Hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần xăng dầu dầu khí sài gòn đến năm 2020 (tt)

Hồ Chí Minh * Học Viện Hàng không Việt Nam TÓM TẮT Đề tài tập trung nghiên cứu hệ thống lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược, ảnh hưởng của các yếu tố của môi trường bên ngoài và m

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU

DẦU KHÍ SÀI GÕN ĐẾN NĂM 2020 STRATEGIC PLANNING IN THE PETROVIETNAM OIL SAI GON

COMPANY TO 2020 (PV OIL SAI GON)

VŨ LÊ ĐỒNG, TIẾN SĨ NGUYỄN HẢI QUANG (*)

Phòng QLKH và Đào tạo sau đại học, Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP Hồ Chí Minh

(*) Học Viện Hàng không Việt Nam

TÓM TẮT

Đề tài tập trung nghiên cứu hệ thống lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược, ảnh hưởng của các yếu

tố của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn

Đề tài đã kết hợp giữa lý luận và kết quả thực tiễn phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội

bộ của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn để tiến hành lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các yếu tố, từ đó sử dụng các phương pháp Ma trận để hình thành và lựa chọn các chiến lược cho Công ty

Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020 Bên cạnh đó tác giả cũng đã đề xuất những giải pháp tối ưu để thực hiện những chiến lược đó

ABSTRACT

Research topics focused basic theoretical system of strategic planning, the influence of environmental factors outside and inside environment impact business operations of Sai Gon PetroVietnam oil join stock company

The subject has a combination of theoretical and practical results analysis of the external environment and internal environment of Sai Gon PetroVietnam oil join stock company to proceed to quantify the impact of these factors, from which uses the method to form the matrix and the strategic choice for Sai Gon PetroVietnam oil join stock company 2020 Besides the authors also propose optimal solutions to execute those strategies

1 GIỚI THIỆU

Để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nước, hàng

năm nước ta phải nhập khẩu tới 70% sản lượng

tiêu thụ Thị trường xăng dầu trong nước và thế

giới liên thông nhau và có những diễn biến rất

phức tạp Để tồn tại và phát triển, các doanh

nghiệp kinh doanh xăng dầu cần phải hoạch định

cho mình những chiến lược kinh doanh phù hợp

và hiệu quả, để có thể tận dụng các cơ hội, phát

huy những điểm mạnh, giảm thiểu những nguy

cơ và khắc phục những điểm yếu, nhằm đảm bảo

phát triển bền vững

Xuất phát từ những thực tiễn đó, việc hoạch định

chiến lược sản xuất kinh doanh là hết sức cần

thiết đối với mỗi doanh nghiệp kinh doanh xăng

dầu, đặc biệt là đối với Công ty Cổ phần Xăng

dầu Dầu khí Sài Gòn (PV OIL Sài Gòn) Đó

chính là lý do tác giả lựa chọn Đề tài nghiên cứu

“Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần

Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020”

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích môi

trường hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ

phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn, kết hợp với

những lý luận nghiên cứu về hoạch định chiến

lược để xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần

Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020

2 NỘI DUNG

2.1 Cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lược

2.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định

chiến lược

2.3.4.1 Khái niệm chiến lược

Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, có

thể tóm lại: Chiến lược là chương trình hành

động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt

được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu

dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con

đường đạt đến các mục tiêu đó

2.3.4.2 Phân loại chiến lược

Căn cứ vào phạm vi chiến lược có thể phân thành

các loại:

Chiến lược chung: Còn gọi là chiến lược kinh

doanh tổng quát, thường đề cập những vấn đề

quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu

dài, quyết định vấn đề sống còn

Chiến lược bộ phận: Còn gọi là chiến lược kinh

doanh từng đặc thù, nhằm giải quyết từng vấn đề,

trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng

quát, gồm có Chiến lược sản xuất; Chiến lược tài

chính; Chiến lược thị trường; Chiến lược marketing; Chiến lược sản phẩm; …v…v… Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường có thể phân thành các loại:

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là các chiến

lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Phân thành 3 loại chính như Chiến lược thâm nhập thị trường, Chiến lược phát triển thị trường, Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển hội nhập: Là phát triển

doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Phân theo 3 hướng: Hội nhập dọc ngược chiều; Hội nhập dọc thuận chiều; Hội nhập ngang

