Đánh giá kết quả hoạt động doanh nghiệp theo bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần rượu bình tây

TR NGă IăH CăKINHăT ăTHẨNHăPH ăH ăCHệăMINH Chuyên ngành: Qu n tr kinh doanh... Do đó, trong khi... Ngh a lƠ, có lo i ch s KPI tài chính và phi tài chính.

TP H CHÍ MINH ậ N Mă2015

TR NGă IăH CăKINHăT ăTHẨNHăPH ăH ăCHệăMINH

Chuyên ngành: Qu n tr kinh doanh

L IăCAMă OAN

Tôi xin cam đoan lu n v n nƠy lƠ công trình nghiên c u c a riêng cá nhân tôi,

ch a t ng đ c công b hay b o v tr c đơy Các phơn tích, s li u và k t qu trong

lu n v n nƠy lƠ hoƠn toƠn trung th c và có ngu n g c rõ ràng

Tác gi lu n v n

Lê Tu n Anh

M C L C

TRANG PH BÌA

M C L C

DANH M C CÁC T VI T T T

DANH M C HÌNH

DANH M C B NG

TÓM T T

M U 1

1 Lý do ch n đ tài 1

2 M c tiêu đ tài 2

3 i t ng và ph m vi nghiên c u 2

4 Ph ng pháp nghiên c u 2

5 ụ ngh a th c ti n c a đ tài 3

6 K t c u lu n v n 3

1.1 T ng quan v Th đi m cân b ng 4

1.1.1 Ngu n g c và s phát tri n c a Th đi m cân b ng (BSC) 4

1.1.2 S c n thi t c a BSC 5

1.2.1 T m nhìn, chi n l c 7

1.2.2 B n khía c nh c a Th đi m cân b ng 8

1.2.2.1 Khía c nh tài chính 8

1.2.2.2 Khía c nh khách hàng 9

1.2.2.3 Khía c nh quy trình n i b 10

1.2.2.4 Khía c nh h c h i và phát tri n 11

1.2.3 B n đ chi n l c 14

1.2.4 Th c đo đánh giá k t qu ho t đ ng 16

1.3 i u ki n tri n khai Th đi m cân b ng 17

TÓM T T CH NG 1 18

CH NG 2: TH C TR NG K T QU HO T NG C A CÔNG TY C PH N R U BÌNH TÂY 20

2.1 T ng quan v công ty 20

2.1.1 Gi i thi u v công ty 20

2.1.2 Môi tr ng kinh doanh c a Công ty c ph n r u Bình Tây 22

2.1.2.1 Môi tr ng v mô 22

2.1.2.2 Môi tr ng vi mô 25

2.2 Th c tr ng k t qu ho t đ ng c a Công ty CP R u Bình Tây theo 4 khía c nh c a th đi m cân b ng 27

2.2.1 V khía c nh tài chính 27

2.2.1.1 Th c tr ng ho t đ ng tài chính c a công ty 27

2.2.1.2 ánh giá ho t đ ng tài chính c a công ty 30

2.2.2 V khía c nh khách hàng 31

2.2.2.1 Th c tr ng ho t đ ng Marketing c a công ty 31

2.2.2.2 ánh giá ho t đ ng Marketing c a công ty 33

2.2.3 V khía c nh quy trình n i b 34

2.2.3.1 Th c tr ng ho t đ ng n i b c a công ty 34

2.2.3.2 ánh giá ho t đ ng n i b c a công ty 36

2.2.4 V khía c nh h c h i và phát tri n t ch c 38

2.2.4.1 Th c tr ng h c h i và phát tri n t ch c c a công ty 38

2.2.4.2 ánh giá khía c nh h c h i và phát tri n c a công ty 40

TÓM T T CH NG 2 41

CH NG 3: CÁC GI I PHÁP NH M NÂNG CAO HI U QU HO T NG C A CÔNG TY C PH N R U BÌNH TÂY 42

3.1 S m ng, m c tiêu vƠ đ nh h ng c a công ty đ n n m 2017 42

3.1.1 S m ng c a công ty 42

3.1.2 nh h ng và m c tiêu phát tri n 42

3.1.2.1 nh h ng 42

3.1.2.2 M c tiêu phát tri n 43

3.2 Xây d ng b n đ chi n l c cho CTCP R u Bình Tây 43

3.3 C n c đ xu t gi i pháp 46

3.4 Các gi i pháp nâng cao k t qu ho t đ ng c a Công ty c ph n R u Bình Tây 47

3.4.1 Gi i pháp v khía c nh tài chính 47

3.4.1.1 C i thi n các kho n chi phí 47

3.4.1.2 C i thi n công tác qu n lý n ph i thu 48

3.4.1.3 C i thi n công tác qu n lý hàng t n kho 49

3.4.2 Gi i pháp v khía c nh khách hàng 49

3.4.2.1 Gi i pháp Thu hút khách hàng m i và làm hài lòng khách hàng hi n t i 49

3.4.2.2 Gi i pháp gia t ng th ph n 50

3.4.3 Gi i pháp v quy trình n i b 50

3.4.3.1 Thay đ i ch c n ng các phòng ban 51

3.4.3.2 i m i dây chuy n, h th ng s n xu t 51

3.4.3.3 Áp d ng thêm các h th ng qu n lý ch t l ng m i 52

3.4.4 Gi i pháp v h c h i và phát tri n c a công ty 52

3.4.4.1 Nơng cao trình đ ngu n nhân l c 52

3.4.4.2 Nơng cao n ng l c công ngh thông tin 53

3.4.4.3 C i thi n môi tr ng làm vi c, phát tri n v n hóa doanh nghi p 53

3.5 D ki n tính kh thi c a các gi i pháp 53

TÓM T T CH NG 3 58

K T LU N 59 TÀI LI U THAM KH O

PH L C

DANH M C T VI T T T

Ký hi u, t vi t t t Ch vi tăđ yăđ

DANH M C HÌNH

Hình 1.1 C u trúc b ng BSC 4

Hình 1.2 Các rào c n đ i v i vi c th c thi chi n l c 7

Hình 1.3 M i quan h các th c đo c a khía c nh khách hàng 10

Hình 1.4 M i quan h c a các th c đo trong khía c nh h c h i và phát tri n 12

Hình 1.5 Th đi m cân b ng v i 6 khía c nh c a Parmenter 13

Hình 1.6 B n đ chi n l c 15

Hình 2.1 S đ c c u t ch c c a Công ty CP R u Bình Tây 21

DANH M C B NG

B ng 2.1 Các ch tiêu tài chính c a Công ty CP R u Bình Tây t n m 2010-2013 28

B ng 2.2 T tr ng các chi phí/ Doanh thu c a CTCP R u Bình Tây t n m

2010-2013 29

B ng 3.1 Danh sách các chuyên gia đ c ph ng v n 54

B ng 3.2 K t qu kh o sát tính kh thi c a các gi i pháp 55

k t qu ho t đ ng và mô hình th đi m cân b ng (BSC) đ lƠm c s phơn tích, đánh giá th c tr ng k t qu ho t đ ng c a công ty trong ch ng 2

