Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn DICENTRAL việt nam

Tính cấp thiết của đề tài Tầm quan trọng của QTNNL tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷgần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹthuật ngày

-NGUYỄN HỮU KHANH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DICENTRAL VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

(HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP)

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS NGUYỄN MINH TUẤN

Tác giả xin cam đoan đề tài luận văn “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn DiCentral Việt Nam” là công trình nghiên cứu của riêng tác giả.

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo, số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất

kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây.

TP Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 05 năm 2015

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Hữu Khanh

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Singh 5

1.2.1 Tuyển dụng 5

1.2.2 Đào tạo 9

1.2.3 Đánh giá 10

1.2.4 Hoạch định nghề nghiệp 11

1.2.5 Chế độ đãi ngộ 12

1.2.6 Nhân viên tham gia các hoạt động 13

1.2.7 Phân tích công việc 14

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ 16

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DICENTRAL VIỆT NAM 16

2.1 Công ty trách nhiệm hữu hạn DiCentral Việt Nam 16

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại DiCentral Việt Nam 17

2.2.1 Tuyển dụng 18

2.2.2 Đào tạo 22

2.2.3 Đánh giá 25

2.2.4 Hoạch định nghề nghiệp 29

2.2.5 Chế độ đãi ngộ 31

2.2.6 Nhân viên tham gia các hoạt động 34

3.1 Giải pháp 40

3.1.1 Giải pháp về tuyển dụng 40

3.1.2 Giải pháp về đào tạo 41

3.1.3 Giải pháp về đánh giá 43

3.1.4 Giải pháp về hoạch định nghề nghiệp 45

3.1.5 Giải pháp về chế độ đãi ngộ 46

3.1.6 Giải pháp về nhân viên tham gia các hoạt động 47

3.1.7 Giải pháp về phân tích công việc 48

3.2 Kiến nghị 50

KẾT LUẬN 51 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

EDI Electronic Data Interchange

NIST National Institute of Standards and TechnologyQTNNL Quản Trị Nguồn Nhân Lực

TFS Team Foundation Server

TNHH Trách Nhiệm Hữu Hạn

Bảng 1.2: Tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên ngoài – Yếu tố hạn chế 7

Bảng 1.3: Các quyết định tuyển chọn 8

Bảng 1.4: Kết quả phân tích công việc 14

Bảng 2.1: Quy trình tuyển dụng 18

Bảng 2.2: Câu hỏi và kết quả trả lời - Tuyển dụng 19

Bảng 2.3: Câu hỏi và kết quả trả lời - Đào tạo 22

Bảng 2.4: Câu hỏi và kết quả trả lời - Đánh giá 25

Bảng 2.5: Quy trình đánh giá 26

Bảng 2.6: Câu hỏi và kết quả trả lời - Hoạch định nghề nghiệp 29

Bảng 2.7: Câu hỏi và kết quả trả lời - Chế độ đãi ngộ 31

Bảng 2.8: Câu hỏi và kết quả trả lời - Nhân viên tham gia các hoạt động 34

Bảng 2.9: Câu hỏi và kết quả trả lời - Phân tích công việc 36

Bảng 2.10: Tổng kết những vấn đề còn tồn tại 38

Bảng 3.1: Các thông tin của một bài tập minh họa 42

Bảng 3.2: Nội dung buổi đánh giá hiệu quả làm việc chung định kỳ 44

Bảng 3.3: Ví dụ về tài khoản khích lệ của nhân viên đến năm 2019 47

Hình 2.1: Logo Công ty TNHH DiCentral Việt Nam 16

Hình 2.2: Thâm niên công tác của nhân viên tham gia khảo sát 17

Hình 2.3: Mô hình đào tạo 23

Hình 3.1: Tuyển dụng ngày nay 40

Hình 3.2: Hướng phục vụ trong tổ chức 43

Hình 3.3: Quy trình giao việc 49

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tầm quan trọng của QTNNL tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷgần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹthuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu củacông việc ngày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnhtranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế

và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên (Trần Kim Dung, 2011) Đối vớicác công ty hoạt động trong ngành CNTT thì công tác QTNNL lại càng có vai trò

vô cùng quan trọng, bởi vì không phải vốn và cũng không phải các mối quan hệkhách hàng mà chính nguồn nhân lực có trình độ kỹ thuật cao mới tạo nên lợi thếcạnh tranh với các đối thủ của họ

Tác giả hiện đang làm việc tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam - một công tyhoạt động trong ngành CNTT Sau ba năm làm việc tại công ty với vai trò là một kỹ

sư phần mềm, tác giả đã chứng kiến rất nhiều sự thay đổi về mặt nhân sự của công

ty Đáng quan tâm ở chỗ không phải chỉ những kỹ sư ít kinh nghiệm, mà ngay cảnhững kỹ sư có kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật cao đã nghỉ việc Tình trạng nàyxảy ra từ nửa cuối năm 2013, và cho đến nay vẫn chưa có dấu hiệu cải thiện Tấtnhiên có thể có nhiều yếu tố khác nhau tác động đến sự gắn kết của nhân viên vớimột tổ chức Tuy vậy thì con người vẫn đóng vai trò then chốt cho sự thành côngcủa một công ty CNTT, do đó công tác QTNNL tác động mạnh nhất đến sự gắn kếtnhân viên với DiCentral Việt Nam

Từ đó, tác giả nhận thấy thật sự cần thiết để phân tích đánh giá thực trạngQTNNL tại DiCentral Việt Nam hiện nay Kết quả phân tích đánh giá đó sẽ là cơ sởcho các nhà quản lý của DiCentral Việt Nam có cái nhìn rõ nét về công tác QTNNLtại công ty và lựa chọn được giải pháp hiệu quả trong việc giữ chân nhân tài

