Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần gỗ hoàng anh gia lai giai đoạn 2015 2020

Cácăl iăth ăc nhătranhăc aăMichael E.. Porter Ngu n: Michael E.. Porter, “Competitive Advantage”, 1985.. Kh i t ng th đ c xây d ng nh sau: Hình 1.2 .ăXơyăd ngăcácăkh iăt ngăth ăc aăl iăt

L IăCAMă OAN

Tôi cam đoan r ng lu n v n t t nghi p này là công trình nghiên c u c a tôi, có

s h tr h ng d n t TS B o Trung, Ban giám đ c Công ty C ph n G Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) và b n h c cùng l p Các n i dung nghiên c u và k t qu nghiên c u trong đ tài này là trung th c và ch a t ng đ c ai công b trong b t k công trình nào

Tác gi

Nguy n Th M Linh

M C L C

TRANG PH BÌA

L IăCAMă OAN

M C L C

DANH M C B NG

DANH M C HÌNH, BI Uă

DANH M C CH VI T T T

T NG QUAN NGHIÊN C U 1

1 Tính c p thi t c a đ tài 1

2 M c tiêu c a đ tài 2

3 i t ng và ph m vi nghiên c u 2

4 Ý ngh a c a đ tài 2

5 Ph ng pháp nghiên c u 2

6 K t c u c a đ tài 3

CH NGă1:C ăS LÝ THUY T V C NH TRANH VÀăN NGăL C C NH TRANH C A DOANH NGHI P 4

1.1 C nh tranh 4

1.1.1 Khái ni m c nh tranh 4

1.1.2 Vai trò c a c nh tranh 4

1.2 L i th c nh tranh, n ng l c c nh tranh 5

1.2.1 L i th c nh tranh và các chi n l c c nh tranh c b n 5

1.2.2 N ng l c c nh tranh 7

1.2.2.1 Khái ni m n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p 7

1.2.2.2 Các y u t t o nên n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p 8

1.3 Nh ng nhân t nh h ng ch y u t i n ng l c c nh tranh 9

1.3.1 Môi tr ng bên ngoài 9

1.3.1.1 Môi tr ng v mô 9

1.3.1.2 Môi tr ng vi mô- Mô hình 5 tác l c c nh tranh c a Michael E Porter 10

1.3.1.3 Các công c , ph ng pháp đ nghiên c u môi tr ng bên ngoài 12

1.4 Các ph ng pháp phân tích đ đánh giá l i th c nh tranh c a doanh nghi p 13

1.4.1 Phân tích môi tr ng n i b - Phân tích dây chuy n giá tr c a công ty 13

1.4.2 Mô hình phân tích n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p d a trên ngu n l c 15

1.5 u t xây d ng và phát tri n l i th c nh tranh 16

1.5.1 Các ngu n l c t o ra giá tr khách hàng 17

1.5.2 N ng l c c t lõi (Core Competencies) 18

CH NGă2: TH C TR NGăN NGăL C C NH TRANH C A CÔNG TY C PH N G HOÀNG ANH GIA LAI 20

2.1 Khái quát v công ty 20

2.1.1 Gi i thi u t ng quan v công ty 20

2.1.2 Ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a công ty 20

2.2 Th c tr ng chung v tình hình kinh doanh c a công ty 22

2.3 ánh giá n ng l c c nh tranh c a công ty 23

2.3.1 Môi tr ng v mô 23

2.3.1.1 Môi tr ng kinh t 23

2.3.1.2 Môi tr ng công ngh 24

2.3.1.3 Môi tr ng v n hóa-xã h i 25

2.3.1.4 Môi tr ng nhân kh u h c 26

2.3.1.5 Môi tr ng chính tr - pháp lu t 27

2.3.1.6 Môi tr ng toàn c u 27

2.3.2 Phân tích c nh tranh 29

2.3.2.1 Nguy c xâm nh p c a đ i th ti m tàng 29

2.3.2.2 M c đ c nh tranh gi a các công ty hi n có trong ngành 30

2.3.2.3 S c m nh th ng l ng c a ng i mua 31

2.3.2.4 S c m nh th ng l ng c a các nhà cung c p 32

2.3.2.5 e d a c a các s n ph m thay th 32

2.3.3 Phân tích môi tr ng n i b xác đ nh và đánh giá các y u t t o giá tr khách hàng c a công ty 33

2.3.3.1 ánh giá các y u t t o giá tr khách hàng c a Công ty 33

2.3.3.2 Phân tích và đánh giá các y u t ngu n l c bên trong công ty có tác d ng t o giá tr khách hàng 38

2.3.3.3 N ng l c c t lõi c a Công ty C ph n G HAGL 52

CH NGă3: M T S GI IăPHÁPăNỂNGăCAOăN NGăL C C NH TRANH C A CÔNG TY C PH N G HOÀNG ANH GIA LAI GIAIă O N 2015-2020 54

3.1 nh h ng phát tri n và m c tiêu c th c a Công ty giai đo n 2015-2020 54

3.2 M t s gi i pháp nh m nâng cao n ng l c c nh tranh giai đo n 2015-2020 54

3.2.1 Phát huy hi u qu ho t đ ng c a m ng l i phân ph i 54

3.2.2 Nâng cao n ng l c đ i ng lưnh đ o 55

3.2.3 Xây d ng, c ng c và phát tri n đ i ng nhân l c 57

3.2.4 Hoàn thi n h th ng qu n lý s n xu t, qu n lý ch t l ng 58

3.2.5 Tìm ki m ngu n cung ng nguyên li u n đ nh 59

3.2.6 Xây d ng, c ng c và phát tri n đ i ng thi t k 59

3.2.7 Nâng cao n ng l c ti p th c a Công ty C ph n G HAGL 60

3.2.8 Xây d ng v n hóa Công ty 61

K T LU N 64

TÀI LI U THAM KH O 1

DANH M C B NG

B ng 1.1 Phân lo i các ngu n l c

B ng 2.1 K t qu s n xu t kinh doanh giai đo n 2011-2013

B ng 2.2 Các y u t t o giá tr khách hàng c a Công ty C ph n G HAGL

B ng 2.3 M c đ đáp ng c a Công ty đ i v i t ng tiêu chí

B ng 2.4 Quy trình s n xu t, ch bi n s n ph m g

DANH M C HÌNH, BI Uă

Hình 1.1 Các l i th c nh tranh c a Porter

Hình 1.2 Xây d ng các kh i t ng th c a l i th c nh tranh

Hình 1.3 Mô hình 5 tác l c c nh tranh c a Michael Porter

Hình 1.4 Mô hình chu i giá tr v n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

Hình 1.5 Vai trò c a ngu n l c và n ng l c (Lê Thành Long, 2003)

Hình 1.6 Quy trình phân tích ng c chu i giá tr c a doanh nghi p

Bi u đ 2.1 Doanh thu kinh doanh n i đ a c a TTF và HAGL

Bi u đ 2.2 Giá tr tài s n c a Công ty CP G HAGL t n m 2011-2013

Bi u đ 2.3 C c u ngu n v n c a Công ty CP G HAGL t n m 2011-2013

Bi u đ 2.4 C c u ngu n nhân l c Công ty C ph n G HAGL

DANH M C CH VI T T T

ASEAN Hi p h i các qu c gia ông Nam Á

GDP T ng s n ph m qu c n i

T NG QUAN NGHIÊN C U

1.ăTínhăc păthi tăc a đ ătƠi

Sau m t th i gian dài th tr ng b t đ ng s n phát tri n l ch l c, không d a trên cân đ i cung c u và quá ph thu c vào ngu n v n ngân hàng c ng v i đ ng thái si t tín d ng c a Ngân hàng Nhà n c, th i gian qua, th tr ng r i vào tr ng thái tr m l ng h u h t phân khúc, đ c bi t là c n h S l ng hàng t n kho t ng cao đ n m c báo đ ng Hi n m t s doanh nghi p b t đ ng s n có t l hàng t n kho trên t ng tài s n lên đ n 70% - 90% V i s s t gi m m nh v giá c và giao

d ch trong m t th i gian dài, th tr ng b t đ ng s n đang đ c cho là đáy kh ng

ho ng

B t đ ng s n c a Công ty C ph n Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) c ng không tránh kh i vòng xoáy h l y đó Trong khi s n ph m c a Công ty thành viên – Công

ty c ph n G Hoàng Anh Gia Lai trong nh ng n m t 2006 – 2011 ch y u là s n

xu t đ cung c p cho các d án b t đ ng s n c a t p đoàn Khi ngành b t đ ng s n

“xì h i” thì h u nh Công ty c ph n G Hoàng Anh Gia Lai không thu đ c n t

vi c cung c p s n ph m cho Công ty B t đ ng s n c a Hoàng Anh Gia Lai i u này d n đ n Công ty c ph n G Hoàng Anh Gia Lai ph i vay v n s n xu t quá l n

và k t qu kinh doanh trong nh ng n m g n đây là thua l

Hi n nay, HAGL đư chuy n ph n l n các d án b t đ ng s n hi n có cho công ty An Phú và tách công ty này ra thành công ty đ c l p Sau đ ng thái này, HAGL ch còn gi l i d án Myanmar đóng vai trò ch l c, d án Hoàng Anh Bangkok cùng m t s d án khác Chính vì th s n ph m c a Công ty c ph n G Hoàng Anh Gia Lai ph i “đi tìm” khách hàng m i đ c u l y mình