Trong ch ng 2, lu n v n đƣ ng d ng mô hình th đi m cân b ng đ phân tích, đánh giá k t qu ho t đ ng c a công ty theo 4 khía c nh c a mô hình đó lƠ: tƠi chính, khách hàng, quy trình n i b , h c h i và phát tri n Nh ng phơn tích đánh giá nƠy lƠ c

Trên c s phân tích th c tr ng k t qu ho t đ ng t i Công ty c ph n R u Bình Tây, lu n v n đƣ đ a ra các gi i pháp trong ch ng 3 nh m nâng cao k t qu ho t đ ng cho công ty Các gi i pháp đ c đ a ra d a trên 4 khía c nh c a mô hình th đi m cân

b ng đánh giá tình kh thi c a gi i pháp, tác gi ti n hành kh o sát và ph ng v n

đ i v i 8 chuyên gia đƣ vƠ đang lƠ nh ng cán b ch ch t c a công ty, k t qu này s

ch ra nh ng gi i pháp nào kh thi nh t, phù h p v i ti m l c hi n t i c a công ty

M U

1 Lý do ch năđ tài

Xu h ng toàn c u hóa đƣ vƠ đang tác đ ng m nh m đ n n n kinh t Vi t Nam nói chung và các doanh nghi p Vi t Nam nói riêng Nhi u c h i phát tri n m ra

nh ng c ng đ t ra nh ng thách th c không nh cho các doanh nghi p n c ta t n

t i và phát tri n đòi h i các doanh nghi p ph i nâng cao k t qu ho t đ ng kinh doanh

c a mình Trong b i c nh đó, v n đ l a ch n gi i pháp, chi n l c đ t n t i và phát

l c thƠnh hƠnh đ ng l i là v n đ khó h n vƠ khó nh t là vi c đánh giá k t qu ho t

đ ng c a doanh nghi p đ kh ng đ nh con đ ng mà doanh nghi p đang đi không b

ch ch h ng Nh ng th c đo truy n th ng trong đánh giá k t qu ho t đ ng c a doanh nghi p ậ ch y u là các thông tin tài chính trong quá kh - đƣ tr nên l c h u, không còn phù h p v i th i k c nh tranh thông tin khi mà ho t đ ng t o ra giá tr c a

t ch c hi n đang chuy n t s ph thu c vào tài s n h u hình, tài s n v t ch t sang tài

s n vô hình, tài s n phi v t ch t

đáp ng nhu c u đó, h th ng Th đi m cân b ng (BSC) ra đ i giúp cho các t

ch c chuy n t m nhìn và chi n l c c a mình thành nh ng m c tiêu vƠ th c đo c th thông qua vi c thi t l p m t h th ng xoay quanh b n ph ng di n tài chính, khách hàng, quy trình n i b , h c h i và phát tri n đ đánh giá k t qu ho t đ ng c a t ch c Công ty c ph n R u Bình Tây ti n thơn lƠ Hƣng R u Bình Tây là doanh

kh n v kinh t , th ph n doanh thu c a công ty gi m đáng k Vì v y, công ty c n ph i

có nh ng bi n pháp trên m i l nh v c đ có th c i thi n tình hình hi n t i, đáp ng yêu

đ tƠi ắ ánhăgiáăk t qu ho tăđ ng doanh nghi p theo b n khía c nh c a th đi m

cân b ng t i Công ty c ph n R u Bình Tây Ằ

2 M c tiêu đ tài

M c tiêu t ng quát c a nghiên c u lƠ đ a ra các gi i pháp nh m ng d ng th

đi m cân b ng trong vi c nâng cao k t qu ho t đ ng c a Công ty c ph n R u Bình Tây Nghiên c u có các m c tiêu c th nh sau:

- Phân tích k t qu ho t đ ng c a công ty theo b n khía c nh trong mô hình Th

 Ph m vi th i gian: đ tài ti n hƠnh phơn tích lƠ đánh giá k t qu ho t đ ng c a Công ty CP R u Bình Tây t n m 2010 đ n nay

4.ăPh ngăphápănghiênăc u

Tơy, đ tài s d ng ph ng pháp kh o sát th c t , thu th p s li u t n i b công ty sau đó th ng kê, so sánh, phân tích xem xét v n đ m t cách logic, có c s khoa h c

d a trên ki n th c các môn h c thu c chuyên ngành qu n tr kinh doanh

 T đó, đ tƠi đ a ra nh ng gi i pháp d a trên mô hình Th đi m cân b ng m t cách phù h p và có giá tr th c ti n v i m c tiêu giúp công ty gi i quy t nh ng khó

kh n đang g p ph i

 Ti p theo, tác gi th c hi n kh o sát và ph ng v n các chuyên gia đ xác đ nh tính kh thi c a các gi i pháp đ c đ ra

5.ăụăngh aăth c ti n c aăđ tài

tài có th đ c v n d ng trong vi c xây d ng các gi i pháp nh m nâng cao

k t qu ho t đ ng cho công ty, có th h tr công ty đ t đ c k t qu ho t đ ng b n

C H NG 1: C S LÝ LU N CHUNG V TH I M CÂN B NG

1.1 T ng quan v Th đi m cân b ng

1.1.1 Ngu n g c và s phát tri n c a Th đi m cân b ng (BSC)

Balanced Scorecard (BSC) đ c Robert Kaplan, tr ng Kinh doanh Harvard và David Norton, sáng l p viên c a công ty t v n Công ngh Thông tin kh i x ng vào

t ch c và nhi u ngành ngh vƠ đ t đ c r t nhi u thành công to l n

Balanced Scorecard là m t h th ng nh m chuy n t m nhìn và chi n l c c a t

ch c thành nh ng m c tiêu vƠ th c đo c th thông qua vi c thi t l p m t h th ng đ

đo l ng k t qu ho t đ ng trong m t t ch c trên b n khía c nh: tài chính, khách hàng, quy trình n i b , h c h i và phát tri n đ c minh h a qua s đ hình 1.1

