Một số giải pháp khuyến khích động viên nhân viên tại CN công ty TNHH MTV lương thực TP HCM foodcomart sài gòn

viên trong ngành công nghi p... Foodcomart Sài Gòn th ng xuyên có các ch ng trình khuy n mãi, gi m.

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên c u c a riêng tôi

Các s li u và k t qu nghiên c u trong lu n v n này là trung th c và không trùng l p v i các đ tài khác

H c viên

Lê Th H ng Vy

TRANG PH BÌA

L I CAM OAN

M C L C

DANH M C B NG S LI U

DANH M C HÌNH NH

PH N M U 1

1.1 GI I THI U Lụ DO CH N TÀI VÀ V N C N NGHIểN C U 1

1.2 M C TIểU NGHIểN C U: 2

1.3 ụ NGH A TH C TI N C A NGHIểN C U 3

1.4 PH NG PHỄP NGHIểN C U: 3

1.5 I T NG VÀ PH M VI NGHIểN C U: 4

1.5.1 i t ng nghiên c u: 4

1.5.2 Ph m vi nghiên c u: 4

1.6 K T C U C A LU N V N: 4

CH NG 1 5

C S Lụ LU N V NG VIểN NHỂN VIểN 5

1.1 Lụ THUY T V NG VIểN 5

1.1.1 Khái ni m v đ ng viên 5

1.1.2 Các c s lý thuy t: 6

1.1.3 T i sao ph i đ ng viên nhân viên: 14

1.2 MÔ HÌNH NGHIểN C U: 14

1.2.1 Mô hình m i y u t đ ng viên nhân viên c a Kenneth A.Kovach (1987): 14

1.2.2 Các nghiên c u ng d ng c a mô hình m i y u t đ ng viên nhân viên c a Kovach (1987) t i Vi t Nam: 15

1.2.3 xu t mô hình nghiên c u: 16

Tóm t t ch ng 1: 22

T I CN CÔNG TY TNHH MTV L NG TH C TP.HCM – FOODCOMART

SÀI GÒN 23

2.1 GI I THI U V CN CÔNG TY TNHH MTV L NG TH C TP.HCM – FOODCOMART SÀI GÒN 23

2.1.1 Gi i thi u chung: 23

2.1.2 K t qu ho t đ ng kinh doanh c a chu i c a hàng ti n ích Foodcomart t 2012 đ n nay: 24

2.1.3 C c u t ch c: 26

2.2 TH C TR NG V CÔNG TÁC KHUY N KHệCH NG VIểN NHỂN VIểN T I CN CÔNG TY TNHH MTV L NG TH C TP.HCM – FOODCOMART SÀI GÒN: 27

2.2.1 L c l ng lao đ ng: 27

2.2.2 L ng, ch đ và chính sách lao đ ng t i Foodcomart Sài Gòn: 28

2.3 K T QU : 29

2.3.1 Mô t m u nghiên c u: 29

2.3.2 K t qu nghiên c u: 34

2.3.3 ánh giá th c tr ng khuy n khích, đ ng viên t i Foodcomart Sài Gòn: 45

Tóm t t Ch ng 2: 50

CH NG 3 M T S GI I PHỄP KHUY N KHệCH NG VIểN NHỂN VIểN T I CN CÔNG TY TNHH MTV L NG TH C TP.HCM – FOODCOMART SÀI GÒN 51

3.1 M C TIểU PHỄT TRI N C A CÔNG TY VÀ C S XỂY D NG GI I PHÁP: 51

3.1.1 M c tiêu phát tri n c a công ty: 51

3.1.2 C s xây d ng gi i pháp: 51

3.2 M T S NHịM GI I PHỄP CH Y U: 52

3.2.1 Gi i pháp cho S th ng ti n và phát tri n: 52

3.2.4 Gi i pháp cho Thu nh p: 58

3.2.5 Gi i pháp cho Công vi c thú v : 61

3.3 H N CH C A TÀI VÀ H NG NGHIểN C U TI P THEO 63

Tóm t t Ch ng 3: 64

K T LU N 65 TÀI LI U THAM KH O

PH L C

B ng 2 1: K t qu kinh doanh c a FoodcoMart t n m 2010 25

B ng 2 2: Báo cáo t ng h p lao đ ng CN Foodcomart Sài Gòn - T08/2014 28

B ng 2 3: T ng h p ý ki n nhân viên qua m i y u t 49

Hình 1 1: Mô hình phân c p nhu c u c a Maslow 7

Hình 1 2: Mô hình nghiên c u đ xu t 19

Hình 2 1 S đ c c u t ch c 26

Hình 2 2: Bi u đ gi i tính 30

Hình 2 3: Bi u đ đ tu i 31

Hình 2 4: Bi u đ thâm niên công tác 31

Hình 2 5: Bi u đ thu nh p bình quân 32

Hình 2 6: Bi u đ thu nh p khác 33

Hình 2 7: Bi u đ trình đ h c v n 33

Hình 2 8: Bi u đ công vi c thú v 34

Hình 2 9: Bi u đ s th a nh n 35

Hình 2 10: Bi u đ thu nh p 36

Hình 2 11: Bi u đ s t ch trong công vi c 37

Hình 2 12: Bi u đ s b o đ m công vi c 39

Hình 2 13: Bi u đ s th ng ti n và phát tri n 40

Hình 2 14: Bi u đ đi u ki n/môi tr ng làm vi c 41

Hình 2 15: Bi u đ s g n bó và h tr c a lãnh đ o 42

Hình 2 16: Bi u đ s k lu t 43

Hình 2 17: Bi u đ chính sách phúc l i 44

Hình 2 18: Bi u đ m c đ đ ng viên 45

Hình 2 19: Bi u đ t ng h p ý ki n nhân viên qua m i y u t 49

PH N M U

1.1 GI I THI U Lụ DO CH N TÀI VÀ V N C N NGHIÊN C U

Ngày nay, cùng v i s phát tri n không ng ng c a khoa h c k thu t và quá trình toàn c u hóa di n ra m nh m , nh ng y u t c nh tranh truy n th ng c a các doanh nghi p nh v n, nguyên v t li u, công ngh ,… đã d n tr nên bão hòa Thay vào đó, m t ngu n l c m i, m t y u t c nh tranh m i mang tính quy t đ nh đ i v i

s t n t i và phát tri n c a các doanh nghi p đó chính là con ng i – ngu n nhân

l c

S thi u quan tâm ho c không quan tâm đúng m c đ i v i ngu n nhân l c

có th d n đ n tình tr ng m t, thi u h t nhân tài ho c không phát huy h t n ng l c

nhân viên trong quá trình c nh tranh kh c li t v nhân s gi i gi a các doanh nghi p v i nhau Xét đ n cùng thì nhân l c chính là tác nhân t o ra v n và đ xu t

nh ng ý t ng m i, đ ng th i c ng đ m nh n vai trò l a ch n và ng d ng các công ngh tiên ti n và th c thi các ch tiêu nh m nâng cao thành tích c a doanh nghi p Trong nhi u tr ng h p v n và công ngh có th huy đ ng đ c nh ng đ

xây d ng và duy trì m t đ i ng nhân s nhi t tình, t n tâm, có kh n ng thích h p làm vi c hi u qu thì ph c t p và t n kém h n r t nhi u Vì th đ có th t n t i và phát tri n trong môi tr ng c nh tranh ngày càng kh c li t đ c bi t là tr c ng ng

c a h i nh p kinh t qu c t hi n nay, m i doanh nghi p (b t lu n l n hay nh ) đ u

ph i có nh ng chính sách, gi i pháp đáp ng nhu c u c a ngu n nhân l c, t o đ ng

l c cho h làm vi c lâu dài và c ng hi n h t tài n ng c a mình cho doanh nghi p

CN Công ty TNHH MTV L ng Th c Tp.HCM – Foodcomart Sài Gòn chính th c tách ra kh i Công ty m , ho t đ ng kinh doanh đ c l p t T11/2012 K

t đó đ n nay tình hình kinh doanh c a công ty g p nhi u khó kh n:

Do m i ho t đ ng đ c vài n m nên công ty còn trong giai đo n thua l :

- N m 2010: l 3,24 t

- N m 2011: l 3,06 t

- N m 2012: l 2,94 t

hi u đ đ ng viên nhân viên v t qua giai đo n khó kh n, d n đ n m c đ hài lòng

c a nhân viên trong công vi c ngày càng s t gi m, t đó n ng su t lao đ ng c ng

gi m theo, nhi u Cán b công nhân viên ngh vi c i u này đã đ l i nh ng tr n

tr , b n kho n cho Ban giám đ c, nh ng nhà qu n tr nhân s t i FOODCOMART

SÀI GÒN Li u r ng chúng ta đã hi u th t rõ v đ ng viên nhân viên, bi t t ng t n

v các y u t nh h ng đ n đ ng viên và đã có nh ng bi n pháp khuy n khích h

hi u qu nh t? ph n nào tr l i cho v n đ trên, đ tài nghiên c u ắM t s gi i

pháp khuy n khích đ ng viên nhân viên t i CN Công ty TNHH MTV L ng

Th c Tp.HCM ậ Foodcomart Sài Gòn” đã đ c th c hi n trong s đ ng tình,

ng h c a ban lãnh đ o Công ty

1.2 M C TIÊU NGHIÊN C U

M c tiêu chính c a đ tài là tìm gi i pháp khuy n khích đ ng viên nhân viên trong công ty, c th :

- Phân tích, đánh giá h th ng các chính sách, ch ng trình đ ng viên

đ c áp d ng t i Foodcomart Sài Gòn, t đó đánh giá m c đ quan

tr ng c a các y u t đ ng viên nhân viên

- Ki n ngh nh ng gi i pháp nh m nâng cao m c đ đ ng viên nhân

viên t i Foodcomart Sài Gòn, cung c p thông tin cho Ban Giám c

t p trung m t cách có hi u qu h n vào nh ng y u t có nh h ng

m nh đ n đ ng viên nhân viên trong đi u ki n ngu n tài nguyên có

gi i h n c a Công ty

1.3 Ý NGH A TH C TI N C A NGHIÊN C U

K t qu đ t đ c t nghiên c u s là câu tr l i cho nh ng tr n tr c a ban lãnh đ o v v n đ nhân s t i Công ty, tìm ra nh ng y u t tác đ ng tr c ti p đ n quá trình đ ng viên và th t u tiên c a chúng, t đó giúp h t p trung vào nh ng

bi n pháp khuy n khích h u hi u nh m phát huy t i đa s nhi t tình, sáng t o trong công vi c c a t p th nhân viên, góp ph n cho s phát tri n lâu dài c a Công ty

1.4 PH NG PHÁP NGHIÊN C U

S d ng k t h p ph ng pháp nghiên c u đ nh tính có k t h p đ nh l ng đ xem xét mô hình m i y u t đ ng viên nhân viên c a Kenneth A.Kovach (1987)

đã đ y đ và phù h p v i th c tr ng t i Foodcomart Sài Gòn hay ch a

- D a vào d li u th c p: các lý thuy t c a các nghiên c u tr c đây

- D a vào d li u s c p: ý ki n c a Ban Giám c Công ty, b ng câu

h i đ thu th p thông tin v các y u t nh h ng đ n đ ng l c làm

vi c c a nhân viên

- Sau khi thu th p thông tin s d ng các ph ng pháp x lý s li u, phân tích th ng kê đ phân tích d li u và đ a ra k t qu các y u t nào nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên t đó tìm ra gi i pháp thích h p cho Công ty

- Nghiên c u chính th c: s d ng b ng câu h i c a nghiên c u tr c đã

đ c ki m đ nh t i Vi t Nam đ thu th p s li u t nhân viên thu c

các phòng ban, c a hàng, kênh phân ph i c a Chi nhánh Sau khi thu

1.6 K T C U C A LU N V N

Ph n m đ u

Ch ng 1: C s lý lu n v đ ng viên nhân viên

Ch ng 2: Th c tr ng v các gi i pháp khuy n khích đ ng viên nhân viên

mà Công ty đã th c hi n

Ch ng 3: M t s gi i pháp đ khuy n khích đ ng viên nhân viên t i CN

Công ty TNHH MTV L ng Th c Tp.HCM – Foodcomart Sài Gòn

K t lu n

TƠi li u tham kh o

Ph l c

CH NG 1

C S Lụ LU N V NG VIÊN NHỂN VIÊN

1.1 LÝ THUY T V NG VIÊN

1.1.1 Khái ni m v đ ng viên

Có nhi u nghiên c u hi n đ i đ a ra khái ni m v “ ng viên”:

ng l c làm vi c hay đ ng viên khuy n khích trong công vi c (Work Motivation) đ c đ nh ngh a là “S s n lòng th hi n m c đ cao c a n l c đ

h ng t i các m c tiêu c a t ch c, trong đi u ki n m t s nhu c u cá nhân đ c

hi n (Tr n Kim Dung & Nguy n Ng c Lan Vy, 2011)

Suy cho cùng đ ng l c trong lao đ ng là s n l c, c g ng t chính b n thân m i ng i lao đ ng mà ra Nh v y m c tiêu c a các nhà qu n lý là ph i làm

sao t o ra đ c đ ng l c đ ng i lao đ ng có th làm vi c đ t hi u qu cao nh t

ph c v cho t ch c làm đ c đi u đó các nhà qu n lý c n hi u rõ v b n ch t

c a đ ng l c làm vi c nh sau:

ng l c lao đ ng đ c th hi n thông qua nh ng công vi c c th mà m i

ng i lao đ ng đang đ m nhi m và trong thái đ c a h đ i v i t ch c i u này

có ngh a không có đ ng l c lao đ ng chung cho m i lao đ ng M i ng i lao đ ng

đ m nhi m nh ng công vi c khác nhau có th có nh ng đ ng l c khác nhau đ làm

vi c tích c c h n ng l c lao đ ng đ c g n li n v i m t công vi c, m t t ch c

và m t môi tr ng làm vi c c th

ng l c lao đ ng không hoàn toàn ph thu c vào nh ng đ c đi m tính cách

cá nhân, nó có th thay đ i th ng xuyên ph thu c vào các y u t khách quan

trong công vi c T i th i đi m này m t lao đ ng có th có đ ng l c làm vi c r t cao

nh ng vào m t th i đi m khác đ ng l c lao đ ng ch a ch c đã còn trong h

ng l c lao đ ng mang tính t nguy n ph thu c chính vào b n thân ng i lao đ ng, ng i lao đ ng th ng ch đ ng làm vi c h ng say khi h không c m

th y có m t s c ép hay áp l c nào trong công vi c Khi đ c làm vi c m t cách ch

đ ng t nguy n thì h có th đ t đ c n ng su t lao đ ng t t nh t

ng l c lao đ ng đóng vai trò quan tr ng trong s t ng n ng su t lao đ ng khi các đi u ki n đ u vào khác không đ i ng l c lao đ ng nh m t s c m nh vô hình t bên trong con ng i thúc đ y h lao đ ng h ng say h n Tuy nhiên đ ng l c lao đ ng ch là ngu n g c đ t ng n ng su t lao đ ng ch không ph i là đi u ki n