Trong b i c nh c nh tranh kh c li t ngày nay, công ty nào có chi n l c

c nh tranh đúng đ n s t n t i và phát tri n Ng c l i n u doanh nghi p không

ch u thích ng, v n hành b máy m t cách c ng nh c s t b đào th i Công ty c

ph n G Hoàng Anh Gia Lai c ng không ph i là m t ngo i l , công ty ph i nh n

di n cho mình m t ph ng h ng, l a ch n chi n l c thích h p đ nâng cao n ng

l c c nh tranh Vì th , tác gi m nh d n ch n đ tài: “M t s gi i pháp nâng cao

n ng l c c nh tranh c a Công ty C ph n G Hoàng Anh Gia Lai giai đo n 2020”

2015-2.ăM cătiêuăc aăđ ătƠi

- ánh giá đ c th c tr ng n ng l c c nh tranh c a Công ty C ph n G HAGL so v i các đ i th trong cùng ngành

- xu t gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh c a Công ty C ph n G HAGL trong th i gian đ n

3 ă iăt ngăvƠăph măviănghiênăc u

- i t ng nghiên c u: N ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

- Ph m vi nghiên c u: Công ty C ph n G Hoàng Anh Gia Lai t n m 2006

đ n nay

4 ăụăngh aăc aăđ ătƠi

Giúp ban lưnh đ o công ty l a ch n đ c nh ng quy t đ nh đúng đ n đ công ty có th c nh tranh m nh m h n trong th tr ng kinh doanh s n ph m g trang trí n i th t, t o đi u ki n thu n l i cho ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a công ty ngày càng phát tri n m nh m , hi u qu h n

5 ăPh ngăphápănghiênăc u

Lu n v n s d ng ph ng pháp nghiên c u đ nh tính có kh o sát đ nh l ng

Ngu n d li u: tài s d ng c ngu n d li u th c p và ngu n d li u s c p

Ph ngăpháp thu th p d li u:

- Thu th p d li u t các tài li u tham kh o: lu n v n thu th p d li u t các

b ng cáo b ch, báo cáo tài chính c a công ty và các đ i th c nh tranh c a công ty Ngoài ra lu n v n còn s d ng các d li u thu th p trên các báo, t p chí, internet

- S d ng b ng câu h i đ thu th p thông tin t các nhà qu n lý c a công ty, nhân viên và khách hàng c a công ty

Ph ngăpháp x lý s li u:

Ph ng pháp th ng kê, phân tích mô t , so sánh t ng h p D li u thu th p

đ c t các b ng câu h i s đ c nh p và x lý b ng ph n m m Excel

6 K tăc uăc aăđ ătƠi

V i ý ngh a, đ i t ng, ph m vi nghiên c u đư đ c xác đ nh, ngoài nh ng

ph n nh : ph n m đ u, m c l c, k t lu n, danh m c tài li u tham kh o, lu n v n này đ c thi t k thành 3 ch ng c th :

Ch ngă1:ăC s lý thuy t v c nh tranh và n ng l c c nh tranh c a doanh

nghi p

Ch ngă2: Th c tr ng n ng l c c nh tranh c a Công ty C ph n G Hoàng

Anh Gia Lai

Ch ngă3: M t s gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh c a Công ty C

ph n G Hoàng Anh Gia Lai giai đo n 2015-2020

B t k m t doanh nghi p nào tham gia ho t đ ng s n xu t kinh doanh m t

lo i hàng hoá nào đó trên th tr ng đ u ph i ch p nh n c nh tranh ây là m t đi u

t t y u và là đ c tr ng c b n nh t c a c ch th tr ng

Theo Michael E Porter thì: C nh tranh là giành l y th ph n B n ch t c a c nh tranh là tìm ki m l i nhu n, là kho n l i nhu n cao h n m c l i nhu n trung bình mà doanh nghi p đang có K t qu quá trình c nh tranh là s bình quân hóa l i nhu n trong ngành theo chi u h ng c i thi n sâu d n đ n h qu giá c có th gi m đi (1980)

i v i m t doanh nghi p kinh doanh d ch v

C nh tranh là m t đi u b t kh kháng trong n n kinh t th tr ng Các doanh nghi p, các nhà kinh doanh d ch v khi tham gia th tr ng bu c ph i ch p

nh n s c nh tranh C nh tranh có th coi là cu c ch y đua kh c li t mà các doanh nghi p không th l n tránh và ph i tìm m i cách đ v n lên, chi m u th

Nh v y c nh tranh bu c các nhà d ch v ph i luôn tìm cách nâng cao ch t

l ng d ch v , đáp ng m t cách t t nh t yêu c u c a khách hàng, c a th tr ng

C nh tranh gây nên s c ép đ i v i các doanh nghi p qua đó làm cho các doanh nghi p ho t đ ng có hi u qu h n

i v iăng i tiêu dùng

Nh có c nh tranh, ng i tiêu dùng nh n đ c các d ch v ngày càng đa

d ng, phong phú h n Ch t l ng c a d ch v đ c nâng cao trong khi đó chi phí

b ra ngày càng th p h n C nh tranh c ng làm quy n l i c a ng i tiêu dùng đ c tôn tr ng và quan tâm t i nhi u h n

i v i n n kinh t - xã h i

i v i toàn b n n kinh t xư h i c nh tranh có vai trò r t l n

- C nh tranh là đ ng l c phát tri n kinh t , nâng cao ch t l ng d ch v xư h i

- C nh tranh t o ra s đ i m i, mang l i s t ng tr ng m nh m h n, giúp xoá b các đ c quy n b t h p lý, b t bình đ ng trong kinh doanh

C nh tranh giúp t ng tính ch đ ng sáng t o c a các doanh nghi p, t o ra

đ c các doanh nghi p m nh h n, m t đ i ng nh ng ng i làm kinh doanh gi i, chân chính

- C nh tranh còn là đ ng l c phát tri n c b n nh m k t h p m t cách h p lý

gi a các lo i l i ích c a các doanh nghi p, ng i tiêu dùng và xư h i

Tuy nhiên, c nh tranh không ch toàn là nh ng u đi m, mà nó còn có c

nh ng khuyêt t t c h u mang đ c tr ng c a c ch th tr ng C ch th tr ng

b t bu c các doanh nghi p ph i th c s tham gia vào c nh tranh đ t n t i và phát tri n Chính đi u này đòi h i c n ph i có s qu n lý c a nhà n c, đ m b o cho các doanh nghi p có th t do c nh tranh m t cách lành m nh có hi u qu

1.2.ăL iăth ăc nhătranh, n ngăl căc nhătranh

1.2.1 L i th c nh tranh và các chi năl c c nhătranhăc ăb n

t n t i trong môi tr ng c nh tranh, công ty ph i t o ra đ c l i th c nh tranh L i th c nh tranh đ c th hi n d i hai hình th c c b n: chi phí th p ho c khác bi t hóa K t h p hai hình th c c b n này c a l i th c nh tranh v i ph m vi

ho t đ ng c a công ty s hình thành nên ba chi n l c c nh tranh t ng quát: chi n

l c chi phí th p nh t, chi n l c khác bi t hóa s n ph m và chi n l c t p trung Chi n l c t p trung có hai ph ng th c c th : t p trung theo h ng chi phí th p

ho c t p trung theo h ng khác bi t hóa

Hình 1.1 Cácăl iăth ăc nhătranhăc aăMichael E Porter

(Ngu n: Michael E Porter, “Competitive Advantage”, 1985)

T đó, h u h t m c đ c b n, doanh nghi p có th t o ra l i th c nh tranh b n v ng b ng cách nh n bi t và th c hi n nh ng hành đ ng sau đây: nâng cao hi u qu các ho t đ ng, nâng cao ch t l ng, đ i m i và nâng cao s thõa mãn khách hàng Nâng cao hi u qu các ho t đ ng là t o ra hi u su t l n h n v i chi phí

th p h n d a vào hi u su t lao đ ng và v n Nâng cao ch t l ng là t o ra nh ng

s n ph m hay d ch v tin c y, an toàn và khác bi t nh m đem l i nh ng giá tr cao

h n trong nh n th c c a khách hàng i m i là khám phá nh ng ph ng th c m i

và t t h n đ c nh tranh trong ngành và thâm nh p vào th tr ng Còn nâng cao s

th a mưn khách hàng là làm t t h n đ i th trong vi c nh n bi t và đáp ng các nhu

c u c a khách hàng Kh i t ng th đ c xây d ng nh sau:

Hình 1.2 ăXơyăd ngăcácăkh iăt ngăth ăc aăl iăth ăc nhătranh

(Ngu n: Michael E.Porter, “Competitive Advantage”, 1985)

1.2.2 N ngăl c c nh tranh

1.2.2.1 Khái ni măn ngăl c c nh tranh c a doanh nghi p

Cho đ n nay quan ni m v n ng l c c nh tranh v n ch a đ c hi u th ng

nh t có th đ a ra quan ni m n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p phù h p,

Ba là, n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p c n th hi n đ c ph ng th c

c nh tranh phù h p, bao g m c nh ng ph ng th c truy n th ng và các ph ng

th c hi n đ i - không ch d a trên l i th so sánh mà d a vào l i th c nh tranh,

d a vào quy ch

T nh ng yêu c u trên, có th đ a ra khái ni m n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p nh sau:

“N ng l c c nh tranh c a doanh nghi p là vi c khai thác, s d ng th c l c và

l i th bên trong, bên ngoài nh m t o ra nh ng s n ph m - d ch v h p d n ng i tiêu dùng đ t n t i và phát tri n, thu đ c l i nhu n ngày càng cao và c i ti n v trí

so v i các đ i th c nh tranh trên th tr ng.”

Nh v y, n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p tr c h t ph i đ c t o ra t

th c l c c a doanh nghi p y là các y u t n i hàm c a m i doanh nghi p, không

ch đ c tính b ng các tiêu chí v công ngh , tài chính, nhân l c, t ch c qu n tr doanh nghi p,… m t cách riêng bi t mà còn đánh giá, so sánh v i các đ i th c nh tranh ho t đ ng trên cùng l nh v c, cùng m t th tr ng S là vô ngh a n u nh ng

đi m m nh và đi m y u bên trong doanh nghi p đ c đánh giá không thông qua

vi c so sánh m t cách t ng ng v i các đ i th c nh tranh Trên c s các so sánh

đó, mu n t o nên n ng l c c nh tranh, đòi h i doanh nghi p ph i t o l p đ c l i

th so sánh v i đ i th c a mình Nh l i th này, doanh nghi p có th tho mãn t t

h n các đòi h i c a khách hàng m c tiêu c ng nh lôi kéo đ c khách hàng c a đ i

th c nh tranh Tuy nhiên, n u ch d a vào th c l c và l i th c a mình e ch a đ ,

b i trong đi u ki n toàn c u hóa kinh t , l i th bên ngoài đôi khi là y u t quy t

đ nh Th c t ch ng minh m t s doanh nghi p r t nh , không có l i th n i t i,

th c l c bên trong y u nh ng v n t n t i và phát tri n trong m t th gi i c nh tranh

kh c li t nh hi n nay Do đó, phân tích n ng l c c nh tranh đòi h i ph i có quan

đi m toàn di n, đánh giá d a trên nhi u tiêu chí khác nhau và đ t doanh nghi p trong m t môi tr ng kinh doanh c th

1.2.2.2 Các y u t t o nên n ngăl c c nh tranh c a doanh nghi p

Theo Michael E Porter thì n ng l c c nh tranh c a DN g m b n y u t :

a Các y u t b n thân doanh nghi p: Bao g m các y u t v con ng i (ch t

l ng, k n ng); các y u t v trình đ (khoa h c k thu t, kinh nghi m th tr ng); các y u t v v n…các y u t này chia làm hai lo i:

* Lo i 1: các y u t c b n nh môi tr ng t nhiên, đ a lý, lao đ ng;

* Lo i 2: Các y u t nâng cao nh thông tin, lao đ ng trình đ cao…

Trong đó, y u t th 2 có ý ngh a quy t đ nh đ n n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p Chúng quy t đ nh l i th c nh tranh đ cao và nh ng công ngh có tính đ c quy n Trong dài h n thì đây là y u t có tính quy t đ nh ph i đ c đ u t

m t cách đ y đ và đúng m c

b Nhu c u khách hàng: ây là y u t có tác đ ng r t l n đ n s phát tri n

c a doanh nghi p Th c t cho th y, không m t doanh nghi p nào có kh n ng th a mưn đ y đ t t c nh ng yêu c u c a khách hàng Th ng thì doanh nghi p có l i

th v m t này thì có h n ch v m t khác V n đ c b n là doanh nghi p ph i

nh n bi t đ c đi u này và c g ng phát huy t t nh t nh ng đi m m nh mà mình đang có đ đáp ng t t nh t nh ng đòi h i c a khách hàng Thông qua nhu c u c a khách hàng, doanh nghi p có th t n d ng đ c l i th theo quy mô, t đó c i thi n các ho t đ ng kinh doanh và d ch v c a mình Nhu c u khách hàng còn có th g i

m cho doanh nghi p đ phát tri n các lo i hình s n ph m và d ch v m i Các lo i

hình này có th đ c phát tri n r ng rãi ra th tr ng bên ngoài và khi đó doanh nghi p là ng i tr c tiên có đ c l i th c nh tranh

c Các l nh v c có liên quan và ph tr : S phát tri n c a doanh nghi p không th tách r i s phát tri n các l nh v c có liên quan và ph tr nh : th tr ng tài chính, s phát tri n c a công ngh thông tin…

d Chi n l c c a doanh nghi p, c u trúc ngành và đ i th c nh tranh: S phát tri n c a ho t đ ng doanh nghi p s thành công n u đ c qu n lý và t ch c trong m t môi tr ng phù h p và kích thích đ c các l i th c nh tranh c a nó S

c nh tranh gi a các doanh nghi p s là y u t thúc đ y s c i ti n và thay đ i nh m h

th p chi phí, nâng cao ch t l ng s n ph m

Trong b n y u t trên, y u t 1 và 4 đ c coi là y u t n i t i c a doanh nghi p, y u t 2 và 3 là nh ng y u t có tính ch t tác đ ng và thúc đ y s phát tri n

c a chúng Ngoài ra, còn hai y u t mà doanh nghi p c n tính đ n là nh ng c h i

và vai trò c a Chính Ph Vai trò c a Chính Ph có tác đ ng t ng đ i l n đ n kh

n ng c nh tranh c a doanh nghi p nh t là trong vi c đ nh ra các chính sách v công ngh , đào t o và tr c p

1.3 Nh ngănhơnăt ă nhăh ngăch ăy uăt iăn ngăl căc nhătranh

1.3.1 Môi tr ng bên ngoài

1.3.1.1 Môiătr ngăv ămôă

Nh ng tác đ ng t i môi tr ng v mô bao g m các y u t bên ngoài ph m vi

c a doanh nghi p, nh ng có th gây ra nh ng nh h ng l n đ i v i ho t đ ng c a doanh nghi p Thông th ng các doanh nghi p không th ki m soát đ c môi

tr ng v mô H n n a, s thay đ i, phát tri n c a môi tr ng v mô là khó có th d đoán tr c, ví d nh t giá h i đoái, công ngh …

Khi nghiên c u tác đ ng c a môi tr ng v mô t i ho t đ ng c a doanh nghi p, các nhà qu n lý đư đúc rút ba k t lu n quan tr ng d i đây:

Th nh t, m t xu th c a môi tr ng có th tác đ ng khác nhau t i các ngành công nghi p

Th hai, nh h ng c a nh ng thay đ i trong môi tr ng có th hoàn toàn

khác nhau đ i v i t ng doanh nghi p Các tác đ ng ph thu c r t nhi u vào vai trò,

nh ng th m nh, đi m y u, c h i, nguy c c a các công ty trong ngành ng th i,

ch ra công ty ph i c nh tranh nh th nào, m c tiêu c a công ty nên làm gì và c n

có nh ng chính sách nào đ th c hi n m c tiêu đó

Khi phân tích s c nh tranh c a ngành, theo Michael Porter, nhân t quy t

đ nh c n b n đ u tiên cho kh n ng sinh l i c a công ty chính là m c h p d n c a ngành Có 5 l c l ng c nh tranh th hi n s h p d n c a ngành (Hình 1.3)

Hình 1.3 Mô hình 5 tác l c c nh tranh c a Michael E Porter

(Ngu n: Michael E.Porter, “Competitive Strategy”, 1980)

N m y u t c u thành c nh tranh trên cho ta th y b i c nh c nh tranh c a

nh ng công ty trong m t ngành kinh doanh Nh ng t i sao l i có m t s công ty luôn đ t l i nhu n cao h n so v i nh ng công ty khác và đi u này có gì liên quan