Hình 1.1 C u trúc b ng BSC

(Ngu n: Kaplan & Norton, 1996) BSC là m t b n đ chi n l c kinh doanh, bao hàm toàn b các ho t đ ng c a

m t t ch c Ban đ u BSC đ c thi t k là m t công c đo l ng k t qu ho t đ ng

c a doanh nghi p Sau đó đ c phát tri n thành công c đánh giá hi u qu chi n l c

và hi n t i là mô hình qu n lý chi n l c Công c nƠy đ c xây d ng d a trên hai s n

ph m chính là b n đ chi n l c và th đi m Trong đó, B n đ chi n l c phác h a quá trình t o ra các giá tr và k t qu kinh doanh mong mu n thông qua m i quan h nhân- qu gi a các m c tiêu trong b n y u t : tài chính, khách hàng, quy trình n i b ,

h c h i và phát tri n Còn Th đi m tri n khai trên c u trúc th ng nh t v i b n đ

đ ng Các phép đo đ c l a ch n s d ng cho Th đi m là công c dƠnh cho ng i lƣnh đ o s d ng đ truy n đ t t i ng i lao đ ng và các bên liên quan nh ng đ nh

h ng v k t qu ho t đ ng mƠ qua đó t ch c s đ t đ c nh ng m c tiêu chi n l c

c a mình

1.1.2 S c n thi t c a BSC

m tác d ng c a nó đ i v i m i t ch c Vi c ngày càng nhi u các t ch c trên th gi i

áp d ng th đi m cân b ng do nh ng l i ích to l n mƠ nó đem l i vƠ c ng m t ph n vì

nh ng h n ch v n có c a các h th ng ki m soát tài chính truy n th ng Có ba nguyên nhân chính d n đ n s c n thi t ph i s d ng th đi m cân b ng đó lƠ:

- H n ch c a các th c đo tƠi chính truy n th ng

- S gia t ng c a tài s n vô hình

- Nh ng rào c n trong vi c th c thi chi n l c

i v i h n ch c a các th c đo tƠi chính truy n th ng, chúng ta nh n th y m t

đi u r ng: vi c s d ng các ch s tài chính truy n th ng nh doanh thu, chi phí, ROE, ROI,ầ đ đánh giá k t qu ho t đ ng c a t ch c đƣ không còn phù h p trong th i đ i

phát tri n hi n nay i u này có th đ c lý gi i b i nh ng nguyên nhân ch y u sau đơy (Niven, 2006):

- Th nh t, th c đo tƠi chính không cung c p đ thông tin đ đo l ng vƠ đánh giá k t qu ho t đ ng, đ c bi t là nh ng k t qu ho t đ ng liên quan đ n t ng b ph n trong doanh nghi p

- Th hai, vi c quá t p trung vƠo các th c đo tƠi chính khi n các nhà qu n lý

s n sàng hy sinh l i ích trong dài h n đ hoàn thành các m c tiêu tài chính ng n h n và

ph c v cho l i ích c a mình

- Th ba, các th c đo tƠi chính có th b bóp méo đ ph c v cho m c tiêu

ng n h n c a nhà qu n lý

- Th t , vi c s d ng các th c đo tƠi chính không tiên li u đ c nh ng y u t

đ nh h ng cho s thƠnh công trong t ng lai

- Th n m, không cung c p thông tin k p th i cho nhi u c p đ trong t ch c

Cu i th k XX, các doanh nghi p nh n ra vi c t o ra giá tr cho doanh nghi p không ph i ch thông qua các tài s n v t ch t và tài s n tài chính mà còn ph thu c vào các tài s n vô hình v a h Trong cu n sách vi t v Th đi m cân b ng c a mình, Paul

R.Niven đƣ đ a ra k t lu n: “Chúng ta th c hi n chuy n đ i n n kinh t t vi c d a

trên tài s n h u hình sang ph thu c g n nh hoàn toàn vào tài s n trí tu ” (Niven,

2006, tr.31) vƠ ông đ a ra m t nghiên c u c a Vi n Brookings v s s t gi m giá tr

c a tài s n h u hình: “N u b n ch nhìn vào tài s n h u hình c a các Công ty – nh ng

th mà b n có th đo l ng đ c b ng các nghi p v k toán thông th ng – thì gi đây, nh ng tài s n này chi m không quá ¼ giá tr c a kh i doanh nghi p Nói cách

khác, nh ng th chi m kho ng 75% ngu n giá tr trong các doanh nghi p đang không

đ c đo l ng ho c báo cáo trong s sách c a h ” (Niven, 2006, trang 32)

Trong môi tr ng kinh doanh ngày càng c nh tranh kh c li t thì vi c thi t l p

đ c m t chi n l c phù h p ngày càng tr thành m t v n đ s ng còn đ i v i các t

ch c Tuy nhiên, có m t th c t là v n đ quan tr ng h n c không ph i là vi c hình thành chi n l c mà là v n đ th c hi n hay ng d ng chi n l c “Nghiên c u do t p

chí Fortune th c hi n cho th y 70% s th t b i c a các giám đ c đi u hành vào n m

1999 không ph i là k t qu c a chi n l c y u kém mà do h không có kh n ng qu n

lý s th c thi” (Niven, 2006, trang 35) Theo Robert S.Kaplan và David P.Norton thì

nhìn, rào c n con ng i, rào c n qu n lý và rào c n tài nguyên

Hình 1.2 Các rào c năđ i v i vi c th c thi chi năl c

(Ngu n: Paul R.Niven, 2006, trang 36)

1.2 Các n i dung ch y u c a Th đi m cân b ng

1.2.1 T m nhìn, chi năl c

T m nhìn là b n ch d n l trình doanh nghi p d đ nh phát tri n vƠ t ng c ng

h p lỦ đ đ t đ c m c tiêu M c đích t m nhìn t p trung sáng t ph ng h ng t ng lai c a doanh nghi p (thay đ i v s n ph m, khách hàng, th tr ng, công ngh ầ) nên

c n ng n g n, súc tích, d hi u, nh t quán v i s m ng và giá tr , kh thi và truy n

M t chi n l c t t s có hai thành ph n quan tr ng nh sau:

- S xác đ nh rõ ràng v l i th c a công ty trong th tr ng c nh tranh

- Ph m vi chi n l c, n i mƠ công ty có Ủ đ nh c nh tranh m t cách tích c c

nh t

1.2.2 B n khía c nh c a Th đi m cân b ng

1.2.2.1 Khía c nh tài chính

hi n và t p trung vào nh ng th c đo liên quan đ n l i nhu n mà các bên liên quan c a

t ch c có th xem xét l i nhu n đ u t c a h Vì th , v khía c nh tài chính, các nhà

qu n lỦ đ c yêu c u ph i t o ra nh ng th c đo đ tr l i cho câu h i: “ thành

công v khía c nh tài chính, chúng ta hi n di n nh th nào tr c đ i tác?” (Kaplan &