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện với mục tiêu chung là tìm các giải pháp hoànthiện công tác QTNNL tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam Các mục tiêu cụ thểnhư sau:

- Phân tích đánh giá về thực trạng QTNNL tại DiCentral Việt Nam hiện nay

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL tại công ty TNHHDiCentral Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: thực trạng QTNNL tại DiCentral Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu: công ty DiCentral Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu: định tính

Xuất phát từ vấn đề nghiên cứu đặt ra tại DiCentral Việt Nam, tác giả lựa chọn

mô hình QTNNL để tiến hành nghiên cứu Mỗi nội dung của mô hình QTNNL sẽ có

5 câu hỏi trong bảng khảo sát Các câu hỏi được thiết kế dựa trên nhận định củachính tác giả về thực trạng tại DiCentral Việt Nam và ý kiến đóng góp từ các đồngnghiệp Sau đó, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu Dữ liệu thu thập được sẽ đượcthống kê và dựa vào đó để phân tích đánh giá thực trạng QTNNL tại DiCentral Căn

cứ vào các phân tích đánh giá, tác giả đề xuất các giải pháp cho công tác QTNNLcủa DiCentral Việt Nam

5 Kết cấu luận văn

Kết cấu luận văn bao gồm:

- Phần mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

- Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại DiCentral Việt Nam

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công tytrách nhiệm hữu hạn DiCentral Việt Nam

- Kết luận

- Tài liệu tham khảo

- Phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC

1.1 Quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực chính là sức mạnh nội tại của một doanh nghiệp Sự khác biệtgiữa nguồn nhân lực với các nguồn lực khác là ở tư duy sáng tạo của con người.Khi mà nền kinh tế thế giới đang dần chuyển sang nền kinh tế tri thức thì nguồnnhân lực ngày càng khẳng định tính chất quan trong ấy đối với doanh nghiệp Vìvậy, hầu như các doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác QTNNL QTNNL có haimục tiêu cơ bản: sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động vànâng cao tính hiệu quả của tổ chức; đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viênđược phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tạinơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011).Công tác QTNNL tùy thuộc vào nhiều yếu tố: mỗi một quốc gia với một chế độchính trị - xã hội, vị trí địa lý, đặc thù nền kinh tế… có tác động nhất định đến côngtác QTNNL; đặc thù của ngành kinh doanh cũng tác động đến công tác QTNNL; vàchính nơi doanh nghiệp với một kiến trúc tổ chức khác biệt cũng tác động đến côngtác QTNNL tại doanh nghiệp đó

Đã có nhiều nghiên cứu về các thành phần của QTNNL:

- Morrison (1996) đưa ra mô hình QTNNL bao gồm sáu thành phần: triết lý vềnguồn nhân lực, tuyển chọn, xã hội hóa, đào tạo, đánh giá và phần thưởng, quy tắc

và mô tả công việc

- Pfeffer (1998) đề xuất bảy thành phần cho QTNNL là: bảo đảm ổn định trongcông việc, tuyển chọn nhân viên mới, đội tự quản và phi tập trung trong việc raquyết định, mức đãi ngộ tương đối cao theo kết quả công việc, mở rộng đào tạo,giảm khoảng cách khác biệt, chia sẻ thông tin

Singh (2004) đã đề xuất mô hình QTNNL với 7 thành phần và chứng minhđược sự tác động của những thành phần này đến hiệu suất của các công ty tại Ấn

Độ Tại Việt Nam, một số nghiên cứu gần đây đã sử dụng mô hình của Singh (2004)

để nghiên cứu sự tác động của QTNNL đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức tại một

số doanh nghiệp

Cụ thể, Phạm Thị Gia Tâm (2012) thực hiện nghiên cứu về tác động củaQTNNL đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại 10 ngân hàng thương mại cổphần lớn tại thành phố Hồ Chí Minh Mô hình nghiên cứu dựa trên mô hìnhQTNNL do Singh (2004) đề xuất và quan điểm về sự gắn kết của nhân viên với tổchức của Allen và Meyer (1990)

Trong khi đó, Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) xây dựng cácnhân tố QTNNL tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tạiCông ty Cổ phần Đông Á Mô hình nghiên cứu dựa trên mô hình QTNNL của Singh(2004) và sử dụng quan điểm về sự gắn kết nhân viên với tổ chức của Mowday vàcộng sự (1979)

Qua trao đổi với các đồng nghiệp, tác giả chọn mô hình QTNNL của Singh(2004) làm cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu của tác giả trong luận văn này

1.2 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Singh

Singh (2004) đã đề xuất các thành phần của QTNNL gồm có: tuyển dụng, đàotạo, đánh giá, hoạch định nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, nhân viên tham gia các hoạtđộng, phân tích công việc

1.2.1 Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút các ứng viên từ các nguồn khácnhau đến tham gia ứng tuyển vào các vị trí mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyểndụng, sau đó tuyển chọn các ứng viên phù hợp nhất đối với yêu cầu công việc củacác vị trí ấy

Doanh nghiệp có thể tìm kiếm ứng viên từ bên trong hoặc bên ngoài doanhnghiệp Bảng 1.1 cho thấy các ưu và nhược điểm của hình thức tuyển dụng từnguồn ứng viên bên trong doanh nghiệp.