đ t ng n ng su t lao đ ng b i vì đi u này còn ph thu c vào trình đ , k n ng c a

ng i lao đ ng, vào trình đ khoa h c công ngh c a dây chuy n s n xu t

có đ c đ ng l c cho ng i lao đ ng làm vi c thì ph i tìm cách t o ra

đ c đ ng l c đó Nh v y “T o đ ng l c trong lao đ ng là h th ng các chính sách, các bi n pháp các th thu t qu n lý tác đ ng đ n ng i lao đ ng nh m làm cho ng i lao đ ng có đ c đ ng l c đ làm vi c”

có th t o đ c đ ng l c cho ng i lao đ ng c n ph i tìm hi u đ c

ng i lao đ ng làm vi c nh m đ t đ c m c tiêu gì t đó thúc đ y đ ng c lao

đ ng c a h t o đ ng l c cho lao đ ng

1.1.2 Các c s lỦ thuy t

1.1.2.1 LỦ thuy t b c thang nhu c u c a Maslow

Thuy t v tháp nhu c u c a Abraham Maslow (1908-1970) – nhà tâm lý h c

ng i M - là thuy t đ t t i đ nh cao trong vi c xác đ nh các nhu c u t nhiên c a

con ng i Ông cho r ng ng i lao đ ng có n m nhu c u theo thang b c t th p đ n cao, ph n ánh m c đ t n t i và phát tri n c a con ng i trong t ch c: nhu c u t n

t i hay nhu c u sinh lý; nhu c u an toàn hay nhu c u đ c b o v ; nhu c u xã h i; nhu c u kính tr ng hay nhu c u đ c công nh n; và nhu c u t hoàn thi n Theo đó,

nh ng nhu c u m c đ th p s ph i đ c th a mãn tr c khi xu t hi n các nhu

c u m c đ cao h n Nh ng nhu c u này thúc đ y con ng i th c hi n nh ng

công vi c nh t đ nh đ các nhu c u đ c đáp ng

Hình 1 1: Mô hình phân c p nhu c u c a Maslow

- Nhu c u t n t i hay nhu c u sinh lý:

N m v trí th p nh t c a h th ng th b c các nhu c u là nhu c u t n t i hay nhu c u sinh lý Chúng bao g m nh ng nhu c u c n b n nh : th c n, n c

u ng, nhà , ngh ng i C th con ng i c n có nh ng nhu c u này đ t n t i T i

n i làm vi c, m i ng i ph i đ c th a mãn nh ng nhu c u v t ch t H c n đ c

tr l ng h p lý đ có th nuôi s ng b n thân và gia đình; c n đ c n tr a và có

nh ng kho ng th i gian ngh ng i đ ph c h i s c kh e, thoát kh i s m t m i do

áp l c công vi c

- Nhu c u an toàn hay nhu c u đ c b o v :

Khi nh ng nhu c u m c th p nh t đ c th a mãn, con ng i b t đ u c m

th y c n đ c th a mãn nhu c u c p đ cao h n H mu n đ c b o đ m s an toàn v thân th , tinh th n H mu n có s an toàn và n đ nh v vi c làm đ b o

đ m cu c s ng lâu dài, không mu n b sa th i vì các lý do khác nhau H mu n có

m t tinh th n, s c kh e t t đ an tâm làm vi c

- Nhu c u xã h i:

B n ch t t nhiên c a con ng i là ai c ng mu n đ c s ng trong t p th

M i ng i đ u mong mu n là thành viên c a m t nhóm ng i, m t t ch c nào đó

đ duy trì các m i liên h v i nh ng ng i khác M i chúng ta đ u là thành viên

c a m t gia đình, m t nhóm b n, m t tr ng h c hay m t c quan, t ch c nào đó Các nhu c u này là r t c n thi t m t khi các nhu c u t n t i và an toàn đã đ c đáp

ng

T i n i làm vi c, m i ng i cùng nhau n b a c m tr a, tham gia vào đ i bóng đá c a đ n v hay tham gia các chuy n du l ch, công tác Ng i lãnh đ o,

qu n lý th ng khuy n khích nh ng ho t đ ng t p th đó và ng h vi c thành l p các câu l c b trong t ch c Các ho t đ ng này t o đi u ki n cho các nhân viên trong cùng m t t ch c hay ngoài t ch c g p g , giao l u v i nhau Chúng còn giúp phát tri n ý th c c ng đ ng và tinh th n đ ng đ i c a m i cá nhân

s đánh giá và công nh n c a t ch c đ i v i s đóng góp c a cá nhân

- Nhu c u t hoàn thi n:

Nhu c u t hoàn thi n là c p đ cao nh t th hi n qua nh ng nhu c u v chân thi n, m , t ch sáng t o, mong mu n đ c phát tri n toàn di n c v th l c và trí

l c Trong công vi c, h mong mu n làm các công vi c có tính thách th c, đòi h i

b n thân ph i n l c đ đ t đ c m c tiêu, đ c t ch trong công vi c

Maslow cho r ng cá nhân trong t ch c ch y u hành đ ng theo nhu c u và chính s th a mãn nhu c u làm h hài lòng và khuy n khích h hành đ ng Theo ông, nhu c u c a con ng i phát tri n t th p đ n cao, khi nhu c u b c th p đ c

th a mãn thì v c b n nó không còn t o ra đ ng l c và nhu c u b c cao h n s tr nên m nh h n và tác đ ng quy t đ nh đ n hành vi c a ng i lao đ ng Vì th , mu n

t o đ ng l c cho ng i lao đ ng c n ph i hi u đ c c p b c nhu c u hi n t i c a

ng i lao đ ng, t đó dùng các bi n pháp nh m h ng vào th a mãn các nhu c u

đó c a h đ làm cho h h ng hái và ch m ch h n v i công vi c đ c giao, ph n

ch n h n khi th c hi n nhi m v và t n t y h n v i nhi m v đ m nh n đ ng th i

đ m b o đ t đ n các m c tiêu c a t ch c

1.1.2.2 LỦ thuy t 2 y u t c a Herzbeg

Herzbeg (1923-2000) là nhà tâm lý h c ng i M , cha đ c a thuy t hai y u

t Ông chia các y u t t o đ ng c làm vi c cho ng i lao đ ng thành hai lo i:

nh ng y u t duy trì – thu c v s th a mãn bên ngoài và nh ng y u t đ ng viên – thu c v s th a mãn b n ch t bên trong

Nh ng y u t duy trì bao g m l ng b ng, s qu n lý, giám sát, quan h v i

c p trên, v i đ ng nghi p và đi u ki n làm vi c T t c m i ng i đ u mong mu n

nh n đ c ti n l ng t ng x ng v i s c l c c a h , t ch c đ c qu n tr m t cách h p lý, quan h v i c p trên và đ ng nghi p t t, đi u ki n làm vi c c a h đ y