Norton, 1996, trang 25) Kaplan vƠ Norton c ng đƣ nh n th c đ c s c n thi t c a các

d li u tài chính truy n th ng S cung c p chính xác và k p th i c a các d li u tài chính cho đúng ng i trong t ch c s giúp ích trong quá trình ra quy t đ nh đúng vƠo

nh ng th i đi m thích h p

Th c đo c a khía c nh tài chính: t ch c ph i thi t k các th c đo đ đo l ng

vi c th c hi n các m c tiêu tƠi chính đƣ đ c thi t l p Th c đo phù h p v i m c tiêu

lƠ c s đ đánh giá li u t ch c có đ t đ c m c tiêu tài chính và t ch c có b ch ch

h ng hay không ơy c ng chính lƠ v n đ ki m soát tài chính Ki m soát tài chính

th ng liên quan đ n vi c thi t l p m c tiêu ho t đ ng, đo l ng ho t đ ng, so sánh

l ng v i m c tiêu t đó có hƠnh đ ng đ đ i phó v i bi n đ ng n u c n thi t M t s

ph ng pháp chung nh t đ ki m soát tƠi chính đó lƠ doanh thu c n đ t đ c bao nhiêu, phát tri n ch y u qua s n ph m/ d ch v ho c kênh phân ph i nào, l i nhu n

bao nhiêuầ(Kaplan & Norton, 1996)

1.2.2.2 Khía c nh khách hàng

Khía c nh khách hƠng nên đ c coi là trung tâm c a b t k chi n l c kinh doanh nào mà cung c p h n h p s n ph m, giá, m i quan h và hình nh mà công ty cung c p cho khách hàng c a mình Trong khía c nh này, các t ch c c n ch ng t mình khác bi t nh th nào v i các đ i th c nh tranh b ng cách duy trì, thu hút và phát tri n b n v ng nh ng m i quan h v i khách hàng m c tiêu c a mình Vì th , v khía c nh khách hàng, các nhà qu n lỦ đ c yêu c u ph i t o ra nh ng th c đo đ tr

l i cho câu h i: “ đ t đ c t m nhìn, chúng ta nên xu t hi n tr c khách hàng nh

th nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25)

M c tiêu khách hƠng đ c c th hóa t t m nhìn và chi n l c c a t ch c

Nh ng m c tiêu này ph i g n k t ch t ch v i m c tiêu c a khía c nh tài chính trong

m i quan h nhân qu M i t ch c có m t m c tiêu riêng nh ng nhìn chung thì các t

khách hƠng, t ng c ng thu hút khách hàng m i, c g ng duy trì khách hàng hi n h u,

t ng l i nhu n t khách hàng (Niven, 2006)

Th c đo khía c nh khách hàng: m t s th c đo chính đ c các t ch c s d ng

nh th ph n, m c đ hài lòng c a khách hàng qua kh o sát, s l ng khách hàng m i,

duy trì khách hàng hi n h u, khi u n i c a khách hàng và l i nhu n t khách hàng

đ c minh h a thông qua s đ hình 1.3

Hình 1.3 M i quan h cácăth căđoăc a khía c nh khách hàng

(Ngu n: Kaplan & Norton, 1996, trang 103)

1.2.2.3 Khía c nh quy trình n i b

Khía c nh nƠy hình thƠnh đ tr l i cho câu h i: “ đ t đ c m c tiêu tài chính

và làm hài lòng khách hàng, t ch c c n ph i v t tr i so v i đ i th c nh tranh

nh ng quy trình ho t đ ng n i b nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25) Ch đ

trung tâm c a khía c nh này là k t qu c a các quá trình kinh doanh n i b d n đ n thành công tài chính làm khách hàng hài lòng Trong m t t ch c, quy trình n i b

g m ba chu trình:

 Chu trình c i ti n: xác đ nh nhu c u c a khách hàng hi n t i, t ng lai vƠ đ a

Th c đo quy trình ho t đ ng n i b : trong chu trình c i ti n, ta có th s d ng

m t s th c đo sau: % doanh thu t các SP/DV m i, th i gian đ phát tri n th h s n

ph m ti p theo, s l ng SP/DV m i đ c gi i thi u đ n khách hàng, th i gian hoàn

thi u trên th tr ng và thu h i đ v n cho vi c phát tri n s n ph m Th c đo đ c s

d ng trong chu trình ho t đ ng: hi u qu chu k s n xu t, t l s n ph m h ng, s

l ng s n ph m b tr l i, s ti n đ n bù cho khách hƠng do SP/DV không đ t ch t

l ng, chi phí theo m c đ ho t đ ng Th c đo trong chu trình h u mãi: th i gian gi i quy t khi u n i c a khách hàng, chi phí b o hành, s a ch a, đ i tr SP/DV cho khách hàng

1.2.2.4 Khía c nh h c h i và phát tri n

V khía c nh này, các nhà qu n lý ph i xác đ nh nh ng th c đo đ tr l i cho câu h i: “ đ t đ c t m nhìn, chúng ta duy trì kh n ng thay đ i và c i ti n nh th nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25) Khía c nh này là n n t ng mà t ch c c n

xây d ng đ đ t đ c s phát tri n trong dài h n Nó bao g m ba n i dung chính là:

n ng l c c a nhơn viên, n ng l c h th ng thông tin, đ ng l c và phân quy n

M c tiêu c a khía c nh h c h i và phát tri n:

- Nơng cao n ng l c c a nhân viên

- C i ti n n ng l c c a h th ng thông tin

- G n nhân viên v i m c tiêu c a t ch c

Th c đo đo l ng khía c nh h c h i và phát tri n: s hài lòng c a nhân viên thông qua kh o sát, t c đ thay th nhân viên ch ch t, th i gian bình quan m t nhân viên làm vi c trong t ch c, s l ng sáng ki n c a m i nhân viên, s l ng sáng ki n

đ c áp d ng vào th c t công vi c M i quan h gi a các th c đo trong khía c nh

h c h i và phát tri n đ c mình h a trong s đ hình 1.4

Hình 1.4 M i quan h c aăcácăth căđoătrongăkhíaăc nh h c h i và phát tri n

(Ngu n: Kaplan & Norton, 1996, trang 181) Theo Kaplan và Norton, b n khía c nh c a Th đi m cân b ng có hi u qu trong

r t nhi u công ty và các ngành ngh khác nhau Nh ng b n khía c nh nƠy nên đ c coi

nh m t mô hình m u ch không ph i là m t s áp d ng nghiêm ng t Tùy theo ngành

và chi n l c c a đ n v kinh doanh, có th ng i ta s d ng thêm m t hay vài khía

c nh n a Th đi m cân b ng rõ ràng th a nh n nh ng l i ích c a các c đông và khách hƠng, nh ng nó ch a k t h p đ c nh ng l i ích c a các bên liên quan quan

l i ích c a nh ng bên liên quan c n thi t cho thành công c a chi n l c c a đ n v kinh doanh, thì chúng ta có th đ c tích h p trong m t Th đi m cân b ng Tuy nhiên, không nên g n nh ng m c tiêu c a các bên liên quan vào Th đi m thông qua m t t p

ph i đ c tích h p đ y đ trong chu i liên k t các s ki n nhân qu

n nay, cùng v i s phát tri n c a xã h i, nhu c u xã h i và các chi n l c kinh doanh, chi n l c thu hút nhân tài c a các t ch c, David Parmenter (2007) đƣ phát tri n 4 th đi m c a Kaplan và Norton thành 6 th đi m, trong đó b sung thêm 2 th