đ n n ng l c c nh tranh c a nh ng công ty này, và nh ng khác bi t v n ng l c ti p

th , đi u hành, v.v có liên h th nào đ n v th c nh tranh và hi u qu ho t đ ng

c a các công ty Ph n này, s m r ng phân tích m t s tiêu chí đánh giá n ng l c

c nh tranh c a n i b ngành kinh doanh nói riêng và toàn th các ngành kinh doanh nói chung, đ ng th i nó s là công c h u hi u cho vi c thi t l p chi n l c

(1) S chuyên bi t hóa: M c đ mà công ty t p trung s n l c vào quy mô dòng s n ph m, vào m t s b ph n khách hàng m c tiêu và v trí c a th tr ng mà

nó ph c v

(2) S công nh n th ng hi u: M c đ mà công ty theo đu i s công nh n

th ng hi u h n là c nh tranh v giá c S công nh n th ng hi u này có th đ t

đ c qua qu ng cáo, l c l ng bán hàng ho c m t s ph ng cách khác

(3) y và kéo: M c đ mà công ty qu ng bá th ng hi u v i khách hàng

m c tiêu so sánh v i s h tr c a các kênh phân ph i hàng hóa c a mình

(4) Tuy n ch n kênh phân ph i: S l a ch n kênh phân ph i t nh ng kênh phân ph i riêng c a công ty cho đ n nh ng c a hàng chuyên d ng và nh ng c a hàng bán hàng t ng h p

(5) Ch t l ng s n ph m: Xét v nguyên li u, s chuyên bi t hóa, đ b n,

và trong phân ph i thông qua vi c đ u t các thi t b nh m làm gi m t i đa chi phí

(9) D ch v : M c đ công ty cung c p d ch v đi kèm s n ph m nh h tr k thu t m ng d ch v n i b …Tiêu chí này đ c xem nh m t ph n c a tích h p d c

(10) Chính sách giá c : V th giá c a công ty trên th tr ng, th ng có liên quan đ n v th chi phí và ch t l ng s n ph m

(11) Kh n ng tài chính: V n và hi u qu ho t đ ng c a v n

(12) M i liên h v i chính quy n s t i: Trong nh ng ngành kinh doanh toàn

c u,m i quan h c a công ty v i chính quy n s t i có th nh h ng đ n s phát tri n c a công ty

1.3.1.3 Các công c ,ăph ngăphápăđ nghiên c uămôiătr ng bên ngoài

Vi c nghiên c u môi tr ng bên ngoài c a doanh nghi p bao g m các công

vi c sau:

• Thu th p thông tin

• X lý thông tin

• D báo di n bi n môi tr ng

• L p b ng t ng h p thông tin v môi tr ng ngoài

• Phân tích (đ nh tính và đ nh l ng); trong đó ph ng pháp phân tích đ nh tính s d ng ph ng pháp chuyên gia hay ph ng pháp Delphi; ph ng pháp phân tích đ nh l ng s d ng ph ng pháp L p ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE Matrix - External Factor Evaluation Matrix) và ph ng pháp L p ma tr n hình nh c nh tranh

1.3.2.ăMôiătr ngăbênătrongă(môiătr ng n i b )

Môi tr ng bên trong c a doanh nghi p bao g m các ho t đ ng: qu n tr , tài chính, k toán, s n xu t, nghiên c u và phát tri n marketing, h th ng thông tin doanh nghi p,…

t n t i và phát tri n, các doanh nghi p c n ph i phân tích k l ng môi

tr ng bên trong c a doanh nghi p nh m xác đ nh rõ nh ng đi m m nh, đi m

y u c a doanh nghi p mình, t đó doanh nghi p c n có bi n pháp đ thay đ i

nh ng y u t tác đ ng x u đ n doanh nghi p, phát huy nh ng đi m m nh đ đ t

đ c u th c nh tranh

1.4 Cácă ph ngă phápă phơnă tíchă đ đánhă giáă l iă th ă c nhă tranhă c aă doanhă nghi p

1.4.1 Phơnătíchămôiătr ng n i b - Phân tích dây chuy n giá tr c a công ty

Theo Michael E Porter (1985) dây chuy n giá tr là t ng h p các ho t đ ng

có liên quan c a doanh nghi p làm t ng giá tr cho khách hàng Vi c th c hi n có

hi u qu các ho t đ ng trong dây chuy n giá tr s quy t đ nh hi u qu ho t đ ng chung và t o ra nh ng l i th c nh tranh c a doanh nghi p Chính vì l đó mà vi c phân tích môi tr ng bên trong đ xác đ nh nh ng đi m m nh và đi m y u g n v i quá trình phân tích dây chuy n giá tr

Trong phân tích dây chuy n giá tr , các ho t đ ng c a công ty đ c chia thành hai nhóm: các ho t đ ng ch y u và các ho t đ ng h tr

Các ho t đ ng ch y u là các ho t đ ng liên quan tr c ti p đ n quá trình s n

xu t s n ph m và d ch v c a doanh nghi p, bao g m các ho t đ ng đ u vào, v n hành, các ho t đ ng đ u ra, marketing và bán hàng, d ch v

N u các ho t đ ng ch y u đ c qu n lý hi u qu v i chi phí th p và n

đ nh, s giúp doanh nghi p có đ c các đi m m nh, t o ra l i th c nh tranh và th a mãn nhu c u khách hàng t t h n, b ng cách gi m giá thành, t ng n ng su t ho c nâng cao ch t l ng s n ph m

Các ho t đ ng h tr nh m tr giúp các ho t đ ng ch y u c a doanh nghi p trong quá trình s n xu t s n ph m và d ch v , nên gián ti p t o ra l i th c nh tranh

c a doanh nghi p Các ho t đ ng h tr c b n bao g m: qu n tr t ng quát, qu n

tr nhân s , phát tri n công ngh và thu mua

Nhà qu n tr c n đánh giá n ng l c c a doanh nghi p th hi n các y u t

c a ho t đ ng h tr các m c đ m nh, trung bình ho c y u

Hình 1.4 Mô hình chu i giá tr v n ngăl c c nh tranh c a doanh nghi p

(Ngu n: Michael E.Porter, “Competitive Advantage”, 1985)

Michael E Porter (1985) cho r ng n u doanh nghi p ch t p trung c i thi n

hi u qu ho t đ ng n i b , t c là th c hi n các ho t đ ng t o ra giá tr v i chi phí

th p thì ch a đ đ t o ra l i th c nh tranh trong dài h n Các đ i th có th b t

ch c cách th c ho t đ ng hi u qu c a doanh nghi p và khi đó doanh nghi p s m t

l i th v chi phí th p V n đ quan tr ng h n là ph i có nh ng hành đ ng mang tính chi n l c và ông g i là “đ nh v chi n l c” nh v chi n l c có ngh a là th c

hi n các ho t đ ng trong chu i giá tr theo m t cách khác ho c th c hi n nh ng hành

đ ng khác so v i các đ i th c nh tranh Chính s khác bi t đó s t o nên cho khách hàng nhi u giá tr h n, h s n sàng tr giá khác h n cho s n ph m c a doanh nghi p; nói cách khác, doanh nghi p có th đ t giá bán cao h n cho hàng hóa, d ch v c a mình và t su t l i nhu n cao h n trung bình Ông c ng cho r ng, l i th c nh tranh không xu t phát t m t vài ho t đ ng đ n l mà ph thu c vào k t qu c a s t ng tác ph i h p c a các ho t đ ng trong chu i cung ng

Nh v y C hai đi u này đ u d n đ n m t k t qu chung là làm t ng l i nhu n cho doanh nghi p

1.4.2 Môăhìnhăphơnătíchăn ngăl c c nh tranh c a doanh nghi p d a trên ngu n l c

Nh ng ng i theo quan đi m này cho r ng, n ng l c c nh tranh xu t phát t

vi c doanh nghi p s h u nh ng ngu n l c h u hình (ho c vô hình) mang tính đ c đáo, khó b sao chép và có giá tr , đ ng th i doanh nghi p có kh n ng khai thác và

s d ng có hi u qu các ngu n l c đó Doanh nghi p ch có th có nh ng ngu n l c thông th ng nh ng l i có kh n ng đ c bi t mà các đ i th khác không có đ k t

h p, s d ng các ngu n l c này theo cách th c đ c đáo nào đó và thu đ c l i nhu n cao

M t khác, doanh nghi p có th có nh ng ngu n l c đ c đáo nh ng n u ch có

kh n ng thông th ng thì n ng l c c nh tranh c ng “m nh t” và kém b n v ng

T t nhiên, n ng l c c nh tranh s m nh nh t n u doanh nghi p v a có các ngu n

l c đ c đáo khó sao chép v giá tr , v a có kh n ng đ c bi t đ khai thác nh m t o ra các s n ph m, d ch v đáp ng t t nhu c u khách hàng