Bảng 1.1: Tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên trong – Ưu và nhược điểm

 Nhân viên đã được thử thách về

lòng trung thành, thái độ nghiêm

túc, trung thực, tinh thần trách

nhiệm và ít bỏ việc

 Nhân viên mau chóng thích nghi

với điều kiện làm việc mới

 Hình thức này tạo ra sự thi đua

rộng rãi giữa các nhân viên đang

làm việc, kích thích họ làm việc

tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu

suất cao hơn

 Thăng chức nội bộ có thể gâyhiện tượng chai lỳ, xơ cứng và

họ sẽ rập khuôn lại theo cáchlàm việc của cấp trên trước đây

 Các ứng viên ứng cử vào mộtchức vụ nào đó nhưng khôngđược tuyển chọn dễ nảy sinh bấthợp tác với lãnh đạo mới, mấtđoàn kết, khó làm việc

Nguồn: Trần Kim Dung (2011)

Hiện nay, các công ty về công nghệ rất quan tâm đến nguồn ứng viên bên trong,bởi ngoài những ưu điểm được nêu ở bảng 1.1 thì chi phí tuyển dụng đối với nguồnứng viên bên trong thấp hơn nhiều so với nguồn ứng viên bên ngoài Trong khi đó,với các công ty chỉ vừa được thành lập trong thời gian ngắn thì lại ưu tiên các ứngviên bên ngoài Hình thức tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên ngoài lại có nhữngyếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên được liệt kê như bảng 1.2

Bảng 1.2: Tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên ngoài – Yếu tố hạn chế

Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên

 Bản thân công việc không hấp dẫn

 Doanh nghiệp không hấp dẫn

 Chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ

 Những chính sách, quy định của Nhà nước về hộ khẩu thường trú, mứclương… của lao động trong doanh nghiệp

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Nguồn: Trần Kim Dung (2011)

Trần Kim Dung (2011) đưa ra các bước thường có trong quá trình tuyển dụng:

- Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Bước 2: Thông báo tuyển dụng

- Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Trên thực tế, tùy thuộc vào đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồngtuyển chọn và yêu cầu của công việc mà các bước trong quá trình tuyển dụng có thểthay đổi linh hoạt (Trần Kim Dung, 2011) Ra quyết định tuyển dụng là một bướcquan trọng, do vậy mà hội đồng tuyển chọn luôn cân nhắc kỹ trước khi quyết địnhtuyển dụng hay loại bỏ một ứng viên.

ra thì rất khó nhận biết Trong khi loại sai lầm vì đánh giá quá cao nhân viên lạithường xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một vài yếu tố nào đócủa ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị, hoặc ứng viên đã khéo léoche giấu những điểm yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có kinh nghiệmtrong lĩnh vực tuyển (Trần Kim Dung, 2011)

1.2.2 Đào tạo

Có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo:

- DeCenzo và Robbins (1994) cho rằng đào tạo có định hướng vào hiện tại, chútrọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năngcần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại

- Cherrington (1995) lại cho rằng đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiếnthức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể

- Carrell và cộng sự (1995) thì phân chia đào tạo thành hai loại: đào tạo chung

và đào tạo chuyên Đào tạo chung được áp dụng để nhân viên có được những kỹnăng có thể sử dụng ở mọi nơi Đào tạo chuyên được áp dụng giúp cho nhân viên cóđược các thông tin và kỹ năng chuyên biệt, áp dụng cho công việc của mình tại nơilàm việc

Các doanh nghiệp ở thế kỷ 21 đều chú trọng đến công tác đào tạo, vì đào tạođóng một vai trò nhất định cho việc nâng cao giá trị khách hàng Trần Kim Dung(2011) đưa ra các mục đích của vấn đề đào tạo tại các doanh nghiệp như sau:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viênthực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viênnhận công việc mới

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụngthành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời

- Giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa nhânviên với nhà quản trị

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

1.2.3 Đánh giá

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một phần quan trọngtrong công tác QTNNL Để biết mức độ đóng góp của một nhân viên cho doanhnghiệp như thế nào thì cần thông qua quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việccủa nhân viên đó Về phía nhân viên, họ dựa trên những đánh giá để nhìn lại bảnthân, khắc phục những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh cho những côngviệc khác được giao trong tương lai Về phía doanh nghiệp, đây là cơ sở để doanhnghiệp kịp thời có những điều chỉnh thích hợp về chế độ đãi ngộ nhằm khuyếnkhích nhân viên nỗ lực hết mình cho công việc và hướng đến mục tiêu chung của tổchức, ngoài ra cũng là nguồn dữ liệu quý giá để doanh nghiệp có đề xuất cho những

vị trí quản lý thay thế khi cần thiết

Rõ ràng, để đạt được các mục đích trên thì bảng đánh giá kết quả thực hiệncông việc của nhân viên phải có độ chuẩn xác tương đối cao và được sự đồng ý từphía nhân viên cũng như phía doanh nghiệp Trên thực tế, điều này rất khó đạt được

vì nó đòi hỏi sự thống nhất và ý thức trách nhiệm đóng góp của nhân viên cũng nhưdoanh nghiệp trong việc đánh giá

Carrell và cộng sự (1995) cho rằng hầu hết các doanh nghiệp thường thực hiệnđánh giá theo trình tự:

- Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

- Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiệncông việc

- Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

- Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mớicho nhân viên

1.2.4 Hoạch định nghề nghiệp

Theo Dessler (1997) thì chu kỳ nghề nghiệp của mỗi người bao gồm các giaiđoạn: giai đoạn phát triển; giai đoạn khám phá, thăm dò; giai đoạn thiết lập; giaiđoạn duy trì và giai đoạn suy tàn Mỗi giai đoạn có phần đóng góp khác nhau vàoviệc hình thành và phát triển nghề nghiệp của một người