đi m là: m c tiêu hài lòng c a nhân viên (khía c nh này ph n ánh đ ng l c then ch t

đ i v i đóng góp c a nhân viên vào vi c hoàn thành m c tiêu chi n l c) và m c tiêu trách nhi m v i c ng đ ng vƠ môi tr ng (đánh giá s liên k t dài h n gi a t ch c v i

nhìn nh n c a khách hàng gián ti p lƠm t ng k t qu tài chính

Quy trình n i b

Giao hƠng đ y đ , đúng th i

gian, t i u hóa công ngh ,

có các m i quan h hi u qu

v i các bên liên quan

S hài lòng c a nhân viên

V n hóa tích c c, duy trì

nh ng nhân viên ch ch t, trân tr ng đóng góp c a h

H c h i và phát tri n

Trao quy n, t ng kh n ng

chuyên môn và thích ng

Hình 1.5 Th đi m cân b ng v i 6 khía c nh c a Parmenter

(Ngu n: Parmenter, 2007, trang 48)

Ngoài ra, trong Th đi m cân b ng còn có các n i dung khác nh sau:

- M c tiêu: m c tiêu ph i đ c thi t l p cho m i khía c nh c a Th đi m cân

b ng N u m t m c tiêu không h tr và liên k t v i chi n l c kinh doanh, nó nên

đ c lo i b ho c chi n l c nên đ c thay đ i đ nó bao trùm các m c tiêu

- Các th c đo: các thông s có th quan sát đ c s đ c s d ng đ đo l ng

s ti n tri n trong quá trình h ng t i th c hi n m c tiêu đ ra

- Ch tiêu: là các giá tr m c tiêu c th c a các th c đo

- Sáng ki n/hành đ ng: lƠ các ch ng trình hƠnh đ ng nh m th c hi n nh ng tiêu chí đ ra đ th c hiên đ c các m c tiêu

1.2.3 B năđ chi năl c

b ng vi c k t n i các m c tiêu chi n l c trong m i quan h nguyên nhân và k t qu

v i m i y u t trong b n khía c nh c a Th đi m cân b ng Thông th ng t t c thông tin đ c trình bày trong m t trang, cho phép truy n đ t chi n l c m t cách d dàng

công ty (Kaplan & Norton, 2003)

di n cho nh ng gì mà chúng ta c n ph i làm t t trong m i khía c nh c a Th đi m cân

nhau trong m i quan h nhân qu , t các ngu n l c trong khía c nh h c h i và phát tri n thông qua các ti n trình ho t đ ng trong khía c nh quy trình kinh doanh n i b và khía c nh khách hƠng đ n các k t qu đ t đ c trong khía c nh tài chính cho phép di n

t chi n l c theo m t các thuy t ph c đ các nhân viên d dàng hi u đ c vƠ đón

nh n (Niven, 2006)

Hình 1.6 B năđ chi năl c

(Ngu n: Kaplan & Norton, 2003, trang 32)

các m c tiêu dài h n, đích đ n cu i cùng c a chi n l c Sau đó, trong khía c nh khách hàng, l a ch n các khách hàng m c tiêu mà s t o ra doanh thu cho chi n l c m i và các m c tiêu cho các gi i pháp có giá tr đ c cung c p đ thu hút, duy trì và phát tri n kinh doanh v i các khách hàng này Trong khía c nh quy trình ho t đ ng kinh doanh

n i b , l a ch n các m c tiêu đ t o ra và cung c p các gi i pháp có giá tr cho khách hƠng vƠ c ng có th nâng cao n ng su t và hi u qu qu đ c i thi n các th c đo k t

su t tài chính Cu i cùng, xác đ nh các k n ng c a nhân viên, các thông tin c n thi t,

v n hóa vƠ s liên k t c a công ty đ c i thi n trong các quy trình quan tr ng (Kaplan

et al, 2012)

1.2.4ăTh căđoăđánhăgiáăk t qu ho tăđ ng

Th c đo lƠ các tiêu chu n đ nh l ng đ c s d ng đ truy n đ t vƠ đánh giá

k t qu th c hi n so v i k t qu mong đ i Vi c l a ch n các th c đo có Ủ ngh a

di n, nh m đ n y u t c t lõi c a m i m c tiêu NgoƠi ra, đ đo l ng chính xác và t o cách hi u th ng nh t trong toàn công ty, c n ph i mô t hƠnh đ ng đi kèm v i th c đo

m t cách rõ ràng, c th

Ta phân bi t ba ch s đo l ng hi u su t sau (David Parmenter, 2007):

 Ch s k t qu ch y u (KRI ậ Key Result Indicator): cho bi t b n đƣ đ t đ c

nh ng gì c a t ng ho t đ ng Th c đo nƠy cho tháy t ch c có đ t đ c m c tiêu hay không, t ch c c n ph i lƠm gì đ đ t đ c m c tiêu đó Ví d nh : doanh thu, th

Nh v y, ch s KPI h ng t i t ng lai h n, liên k t ch t ch h n v i các m c tiêu chi n l c vƠ mang tính hƠnh đ ng rõ rƠng h n M t cách khác đ phân bi t KPI

mang tính chi n l c hay v n hành V i KPI, u tiên không ph i lƠ đ ti n g n v i đo

l ng trong th i gian th c b i vì KPI t p trung h n vƠo chi n l c Do đó, trong khi

các ch s đo l ng k t qu ho t đ ng c n ph i đ c giám sát gi này qua gi khác, ngày này qua ngày khác ho c ph i đ c đi u ch nh th ng xuyên, KPI l i không thay

đ i nhi u

Th hai, KPI có th đ nh l ng đ c nh ng l i không nh t thi t ph i đ c trình bƠy d i d ng ti n t Ngh a lƠ, có lo i ch s KPI tài chính và phi tài chính Th i gian