Chiến lược phát triển đa dạng hóa: Là chiến

lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh Có thể đa dạng hóa theo các hướng Đa dạng hóa đồng tâm,

Đa dạng hóa ngang, Đa dạng hóa hỗn hợp

2.3.4.3 Vai trò của chiến lược đối với doanh

nghiệp

Chiến lược cung cấp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng, giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho phát triển thêm thị phần, tạo điều kiện kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển bền vững

2.1.2 Quy trình hoạch định chiến lược

2.1.2.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu

Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới

Hình 1: Các bước hoạch định chiến lược

Xác định sứ mệnh, mục

tiêu

Phân tích môi trường

Hình thành và lựa chọn chiến lược

Đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược

2.1.2.2 Phân tích môi trường

Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường vĩ mô : Môi trường kinh tế, gồm các

yếu tố như tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối

đoái, lạm phát ; Môi trường chính trị - pháp luật

các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật

chi phối đến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp; Môi trường công nghệ - kỹ thuật như

trình độ kỹ thuật, công nghệ; Môi trường tự nhiên

các yếu tố tự nhiên có thể tạo ra các cơ hội cũng

như thách thức cho doanh nghiệp; Môi trường xã

hội dân số chất lượng đời sống, sự linh hoạt của

người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân

cư, tôn giáo

Môi trường vi mô (môi trường ngành): Theo mô

hình 5 lực cạnh tranh của Porte gồm 5 yếu tố

gồm : Các đối thủ tiềm ẩn ; Khách hàng ; Sản

phẩm thay thế ; Nhà cung cấp ; Các đối thủ cạnh

tranh trong ngành

Phân tích môi trường bên trong

Giúp xác định điểm mạnh và yếu, từ đó có thể

thiết lập những mục tiêu và chiến lược phù hợp

nhằm phát huy những điểm mạnh và khắc phục

những điểm yếu bên trong của doanh nghiệp Các

yếu tố phân tích như: Marketing; nguồn nhân lực;

Tài chính; Cơ sở vật chất, thiết bị; Văn hóa doanh

nghiệp

2.1.2.3 Xác định mục tiêu, hình thành và lựa

chọn chiến lược

Mục tiêu đề ra nhằm tạo tiền đề, là hướng phấn

đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết

quả theo mong muốn; Sứ mạng là một phát biểu

có tính chất lâu dài về mục đích Sứ mạng chứa

đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với

bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai

mà doanh nghiệp mong ước

2.1.2.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược

Trên cơ sở chiến lược đã lựa chọn được, kết hợp

với yếu tố phân tích môi trường bên trong, môi

trường bên ngoài, đề ra những giải pháp chuẩn bị

nhằm thực hiện chiến lược đạt được hiệu quả

2.1.3 Các công cụ để hoạch định chiến lược

2.1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là mô hình

được sử dụng nhằm đánh giá các nhân tố bên

ngoài liên quan đến tổ chức, công ty để ra quyết

định chiến lược chính xác

2.1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là mô hình được sử dụng để đo lường, lượng hóa đánh giá các nhân tố bên trong

2.1.3.3 Ma trận SWOT

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

2.1.3.4 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

2.2 Phân tích môi trường hoạt động của Công

ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn 2.2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Sài gòn

PV OIL Sài Gòn là đầu mối cung cấp xăng dầu

và các sản phẩm dầu mỏ Đảm nhiệm khâu phân phối hạ nguồn của Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV OIL) tại thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh phụ cận và khu vực Miền Tây Nam Bộ

Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan, tạm nhập tái xuất xăng dầu Bán

lẻ nhiên liệu động cơ trong các cửa hàng chuyên doanh; vận tải hàng hóa bằng đường bộ, đường thủy…

2.2.1.1 Cơ cấu tổ chức, quản lý của PV OIL Sài Gòn:

Bao gồm các phòng, ban: Hội đồng Quản trị; Ban Kiểm soát; Ban Giám đốc; Các phòng chức năng của Công ty (Có 05 phòng, gồm Phòng Tổ chức Hành chính; Tài chính Kế toán;

Kế hoạch Đầu tư; Kinh doanh Xăng dầu; Kinh doanh Tổng hợp); Các chi nhánh và đơn vị trực thuộc (có 18 Chi nhánh tại các tỉnh Miền Tây Nam Bộ, các tỉnh lân cận, TP HCM và Kho xăng dầu Trà Nóc, Kho xăng dầu K38 Tiền Giang) Tổng số CBCNV của công ty tới thời điểm hiện nay có 242 người