Giai đoạn thiết lập và giai đoạn duy trì là hai giai đoạn mà sự nghiệp của mộtnhân viên chịu nhiều ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp nơi nhân viên đó làm việc.Tác động ngược lại, sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp - thểhiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp,đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011).Cũng theo Trần Kim Dung (2011), nghiên cứu về định hướng và phát triển nghềnghiệp của các nhân viên giúp cho doanh nghiệp có thể:

- Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt đối với cácdoanh nghiệp cần tuyển người chưa hề qua đào tạo

- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệnghỉ việc trong nhân viên

- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thôngqua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp

Nhằm giúp các nhân viên phát triển nghề nghiệp, Torrington và Hall (1995) đềxuất doanh nghiệp có thể thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cungcấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh, tạo nhiều cơ hội cần thiếtcho nhân viên nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp khác nhau và thựchiện những sự hỗ trợ khác cho nhân viên về nghề nghiệp

1.2.5 Chế độ đãi ngộ

Hình 1.1: Hệ thống cơ cấu trả công

Nguồn: Trần Kim Dung (2011)

Chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp dành cho nhân viên luôn là yếu tố hàng đầuđược các ứng viên quan tâm khi ứng tuyển vào làm việc tại doanh nghiệp Chế độđãi ngộ là tất cả những thù lao mà nhân viên nhận được từ doanh nghiệp

Hình 1.1 mô tả cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp ngày nay Về

cơ bản, đối với người lao động thì thù lao vật chất vẫn là yếu tố cần được đáp ứngtrước Nhưng khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện hơn, thì người laođộng dần chuyển hướng quan tâm sang những thù lao phi vật chất

Cherrington (1995) chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến trả thù lao vật chất như sau:

- Nhóm yếu tố từ bên ngoài: thị trường lao động; các tổ chức công đoàn; sựkhác biệt về trả lương theo vùng địa lý; các quy định và luật pháp của chính phủ;các mong đợi xã hội, phong tục, tập quán

- Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức, doanh nghiệp: tổ chức, doanh nghiệp thuộc vềngành hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào; doanh nghiệp có tổ chức công đoànhay không; lợi nhuận và khả năng trả lương; quy mô của doanh nghiệp; trình độtrang bị kỹ thuật; quan điểm, triết lý của doanh nghiệp

- Nhóm yếu tố thuộc về công việc: kiến thức, kỹ năng; trách nhiệm về các vấnđề; cố gắng; điều kiện làm việc

- Nhóm yếu tố thuộc về cá nhân: kết quả thực hiện công việc, năng suất, chấtlượng; kinh nghiệm; thâm niên; khả năng thăng tiến; tiềm năng phát triển; sự ưathích cá nhân

1.2.6 Nhân viên tham gia các hoạt động

Thông qua áp dụng những ý tưởng riêng, chuyên môn và nỗ lực giải quyết vấn

đề, sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động có thể giúp tổ chức thực hiện sứmạng và đạt được những mục tiêu của tổ chức (Scontrino-Powell, 2011)

Đã có rất nhiều các nghiên cứu chỉ ra rằng sự tham gia của nhân viên vào hoạtđộng của tổ chức mang lại lợi ích cho các nhân viên cũng như toàn bộ tổ chức:

- Tăng năng suất lao động giữa các ngành (Jones và cộng sự, 2011)

- Tăng hiệu suất nhà máy sản xuất theo thời gian (Jones và Kato, 2005)

- Cải thiện khả năng ra quyết định của tổ chức (Apostolou, 2000)

- Cải thiện thái độ làm việc (Leana và cộng sự, 1992)

- Cải thiện đáng kể phúc lợi của nhân viên (Freeman và Kleiner, 1998)

- Giảm chi phí (Apostolou, 2000)

- Dẫn đến trao quyền nhiều hơn cho nhân viên, thỏa mãn trong công việc, sángtạo, cam kết thực thi, động lực làm việc và ý định gắn bó với tổ chức (Apostolou,2000).

Ở cấp độ tổ chức, việc thu hút các nhân viên tham gia vào các hoạt động chungcủa tổ chức như là chìa khóa để gắn kết các nhân viên từ các phòng ban, đội nhómlại với nhau Việc chuyên môn hóa từng đội nhóm, phòng ban trong các tổ chức,doanh nghiệp ngày nay vô tình tạo nên bức tường ngăn cách các nhân viên tronggiao tiếp hàng ngày cũng như trong hỗ trợ công việc khi cần thiết Chính vì vậy màcác doanh nghiệp hiện đại luôn phát động những hoạt động chung nhằm tăng sự gắnkết của các nhân viên trong doanh nghiệp

1.2.7 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác địnhđiều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc(Trần Kim Dung, 2011) Bảng 1.4 cho thấy kết quả của phân tích công việc baogồm hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng 1.4: Kết quả phân tích công việc

Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc

 Nội dung, yêu cầu của công việc

 Quyền hạn, trách nhiệm khi thực

hiện công việc

 Doanh nghiệp cần loại nhân viênnào để thực hiện công việc tốt nhất

Nguồn: Trần Kim Dung (2011)

Theo Dessler (1997) thì phân tích công việc trải qua sáu bước:

- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hìnhthức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộphận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).