Cách ti p c n này có th gi i thích rõ lý do n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p nhi u khi b mai m t và m t đi r t nhanh, nh ng trong m t s tr ng h p khác thì t n t i t ng đ i lâu dài N u l i th c a doanh nghi p xu t phát t vi c s

h u các ngu n l c h u hình, d sao chép (nh dây chuy n công ngh hi n đ i…), thì l i th đó ch có tính t n t i nh t th i, vì các đ i th s d dàng tìm cách s h u ngu n l c gi ng nh mình, làm doanh nghi p m t l i th N u doanh nghi p xây

d ng l i th c nh tranh d a vào nh ng ngu n l c vô hình (nh uy tín th ng hi u, ngh thu t marketing…) và d a vào y u t đ c đáo thì l i th này có xu h ng lâu

b n h n do đ i th c nh tranh khó sao chép h n Do đó, đ tìm ki m l i th c nh tranh cho mình, các doanh nghi p ph i bi t phát huy ngu n l c s n có

Quan đi m d a trên ngu n l c RBV (Resource-Based View), do Grant (1991) đ x ng cho r ng đ đ t đ c và duy trì l i th c nh tranh, ngu n l c doanh nghi p đóng vai trò r t quan tr ng, công ty s thành công n u nó trang b các ngu n l c phù h p nh t và t t nh t đ i v i vi c kinh doanh và chi n l c c a doanh nghi p RBV không ch t p trung phân tích các ngu n l c bên trong mà nó còn có liên k t n ng l c bên trong v i môi tr ng bên ngoài L i th c nh tranh s

b thu hút v doanh nghi p nào s h u nh ng ngu n l c ho c n ng l c t t nh t Do

v y, theo RBV, l i th c nh tranh liên quan đ n s phát tri n và khai thác các ngu n

l c và n ng l c c t lõi c a doanh nghi p (Hình 1.5)

Hình 1.5 Vai trò c a ngu n l c và n ngăl c (Lê Thành Long, 2003)

(Ngu n: Lê Thành Long, “Tài li u Qu n tr chi n l c”, 2003)

Hai cách ti p c n chu i giá tr và ngu n l c gi i thích ngu n g c n ng l c

c nh tranh không mâu thu n v i nhau mà có th b sung, h tr nhau trong quá trình phân tích, tìm hi u ngu n g c và c ch phát sinh n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p, c n ph i bi t ngu n g c, các y u t , cách th c duy trì n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p Ngh a là, c n ph i s d ng k t h p c hai cách ti p c n nói trên

1.5.ă uăt ăxơyăd ngăvƠăphátătri năl iăth ăc nhătranh

Ngu n l c: Ngu n l c là tài s n riêng c a công ty, bao g m 2 lo i là ngu n l c

1 Xác đ nh và phân lo i ngu n l c c a doanh

l c t t

5 Xác đ nh các

kho ng cách ngu n l c c n

Ngu n l c h u hình bao g m các ngu n l c v t ch t và ngu n l c v tài chính Ngu n l c vô hình bao g m nhân l c, công ngh , danh ti ng và các m i quan h

B ng 1.1 Phân lo i các ngu n l c

Các ngu n l c tài

chính

m t và b t c m t tài s n tài chính nào khác

Các ngu n l c v t ch t Nhà x ng, máy móc, đ đ c, nguyên li u, thi t b v n phòng,

ph ng ti n s n xu t,…

Các ngu n l c nhân

l c

Ki n th c, kinh nghi m, k n ng c a nhà qu n lý và nhân viên

Công ngh B ng phát minh sáng ch , b n quy n, bí m t công ngh

Danh ti ng Nhãn hi u, uy tín s n ph m, nhãn hi u th ng m i, hình nh

công ty, v n hóa doanh nghi p

Các m i quan h V i khách hàng, nhà cung c p, nhà phân ph i và m i quan h

v i chính ph , c ng đ ng

M i công ty đ u có các ngu n l c, tuy nhiên các ngu n l c này không ph i

là duy nh t và có kh n ng t o ra l i th c nh tranh b n v ng, tr phi ngu n l c đó

ph i khó xây d ng, khó mua, khó thay th ho c khó b t ch c đ c

Hình 1.6 Quyătrìnhăphơnătíchăng c chu i giá tr c a doanh nghi p

(Ngu n: “Ho ch đ nh chi n l c theo quá trình c a Rudolf Griinig và Richard”)

Theo Rudolf Griinig và Richard Kiihn (2005, trang 229) thì đây là quy trình phân tích ng c đ tìm ra các ngu n l c t o ra giá tr khách hàng u tiên, t i đi m

A, bên ph i s đ , th hi n các l i th c nh tranh trong ph i th c K đ n, t o ra

m t danh sách các ho t đ ng giá tr và nh n d ng các ho t đ ng thi t y u cho các

l i th c nh tranh m c tiêu trong ph i th c Vì ph i th c ph thu c tr c ti p vào các

ho t đ ng ch y u, nên t t nh t b t đ u b ng cách xem xét các ho t đ ng này ây

là B1 trên s đ Sau đó, các ho t đ ng h tr c n thi t (B2) có th nh n d ng và đánh giá theo s đóng góp c a chúng vào các l i th c nh tranh trong ph i th c

B c cu i cùng là kh o sát các ngu n l c c n cho các ho t đ ng t o ra giá tr này

x y ra (C1 và C2)

1.5.2 N ngăl c c t lõi (Core Competencies)

N ng l c là kh n ng c a doanh nghi p s d ng hi u qu ngu n l c đ đ t

đ c m c tiêu kinh doanh (Nguy n ình Th - Nguy n Th Mai Trang, m t s y u

t t o thành n ng l c đ ng c a Doanh Nghi p và gi i pháp nuôi d ng, 2009)

N ng l c c t lõi là nh ng n ng l c mà doanh nghi p có th th c hi n t t h n

nh ng n ng l c khác trong n i b công ty, n ng l c đó mang tính trung tâm đ i v i

kh n ng c nh tranh c a doanh nghi p

C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đ a ra hình t ng m t cái cây mà b r

là n ng l c c t lõi, thân và cành chính là s n ph m c t lõi, nhánh ph là nh ng đ n

v kinh doanh, hoa lá là nh ng s n ph m sau cùng N ng l c c t lõi là s h p nh t, gom t t t c công ngh và chuyên môn c a công ty vào thành m t tr ng đi m, m t

m i nh n nh t quán Nhi u g i ý cho r ng công ty nên xác đ nh và t p trung vào 3

ho c 4 n ng l c c t lõi Các n ng l c c t lõi ph i khác bi t nhau

Tóm t tăch ngă1

Qua n i dung ch ng 1, tác gi đư h th ng hóa các lý thuy t v c nh tranh,

đ ng th i c ng đư phân tích và rút ra các yêu t tác đ ng đ n n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p, các mô hình nghiên c u và đánh giá n ng l c c nh tranh c a doanh

nghi p ây chính là c s đ ch ng ti p theo tác gi có th phân tích đ c th c tr ng

n ng l c canh tranh hi n t i c a Công ty C ph n G HAGL

CH NGă2:

TH C TR NGăN NGăL C C NH TRANH

C A CÔNG TY C PH N G HOÀNG ANH GIA LAI

2.1.ăKháiăquátăv ăcôngătyă

2.1.1 Gi i thi u t ng quan v công ty

Kh i nghi p n m 1990 t m t phân x ng nh chuyên đóng bàn gh cho

h c sinh do ông oàn Nguyên c tr c ti p đi u hành, đ n nay T p đoàn HAGL đư

đ t đ c b c ti n m nh m và tr thành t p đoàn t nhân ho t đ ng trong nhi u

l nh v c ngành ngh khác nhau Trong đó, ngành s n xu t và kinh doanh g là ngành truy n th ng lâu đ i nh t c a HAGL, nh v y HAGL có r t nhi u th m nh

c ng nh thu n l i nh t đ nh không ph i doanh nghi p nào c ng có đ c Công ty

CP G HAGL là m t trong 5 t ng công ty thu c T p đoàn HAGL Tính đ n th i

đi m n m 2012, Công ty CP G HAGL s h u 5 nhà máy g (trong đó có 1 nhà máy t i Lào) v i t ng công su t các nhà máy vào kho ng 20.000m3 g tinh thành

ph m/n m Các s n ph m nh đ g n i th t, ngo i th t cao c p c a Công ty đư

t ng có m t h u kh p các th tr ng l n trên th gi i nh EU, châu M , châu Á, Australia, New Zealand…

Tuy v y, sau khi chuy n m ng b t đ ng s n qua cho công ty An Phú, HAGL

c ng đư chuy n nh ng m ng kinh doanh s n ph m g cho các cán b công nhân viên Hi n t i t p đoàn ch gi l i nhà máy g t i Hàm R ng, Pleiku, Gia Lai chuyên s n xu t s n ph m cung c p cho th tr ng n i đ a và t p đoàn HAGL c ng