đ Nh ng y u t duy trì này ch có tác d ng t o nên tr ng thái t t nh ng chúng

không làm cho con ng i làm vi c t t h n Khi nh ng y u t này đ c th a mãn, đôi khi nh ng cá nhân l i coi đó là đi u t t nhiên ph i có Nh ng n u thi u chúng,

h s tr nên b t mãn và do đó hi u qu công vi c b gi m sút

Nh ng y u t đ ng viên bao g m s tin t ng giao vi c, s thành đ t, trách nhi m, s th ng ti n, phát tri n Chính nh ng y u t này m i có tác d ng chính thúc

đ y đ ng c làm vi c c a m i cá nhân Khi thi u v ng nh ng y u t đ ng viên, m i

cá nhân s bi u hi n s không hài lòng, l i bi ng và thi u đ ng c làm vi c i u này gây nên s b t n v m t tinh th n c a m i nhân viên

Herzbeg đã ch ng minh r ng, trong nhi u t ch c, ng i lãnh đ o, qu n lý

đã c g ng c i thi n nh ng y u t duy trì và hy v ng nhân viên d i quy n đ c

th a mãn nhi u h n trong công vi c nh ng h đã th t b i Theo ông, đ t o đ ng

l c làm vi c cho nhân viên, đi u quan tr ng là ph i quan tâm c i thi n tích c c h n

và t qu n nhi u h n trong công vi c đ h có c h i th ng ti n, phát tri n F Heizberg đ a ra m t ch ng trình làm phong phú công vi c nh m t ph ng pháp

áp d ng lý thuy t các y u t thúc đ y c a ông Ch ng trình này bao g m vi c t o cho công vi c có nhi u thách th c h n b ng cách cho phép nhân viên tham gia tích

c c h n và có s t qu n nhi u h n trong công vi c c a h Chính đi u này đã đem

l i cho h c m giác v s hoàn thành và đ c th a mãn nhi u h n

Herzbeg đã phát tri n thuy t đ ng viên c a ông ta b ng cách đ ngh các chuyên gia làm vi c trong các xí nghi p công nghi p li t kê các nhân t làm h th a

mãn và các nhân t làm cho h đ c đ ng viên cao đ ng th i yêu c u h li t

kê các tr ng h p (nhân t ) mà h không đ c đ ng viên và b t mãn Phát hi n c a

Herzbeg đã t o ra m t s ng c nhiên l n vì nó làm đ o l n nh n th c thông th ng

c a chúng ta Chúng ta th ng cho r ng đ i ng c v i th a mãn là b t mãn và

ng c l i T c là ch có hai tình tr ng ho c là th a mãn ho c là b t mãn Herzbeg cho r ng có m t s nhân t liên quan t i s th a mãn đ i v i công tác, còn đ c g i

là các nhân t đ ng viên và các nhân t này là khác bi t v i các y u t liên quan t i

s b t mãn – còn đ c g i là các nhân t duy trì hay l ng tính i v i các nhân t

đ ng viên n u gi i quy t t t s t o ra s th a mãn và t đó s đ ng viên ng i lao

đ ng làm vi c tích c c và ch m ch h n Nh ng n u gi i quy t không t t thì t o ra tình tr ng không th a mãn ch ch a ch c đã b t mãn Trong khi đó đ i v i các nhân

t duy trì, n u gi i quy t không t t s t o ra s b t mãn, nh ng n u gi i quy t t t thì

t o ra tình tr ng không b t mãn ch ch a ch c đã có tình tr ng th a mãn Ví d nh

h th ng phân ph i thu nh p đ n v b n n u đ c xây d ng không t t s t o cho

b n s b t mãn, song n u nó đ c xây d ng đúng thì ch a ch c t o ra cho b n s

th a mãn

nh h ng c a các nhân t đ c tóm l c nh sau:

Các nhân t duy trì Các nhân t đ ng viên

Không có s b t

mãn

B t mãn Th a mãn Không th a mãn Không đ ng viên nh h ng tiêu

- Nh ng nhân t làm th a mãn ng i lao đ ng là khác v i các nhân t t o ra

s b t mãn Vì v y, b n không th mong đ i s th a mãn c a ng i lao đ ng

b ng cách đ n gi n là xóa b các nguyên nhân gây ra s b t mãn

- Vi c đ ng viên nhân viên đòi h i ph i gi i quy t th a đáng, đ ng th i c hai

nhóm nhân t duy trì và đ ng viên, không th ch chú tr ng m t nhóm nào

c

1.1.2.3 T huy t k v ng c a Victor Wroom

Victor Wroom cho r ng m c đ hành đ ng và đ ng l c c a m t cá nhân ph thu c vào:

- M c đ mà cá nhân k v ng v k t qu đ t đ c khi đã n l c th c hi n công vi c;

- M i liên h gi a k t qu và ph n th ng: m c đ cá nhân tin r ng k t qu

l ng, s b o đ m, tình b ng h u, s tin c y, phúc l i, c h i đ c s d ng tài n ng hay k n ng, c h i th ng ti n…

- Tính h p d n c a ph n th ng: giá tr mà cá nhân gán cho ph n th ng c a

t ch c s giành cho cá nhân n u đ t đ c k t qu th c hi n công vi c nh t

đ nh

1.1.2.4 LỦ thuy t công b ng c a Adams

Thuy t công b ng do Adams – m t nhà tâm lý h c hành vi và qu n tr đ a ra vào n m 1963 Theo thuy t này, n u trong t ch c t o đ c s công b ng s giúp

th t ch t m i quan h c a m i cá nhân v i t ch c, đ ng viên và làm gia t ng s hài lòng c a h , t đó h s làm vi c hi u qu và g n bó h n v i t ch c Ng c l i, khi m i cá nhân c m th y nh ng gì h đóng góp nhi u h n nh ng gì h nh n đ c,

h s m t đi s hào h ng, nhi t tình đ i v i công vi c Khi đó, m i cá nhân s th

hi n s b t mãn c a mình b ng nhi u cách, nh gi m s hào h ng, thi u s n l c, làm vi c đ i phó… Trong nh ng tr ng h p nghiêm tr ng, h có th có nh ng hành đ ng phá r i hay “r áo ra đi” tìm n i làm vi c m i

Thuy t này cho r ng, đ t o s công b ng trong t ch c, ng i lãnh đ o,

qu n lý c n xem xét, đánh giá m c đ cân b ng gi a nh ng gì mà m i cá nhân trong t ch c đóng góp và k t qu mà h nh n đ c và tìm m i bi n pháp đ cân

b ng chúng Ch khi m i cá nhân c m th y có s công b ng thì h m i n l c làm

vi c vì m c tiêu chung c a t ch c

Thuy t công b ng đòi h i s t ng x ng gi a c ng hi n và h ng th Nguyên t c “quy n l i và ngh a v t ng x ng” ph i đ c tôn tr ng trong m i c quan, t ch c Khi quy n l i c a cá nhân đ c tôn tr ng s có tác d ng đ ng viên, khuy n khích r t l n Quy n l i c n đ c phân chia công b ng d a trên n ng l c, trình đ , s n l c, nhi t tình, s ch m ch , linh ho t, s hy sinh b n thân, lòng trung thành, hi u su t và hi u qu trong công vi c,s đóng góp c a m i cá nhân đ i

v i t ch c Quy n l i mà m i cá nhân nh n đ c có th là ti n l ng, ti n th ng,

ti n phúc l i, đ c t o đi u ki n h c t p nâng cao trình đ , là s công nh n hay

th ng ti n…

S công b ng đ c đánh giá b ng công th c:

s c n th n trong công vi c c a th i k ti p theo i u này c ng s b t l i cho

vi c huy đ ng tính tích c c c a các thành viên trong t ch c

S phân tích trên cho th y theo lý lu n v s công b ng, con s tuy t đ i v

s báo đáp mà thành viên c a t ch c nh n đ c và m c đ tích c c c a h trong công vi c không có m i quan h tr c ti p và t t nhiên i u nh h ng đ n hành vi

c a thành viên ch là s so sánh m c đ c ng hi n và s báo đáp c a t ch c đ i

v i h và nh ng ng i khác

1.1.3 T i sao ph i đ ng viên nhân viên

T i sao các nhà qu n tr c n đ ng viên nhân viên? Câu tr l i chính là đ t n

t i ng viên nhân viên giúp doanh nghi p có th t n t i tr c nhu c u (c a th i

đ i) là s thay đ i ch làm nhanh chóng c a nhân viên ng viên c ng giúp t

ch c nâng cao n ng su t lao đ ng Vì v y, các nhà qu n tr c n hi u rõ đ ng viên đ

có th ho t đ ng m t cách có hi u qu Chúng ta c ng d dàng th a nh n r ng đ ng viên là m t trong nh ng ch c n ng “ph c t p” nh t c a nhà qu n tr thu c v con

ng i

Trong quá trình đi u hành t ch c, ng i lãnh đ o, qu n lý th ng s d ng các ph ng th c nh m t o đ ng c làm vi c cho c p d i v i mong mu n h đem

h t kh n ng c a mình th c hi n các m c tiêu chung c a t ch c i u này là không

đ n gi n, đ c bi t đ i v i nh ng t ch c l n có ngu n nhân l c đông

Vi c ti p c n các lý thuy t t o đ ng c làm vi c c a các chuyên gia kinh t , các nhà tâm lý h c hàng đ u th gi i là c s giúp ng i lãnh đ o, qu n lý có c n

c l a ch n và v n d ng nh ng ph ng th c h p lý khuy n khích, đ ng viên nhân viên trong t ch c

T i Vi t Nam, m c dù các nhà qu n tr nhân s đ u th ng nh t v vai trò quan tr ng c a đ ng viên, tuy nhiên, v n ch a có nhi u nghiên c u v đo l ng các

bi n pháp đ ng viên trong các t ch c và doanh nghi p c bi t, các doanh nghi p

Vi t Nam c ng r t chú ý đ n hi u qu làm vi c và gi chân ng i tài (qu n lý b c trung và b c cao) nh t là khi Vi t Nam gia nh p WTO và n n kinh t xu t hi n nhu

c u l n v nhân s c ng nh v n n n ch y máu ch t xám Nghiên c u này s g i

m cho các t ch c, doanh nghi p nh ng bi n pháp đ đ ng viên nhân viên m t cách có hi u qu

1.2 MÔ HÌNH NGHIÊN C U

1.2.1 Mô hình m i y u t đ ng viên nhân viên c a Kovach (1987)

Mô hình m i y u t đ ng viên nhân viên đ c phát tri n b i Kovach (1987) u tiên mô hình này do Vi n Quan H Lao ng New York (The Labour Relation Intitule of New York) xây d ng l n đ u vào n m 1946 v i đ i t ng nhân

viên trong ngành công nghi p Sau đó mô hình này đ c ph bi n r ng rãi và đ c nhi u t ch c, nhà nghiên c u th c hi n l i nh m khám phá ra các y u t đ ng viên nhân viên làm vi c trong các ngành công nghi p khác nhau

Mô hình m i y u t đ ng viên nhân viên c a Kovach bao g m các y u t

sau:

(1) Công vi c thú v (interseting work)

(2) c công nh n đ y đ công vi c đã làm (full appreciation of work done)

(3) S t ch trong công vi c (feeling of being in on things)

(4) Công vi c n đ nh (job security)

(5) L ng cao (good wages)

(6) S th ng ti n và phát tri n ngh nghi p (opportunities for advancement and

development)

(7) i u ki n làm vi c t t (good working conditions)

(8) S g n bó c a c p trên v i nhân viên (personal loyalty to employees)

(9) X lý k lu t khéo léo, t nh (tactful discipline)

(10) S giúp đ c a c p trên đ gi i quy t nh ng v n đ cá nhân (sympathetic

help with peronal problems)

1.2.2 Các nghiên c u ng d ng c a mô hình m i y u t đ ng viên nhân viên

c a Kovach (1987) t i Vi t Nam

Nguy n Ng c Lan Vy (2010), nghiên c u s d ng ph ng pháp phân tích nhân t (EFA), phân tích t ng quan, phân tích h i quy và d a vào m u kh o sát

v i 445 cán b nhân viên đang làm vi c toàn th i gian trong các doanh nghi p trên

đ a bàn Tp.HCM đ phát tri n thang đo đ ng viên nhân viên K t qu cho th y, thang đo đ ng viên nhân viên g m có 5 thành ph n: (1) Chính sách đãi ng ; (2) Lãnh đ o; (3) Công vi c; (4) Th ng hi u và v n hóa Công ty; (5) ng nghi p Trong đó y u t Chính sách đãi ng tác đ ng m nh nh t đ n c m nh n đ c đ ng viên c a nhân viên, ti p đ n là y u t Lãnh đ o, Công vi c, Th ng hi u và v n hóa Công ty, ng nghi p

Ngô Th Hoàng Fin (2013), nghiên c u s d ng ph ng pháp h s tin c y Cronbach’s Alpha, phân tích nhân t khám phá, phân tích h i quy b i v i s l ng

m u kh o sát g m 233 nhân viên đang làm vi c toàn th i gian t i Công ty TNHH Sài Gòn May M c Xu t Kh u đ phát tri n thang đo các y u t nh h ng đ n đ ng

l c làm vi c c a nhân viên K t qu nghiên c u đã ch ra 4 thành ph n tác đ ng đ n

đ ng l c làm vi c c a nhân viên bao g m: (1) Chính sách đãi ng ; (2) Thu nh p; (3)

V n hóa công ty; (4) i u ki n làm vi c và th ng ti n Trong đó y u t Chính sách đãi ng có nh h ng l n nh t đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên, Thu nh p là

y u t th hai sau Chính sách đãi ng có tác đ ng m nh đ n đ ng viên nhân viên

Tr n Th Hoa (2013), nghiên c u s d ng ph ng pháp phân tích t ng quan, phân tích h i quy v i s l ng m u kh o sát g m 274 nhân viên v n phòng trong các doanh nghi p nh và v a trên đ a bàn TP.HCM K t qu nghiên c u cho

th y có 5 y u t x p theo th t gi m d n nh h ng đ n đ ng viên nhân viên nh sau: (1) ào t o và th ng ti n; (2) Ch đ đãi ng v t ch t; (3) V n hóa doanh nghi p; (4) Công vi c phù h p v i chuyên môn

s a đ i cho phù h p và d hi u ng th i nhóm th o lu n c ng đ xu t tác gi đ a vào mô hình hai y u t “Chính sách phúc l i” và do nhóm th o lu n nh n th y y u

t này r t quan tr ng và đ c bi t có ý ngh a v i tr c trang t i Foodcomart Sài Gòn