- Bước 3: Chọn lựa các công việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiệnphân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiệnphân tích công việc tương tự như nhau

- Bước 4: Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cầnthu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính, doanh nghiệp có thể

sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phântích công việc

- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin đã thu thập

- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Tóm tắt chương 1

Chương 1 giới thiệu khái quát về bảy thành phần của mô hình QTNNL củaSingh (2004): tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, hoạch định nghề nghiệp, chế độ đãingộ, nhân viên tham gia các hoạt động, phân tích công việc Từ đây, bảng khảo sátđược thiết kế dựa trên các thành phần đó Kết quả khảo sát và các phân tích đánhgiá về thực trạng QTNNL tại DiCentral Việt Nam sẽ được trình bày ở chương 2

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DICENTRAL VIỆT NAM

2.1 Công ty trách nhiệm hữu hạn DiCentral Việt Nam

DiCentral ra đời vào năm 2000 tại Mỹ và được xem là một trong những công ty

đi đầu về giải pháp EDI trên thế giới EDI là một khái niệm không phải xa lạ tronghoạt động chuỗi cung ứng và bán lẻ, do NIST đưa ra vào năm 1996 khi mà nhu cầutrao đổi dữ liệu điện tử ngày một tăng cao Chính xác hơn, EDI là chuẩn trao đổi dữliệu điện tử Làm sao để hãng xe Honda có thể đặt một đơn hàng 1000 chiếc vỏbánh xe từ cuối 6/2014 để có thể sản xuất 250 chiếc xe vào đầu năm 2015 với mỗiloại vỏ khác nhau có số lượng khác nhau? Và bằng cách nào nhà cung cấp vỏ bánh

xe của Honda có thể nhận được đơn hàng một cách chính xác và phản hồi thông tinlại cho Honda Vấn đề phức tạp hơn rất nhiều khi nhà cung cấp này có hàng chụckhách hàng khác chứ không phải chỉ có mỗi hãng xe Honda mà thôi Giải pháp EDI

có thể giúp Honda và nhà cung cấp của Honda kiểm soát được dòng thông tin traođổi giữa họ

Ngoài văn phòng chính tại Mỹ, Dicentral đã mở nhiều chi nhánh tại các nướcViệt Nam, Trung Quốc, Canada, Ấn Độ và Nhật Bản DiCentral vào Việt Nam từnăm 2006 với tên “Công ty TNHH DiCentral Việt Nam” và là chi nhánh phụ tráchcông việc lập trình cho toàn bộ sản phẩm của công ty Hiện nay, DiCentral có 20 sảnphẩm về giải pháp EDI (phụ lục 1) phục vụ cho khoảng 6000 khách hàng có mặt ởchâu Mỹ, châu Âu và một số ít tại châu Á

Hình 2.1: Logo Công ty TNHH DiCentral Việt Nam

Nguồn: http://www.dicentral.com

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại DiCentral Việt Nam

Khảo sát trực tuyến được thực hiện trên 200 nhân viên của công ty Sau hai tuầnthực hiện, tác giả nhận được 113 kết quả trả lời với các thống kê về thâm niên côngtác của những nhân viên tham gia trả lời khảo sát như sau:

Hình 2.2: Thâm niên công tác của nhân viên tham gia khảo sát

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

Bảng khảo sát bao gồm bảy nội dung tương ứng với bảy thành phần của môhình QTNNL do Singh (2004) đề xuất Mỗi nội dung có năm câu hỏi, với mỗi câuhỏi có năm lựa chọn trả lời: rất không đồng ý, không đồng ý, bình thường, đồng ý,rất đồng ý Tác giả cho rằng đối với các câu hỏi của bảng khảo sát này, khi lựa chọn

“bình thường” được chọn làm câu trả lời, thì người trả lời hoặc bàng quan với câuhỏi hoặc có hơi hướng nghiên về lựa chọn “không đồng ý” Vì vậy, tác giả chia nămlựa chọn trả lời thành 2 nhóm: nhóm A gồm “đồng ý” và “rất đồng ý”, nhóm B gồm

“rất không đồng ý”, “không đồng ý” và “bình thường” Tổng số trả lời của mỗinhóm ứng với từng câu hỏi sẽ được dùng để phân tích đánh giá thực trạng QTNNLtại DiCentral Việt Nam

2.2.1 Tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng tại DiCentral được mô tả theo bảng 2.1

Bảng 2.1: Quy trình tuyển dụng

Bước 1 Trưởng nhóm đề xuất tuyển người lên giám đốc

Bước 2 Giám đốc xét duyệt và chuyển yêu cầu tuyển người xuống

phòng nhân sự

Bước 3

Phòng nhân sự liện hệ với trưởng nhóm để có thông tin chitiết cho vị trí tuyển dụng và những yêu cầu đối với người dựtuyển

Bước 4 Phòng nhân sự tìm kiếm các ứng viến phù hợp bên trong (ưu

tiên) và bên ngoài doanh nghiệp

Bước 5 Phòng nhân sự xem xét các hồ sơ và loại bỏ những hồ sơ

không đáp ứng yêu cầu

Bước 6 Phòng nhân sự gởi các hồ sơ đạt yêu cầu cho trưởng nhóm

chọn lựa

Bước 7 Trưởng nhóm gởi thông tin các hồ sơ được chọn cho phòng

nhân sự để hẹn phỏng vấn

Bước 8 Tổ chức buổi phỏng vấn

Bước 9 Trưởng nhóm đánh giá kết quả phỏng vấn của các ứng viên,

chọn lựa và gởi thông tin ứng viên đạt yêu cầu cho giám đốc

Bước 10 Sau khi giám đốc xét duyệt, phòng nhân sự liên hệ với người

Nội dung khảo sát của phần tuyển dụng được tác giả tập trung vào bước 3, bước

4, bước 8 và bước 9 Sau đây là kết quả tác giả nhận được sau khi thống kê các trảlời từ các nhân viên của công ty