2.2.1.2 Sản phẩm và các dịch vụ cung cấp

Các sản phẩm và dịch vụ cung cấp bao gồm các

loại xăng A83, xăng A92, xăng A95, và xăng

sinh học E5; Các loại dầu: Dầu DO, dầu FO, dầu

KO và cung cấp các dịch vụ phụ trợ khác liên

quan đến xăng dầu

2.2.1.3 Khách hàng và các kênh phân phối

Các kênh phân phối như kênh bán lẻ, kênh phân

phối bán sỉ, tạm nhập tái xuất Đến hết năm 2011,

tổng số khách hàng qua các kênh phân phối của

PV OIL Sài Gòn gồm 23 tổng đại lý, khoảng 500

đại lý, 85 đại lý tiêu thụ trực tiếp, 40 khách hàng

công nghiệp và 07 khách hàng tạm nhập tái xuất

2.2.2 Sứ mạng mục tiêu của PV OIL Sài

Gòn

2.2.2.1 Quan điểm phát triển

Phát triển công ty trên cơ sở phát huy tối đa các

ưu thế, tận dụng triệt để các cơ hội, trong lĩnh

vực kinh doanh xăng dầu, với sản phẩm đạt chất

lượng cao, uy tín Trong đó sản phẩm nòng cốt là

cung cấp xăng dầu và các sản phẩm từ xăng dầu

2.2.2.2 Nguyên tắc phát triển

Phát triển trong hành lang pháp lý cho phép, tuân

thủ pháp luật của Nhà nước Đảm bảo lợi ích

kinh tế - xã hội của của công ty

2.2.2.3 Mục tiêu tổng quát đến năm 2020

Xây dựng PV OIL Sài Gòn trở thành công ty

hàng đầu tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh

trong lĩnh vực kinh doanh phân phối xăng dầu

Phấn đấu đến năm 2020 đạt sản lượng bán ra

khoảng 1.500.000 M3 xăng dầu các loại, tăng

khoảng 90 % so với năm 2010

2.2.2.4 Mục tiêu và định hướng cụ thể

Tập trung phát triển tại thị trường TP HCM và

vùng phụ cận Mở rộng quy mô hoạt động sản

xuất kinh doanh, chú trọng hoạt động marketing

và phát triển thị trường mới Đẩy mạnh công tác

đầu tư phát triển hệ thống phân phối bán lẻ, các

CHXD trực thuộc

2.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.3.1 Môi trường vĩ mô, gồm

Môi trường kinh tế; Môi trường chính trị, chính

sách và pháp luật; Môi trường dân số, văn hóa xã

hội; Tình hình phát triển khoa học công nghệ và

môi trường; Môi trường kinh doanh xăng dầu

trong nước; Môi trường vi mô

2.2.3.2 Môi trường vi mô

Phân tích môi trường vi mô của PV OIL Sài Gòn, tác giả đã đi sâu nghiên cứu các yếu tố chủ yếu như đối thủ cạnh tranh; khách hàng; nhà cung cấp; sản phẩm thay thế; rào cản xâm nhập ngành;

dự báo sản lượng tiêu thụ, quy hoạch phát triển

hệ thống

2.2.3.3 Nhận dạng các cơ hội, nguy cơ

Cơ hội (Opportunities)

O.1 Quy mô và mức tăng trưởng thị trường xăng dầu tại TP HCM và vùng phụ cận: Là khu

vực có tốc độ tăng trưởng kinh tế mạnh nhất nước, chiếm hơn 45% tổng sản lượng xăng dầu tiêu thụ trong cả nước

O.2 Sự hội nhập sâu rộng vào kinh tế thế giới của Việt nam: Việt Nam đã gia nhập WTO

(2007), AFTA (1995) mở ra nhiều cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp trong nước, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm do tiếp cận thị trường quốc tế rộng lớn

O.3 Khoa học – kỹ thuật phát triển: Việc ứng

dụng công nghệ khoa học kỹ thuật vào cuộc sống cũng như các hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xăng dầu

O.4 Vị trí và sự phát triển của TP Hồ Chí Minh, các tỉnh Miền Tây Nam Bộ và vùng phụ cận: Là cửa ngõ giao lưu kinh tế cho khu vực

