v i m c t ng trung bình kho ng 2% - 3% Tuy nhiên, b t

đ u t tháng 7 n m 2012, s huy đ ng t i ACB ậ PGD Bình Tơn đƣ có m t s bi n

đ i đáng k , c th , s huy đ ng trong tháng 7 ch đ t 138 t đ ng, gi m 259 t

đ ng, t l gi m lƠ 65% vƠ con s nƠy ti p t c gi m đ n tháng 8 đat 135 t đ ng Nguyên nhơn có s bi n đ i tình hình huy đ ng đáng k trong tháng 7 lƠ do trong kho ng th i gian nƠy, ACB b s c liên quan đ n ban lƣnh đ o nên d n đ n tơm lí không tin t ng vƠ s m t ti n c a khách hƠng, do đó trong hai tháng 7 vƠ 8 có

hi n t ng khách hƠng đ n ACB ậ PGD Bình Tơn rút ti n g i ti t ki m hƠng lo t

v i s l ng l n nên s huy đ ng t i ACB ậ PGD Bình Tơn gi m m t cách đáng

k Tuy nhiên, đ n tháng 9 n m 2012, v i nh ng chính sách c i thi n tình hình s

c , cùng v i s n l c c a ban lƣnh đ o c ng nh nhơn viên, s huy đ ng t i ACB ậ PGD Bình Tơn đƣ có s bi n đ ng, c th tháng 9 n m 2012 đ t 140 t đ ng, t ng 5