Sau quá trình nghiên c u s b , thang đo m i v đ ng l c làm vi c đ c hình thành c ng v i m i bi n đ c l p Chi ti t nh sau:

(1) Công vi c thú v : m t công vi c đ c g i là thú v khi công vi c đó có tính

ch t đa d ng, sáng t o, đem l i ni m vui cho ng i th c hi n, đ ng th i c ng

ph i có thách th c đ ng i th c hi n không c m th y nhàm chán Bên c nh

đó công vi c còn ph i t o ra nh ng c h i cho ng i th c hi n s d ng, phát huy các k n ng, n ng l c, quy n h n cá nhân

(2) S th a nh n: s th a nh n là s công nh n, ghi nh n v công lao đóng góp

c a m t cá nhân, th hi n qua s đánh giá cao và khen th ng cá nhân đó v

vi c h đã hoàn thành nhi m v ho c s th a nh n m t thành tích t t Khi các cá nhân đ c khen th ng v thành tích t t, thì y u t s th a nh n ph i

đ c hi n di n

(3) Thu nh p cao: trong nghiên c u này s thay đ i tên bi n “L ng cao” thành thu nh p cao đ phù h p v i tính ch t tr l ng c a doanh nghi p Thu nh p bao g m nh ng kho n ti n nhân viên nh n đ c t công lao làm vi c c a h

nh : ti n l ng hàng tháng, ti n l ng làm ngoài gi , các kho n t ng l ng

và th ng

(4) S t ch trong công vi c: th hi n nhân viên đ c quy n ki m soát và ch u trách nhi m v i công vi c, đ c khuy n khích tham gia vào các quy t đ nh liên quan đ n công vi c và đ c khuy n khích đ a ra nh ng ý t ng sáng

t o, sáng ki n Khi nhân viên có đ c quy n t ch trong công vi c s kích thích, đ ng viên h làm vi c đ đ t đ n nh ng thành công trong công vi c

(5) S đ m b o công vi c: th hi n cam k t c a công ty v công vi c lâu dài, n

đ nh, không ph i lo l ng đ gi vi c làm Khi nhân viên c m nh n đ c công

vi c c a mình không b đe d a b i m t vi c làm hay công vi c đ c đ m b o

n đ nh lâu dài, hay c m nh n ni m tin v vi n c nh t t đ p c a công ty trong t ng lai c ng s tác đ ng đ n đ ng l c làm vi c c a h

(6) S th ng ti n và phát tri n ngh nghi p: s th ng ti n nh là t t c các thay

đ i trong công vi c đ n các v trí, ch c v cao h n hay đ n v có c p b c cao

h n, đi u đó bao g m c trách nhi m và quy n l c nhi u h n Do đó nhân t này nên đ c xem là y u t t o nên đ ng l c làm vi c c p đ cao

(7) i u ki n/ môi tr ng làm vi c: đi u ki n làm vi c bao g m môi tr ng làm

vi c v t lý, s s d ng và h tr c a các trang thi t b , s l ng công vi c

M t khác , m i quan h gi a các đ ng nghi p c ng đóng vai tr quan tr ng trong vi c t o môi tr ng làm vi c cho nhân viên i u ki n, môi tr ng làm

vi c t t s t o đ ng l c làm vi c, kích thích ng i lao đ ng làm vi c t t h n

(8) S g n bó và h tr c a lãnh đ o: s g n bó c a lãnh đ o v i nhân viên th

hi n qua vi c nhân viên công ty luôn đ c tôn tr ng và tin c y, là m t thành viên quan tr ng trong công ty Bên c nh đó, ng i lãnh đ o còn th hi n s quan tâm, giúp đ nhân viên gi i quy t các v n đ khó kh n ho c h tr nhân viên các ki n th c, k n ng đ gi i quy t v n đ

(9) X lý k lu t khéo léo và t nh : Hình th c x lý k lu t c ng r t quan tr ng trong vi c t o s kích thích và đ ng viên nhân viên làm vi c X lý k lu t khéo léo và t nh th hi n s khéo léo, t nh c a c p trên trong vi c góp ý

và phê bình nhân viên Nhân viên là con ng i, nên ai c ng có l i l m, đi u quan tr ng nh t là lãnh đ o doanh nghi p ph i có nh ng chính sách ng n

ng a l i và kh c ph c l i Vi c x lý k lu t khéo léo và t nh c a c p trên trong vi c góp ý và phê bình nhân viên khi nhân viên b ph m l i l m s giúp nhân viên có s đ ng viên, giúp h s a ch a sai l m đ ti p t c làm vi c t t

h n

(10) Chính sách phúc l i công ty: trong m i y u t đ ng viên liên quan

đ n thu c tính công vi c tác đ ng đ n đ ng l c làm vi c nhân viên c a Kovach (1987) không có y u t phúc l i công ty Tuy nhiên, đ i v i th c t ngày nay, y u t phúc l i c a công ty c ng r t quan tr ng trong vi c t o

đ ng l c làm vi c cho nhân viên vì phúc l i công ty c ng mang l i l i íc cho

nhân viên khi h làm vi c t i công ty Phúc l i công ty bao g m các kho n

tr c p, các kho n b o hi m, khám ch a b nh, du l ch, k ngh … Khi nhân viên c m nh n đ c phúc l i công ty t t c ng là y u t đ ng viên giúp h làm vi c t t h n

Hình 1 2: Mô hình nghiên c u đ xu t

Trong đó:

- Bi n đ c l p trong mô hình bao g m 10 thành ph n: (1) Công vi c thú v ; (2)

S th a nh n; (3) Thu nh p cao; (4) S t ch trong công vi c; (5) S b o

đ m công vi c; (6) S th ng ti n và phát tri n ngh nghi p; (7) i u ki n làm vi c; (8) S g n bó c a lãnh đ o; (9) X lý k lu t khéo léo và t nh ; (10) Chính sách phúc l i công ty

- Bi n ph thu c trong mô hình là: ng l c làm vi c c a nhân viên

S b o đ m công

vi c

S t ch trong công vi c

X lý k lu t khéo léo và t nh

H 1-10

- H1-1: Khi công vi c thú v đ c nhân viên đánh giá t ng ho c gi m thì đ ng l c làm vi c c a nhân viên s t ng ho c gi m t ng ng

- H1-2: Khi s th a nh n đ c nhân viên đánh giá t ng ho c gi m thì đ ng l c làm vi c c a nhân viên s t ng ho c gi m t ng ng

- H1-3: Khi thu nh p cao đ c nhân viên đánh giá t ng ho c gi m thì đ ng l c làm vi c c a nhân viên s t ng ho c gi m t ng ng

- H1-4: Khi s t ch trong công vi c đ c nhân viên đánh giá t ng ho c gi m thì

 Thông tin các phát bi u c a ng i đ c kh o sát: đ c thi t k đ thu

th p s đánh giá c a nhân viên đ i v i các y u t nh h ng đ n s đ ng viên Các

câu h i đ c l a ch n d a trên c s m i liên quan c a chúng v i nhau trong vi c

đo l ng s đ ng viên và s th a mãn công vi c Thang đo Liker 5 đi m đ c dùng

đ s p x p t nh đ n l n v i s càng l n là càng đ ng ý (1: Hoàn toàn không đ ng ý; 2: Không đ ng ý; 3: Trung hòa; 4: ng ý; 5: Hoàn toàn đ ng ý)