đư bán d n c ph n cho cán b công nhân viên, t p đoàn ch gi l i 19.3% c

ph n Hi n t i, Công ty C ph n G HAGL đư hình thành đ c h th ng siêu th đ

g v i qui mô l n t i 5 trung tâm đô th Hà N i, Tp.HCM, H i Phòng, à N ng,

C n Th

2.1.2 Ho tăđ ng s n xu t kinh doanh c a công ty

Các ngành kinh doanh chính

- Kinh doanh và s n xu t đ G

- Khai thác đá, c t t o dáng và hoàn thi n đá

- S a ch a gi ng, t , bàn, gh và đ dùng n i th t t ng t

- Khai thác đá

- C t, t o dáng và hoàn thi n đá

- Bán buôn v t li u, thi t b l p đ t khác trong xây d ng

- Kho bưi và l u gi hàng hóa

2.2 Th cătr ngăchungăv ătìnhăhìnhăkinhădoanhăc aăcôngăty

(Ngu n: Phòng K toán, Công ty C ph n G HAGL) Doanh thu c a Công ty gi m d n t n m 2011 đ n nay là do trong giai đo n

tr c, t n m 2006 – 2011 s n ph m c a Công ty C ph n G HAGL làm ra ph n

l n là đ cung c p cho các d án b t đ ng s n c a t p đoàn HAGL và xu t kh u sang th tr ng các châu M , EU, Australia…, ch m t ph n nh là cung c p cho th

tr ng n i đ a Khi th tr ng b t đ ng s n “đóng b ng”, vi c cung c p s n ph m cho các d án b t đ ng s n c a T p đoàn ph i d ng l i ng th i do g p ph i nhi u rào c n xu t kh u t phía các n c M , EU khi đ t ra nh ng kh t khe m i ngu n nguyên li u G n i đ a l i không đ ch ng ch qu n lý r ng c a H i đ ng

r ng qu c t G nh p kh u không d gì ki m soát ngu n g c Trên 80% nguyên

li u g c a Công ty là nh p kh u t Lào và Campuchia, chi phí đ u vào liên t c

t ng khi n giá thành s n ph m không th không t ng theo i u này khi n s c c nh tranh c a đ g Công ty C ph n G HAGL nói riêng và các công ty g Vi t nam nói chung b gi m sút nhi u khi xu t kh u ra các n c trên th gi i Vì v y, đ n

n m 2012 Công ty ch y u s n xu t ra đ bán trên th tr ng n i đ a làm cho doanh thu c a Công ty gi m sút đáng k n n m 2013, Công ty b t đ u chuy n nh ng hai nhà máy s n xu t đ g t i Thành ph H Chí Minh và Bình nh, quy mô s n

xu t thu h p d n làm cho doanh thu 2013 th p h n 2012

M c dù l i nhu n g p t bán s n ph m qua các n m cao, tuy nhiên Công ty

C ph n G HAGL nhi u n m li n vay v n làm s n ph m cung c p cho các d án

b t đ ng s n c a t p đoàn, khi b t đ ng s n “đóng b ng” Công ty C ph n G HAGL không thu đ c n trong khi v n ph i vay v n đ ti p t c kinh doanh d n

đ n Công ty C ph n G HAGL ph i tr lãi vay r t l n làm cho l i nhu n tr c thu hai n m 2012 và 2013 là âm

2.3 ă ánhăgiáăn ngăl căc nhătranhăc aăcôngăty

2.3.1.ăMôiătr ngăv ămô

2.3 1.1.ăMôiătr ng kinh t

T c đ t ng tr ng c a n n kinh t : Tính đ n n m 2013 đư là n m th 6,

Vi t Nam r i vào trì tr , t ng tr ng d i ti m n ng ây c ng là giai đo n b t n kinh t v mô kéo dài nh t, tính t đ u th p niên 1990 đ n nay GDP t n m 2010

đ n nay dao đ ng t 5,03 – 6,78% Lãi su t cho vay: Lãi su t cho vay nh ng n m

g n đây có xu h ng gi m t o c h i cho các doanh nghi p vay v n m r ng s n

xu t kinh doanh T giá h i đoái: V i đ c đi m ph i nh p nguyên li u g t các

n c Lào, Campuchia nên s bi n đ ng c a t giá nh h ng r t đ n giá thành

s n ph m Tuy nhiên nh ng n m g n đây, th tr ng ngo i t và t giá v c b n

di n bi n n đ nh nên y u t t giá USD/VN c ng ít nh h ng đ n giá c nguyên

li u đ u vào c a Công ty L m phát: L m phát c ng là nhân t nh h ng đ n

ho t đ ng kinh doanh c a các Công ty L m phát làm các chi phí đ u vào gia t ng

Vi c t ng giá đ u ra c a s n ph m không d dàng trong tình hình kinh t v a b c

qua cu c suy thoái Trong 3 n m g n đây, n n kinh t Vi t Nam đư đ c c i thi n

lý hay các xí nghi p, chi nhánh các khu v c cách xa v đ a lý và giúp cho quan

h gi a Công ty v i các nhà cung ng ngày càng g n bó ch t ch h n thông qua

vi c ki m soát chi phí và ch t l ng c ng nh ki m soát đ c th i gian v n chuy n s n ph m đ u vào T đó, ki m soát đ c ch t l ng c a s n ph m cung

c p đ n khách hàng, gi m thi u chi phí cho Công ty, gia t ng l i nhu n cho h Ngày càng xu t hi n nhi u công ty bán l trên th gi i s d ng intemet đ bán

l tr c tuy n Công ngh thông tin còn giúp cho kho ng cách gi a các công ty và

ng i tiêu dùng ngày càng rút ng n l i Các công ty có th nâng cao ch t l ng c a

d ch v ch m sóc khách hàng b ng cách th ng xuyên liên l c v i h đ bi t đ c

nh ng v n đ mà khách hàng g p ph i khi s d ng s n ph m c a công ty c ng

nh nh ng ki n ngh cùng v i nh ng sáng ki n c a h đ i v i công ty

T c đ thay đ i công ngh c a ngành ch bi n g bi n đ i không nhi u, ch

y u thay đ i v ph n c ng, máy móc thi t b đ s n xu t ây là m t thu n l i cho các Công ty v a và nh trong ngành vì vòng đ i c a công ngh s n xu t dài - kh

n ng t t h u do công ngh bi n đ i th p Y u t ki u dáng, m u mã thi t k đ i v i các s n ph m c a ngành là r t quan tr ng nên ch tiêu cho R&D c a ngành ngày càng cao Chi phí R&D trong ngành có xu h ng d ch chuy n v phía nhà s n xu t

vì nó tr thành m t tiêu chí quan tr ng đ các nhà s n xu t bán đ c hàng

2.3.1 3.ăMôiătr ngăv năhóa-xã h i

Hành vi mua s m c a ng i tiêu dùng đ i v i m t hàng đ g đ c chi

ph i b i m t s khái ni m nh : ch t l ng cu c s ng, s thích, phong cách trang trí nhà c a, trình đ h c v n, cách gi i trí:

- Cá tính hóa: Ng i tiêu dùng mu n kh ng đ nh b n thân nên khi mua

s m, h th ng l a ch n các m t hàng làm n i b t cá tính c a mình Nhóm ng i tiêu dùng hi n đ i có xu h ng th hi n cá tính trong cách trang trí nhà c a và c

g ng thu th p nh ng đ g ti n nghi và hi n đ i nh m đáp ng nhu c u s d ng

c a mình

- Ng i tiêu dùng "nh t th i": ây là nhóm tiêu dùng có phong cách

s ng ph c h p, vai trò c a h trong xã h i thay đ i tùy theo th i đi m Có lúc

h là doanh nhân, có khi l i là fan hâm m th thao, r i sau đó l i làm cha m Tùy t ng v trí trong xã h i, cho dù kéo dài trong bao lâu, c ng tác đ ng t i tiêu chí khi đ a ra quy t đ nh l a ch n th ng hi u nào? mua hàng gì ? v i m c giá nào? M t xu h ng m i th y trên th tr ng đó là "tiêu dùng thông minh" :