đang d n tr nên ph bi n Cách ti p c n này k t h p gi a nh ng th c đo nhìn v quá

kh truy n th ng v i các thông tin v nh ng vi c đang di n ra trong kinh doanh, thông

th ng s d ng các d li u đ nh l ng nh ng l i phi ti n t

Kaplan vƠ Norton (1996) đ xu t quy t c 20/80/20, ngh a lƠ: không quá 20 ch s KRI, 80 ch s PI và 20 ch s KPI, trong đó Parmenter (2007) đ xu t quy t c 10/80/10 v i đi u ki n đ n v kinh doanh này ph i đ l n đ có th áp d ng ch s th c

hi n c t y u c a riêng nó Do đó, tuy theo quy mô, đ c thù s n xu t kinh doanh, chi n

l c c a mình mà m i doanh nghi p xác đ nh các ch s đo l ng th c hi n phù h p

1.3 i u ki n tri n khai Th đi m cân b ng

M t chi n l c c th , rõ ràng c a công ty lƠ đi u ki n tiên quy t nh t đ có th tri n khai th đi m cân b ng Th hai, s cam k t và quy t tơm đ n cùng c a lƣnh đ o

c p cao t ch c lƠ đi u ki n quan tr ng đ có th tri n khai th đi m cân b ng Lãnh

T ch c c n xây d ng thêm h th ng theo dõi và c p nh t k t qu th c hi n các

ch tiêu KPI H th ng theo dõi có th xây d ng đ c p nh t d li u m t cách th công,

đ n gi n, bán th công

Có th xây d ng b ng theo dõi (dashboard) th hi n nh ng k t qu ch tiêu chính

y u nh t d i hình th c đ th , hình nh tr c quan B ng theo dõi có th xây d ng m t các th công nh ng m t h th ng b ng theo dõi d a trên ph n m m tính toán t đ ng

s h u ích và t o đ ng l c t t h n cho cán b qu n lý và nhân viên các b ph n

Xác đ nh đ c các ch ng trình đ u t vƠ hƠnh đ ng c ng nh k ho ch phân b ngu n l c c n thi t Tích h p toàn b quá trình ho ch đ nh chi n l c v i quá trình xác

đ nh ch ng trình đ u t , k ho ch hƠnh đ ng, l p k ho ch ngơn sách cùng nhau đ

đ m b o các m c tiêu có th th c hi n

M t h th ng đƣi ng (l ng, th ng) d a trên thành tích là nhân t quan tr ng

đ tri n khai thành công h th ng th đi m cân b ng trong công ty Vi c ng d ng thành công h th ng th đi m cân b ng đ u g n k t quy trình qu n tr thành tích v i h

th ng th đi m cân b ng Trong quá trình thi t l p m c tiêu, các m c tiêu c a các t

đ i vƠ cá nhơn, đ c bi t là c a đ i ng qu n lý, ph i bao g m ho c g n k t v i các m c tiêu trong h th ng th đi m cân b ng C ch l ng, th ng đ c đi u ch nh theo

h ng vi c t ng l ng, phơn b ti n th ng d a trên m c đ hoàn thành các m c tiêu

cá nhân và t đ i M t h th ng đƣi ng d a trên thành tích là công c vô cùng quan

c a h th ng th đi m cân b ng

TÓM T TăCH NG 1

Th đi m cân b ng

Balanced Scorecard là h th ng do Robert S Kaplan và David D Norton sáng l p t

đ ng và chuy n t m nhìn, chi n l c c a m t t ch c thành các m c tiêu, th c đo c

th trong b n khía c nh: tài chính, khách hàng, quy trình n i b , h c h i và phát tri n Trong m t t ch c, BSC v a là h th ng đo l ng, v a là h th ng qu n lý chi n l c

và là công c trao đ i thông tin c đánh giá lƠ m t trong nh ng Ủ t ng xu t s c

nh t c a th k 20 BSC n i b t nh tính cân b ng gi a các th c đo tƠi chính vƠ phi tài chính, gi a các th c đo k t qu vƠ th c đo giúp đ nh h ng ho t đ ng m i quan

h nhân qu trong các m c tiêu vƠ th c đo c b n khía c nh nói trên Chi n l c, s cam k t và quy t tơm đ n cùng c a lƣnh đ o c p cao công ty, tính s n có c a d li u,

ki n th c v th đi m cân b ng c a ban lƣnh đ o công ty, các tr ng b ph n và toàn

th nhân viên trong công ty là nh ng đi u ki n tiên quy t đ tri n khai h th ng BSC

Ch ng 2 tác gi phân tích th c tr ng k t qu ho t đ ng d a trên 4 khía c nh c a BSC

C H NGă2: TH C TR NG K T QU HO Tă NG C A CÔNG TY

s n ph m c n, r u, bia, N c gi i khát (không gây ô nhi m môi tr ng), bao bì các

lo i (tr tái ch ph th i) Mua bán v t t , nguyên li u, thi t b , ph tùng ph c v s n

xu t ngành c n, r u, bia, n c gi i khát Ch bi n nông s n ph c v s n xu t ngành

c n, r u, bia, n c gi i khát Kinh doanh nhà, môi gi i b t đ ng s n, cho thuê kho bƣi, đ u t xơy d ng h t ng khu công nghi p, dơn c

Tr s chính c a Công ty: s 621 Ph m V n Chí Ph ng 7, Qu n 6, TP H Chí Minh

Hình 2.1 S ăđ c ăc u t ch c c aăCôngătyăCPăR u Bình Tây

Các phòng ban tr c thu c:

 Phòng hành chính nhân s (HCNS): xây d ng và t ch c th c hi n các quy

đ nh qu n tr n i b công ty, qu n lý nhân s , ti n l ngầ

 Phòng tài chính ậ k toán (TC-KT): qu n lỦ, đi u hành ho t đ ng l nh v c tài chính ậ k toán ậ th ng kê

 Phòng d ch v kho bãi: kinh doanh kho bãi, thanh lý, x lỦ, nh ng bán tài s n

t n kho đ ng, kém ph m ch t

 Phòng cung ng: cung c p v t t , nguyên v t li u

 Phòng qu n lý ch t l ng (QLCL): ki m soát ch t l ng theo tiêu chu n đ nh

 Phòng kinh doanh: xây d ng k ho ch bán hàng, k ho ch kinh doanh toàn

công ty, thu th p thông tin th tr ng, nghiên c u đ xu t gi i pháp nh m phát tri n th

tr ng, t ch c th c hi n vi c bán hƠng đúng k ho ch Th c hi n nghi p v bán r u

vào h th ng các siêu th và toàn b nghi p v xu t ậ nh p kh u X lý khi u n i c a khách hàng, thanh lý h p đ ng mua bán hàng hóa t n đ ng ch a x lý d t đi m