Bảng 2.2: Câu hỏi và kết quả trả lời - Tuyển dụng

1 Công ty cung cấp cho anh/chị một

cách chính xác mô tả về vị trí tuyển

dụng và những yêu cầu về kỹ năng/kinh

nghiệm khi đăng tuyển

2 Công ty ưu tiên tận dụng nguồn lực

phù hợp sẵn có cho vị trí tuyển dụng

3 Công ty hiểu được công việc mong

muốn của anh/chị là phù hợp với vị trí

4 Các phỏng vấn viên luôn cố gắng

khai thác đầy đủ điểm mạnh và điểm

yếu của anh/chị, nhờ vậy việc đánh giá

sự phù hợp của anh/chị với vị trí tuyển

dụng có độ chuẩn xác tương đối cao

5 Cách các phỏng vấn viên trình bày

về công việc của vị trí tuyển dụng thu

hút sự quan tâm của anh/chị vào vị trí

- Nhiều nhân viên đồng ý rằng công ty đã cung cấp một bản mô tả chính xác về

vị trí tuyển dụng với những yêu cầu về kỹ năng và kinh nghiệm khi đăng tuyển.Điều này thu hút nhiều ứng viên có chất lượng phù hợp với yêu cầu công việc

b) Những vấn đề cần khắc phục

- Các nhà tuyển dụng chưa thật sự hiểu được công việc mong muốn của nhânviên Ở những nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, đối với phần đông ngườilao động, việc tìm được một việc làm để có thể chăm lo cho bản thân và gia đình làđiều ưu tiên hàng đầu Người lao động không chờ đợi cho đến khi tìm được mộtcông việc bản thân họ yêu thích, nhưng họ chấp nhận một công việc phù hợp vớinăng lực và chế độ đãi ngộ làm họ hài lòng ở một mức nhất định

Trong khi đó, các nhà tuyển dụng thì cần tuyển được những nhân viên có nănglực phù hợp nhất với yêu cầu công việc của vị trí tuyển dụng, và không thể tránhkhỏi việc bỏ qua công việc mong muốn của nhân viên Nếu công việc của vị trítuyển dụng không có nhiều sự tương đồng với công việc mong muốn của một nhânviên thì sự gắn kết của nhân viên này với tổ chức về sau dễ bị ảnh hưởng Một khi

họ tìm được một cơ hội việc làm với mức đãi ngộ tương đương và công việc lại phùhợp với công việc mong muốn của họ, thì phần lớn các trường hợp đều rời bỏ công

công việc hay không, nhưng họ không thể nào biết chắc được khả năng tự học hỏi,

tư duy logic, khả năng phối hợp với các thành viên khác có tốt hay không chỉ quamột buổi phỏng vấn

Một nhà tuyển dụng có kinh nghiệm sẽ có cách để khai thác nhiều nhất có thểnăng lực của một ứng viên Ngược lại, một nhà tuyển dụng chưa có nhiều kinhnghiệm sẽ chỉ dựa trên kiến thức và kinh nghiệm của ứng viên để ra quyết địnhtuyển dụng Việc đánh giá không đầy đủ về năng lực của môt ứng viên dẫn đếnnhận định sai lầm sự phù hợp của ứng viên đó với vị trí tuyển dụng, làm ảnh hưởngđến kết quả công việc về sau Và hệ quả tất nhiên khi mà kết quả công việc khôngđược tốt, nhân viên sẽ có xu hướng tìm kiếm một việc làm phù hợp hơn với nănglực bản thân

- Tại thời điểm tuyển dụng, nhiều ứng viên không cảm thấy hứng thú với côngviệc của vị trí tuyển dụng Một vấn đề không có gì mới mẻ nhưng lại ít nhà tuyểndụng để ý đến đó là: trong quá trình phỏng vấn, nhà tuyển dụng bị cuốn vào việckiểm tra sự phù hợp của năng lực của ứng viên với yêu cầu công việc của vị trítuyển dụng, mà quên đi việc thu hút sự quan tâm của ứng viên vào công việc

Sự hấp dẫn của công việc là chìa khóa thu hút nguồn nhân lực có chất lượng và

là tác nhân gia cố niềm đam mê của nhân viên với công việc Chưa nói đến việc mất

đi một nguồn nhân lực có chất lượng, ngay từ ban đầu nếu không có nhiều hứng thúvới công việc thì sự gắn bó với công việc sẽ không cao Trong trường hợp xấu nhất,qua quá trình làm việc mà niềm đam mê vẫn không được cải thiện, nhân viên sẽ chủđộng tìm kiếm một công việc khác

2.2.2 Đào tạo

Bảng 2.3: Câu hỏi và kết quả trả lời - Đào tạo

1 Cấp quản lý trực tiếp cung cấp cho

anh/chị đầy đủ những tài liệu cần thiết

2 Cấp quản lý trực tiếp dành thời gian

để huấn luyện anh/chị rất tận tình về

những mảng kiến thức mà anh/chị còn

thiếu để có thể đáp ứng yêu cầu công

việc

3 Anh/chị được hỗ trợ rất nhiều từ các

thành viên khác trong cùng nhóm trong

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

DiCentral có hai giai đoạn đào tạo: giai đoạn thử việc và giai đoạn làm việcchính thức Những câu hỏi khảo sát của nội dung đào tạo chỉ tập trung vào giai đoạnthử việc, vì một nhân viên có ở lại làm việc với công ty hay không là tùy thuộc vàokết quả của giai đoạn này, và so với đào tạo ở giai đoạn làm việc chính thức thì giaiđoạn này ảnh hưởng đến niềm đam mê của nhân viên với công việc nhiều hơn

Do đặc thù của DiCentral là phát triển các sản phẩm phần mềm của chính công

ty chứ không phải gia công phần mềm cho công ty khác, nên công tác đào tạo tùythuộc vào mỗi nhóm phụ trách của mỗi sản phẩm Qua tìm hiểu của tác giả, cácnhóm đều thực hiện công tác đào tạo theo quan điểm của DeCenzo và Robbins(1994) Trong thời gian thử việc tại công ty, người trưởng nhóm hoặc một thànhviên của nhóm được ủy quyền sẽ chịu trách nhiệm chính trong việc đào tạo cho

nhân viên mới Nội dung đào tạo là những kiến thức, kỹ năng cần thiết để thànhviên mới có thể thực hiện được công việc.