Ng i tiêu dùng có th chuy n sang s d ng các s n ph m th m m , đáp

ng đ i s ng tinh th n, đ c t o nên b i b n đ ng thái: (1) Giá tr h n giá c :

nh ng s n ph m th công, s d ng nhi u chi ti t, v t li u hi m và đ c đáo s khi n ng i mua c m th y s n ph m này đ c thi t k riêng cho h và t đó t o

c m giác tinh th n vô giá, h s quên đi m c giá c a s n ph m cho dù r hay đ t

ây có th là c h i phát tri n cho các nhà s n xu t t các n c đang phát tri n; (2) ng l c trí tu : thay vì tìm ki m nh ng s n ph m th hi n đ ng c p trong xã

h i thì ng i tiêu dùng l i chuy n sang tìm ki m nh ng giá tr n gi u bên trong s n

ph m M t trong s đó chính là s th hi n v trí tu hi u rõ nh ng khái ni m sâu xa c a s n ph m, đ bi t cách s p x p s n ph m nh th nào cho phù h p, hi u

rõ l ch s và ý ngh a v n hóa c a s n ph m, tr thành chuyên gia v phong cách và

ch t l ng đòi h i nhóm tiêu dùng này ph i có đ ng l c tìm hi u ki n th c và thông tin H r t k tính trong vi c l a ch n s n ph m sao cho thu n ti n khi s

d ng, có th m m và hàm ch a m t ý ngh a nào đó; (3) Tinh th n h n v t ch t:

v i nh ng th tr ng đư bưo hòa, n i mà ng i tiêu dùng không còn a thích các

s n ph m mà ng i khác có th d nh n ra mà thay vào đó h l a ch n các s n

ph m b t m t, k l và có ý ngh a v m t tinh th n Nhà bán l th ng s p x p các s n ph m sao cho phù h p đ giúp ng i mua hình dung ra ý ngh a th c s

c a các s n ph m đ có th t o lòng tin lâu dài c a ng i tiêu dùng v i th ng

hi u c a mình Theo cách này, nhà s n xu t có th cung c p các thông tin nh : ý ngh a v n hóa, ngu n g c, tính xác th c và câu chuy n có liên quan đ n s n

ph m Lúc này, s n ph m đ n thu n không còn quan tr ng n a mà thay vào đó là

s n i lên c a v n đ th ng hi u; (4) L ng tâm, coi tr ng v n đ b o v môi

tr ng, xã h i: ng i tiêu dùng mu n có lòng tin v i nhà s n xu t, mu n h ph i

minh b ch, ph i nói s th t v tác đ ng c a s n ph m v m t đ o đ c, xã h i và môi tr ng, mu n h th hi n s chính tr c và m c đ đáng tin c y Xét v góc đ này thì xu h ng m i xu t hi n trong ngành ch bi n g là chuy n sang s d ng các s n ph m t nhiên, có kh n ng tái s d ng và đ c s n xu t th công

2.3.1.4.ăMôiătr ng nhân kh u h c

Do m c sinh gi m đi đáng k trong khi tu i th trung bình ngày càng t ng,

T ng c c Th ng kê cho bi t, dân s Vi t Nam có xu h ng già đi th y rõ v i t l dân s tr gi m và s ng i già ngày càng t ng T tr ng dân s d i 15 tu i c a

Vi t Nam n m 1999 còn m c 33,1% thì n m 2012 ch còn 23,9% (gi m t i h n 10%) Hi n t ng này tác đ ng lên h u h t các n c phát tri n, là k t qu c a ba

y u t : t l sinh r t th p, tu i th t ng và nh ng ng i đang làm vi c c ng đang d n đ n tu i ngh h u Nhóm ng i ngh h u s mang t i nh ng c h i phát tri n m i cho các nhà s n xu t đ g trong n c Nhóm ng i cao tu i đư t o nên

m t phân đo n m i, không ch b i s gia t ng v s ng i mà còn b i s c mua khá m nh Có khá nhi u th i gian r nh r i nên h r t ch m chút đ n ngôi nhà và s thích c a mình

Nhi u h gia đình m i đ c hình thành là m t đ ng l c quan tr ng cho th

tr ng đ g gia d ng phát tri n Tuy s h gia đình t ng lên nh ng do t l ly hôn

t ng, t l k t hôn l i có xu h ng gi m khi n cho quy mô các h gia đình ngày càng nh đi vì ng i dân có ít con cái h n ho c có nhi u ng i s ng đ c thân h n

S ng i k t hôn c ng là m t đ ng l c quan tr ng tác đ ng t i doanh s bán hàng các lo i đ g gia d ng T l k t hôn đang có xu h ng gi m xu ng trong khi

s ng i s ng th ho c đ c thân ngày càng gia t ng t i các th tr ng l n nh : Thành ph H Chí Minh, Hà N i, Ngoài ra, khá nhi u ng i l i không k t hôn cho đ n khi h tr ng thành h n, xu h ng này đư ph n nào tác đ ng lên th

tr ng đ g vì nh ng ng i k t hôn mu n th ng đư có c n h t m t t nên h

ít mua s m đ g h n

Dân s Vi t Nam đ t đ n ng ng 88,526 tri u dân (01/4/2012), th tr ng đ

g Vi t Nam có ti m n ng to l n do đ i s ng ng i dân ngày càng đ c nâng cao

S c tiêu th các m t hàng g gia d ng, trang trí n i th t đang gia t ng m nh m

2.3.1.5.ăMôiătr ng chính tr - pháp lu t

Vi t Nam là n c có n n chính tr t ng đ i n đ nh Các v n b n Lu t

và d i lu t c a Vi t Nam v khai thác và ch bi n g r t rõ ràng và c th Doanh nghi p trong n c d dàng tìm hi u, nghiên c u và c p nh t ây là các

y u t thu n l i cho doanh nghi p trong n c ho t đ ng kinh doanh trong l nh

v c lâm nghi p ng th i, vi c s n xu t và tiêu th đ g trên th tr ng n i đ a không ch u nh h ng b i các rào c n c a các n c khác

2.3.1.6.ăMôiătr ng toàn c u

Toàn c u hóa kinh t , ti p t c phát tri n m nh v i nh ng nét m i, đây v n là

xu th l n ti p t c phát tri n c chi u r ng l n chi u sâu tác đ ng đ n m i m t kinh t

- xã h i c a các qu c gia M c đ g n k t các n n kinh t ngày càng cao, s tr i d y

c a Trung Qu c, n và nhi u n n kinh t m i n i khác khi n toàn c u hóa kinh

t b t b ph ng Tây chi ph i h n T ng quan l c l ng kinh t m i t o s c ép các

th ch kinh t toàn c u (Liên h p qu c, WTO, IMF, ) ph i c i cách, đi u ch nh

lu t ch i theo h ng cân b ng h n quan h B c - Nam, th hi n nhi u h n ti ng nói

c a các n c đang phát tri n Xu t hi n nhi u công ty đa qu c gia, đ c bi t là các công ty có xu t x t các n n kinh t m i n i, thách th c và c nh tranh quy t li t

v i các công ty đa qu c gia c a các n c phát tri n Các v n đ toàn c u nh : an

ninh n ng l ng, môi tr ng, ch ng đói nghèo, tr thành m i quan tâm l n, tác

đ ng m nh đ n quan h qu c t Các v n đ toàn c u làm xu t hi n ngày càng nhi u công c m c c m i trong quan h qu c t (l ng th c, n ng l ng, khí th i các bon .), đ ng th i c ng là đ ng l c thúc đ y h p tác qu c t nh m đ i phó hi u qu v i

đ đ m b o s c kh e c a n n kinh t IMF d báo, không tính c và Canada,

t ng n chính ph c a các n n kinh t phát tri n trong kh i G7 s t ng lên m c 110% GDP vào th i đi m cu i n m 2014, t m c 75% GDP vào cu i n m 2007 Tình tr ng n chính ph phình ra này còn x y đ n trong b i c nh chi phí

ch m sóc y t và l ng h u cho ng i dân gia t ng Gi i quy t thách th c tài chính này là m t u tiên chính sách then ch t ng n h n Nh ng lo ng i v tình hình tài chính công có th xói mòn ni m tin vào s ph c h i kinh t Nh ng kho n n công trung h n có quy mô l n có th đ y lãi su t t ng cao và kéo lùi t ng tr ng kinh t i v i M , v i kho n n qu c gia liên t c t ng m nh trong th p k qua

đe d a nu t ch ng c s n l ng kinh t hàng n m c a n c này Nh ng r c r i v

n công Hy L p và tình tr ng n c a Tây Ban Nha, B ào Nha đư châm ngòi cho cu c kh ng ho ng t i t nh t trong l ch s 12 n m c a đ ng Euro N u không

đ c gi i c u t t v n đ c a Hy L p, s có kh n ng lan r ng ra EU và toàn c u Tình tr ng n công c a Nh t B n còn cao h n cc a M , n u tính theo t l n công so v i GDP N chính ph Nh t hi n nay kho ng g p đôi GDP, nh ng

ph n l n là n các h gia đình chính n c này đ i phó v i tình tr ng trên,

h u h t các n c đ u áp d ng chính sách thu v i m c thu cao đ i v i ng i

dân đ gi m gánh n ng n n n và đi u này s gây nh h ng đ n vi c chi tiêu

c a ng i tiêu dùng t i các th tr ng này

S suy thoái sinh thái ngày càng gia t ng c ng v i thi t h i v nh ng xung

đ t chính tr đư khi n môi tr ng toàn c u đang g p nhi u thách th c N u nh tình hình này không đ c c i thi n thì thi t h i kh ng khi p v môi tr ng s ng

c ng nh n n kinh t toàn c u trong n m nay là không th tránh kh i Toàn th

gi i đư ph i chi trên 1.000 t USD cho vi c kh c ph c nh ng th m h a kh c nghi t c a thiên tai trong th p k qua B t ch p nh ng thông tin có tính khoa h c

c nh báo n n kinh t trên th gi i đang g p nguy hi m do nh h ng c a khí h u toàn c u b suy thoái, tình tr ng môi tr ng v n ngày càng x u h n Phá r ng