Đông Nam Á và châu Á, cơ hội mở rộng và gia tăng hoạt động tái xuất ra nước ngoài và tái xuất tàu biển

O.5 Nhà nước cho quyết định giá xăng trong biên độ cho phép: Chính phủ cho phép doanh

nghiệp được quyền quyết định giá trong biên độ Nhà nước cho phép (7%), mức giá tính toán,

công thức do Nhà nước quy định

Nguy cơ, thách thức (Threats)

T.1 Mức độ cạnh tranh trong ngành xăng dầu ngày càng tăng: Thị trường xăng dầu cạnh tranh

khá quyết liệt Nhà nước và cho phép các công ty

tư nhân trở thành các doanh nghiệp đầu mối xuất

nhập khẩu xăng dầu nếu hội đủ điều kiện

T.2 Lãi suất và lạm phát tăng: Lạm phát, lãi suất

còn ở mức cao, gây ảnh hưởng lớn đến tốc độ tăng trưởng kinh tế, gián tiếp làm giảm nhu cầu tiêu thụ xăng dầu

T.3 Mức khan hiếm của nguồn cung ứng xăng dầu: Phải nhập khẩu khoảng 70% xăng dầu cho

nhu cầu tiêu thụ trong nước, giá xăng dầu nội địa phụ thuộc vào thị trường xăng dầu thế giới

T.4 Giá xăng dầu dần được quản lý theo cơ chế thị trường: Giá bán xăng dầu được thực hiện theo

cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước

Tiến tới trong tương lai Nhà nước sẽ hủy bỏ

không can thiệp vào giá bán xăng dầu

T.5 Chính trị trên thế giới ảnh hưởng đến gía

xăng dầu: Giá xăng dầu được áp dụng điều

chỉnh theo giá thế giới, vì vậy giá xăng, dầu trong

nước chịu tác động trực tiếp của giá thế giới

T.6 Quy hoạch CHXD khắt khe, quỹ đất hẹp,

giá bất động sản cao, thủ tục đầu tư hệ thống

CHXD phức tạp, kéo dài: Ảnh hưởng đến đầu tư

xây dựng hệ thống kho cảng và xây dựng các

CHXD

2.2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

của Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Sài gòn

Để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các yếu tố

môi trường, trên cơ sở khảo sát ý kiến của các

chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu,

sử dụng Ma trận EFE để phân tích

Kết quả phân tích ma trận EFE trên tổng số điểm

quan trọng là 2.35 điểm, ở mức trung bình yếu,

cho thấy môi trường bên ngoài mang lại nhiều

nguy cơ hơn, PV OIL Sài Gòn cần phải có những

giải pháp ứng phó hiệu quả đối với những tác

động của yếu tố bên ngoài

2.2.4 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích các điều kiện, nguồn lực thực tại Bao

gồm nguồn nhân lực, vật chất, kỹ thuật, bộ máy

tổ chức, các chính sách dịch vụ, tài chính,

marketing các yếu tố này được phân tích một

cách cẩn thận nhằm xác định đúng các điểm

mạnh, điểm yếu trên cơ sở đó phải tìm cách tận

dụng, phát huy các điểm mạnh, khắc phục những

điểm yếu để đạt lợi thế tối đa trong chiến lược

2.2.4.1 Nhận dạng điểm mạnh điểm yếu

Điểm mạnh ( Strengths)

S.1 Uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp: Là

đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn Dầu khí

Việt Nam, có thương hiệu rất mạnh, uy tín

S.2 Nguồn tài chính đảm bảo cho việc kinh

doanh: Được PV OIL đảm bảo cung cấp

nguồn hàng và áp dụng các chính sách bán

hàng linh hoạt giúp PV OIL Sài Gòn có lợi

thế rất lớn về tài chính

S.3 Hệ thống và ứng dụng công nghệ thông tin

Triển khai ứng dụng công nghệ quản lý tiên tiến,

ứng dụng công nghệ thông tin được áp dụng sâu

rộng trong mọi lĩnh vực của Công ty

S.4 Chất lượng sản phẩm xăng, dầu và hàng

hóa dịch vụ cung cấp: Chất lượng xăng dầu

được ưu tiên hàng đầu, được quản lý, giám sát chặt chẽ, từ khâu nhập khẩu đến khâu phân phối sản phẩm xăng dầu cho các Đại lý, Tổng đại lý và các khách hàng khác, đảm bảo theo đúng quy định của Nhà nước