 Chi nhánh t i Hà N i: tiêu th s n ph m, xây d ng và phát tri n th ng hi u

t i khu v c mi n B c

 Phòng k thu t ậ đ u t : qu n lỦ, đi u hƠnh l nh v c k thu t ậ công ngh , thi t b máy móc, nghiên c u s n ph m, k ho ch s n xu t

 Phòng nghi p v t ng h p (NVTH): qu n lý hành chính, y t , b o v , phòng cháy ch a cháy, qu n lý h th ng thông tin

Cácăphơnăx ng tr c thu c:

 Phơn x ng C n ậ R u: t ch c s n xu t s n ph m c n, r u các lo i theo quy trình công ngh có s n đ n khi nh p kho thành ph m theo k ho ch

 Phơn x ng C i n ậ ng l c ậ Môi tr ng (PX L ậ MT): t ch c b o trì, s a ch a máy móc thi t b , cung c p các d ng n ng l ng: đi n, h i, n c, khí nén

ph c v s n xu t kinh doanh c a công ty, ti p nh n và x lý các ngu n ch t th i trong toàn nhà máy

2.1.2ăMôiătr ng kinh doanh c a Công ty c ph năr u Bình Tây

2.1.2.1ăMôiătr ngăv ămô

 Cácăy uăt ăkinhăt

N m 2013 vƠ nh ng tháng đ u n m 2014, tình hình kinh t Vi t Nam v n còn g p nhi u khó kh n Theo thông cáo báo chí v s li u th ng kê kinh t - xƣ h i n m 2013

vƠ 6 tháng đ u n m 2014 thì t c đ t ng tr ng th p h n so v i nh ng n m tr c, GDP n m 2013 lƠ 5,42% vƠ 6 tháng đ u n m 2014 lƠ 5,18% Tình hình l m phát t ng cao, lƣi su t, t giá ngo i t có nh ng th i đi m thay đ i ph c t p , s c mua th tr ng

gi mầ gơy khó kh n cho ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a các doanh nghi p

Tuy nhiên, trong b i c nh khó kh n đó, doanh s bán c a các s n ph m Bia ậ

R u ậ N c gi i khát Vi t Nam v n t ng m nh Theo quy ho ch phát tri n ngƠnh

giai đo n 2011-2015 đ t 13%/n m, giai đo n 2016 ậ 2025 đ t 8%/n m Riêng v i các

s n ph m R u, m c t ng th p h n so v i toƠn ngƠnh, theo Hi p h i Bia ậ R u ậ

N c gi i khát Vi t Nam (VBL), n m 2013, r u s n xu t công nghi p c a các doanh nghi p thu c hi p h i đ t 66,8 tri u lít, t ng 4,4%, tiêu th 67,9 tri u lít, t ng 6,9% so

v i n m 2012

 Cácăy uăt ăv năhóa,ăxƣăh i

Dơn s Vi t Nam n m 2013 kho ng 90 tri u ng i, trong đó kho ng 2/3 s ng i trong đ tu i lao đ ng ( t 15 đ n 64 tu i), lƠ đ tu i có m c đ tiêu th các s n ph m

r u cao nh t

Ch t l ng cu c s ng c a ng i dơn ngƠy cƠng dc c i thi n, GDP bình quơn đ u

ng i c a Vi t Nam n m 2013 lƠ 1960 USD/ng i/n m, t ng khá nhi u so v i m c 1540USD c a n m 2012, đi u nƠy thúc đ y nhu c u tiêu th các s n ph m t r u t ng cao

Vi t Nam lƠ đ t n c Á ông, coi tr ng l nghi, h i h p, do đó nh ng s n ph m

t r u lƠ không th thi u trong các d p l t t

 Cácăy uăt ăchínhătr ă- phápălu t

Bia r u lƠ các s n ph m thu c di n ch u thu tiêu th đ c bi t, do đó các công ty

s n xu t bia, r u ch u nh h ng l n trong s thay đ i chính sách thu c a NhƠ n c Theo Lu t thu Tiêu th đ c bi t s 27/2008/QH12 c a Qu c h i ban hƠnh ngƠy 14/11/2008, s n ph m r u có n ng đ c n 20 đ tr lên ch u m c thu su t 50% t ngƠy 1/1/2013 D ki n m c thu su t đ i v i nh ng s n ph m r u nƠy s t ng lên 65% t ngƠy 1/7/2015

V n đ ch t l ng, v sinh an toƠn th c ph m, b o v môi tr ng c ng đ c các

c quan ch c n ng quan tơm sơu s c Các công ty s n xu t bia r u ngoƠi vi c ph i chú tr ng tri n khai các h th ng qu n lỦ ch t l ng tiên ti n trong ho t đ ng s n xu t kinh doanh, đ u t xơy d ng h th ng x lỦ n c th i hi n đ i, đ ng th i ph i nghiêm túc ch p hành các quy đ nh c a pháp lu t v v sinh an toƠn th c ph m, b o v môi

tr ng

i v i đ c thù s n ph m r u thì theo quy đ nh c a NhƠ n c, các công ty c ng không đ c qu ng cáo r ng rƣi trên các ph ng ti n truy n thông, đi u nƠy c ng nh

h ng không nh đ n ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a công ty

 Cácăy uăt ăcôngăngh

i v i ngƠnh s n xu t r u ậ bia ậ n c gi i khát, y u t công ngh đóng m t vai trò quan tr ng, quy t đ nh l i th c nh tranh c a các doanh nghi p trong ngƠnh Các dơy chuy n công ngh s n xu t hi n đ i liên t c đ c áp d ng giúp doanh nghi p nơng cao ch t l ng s n ph m, rút ng n quy trình vƠ t ng n ng su t , ti t ki m chi phí

c bi t, công ngh còn giúp cho nhƠ s n xu t t o ra bí quy t riêng c a mình, lƠm nên

h ng v đ c tr ng cho s n ph m c a mình Tuy nhiên, s phát tri n c a khoa h c công ngh c ng bu c các nhƠ s n xu t ph i b ra nh ng kho n chi phí l n đ mua s m, thay m i các dơy chuy n s n xu t hi n đ i, đ u t các d án nghiên c u phát tri n s n

ph m m i, đƠo t o l i nhơn viên đ trình đ v n hƠnh nh ng thi t b đó đ có th c nh tranh trên th tr ng

 Cácăy uăt ămôiătr ngăt ănhiên

V n đ bi n đ i khí h u toƠn c u đang tác đ ng x u đ n s n xu t nông nghi p, gơy ra s khan hi m vƠ lƠm gia t ng nguyên li u s n xu t, t ng chi phí n ng l ngầ