- Công vi c thú v : bao g m 5 bi n quan sát

- S th a nh n: bao g m 4 bi n quan sát

- Thu nh p cao: bao g m 6 bi n quan sát

- S t ch trong công vi c: bao g m 6 bi n quan sát

- S b o đ m công vi c: bao g m 5 bi n quan sát

- S th ng ti n và phát tri n ngh nghi p: bao g m 3 bi n quan sát

- i u ki n/ môi tr ng làm vi c: bao g m 4 bi n quan sát đ c mã hóa t

dieukien1 đ n dieukien4

- S g n bó c a lãnh đ o: bao g m 5 bi n quan sát

- X lý k lu t khéo léo và t nh : bao g m 3 bi n quan sát

- Chính sách phúc l i công ty: bao g m 4 bi n quan sát

- ánh giá chung v s đ ng viên: là đánh giá chung c a nhân viên v s đ ng

viên nh n đ c t công ty Bao g m 3 bi n quan sát

 Thông tin cá nhân: nh m m c đích phân lo i, sàng l c đ i t ng kh o sát

đ phù h p v i m c tiêu và đ i t ng nghiên c u, đ i t ng kh o sát c a đ tài

Ph n này ghi nh n các thông tin liên quan đ n đ i t ng nghiên c u bao g m: gi i tính, đ tu i, trình đ , thu nh p, v trí công vi c, thâm niên công tác

C m u: áp d ng cách tính c m u c a phân tích nhân t (EFA) đ tính c

m u cho nghiên c u Theo đó, c m u t i thi u ph i b ng 5 l n t ng s bi n quan

sát (Hoàng Tr ng và Chu Nguy n M ng Ng c, 2005) Trong nghiên c u này có 48

bi n quan sát, do đó t i thi u c n m u N = 5 x 48 = 240 D a vào c m u t i thi u

tác gi đã g i 300 b ng câu h i kh o sát nhân viên đang làm vi c t i t i VP Chi

nhánh và các c a hàng, kênh phân ph i K t qu thu l i đ c 282 b ng câu h i Sau

đó tác gi ti n hành ch n l c, ki m tra và nh n th y cho 19 b ng câu h i không đ t

yêu c u do tr l i hàng lo t câu h i gi ng nhau ho c b tr ng nhi u câu h i Vì v y

s b ng câu h i h p l thu đ c là 263

Ch ng 1 đã đ a ra m t s khái ni m v đ ng l c, các lý thuy t liên quan

đ n đ ng viên nhân viên đ ng th i trình bày mô hình nghiên c u m i y u t đ ng

viên nhân viên c a Kovach (1987) và nh ng nghiên c u ng d ng mô hình này đã

đ c th c hi n t i Vi t Nam T đó tác gi s d ng mô hình c a Kovach cho

nghiên c u c a mình trong vi c tìm ra m t s gi i pháp đ ng viên nhân viên t i Chi

nhánh Công ty TNHH MTV L ng Th c Tp.HCM – Foodcomart Sài Gòn Qua

phân tích tác gi có s a đ i, b sung m t s y u t nh sau: (1) Công vi c thú v ;

(2) S th a nh n; (3) Thu nh p cao; (4) S t ch trong công vi c; (5) S b o đ m

công vi c; (6) S th ng ti n và phát tri n ngh nghi p; (7) i u ki n làm vi c; (8)

S g n bó c a lãnh đ o; (9) X lý k lu t khéo léo và t nh ; (10) Chính sách phúc

l i công ty Trong ch ng ti p theo, tác gi s ti n hành gi i thi u v th c tr ng

Công ty và phân tích k t qu kh o sát

2012 h th ng chu i c a hàng ti n ích Foodcomart đã chính th c ho t đ ng đ c l p

v i t cách l m t chi nhánh c a Công ty TNHH MTV L ng Th c Tp.HCM v i tên g i là CN Công ty TNHH MTV L ng Th c Tp.HCM – Foodcomart Sài Gòn, sau đây g i t t là Foodcomart Sài Gòn

Foodcomart Sài Gòn qu n lý h th ng kinh doanh n i đ a c a Công ty

TNHH m t thành viên L ng th c TP HCM bao g m: chu i c a hàng ti n ích Foodcomart v i 24 c a hàng bán l , 22 c a hàng bán s , 4 c a hàng x ng d u, 1 trung tâm phân ph i hàng hóa, 1 kho tr hàng, 7 nhà phân ph i (Vinamilk, DKSH,

Masan, Á Châu, Khánh Hòa, Tân Hi p Phát, cà phê Trung Nguyên) và 7 c a hàng

tr ng bày s a Vinamilk ph kh p các qu n, huy n trong thành ph

c UBND TP HCM h tr , Foodcomart Sài Gòn có đi u ki n hoàn thành

t t nhi m v bình n giá trên đ a bàn, b o đ m ngu n hàng d tr ph c v nhu c u mua s m c a ng i dân, đ c bi t là các m t hàng n c gi i khát và công ngh

ph m Foodcomart Sài Gòn th ng xuyên có các ch ng trình khuy n mãi, gi m

giá cho các hóa đ n mua hàng t i h th ng nhân các ngày l l n, T t c truy n,

ngày Valentine, Ngày Qu c t Ph n …

Foodcomart còn h p tác v i các đ i tác th c hi n d ch v thanh toán c c

đi n tho i, internet… khách hàng đ n thanh toán c c s đ c t ng nh ng món quà

có giá tr Foodcomart - Sài Gòn h p tác v i các đ i tác v các d ch v tr ng bày

b ng hi u, g i hàng, ATM, gi xe

Nh m đa d ng hóa s n ph m, nâng cao ch t l ng, d ch v bán hàng, công ty

t p trung khai thác nhi u ngu n hàng đ đ a thêm nhi u s n ph m ch t l ng cao,

s n ph m m i vào h th ng siêu th Foodcomart cung c p ra th tr ng Ngoài ra

khách hàng mua s m t i Foodcomart còn đ c nhi u u đãi khi mua s m t i các

c a hàng, tùy theo ch ng trình khuy n mãi hàng tháng

H th ng c a hàng ti n ích Foodcomart c a Công ty TNHH m t thành viên

L ng th c TP HCM đ c phân b đ u kh p các qu n, huy n trên đ a bàn TP HCM và m t s đ a ph ng khác Ngoài ra, Foodcomart còn có m t trung tâm phân ph i hàng hóa t i s 363 B n Bình ông, qu n 8, TP HCM

Các c a hàng ti n ích Foodcomart kinh doanh 2.000 s n ph m l ng th c,

th c ph m các lo i nh hàng nông s n (g o, mì, b t…), phi th c ph m (hóa m

ph m, qu n áo, giày dép, túi xách, đ dùng gia đình), th c ph m t i s ng (rau c i,

th t, cá, tr ng), th c ph m n nhanh (bánh ng t, bánh m n, bánh t i), phi th c

ph m đ c bi t (thu c không kê toa, s n ph m làm đ p)