đ c xem là th ph m bên c nh nguyên nhân chính là khí th i V n đ này đư t o nên s c ép l n cho ngành công nghi p ch bi n đ g trong vi c b o v môi

tr ng, b ng cách: không s d ng nguyên li u b t h p pháp, gi m t tr ng g

trong s n ph m, tìm ki m các nguyên li u thay th

2.3.2 Phân tích c nh tranh

2.3.2.1 ăNguyăc ăxơmănh p c aăđ i th ti m tàng

L i th chi phí tuy t đ i c a các công ty hi n t i c a ngành đư thi t l p là cao

L i th này có đ c nh kinh nghi m v n hành s n xu t trong quá kh Các công ty

c n ph i đ t đ c m c trung bình Các đòi h i v v n đ thâm nh p ngành là cao b i vì c n ph i đ u t v n ban đ u v máy móc thi t b , nhà x ng và nguyên

li u s n xu t N u công ty s n xu t, kinh doanh trong ngành không hi u qu thì chi phí chuy n đ i là cao

Khách hàng hi n nay c a ngành ch y u là các công ty bán buôn và các hãng bán l đ g qu c t Thông tin v kênh phân ph i này r t ph bi n và b n thân các khách hàng này c ng có m t h th ng tìm ki m nh ng nhà cung c p r t

hi u qu Kh n ng ti p c n kênh phân ph i này cao n u các công ty mu n gia

nh p ngành ch ng t đ c n ng l c s n xu t c ng nh đ m b o đ c ch t l ng

s n ph m c a mình Tuy nhiên, lòng trung thành c a khách hàng c a ngành là không cao, do các công ty này luôn tìm ki m nh ng nhà s n xu t đem l i l i nhu n nhi u nh t cho mình v i s đ m b o v ch t l ng và tính n đ nh c a s n

xu t T ng h p t t c các y u t thì l c đe d a c a các đ i th ti m tàng v i các

công ty trong ngành m c th p

2.3.2.2 M căđ c nh tranh gi a các công ty hi n có trong ngành

Theo C c Ch bi n nông, lâm s n và ngh mu i, hi n c n c có g n 3.900 c

s ch bi n g , trong đó có 95% là s h u t nhân, v n đ u t n c ngoài và kho ng 5% c s thu c s h u nhà n c i u đáng l u ý, m c dù các doanh nghi p có v n đ u t n c ngoài đ n t 26 n c và khu v c trên th gi i tuy ch chi m kho ng 16% t ng s c s ch bi n g , nh ng l i có dây chuy n s n xu t

hi n đ i, có th t đ ng hóa các khâu nên s n ph m b o đ m ch t l ng Toàn ngành s d ng trên 300.000 lao đ ng, N ng l c ch bi n kho ng 15 tri u m3 g tròn/n m Trên 90% t ng s doanh nghi p quy mô nh và siêu nh ; Kho ng 5,5% s doanh nghi p quy mô v a, và kho ng 4,2% s doanh nghi p có quy

mô l n, s l ng các đ i th c nh tranh có qui mô t ng đ ng nhau r t nhi u

T c đ t ng tr ng c a ngành có xu h ng ch ng l i, nêu nh n m 2010, t c đ

t ng tr ng c a ngành là 27.33% thì hai n m ti p theo, 2011 và 2012 t c đ này

gi m xu ng còn 18% Ngành ch bi n đ g s d ng nhi u máy móc thi t b , nhân công nên chi phí c đ nh t ng đ i cao Gi a các công ty trong ngành không

t n t i các cam k t v th tr ng, các phân khúc khách hàng v i nhu c u đ c bi t

là nh , s l ng không đáng k

Bi uăđ ă2.1.ăDoanh thu kinh doanhăn iăđ aăc aăTTFăvƠăHAGL

(Ngu n: Công ty C ph n G HAGL)

Doanh thu c a c Công ty c ph n t p đoàn K ngh G Tr ng Thành (TTF) và Công ty c ph n g HAGL t n m 2011 đ n 2013 đ u ch u tác đ ng c a

s suy thoái kinh t nên có xu h ng gi m S n ph m ngo i th t xu t kh u ch y u

c a TTF là s n ph m cao c p đ c làm t nguyên li u g cao c p nh Teak , b ch

đ ng,… thì khi kinh t kh ng ho ng, hàng n i th t trung bình và giá r "lên ngôi"

g ngo i th t cao c p c a TTF "th t s ng" V i vi c g p khó kh n trong m ng

th tr ng xu t kh u, TTF đư t p trung h n vào m ng th tr ng n i đ a b ng vi c quan tâm m r ng mang l i phân ph i n i đ a Tuy nhiên, hi n nay Công ty c

ph n g HAGL v n giành u th h n th tr ng n i đ a do đư xây d ng đ c

m ng l i phân ph i r ng kh p c ng v i giá bán s n ph m t ng đ ng th p h n TTF kho ng t 5-10%

2.3.2.3 S c m nhăth ngăl ng c aăng i mua

Nh ng ng i mua có th đ c xem nh m t đe d a c nh tranh khi h v

th yêu c u giá th p h n ho c khi h yêu c u d ch v t t h n d n đ n t ng chi phí

ho t đ ng c a các công ty trong ngành Ngành ch bi n g đ c t o b i nhi u công ty l n, nh ho c đ i lý và ng i mua là m t s ít các công ty bán buôn nh ,

m c đ t p trung c a ng i mua cao M c đ tiêu chu n hoá c a s n ph m đ g

50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 400,000 450,000 500,000

xu t kh u cao, tinh x o và c u k Th ph n ngành ch bi n g c a Vi t Nam t i

đ a bàn n i đ a ch chi m kho ng 20% Do v y, t l chi phí s n ph m và d ch v

đ c cung c p b i các công ty trong ngành trong t ng chi phí c a ng i mua

th p V i s l ng l n các công ty trong ngành, ng i mua có th d dàng chuy n

đ i nhà cung c p v i chi phí chuy n đ i th p do m c đ ph thu c c a các công

ty trong ngành đ i v i ng i mua cao Thông tin v các nhà s n xu t trong ngành

r t ph bi n, s minh b ch c a th tr ng đ i v i ng i mua cao V i kh n ng tài chính c ng nh th tr ng tiêu th c a mình, kh n ng ng i mua c a ngành có

th h i nh p v phía sau cao T ng h p t t c các y u t trên làm cho s c m nh

th ng l ng c a ng i mua c a ngành m c cao, là m i đe d a c nh tranh vì h

v th yêu c u giá th p h n và yêu c u d ch v t t

2.3.2.4 S c m nhăth ngăl ng c a các nhà cung c p

Các nhà cung c p c a ngành r t da d ng, t nguyên li u chính là g đ n các

ph li u nh d u màu, vít pát, n m, v i, dây wicker , s l ng nhà cung c p nhi u,

s s n có c a s n ph m thay th nhi u T tr ng đ n đ t hàng c a ng i mua trong

t ng s đ n đ t hàng c a nhà cung c p th p, m c đ khác bi t hoá c a s n ph m

và d ch v đ c cung c p m c trung bình

M c dù s l ng nhà cung c p c a ngành nhi u Tuy nhiên, ch t l ng l i không đ ng đ u nhau Do v y, chi phí chuy n đ i nhà cung c p cao, m c đ ph thu c c a nhà cung c p đ i v i ng i mua th p, m c đ ph thu c c a ng i mua đ i v i nhà cung c p l i cao Kh n ng các công ty trong ngành có th h i

nh p v phía sau là th p do h n ch v n ng l c tài chính, nh t là trong ngành lâm nghi p, th i gian thu h n v n là dài, kh n ng nhà cung c p g nguyên li u có th

h i nh p v phía tr c là hoàn toàn có th do kh n ng ch đ ng v nguyên li u

c a mình T ng h p các y u t v a phân tích trên, l c đe d a t phía các nhà cung

c p đ i v i các công ty trong ngành m c đ v a ph i

2.3.2.5 eăd a c a các s n ph m thay th

Các s n ph m thay th c a ngành là các s n ph m đ c làm t các lo i nguyên li u khác g nh : kim lo i, nh a, v i…Tuy nhiên, s n ph m làm t g có