V n đ ô nhi m môi tr ng hi n nay c ng đòi h i các công ty ph i áp d ng các

Ng i tiêu dùng r u: lƠ đ i t ng khách hƠng tiêu th tr c ti p s n ph m c a công ty H quan tơm đ n v n đ giá c , ch t l ng c a s n ph m Hi n nay, công ty

ph c v ch y u cho ng i tiêu dùng khu v c phía nam, bên c nh đó, công ty đƣ b t

đ u có nh ng c a hƠng gi i thi u s n ph m các t nh thƠnh phía b c Nhóm khách hƠng tiêu th r u c a công ty n a lƠ Siêu th Metro vƠ Saigon Coop (chi m 30% doanh thu r u); khách hƠng n c ngoƠi HƠn Qu c chi m 30% doanh thu

Ch tr ng c a công ty xem khách hƠng lƠ th ng đ , do đó công ty luôn c

g ng th c hi n giao hƠng đ n khách hƠng nhanh nh t sau khi có đ n hƠng Công ty đƣ

có nh ng quy đ nh, quy trình c th cho t ng b ph n trong công ty t khi ti p nh n

đ n hƠng, th c hi n đ n hƠng đ n giao hƠng vƠ ch m sóc sau bán hƠng T t c các khi u n i c a khách hƠng đ u đ c phòng kinh doanh l p h s vƠ báo cáo l i cho ban giám đ c công ty đ k p th i có s ch n ch nh

Công ty thành l p b ph n gi i đáp th c m c cho khách hƠng vƠ b c đ u đƣ đáp

ng đ c nhu c u thông tin c a khách hƠng Tuy nhiên, vi c ch m sóc vƠ quan tơm đ n khách hƠng ch a th t s có hi u qu , ch a th a mƣn nhu c u c a khách hƠng, chính sách h u mƣi h u nh ch a đ c quan tơm, ch a sơu sát khách hƠng đ tìm hi u thông

tin s n ph m t chính khách hƠng cung c p Các th c m c c a khách hƠng ch a đ c

gi i đáp th a đáng hay gi i đáp quá ch m

 NhƠăcungăc p

C n thô: ch y u lƠ c n m t r t Công ty l ng th c th c ph m SABECO v i giá cao, khi k t h p v i h th ng thi t b c a chi nhánh Bình D ng th ng cho k t

qu c n luy n tinh m t r v i giá thƠnh r t cao

G o: nh p t các nhƠ buôn g o t L c t nh Mi n Tơy, không ph i lƠ nhƠ s n xu t

tr c ti p, đ ng th i ch a nghiên c u tiêu chu n g o nên ch a t n d ng đ c ngu n nguyên li u giá r

Men: nh p t Pháp có giá thƠnh t ng đ i cao

C t r u: nh p t Pháp nên ph i c ng thu nh p kh u vƠ thu tiêu th đ c bi t vì

th , m c dù có ch t l ng r t t t nh ng s n ph m có giá thƠnh cao

Chai th y tinh: thu mua t H i Phòng nên giá thƠnh cao do công v n chuy n vƠo

mi n Nam vƠ tiêu th t i mi n B c; m u mƣ th ng ph i n theo đ i th , ch a t o ra

s khác bi t

 iăth ăc nhătranhăhi năt i

i th c nh tranh tr c ti p vƠ ch l c nh t v m t s n ph m t tr c đ n nay v i Công ty c ph n R u Bình Tơy lƠ Công ty c ph n C n R u HƠ N i (Halico), s n

l ng tiêu th l n h n khá nhi u so v i r u Bình Tơy R u HƠ N i hi n có m ng

l i tiêu th r ng kh p c n c v i 7 chi nhánh tr c thu c S n ph m c a R u HƠ

N i có giá bán r t c nh tranh

 S năph măthayăth

S n ph m c n: trên th tr ng có r t nhi u s n ph m có th thay th : c n m t r (các tiêu chu n), c n s n giá r t c nh tranh, c n g o cùng tiêu chu n c a HƠ N i, Huy

Vi t, Aroma giá r t c nh tranh

S n ph m r u: trên th tr ng có r t nhi u s n ph m r u có th thay th r u Bình Tơy: r u t n u, r u ngơm đ ng v t, ngơm th o d c, r u ngo i, r u vangầ

 RƠoăc năngƠnh

nhi u doanh nghi p s n xu t r u ra đ i, ch y u lƠ t nhơn Bên c nh đó, các doanh nghi p n c ngoƠi v i ti m l c v v n vƠ công ngh c ng đƣ đ u t vƠo Vi t Nam, do

đó, vi c c nh tranh c a công ty s cƠng khó kh n h n trong th i gian t i

(Ngu n: “ nh h ng k ho ch 5 n m 2013-2017” c a Công ty CP R u Bình Tây)

2.2 Th c tr ng k t qu ho tăđ ng c a Công ty CP R u Bình Tây theo 4 khía

2.2.1.1 Th c tr ng ho tăđ ng tài chính c a công ty

Tài chính luôn là m t trong nh ng y u t vô cùng quan tr ng trong ho t đ ng kinh doanh c a t ch c V i tình hình c nh tranh cao nh hi n nay, đ có th t n t i và phát tri n, vi c luôn ph i tìm ki m, đa d ng và nâng cao k t qu ho t đ ng kinh doanh luôn là m i quan tơm hƠng đ u c a công ty B ng 2.1 th hi n m t s ch tiêu tài chính

c a công ty t n m 2010 đ n n m 2013 vƠ c a đ i th c nh tranh tr c ti p là Công ty

chính)

Qua b ng 2.1, ta th y doanh thu c a công ty sau khi t ng lên m c 192.324 t

đ ng n m 2011 thì liên t c gi m và ch còn 120.085 t đ ng n m 2013 L i nhu n sau thu t ng c ng m nh t n m 2010 đ n n m 2011 m c 26.346 t đ ng nh ng l i gi m nhanh chóng trong hai n m 2012, 2013 xu ng ch còn 5.586 t đ ng n m 2013 Các

ch s ROA, ROE c ng t ng đ n n m 2011 vƠ gi m liên t c h n 50% trong các n m

2012, 2013, ch s ROS c ng gi m m nh trong 2 n m 2012, 2013, các ch s này x p

x b ng so v i đ i th Halico

Vòng quay t ng tài s n t ng lên trong n m 2011 vƠ gi m trong 2 n m ti p theo Vòng quay t ng tài s n n m 2013 lƠ 0.441, th p h n so v i đ i th c nh tranh Halico (0.616)

B ng 2.1 Các ch tiêu tài chính c aăCôngătyăCPăR u Bình Tây t n m

Vòng quay kho n ph i thu gi m t n m 2011 vƠ gi m xu ng còn 3.77 trong n m

2013, m c th p h n nhi u so v i đ i th c nh tranh Vòng quay hàng t n kho c a