Hình 2.3: Mô hình đào tạo

Nguồn: Mô hình đào tạo tại DiCentral Việt Nam

- Phần đông nhân viên đều đồng ý rằng họ dễ dàng tiếp thu các kiến thức đượcđào tạo và dễ dàng áp dụng những kiến thức đó vào công việc Thực tế thì kết quảnày chưa khẳng định được gì về chất lượng đào tạo, nhưng lại chỉ ra rằng khả năngtiếp thu của hầu hết nhân viên mới là khá tốt và nội dung đào tạo là sát với yêu cầucông việc.

b) Những vấn đề cần khắc phục

Vấn đề duy nhất ở nội dung đào tạo là cấp quản lý trực tiếp chưa bỏ nhiều đầu

tư vào việc đào tạo nhân viên mới Cấp quản lý trực tiếp được nói đến trong câu hỏikhảo sát được hiểu là người thực hiện huấn luyện cho nhân viên mới Cách thức đàotạo như hình 3.2 gần như là một quy trình chuẩn giúp cho nhân viên mới dễ dàngnắm bắt được kiến thức cần thiết cho công việc, nhưng không nói lên được mức độđầu tư của người huấn luyện ở mỗi bước tham gia

Người huấn luyện không phải chỉ thực hiện công việc huấn luyện trong thờigian thử việc của người nhân viên mới, mà họ vẫn làm các công việc khác của dự

án Nhờ cách thức đào tạo như trên, người huấn luyện không phải tốn quá nhiềuthời gian và công sức Người huấn luyện có thể kế thừa từ những lần đào tạo trước

ở bước lên kế hoạch đào tạo, và họ chỉ cần đi đúng các bước cần thiết để hoàn thành

kế hoạch mà thôi Chính vì vậy mà sự đầu tư của họ cho việc huấn luyện có thể cònhạn chế

Ở góc nhìn ngược lại, hầu như người mới nào cũng cần sự hướng dẫn tận tìnhcủa người huấn luyện Khi họ được huấn luyện một cách tận tình, họ cảm thấy có sựyêu thích nhất định đối với công việc Chính vì thế, nếu người huấn luyện có mộtviệc khác và không thể chỉ dẫn cụ thể, hoặc người huấn luyện muốn nhân viên mới

tự nghiên cứu tài liệu, thì người nhân viên dễ cảm thấy không được quan tâm Đó làcảm giác thường hay xảy ra đối với bất kỳ người nào, dù có nhiều kinh nghiệm, khimới gia nhập vào một tổ chức

2.2.3 Đánh giá

Bảng 2.4: Câu hỏi và kết quả trả lời - Đánh giá

1 Công ty có hệ thống đánh giá nhân

viên rõ ràng, công bằng và được sự

2 Cấp quản lý trực tiếp đánh giá đúng

3 Khi anh/chị hoàn thành tốt một công

việc được giao, cấp quản lý trực tiếp

thỉnh thoảng dành lời khen tặng anh/chị

trước tập thể nhóm

4 Khi anh/chị không thật sự nổ lực dẫn

đến một kết quả xấu đối với công việc

được giao, cấp quản lý trực tiếp luôn

góp ý nhắc nhở riêng với anh/chị

5 Nhóm của anh/chị có những buổi

đánh giá hiệu quả công việc chung định

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

Qua trao đổi thì tác giả được biết công việc hàng ngày của các nhóm sản phẩm

là hiện thực các yêu cầu mới của khách hàng hoặc vá lỗi sản phẩm Tùy theo nộidung thực hiện của mỗi công việc và kỹ năng, kinh nghiệm của người thực hiện màthời gian thực hiện cho mỗi công việc có thể là vài giờ hay lên đến vài chục giờ

Chính vì vậy mà không có việc đánh giá kết quả thực hiện sau mỗi công việc, màcác nhân viên sẽ được cấp quản lý trực tiếp đánh giá một lần vào cuối năm Bảngnội dung đánh giá với các tiêu chí cụ thể được một số nhà quản lý có kinh nghiệmtrong công ty đưa ra từ đầu năm làm việc, và bảng nội dung đánh giá này được ápdụng đối với tất cả các nhóm sản phẩm.

Bước 4

Cấp quản lý trực tiếp và nhân viên nói chuyện trực tiếp đểthống nhất về kết quả đánh giá của nhân viên từ hai bảngđánh được thực hiện ở bước 2 và bước 3