2.1.2 K t qu ho t đ ng kinh doanh c a chu i c a hƠng ti n ích Foodcomart

t 2012 đ n nay

Trong 5 n m ho t đ ng, Foodcomart tuy v n đang b thua l nh ng nó c ng

có nh ng ti n b nh t đ nh Doanh s bán hàng c a Foodcomart liên t c t ng qua

các n m, c th n m 2010 doanh thu bán hàng là 569,92 t đ ng, n m 2011 là

605,23 t đ ng, n m 2012 là 827,33 t đ ng và đ n cu i n m 2013 đ t 954,55 t

đ ng

Lãi g p t ho t đ ng bán hàng v n liên t c t ng nh ng t c đ lãi g p có bi n

Nhìn chung k t qu ho t đ ng c a Foodcomart t n m 2010 đ n nay cho

th y công ty ho t đ ng n đ nh qua các n m, nh ng t c đ t ng doanh thu c a công

ty còn ch m i u này do nh h ng c a n n kinh t Vi t Nam trong nh ng n m

g n đây t ng tr ng không cao H n n a, Foodcomart là m t doanh nghi p m i so

v i các doanh nghi p bán l khác nên th ph n ch a cao i u này c ng nh h ng

đ n doanh thu c a Foodcomart trong nh ng n m qua

B ng 2 1: K t qu kinh doanh c a FoodcoMart t n m 2010

2.1.3 C c u t ch c

Hình 2 1 S đ c c u t ch c

Giám đ c

Giám đ c là ng i đ ng đ u Chi nhánh, tr c ti p đi u hành chung tình hình

s n xu t kinh doanh c a Chi nhánh, ch đ o các b ph n th c hi n nhi m v theo yêu c u kinh doanh và c a Công ty m

Phòng Kinh Doanh

T ch c th c hi n các h p đ ng kinh doanh v i nhà cung c p và khách hàng

Ti p th và t ch c th tr ng, th c hi n các nhi m v kinh doanh, tính toán giá c mua bán n i b , ngo i th ng Qu n lý tình hình ho t đ ng c a các c a hàng s , l ,

ng đ u phòng k toán là tr ng phòng k toán, là ng i giúp Giám đ c t

ch c, ch đ o th c hi n công tác k toán, th ng kê thông tin kinh t và h ch toán kinh t hi n hành

T ch c b máy k toán và th c hi n công tác k toán trong toàn Chi nhánh

Qu n lý t ng v n, cân đ i v n nh m ph c v cho ho t đ ng s n xu t kinh doanh t i

đ n v , đ m nh n công tác tài chính, k toán n i ngo i th ng

T ch c ghi chép, ph n ánh chính xác, trung th c, k p th i, đ y đ toàn b tài s n và phân tích kinh t trong toàn đ n vi, th c hi n quy t toán v i ngân sách

Giám c Chi Nhánh

Phòng Qu n tr nhân s

Phòng Tài chính – K toán

Phòng K ho ch – T ng H p Phòng Kinh

Doanh

Nhà N c, thanh toán đúng các kho n n và các kho n ph i n p L p báo cáo tài chính, t ch c l u tr , b o qu n gi gìn các bí m t tài li u, s li u k toán

Foodcomart Sài Gòn kinh doanh chu i c a hàng ti n ích, đòi h i ph i có đ i

ng nhân viên bán hàng đông đ o ó là lý do vì sao nhân viên d i 30 tu i l i chi m t l cao nh t trong c c u lao đ ng c a Foodcomart Sài Gòn

B ng 2 2: Báo cáo t ng h p lao đ ng CN Foodcomart Sài Gòn - T08/2014

(Ngu n: Phòng Qu n tr nhân s công ty)

2.2.2 L ng, ch đ vƠ chính sách lao đ ng t i Foodcomart SƠi Gòn

Cán b công nhân viên c a Foodcomart Sài Gòn đ c trang b nh ng

ph ng ti n lao đ ng c n thi t ph c v cho công vi c hàng ngày đ ng th i đ c

ti p c n, h c h i, n m b t và phát huy s tr ng c a mình đ đóng góp cho s phát tri n và l n m nh c a toàn Công ty

Công ty m tr c ti p tuy n d ng, phân công, đi u đ ng đ i ng lao đ ng t i Chi nhánh Tuy nhiên Chi nhánh c ng ph i báo cáo tình hình lao đ ng, đ xu t, đ

b c nh ng cá nhân có thành tích t t cho Công ty xem xét

T i Foodcomart Sài Gòn, ng i lao đ ng đ c áp d ng chính sách l ng,

th ng, phúc l i theo quy đ nh c a Công ty m Hi n nay Công ty TNHH MTV

L ng Th c Tp.HCM đang xây d ng h th ng thang b ng l ng c b n đ đóng

b o hi m xã h i theo quy đ nh c a Ngh đ nh 49/2013/N -CP Trong th i gian

ch a hoàn thành, ng i lao đ ng đ c áp d ng thang b ng l ng c b n theo

ngh đ nh 205/2004/N -CP Tuy nhiên Công ty tr l ng cho ng i lao đ ng theo

h th ng l ng công vi c d a trên nguyên t c làm công vi c nào h ng l ng công

vi c đó

Foodcomart Sài Gòn còn có ch đ tr th ng đi đôi v i ch đ tr l ng theo quy đ nh c a Công ty m Bên c nh đó Công ty còn có các kho n th ng vào

d p T t Nguyên đán, ngày Qu c khánh,…, tùy theo k t qu s n xu t kinh doanh

c bi t Công ty còn có ch đ khen th ng cho các t p th , cá nhân có thành tích

t t ho c có sáng ki n khoa h c k thu t giúp nâng cao n ng su t lao đ ng

2.3 K T QU

2.3.1 Mô t m u nghiên c u

M u trong nghiên c u đ c ch n theo ph ng pháp thu n ti n Sau quá trình

ph ng v n b ng câu h i, ti n hành t p h p b ng câu h i, xem xét và lo i b nh ng

b ng câu h i không đ t yêu c u, thu v đ c 263 b ng câu h i h p l Cu i cùng s

d ng ph n m m excel đ th c hi n phân tích th ng kê

K t qu phân lo i 263 b ng câu h i c a 263 ng i tham gia tr l i v gi i tính, đ tu i, thâm niên công tác, thu nh p bình quân, trình đ h c v n nh sau:

Gi i tính

T l nam n có s chênh l ch, nguyên nhân là do t ng quan v gi i tính

trong Chi nhánh: nam nhi u h n n

Hình 2 2: Bi u đ gi i tính

(Ngu n: k t qu phân tích x lý d li u)

tu i

Nh đã phân tích ph n 2.2.1 đ tu i càng l n thì s l ng nhân viên trong

đ tu i đó càng gi m Lý do b i vì ngành ngh kinh doanh chính c a Chi nhánh bán buôn, bán l thông qua chu i c a hàng ti n ích, do đó đòi h i đ i ng nhân viên bán

hàng đông và tr đ ph c v khách hàng t t h n K t qu kh o sát c ng t ng t

v i đ tu i t 30 tr xu ng chi m t l đông nh t

Hình 2 3: Bi u đ đ tu i

(Ngu n: k t qu phân tích x lý d li u)

Thâm niên công tác

L c l ng bán hàng chi m s l ng đông nh t nh ng đ ng th i c ng th ng xuyên thay đ i nhân s , do đó thâm niên công tác c a h ch y u c ng n m trong kho ng t 1 đ n 5 n m v i t l là 67% 22% nhân viên có th m niên t 6 đ n 10

n m ch y u là nhân viên v n phòng và m t s nhân viên c a hàng tr ng có kinh nghi m S còn l i là nh ng ng i đã có thâm niên lâu n m, đóng vai trò k c u

trong Chi nhánh

Hình 2 4: Bi u đ thâm niên công tác

(Ngu n: k t qu phân tích x lý d li u)