Bước 5 Cấp quản lý trực tiếp nộp kết quả đánh giá cuối cùng của

nhân viên lên ban giám đốc

Nguồn: Quy trình đánh giá nhân viên hàng năm tại DiCentral Việt Nam

b) Những vấn đề cần khắc phục

- Các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, công bằng và không được sự đồng thuậncao từ phía nhân viên Bảng đánh giá công việc vào cuối năm là cơ sở quan trọng đểquyết định đến sự thăng tiến trong nghề nghiệp và chế độ đãi ngộ đối với một nhânviên Vì vậy rất dễ hiểu khi bắt gặp sự không đồng tình từ phía nhân viên nếu bảngđánh giá không thể đánh giá được hết những nỗ lực cống hiến của họ cho công ty.Rất khó để các nhà quản lý đưa ra được một bảng đánh giá với các tiêu chí làmhài lòng tất cả nhân viên ở các nhóm sản phẩm khác nhau với công việc khác nhau.Nhưng khi nhìn lại thực trạng, rõ ràng là các nhà quản lý có kinh nghiệm - nhữngngười đưa ra nội dung bảng đánh giá, không thực sự sâu sát với các nhân viên để cóđược những quyết định đề xuất hợp lý nhất Trên thực tế, họ không chấp nhận một

số tiêu chí đề xuất thay thế ứng với mỗi nhóm cụ thể từ các trưởng nhóm Và chính

vì vậy, rất nhiều nhân viên không đồng ý với nội dung đánh giá được đưa ra Đó làmột nguyên nhân quan trọng dẫn đến nhiều nhân viên nghỉ việc như hiện nay

- Cấp quản lý trực tiếp xem nhẹ việc động viên nhân viên sau mỗi công việc.Động viên ở đây bao gồm cả việc biểu dương khi kết quả tốt và góp ý rút kinhnghiệm khi kết quả không tốt Việc nhân viên không nhận được bất kỳ lời khen tặngnào, dù rằng nhân viên đó có hoàn thành công việc tốt đến mức độ nào đi chăng nữa,

sẽ dần dần làm giảm sự cống hiến của nhân viên đó đối với công việc Vấn đềkhông phải lúc nào cũng dành lời khen tặng mà là ngay cả thỉnh thoảng, cấp quản lýtrực tiếp đã không thực hiện động viên nhân viên và chỉ tập trung vào công việc.Nhân viên có cảm xúc, và khi họ không cảm thấy được sự công nhận về sự đónggóp cho thành công của dự án, nhiệt huyết của họ với công việc bị giảm đi đồngnghĩa với sự gắn kết với tổ chức của nhân viên bị thuyên giảm

Một tình huống khá thường gặp là nhân viên bị chỉ trích khi kết quả công việckhông được tốt Trớ trêu thay, khi họ làm tốt thì ít khi hoặc không có lời khen tặng,nhưng khi làm không tốt thì khiển trách trước tập thể nhóm Tất nhiên trong một sốtrường hợp, cần phải có sự phê bình trước nhóm để các thành viên khác cùng rút

kinh nghiệm cho công việc Nhưng trong phần lớn các trường hợp khiển trách, cấpquản lý trực tiếp đã không quan tâm đến suy nghĩ từ phía nhân viên, khiển tráchtrước mặt các thành viên khác của nhóm có thể gây nên tâm lý không tốt cho nhânviên Việc này có thể làm nhân viên không những không nhìn nhận thấy hạn chế củabản thân để khắc phục, mà còn khiến họ dễ từ bỏ công việc hơn hoặc không mặn

mà với các công việc được giao

- Các nhóm sản phẩm hầu như không có những buổi đánh giá hiệu quả côngviệc chung của nhóm theo định kỳ Ở một môi trường làm việc như DiCentral thìviệc đánh giá hiệu quả công việc chung của nhóm là thật sự cần thiết Nó giúpnhóm có thời gian để nhìn lại các công việc đã làm, rút kinh nghiệm cho những sailầm, nắm bắt định hướng phát triển chung của dự án và đề xuất những phương cáchlàm tăng hiệu quả công việc của nhóm theo định hướng phát triển chung đó Đángtiếc là kết quả khảo sát cho biết có rất ít nhóm làm việc này

Đối với mỗi nhân viên, việc đánh giá hiệu quả công việc chung của nhóm theođịnh kỳ giúp họ trong việc cải thiện năng lực bản thân trong công việc Nếu họkhông nhận được đánh giá động viên của cấp quản lý trực tiếp sau mỗi công việc,

mà nhóm cũng không có buổi đánh giá hiệu quả công việc chung thì nhân viên rất

dễ phạm lại những sai lầm mà họ mắc phải cho những công việc kế tiếp Sự trì trệcủa công việc do lặp lại những sai lầm là một trong các nguyên nhân khiến nhânviên giảm đam mê với dự án

2.2.4 Hoạch định nghề nghiệp

Bảng 2.6: Câu hỏi và kết quả trả lời - Hoạch định nghề nghiệp

1 Công ty luôn chia sẻ với nhân viên

về những hoạch định chiến lược đối với

2 Anh/chị cảm thấy có cơ hội thăng

tiến nghề nghiệp trong môi trường làm

3 Anh/chị tin tưởng rằng với khả năng

và những nổ lực cống hiến của bản

thân, công ty sẽ tạo điều kiện để

4 Anh/chị cho rằng cơ hội thăng tiến

của nhân viên là thấp hơn so với các

5 Anh/chị cho rằng sự thăng tiến của

những cá nhân khác trong công ty có

thể ảnh hưởng trực tiếp/gián tiếp đến cơ

hội thăng tiến của bản thân

Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra

Hiện nay, công ty vẫn duy trì các hoạt động:

- Tổ chức những buổi họp mặt nhân viên toàn công ty với ban giám đốc Nhữngbuổi họp mặt này không có mốc thời gian định kỳ, mà được tổ chức khi công ty cónhững thay đổi về chiến lược kinh doanh tại thị trường Việt Nam, nhân sự

- Cho nhân viên tham dự những khóa đào tạo ngắn hạn về chuyên môn, về kỹnăng mềm cần thiết cho công việc, và cũng là chuẩn bị cho thay thế đối với những

vị trí cần thiết trong tương lai