S.5 Văn hóa của doanh nghiệp: Là thành viên của Tổng công ty Dầu Việt Nam, có truyền thống và luôn trú trọng đến việc xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp

Điểm yếu (Weaknesses)

W.1 Hệ thống cửa hàng, điểm phân phối: Có

26 CHXD, khoảng 90% sản lượng bán ra là thông qua các Tổng đại lý, Đại lý Hệ thống phân phối bán lẻ, các CHXD trực thuộc có số lượng nhỏ phân tán rải rác, còn quá mỏng

W.2 Năng lực quản lý của doanh nghiệp:

Còn những mặt hạn chế, quản lý và giao nhận tại các kho của PV OIL vẫn chưa được khách hàng đánh giá cao Công suất tồn chứa và nhập - xuất hàng tại các kho còn bị hạn chế, tình trạng thiếu hụt hàng và tình trạng tranh chấp với khách hàng vẫn còn tồn tại

W.3 Hoạt động marketing, bán hàng

Lực lượng cán bộ làm công tác marketing còn trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm, chưa chuyên nghiệp,

do đó công tác marketing chưa mang lại hiệu quả như mong muốn

W.4 Nguồn nhân lực và kỹ năng của nhân viên

Đội ngũ CBCNV hầu hết là các cán bộ trẻ, kinh nghiệm về kinh doanh xăng dầu, và các lĩnh vực liên quan còn yếu và thiếu kinh nghiệm

W.5 Hệ thống kho chứa, kho trung chuyển

Hệ thống kho chứa, kho trung chuyển xăng dầu còn ít, chữ lượng nhỏ chưa đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ thực tế, khiến nguồn hàng chưa ổn định, tình trạng thiếu hụt hàng cả về số lượng và cơ cấu chủng loại mặt hàng vẫn thường xuyên xảy ra

W.6 Không chủ động được về nguồn hàng:

Không phải là đầu mối nhập khẩu trực tiếp,

có rất ít kho trung chuyển với sức chứa nhỏ nên chưa chủ động được nguồn hàng rất dễ mất ổn định nguồn hàng khi thị trường có biến động mạnh về giá và nguồn

2.2.4.2 Ma trận yếu tố nội bộ của PV OIL Sài Gòn

Để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này được khách quan và có tính chính xác cao hơn, tác giả đã lập bảng câu hỏi khảo sát thăm dò

ý các kiến chuyên trong lĩnh vực kinh doanh

xăng dầu Kết quả xây dựng Ma trận các yếu tố

bên ngoài với tổng số điểm quan trọng là 2,52, là

mức điểm ở mức trung bình, điều này có nghĩa là

công ty cần phải khắc phục và củng cố các vấn đề

về nội bộ còn yếu kém bên trong của doanh

nghiệp như hoạt động marketing, đào tạo phát

triển nguồn nhân lực, đầu tư phát triển hệ thống

phân phối bán lẻ các CHXD, hệ thống kho bãi để

phát huy nội lực của công ty

2.3 Chiến lược và các giải pháp thực hiện

2.3.1 Hình thành chiến lược – Ma trận

SWOT

Từ những kết quả nghiên cứu đã đạt được trong

chương 2, với những định hướng, mục tiêu phát

triển của PV OIL Sài Gòn, vận dụng lý thuyết

nghiên cứu về hoạch định chiến lược trong

Chương 1, từ đó xây dựng Ma trận SWOT

Bảng 4: Ma trận SWOT

Ma Trận

SWOT

O: Liệt kê những

cơ hội chủ yếu O1, O2, O3, O4, O5

T: Liệt kê những đe

dọa chủ yếu T1, T2, T3, T4, T5, T6

S: Liệt kê

những điểm

mạnh chủ yếu

S1,S2,S3,S4,S

5

S-O: Các chiến

lược kết hợp điểm mạnh để tận dụng

cơ hội: Chiến lược phát triển thị trường

S-T: Các chiến lược

kết hợp điểm mạnh

để hạn chế và né

tránh đe dọa: Chiến lược hội nhập hàng ngang

W: liệt kê

những điểm

yếu chủ yếu

W1, W2, W3,

W4, W5, W6

W-O: Các chiến

lược kết hợp để khắc phục điểm yếu để tận dụng

cơ hội: Chiến lược hội nhập dọc về phía sau

W-T: các chiến lược kết hợp khắc phục điểm yếu để giảm bớt đe dọa:

Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều

Kết quả xây dựng Ma trận SWOT ta thành lập

được 4 chiến lược chính là: Chiến lược phát triển

thị trường, Chiến lược hội nhập hàng ngang,

Chiến lược hội nhập dọc về phía sau, Chiến lược

hội nhập dọc thuận chiều

2.3.2 Phân tích các chiến lược đề xuất

Chiến lược phát triển thị trường: Nhằm mở

rộng thị phần, gia tăng tỷ trọng phân phối bán lẻ

qua hệ thống phân phối các CHXD thuộc các

Tổng đại lý, Đại lý, củng cố phát triển hệ thống

phân phối trực thuộc Chiến lược này gia tăng sản

lượng bán hàng bằng cách thâm nhập các thị

trường, các khu vực, các khách hàng mới mà

doanh nghiệp chưa tham gia kinh doanh, chưa có

khách hàng, đây là chiến lược đảm bảo sự phát

triển lâu dài bền vững cho doanh nghiệp

Chiến lược hội nhập hàng ngang: Chiến lược

hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí

Chiến lược hội nhập dọc về phía sau: Củng cố

nguồn hàng, kho chứa để gia tăng nguồn cung và tận dụng cơ hội bán hàng gia tăng sản lượng, tìm

sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu

Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều: Tìm sự

tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ Tìm cách mua lại hệ thống phân phối bán lẻ, kho trung chuyển sẵn có của các doanh nghiệp khác để đầu tư phát triển hệ thống phân phối

2.3.3 Lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM

Trên cơ sở phân tích môi trường nội bộ, sứ mạng, mục tiêu và định hướng phát triển, PV OIL Sài Gòn có nhiệm vụ phát triển và hoàn thiện khâu hạ nguồn phân phối xăng dầu, kết hợp với kết quả từ Ma trận QSPM, tác giả đã lựa chọn chiến lược cho PV OIL Sài Gòn là:

Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều và Chiến lược phát triển thị trường

2.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược

2.3.4.1 Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Công tác tuyển dụng: Xây dựng phương án, kế

hoạch định biên lao động, quy chế tuyển dụng hợp lý nhằm thu hút nhân tài

Công tác đào tạo: Chú trọng công tác đào tạo

thường xuyên để nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề cho người lao động, công tác an toàn phòng chống cháy nổ và

vệ sinh an toàn lao động, công tác đào tạo nghiệp

vụ kinh doanh xăng dầu, ……

Chế độ lương thưởng, đãi ngộ: Xây dựng quy

chế trả lương trả thưởng theo hướng tiền lương

và thu nhập của người lao động gắn liền với năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, đảm bảo thu nhập của người lao động

Bộ máy điều hành quản trị doanh nghiệp:

Kiện toàn bộ máy lãnh đạo từ công ty đến các

Chi nhánh, các Phòng ban và các Tổ bán hàng,

các kho xăng dầu, các CHXD trực thuộc Xây

dựng và ban hành các định mức kinh tế kỹ thuật

Các chế độ chính sách bán hàng hợp lý Ứng

dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, dự án Một

PV OIL: Phối hợp với Tổng công ty Dầu Việt

Nam tham gia xây dựng văn hóa doanh nghiệp,

các phong chào hoạt động đoàn thể nhằm cải

thiện môi trường làm việc và tích cực tham gia

các phong chào an sinh xã hội

2.3.4.2 Giải pháp khắc phục những yếu kém tại

các kho trung chuyển, đầu tư mới và mở rộng hệ

thống kho trung chuyển

Khai thác tốt hệ thống kho chứa hiện có, đảm bảo

nguồn hàng đầy đủ về số lượng và cơ cấu, chủng

loại, cải tiến công tác bán hàng và giao nhận tại

kho nâng cao năng lực cạnh tranh Phối hợp với

Tổng công ty Dầu Việt Nam, Tổng kho xăng dầu

Nhà Bè và Tổng kho xăng dầu Miền Đông thực

hiện tốt công tác giao nhận

2.3.4.3 Giải pháp phát triển hệ thống phân phối

Hệ thống phân phối bán lẻ qua các Tổng đại lý,

Đại lý: Ký kết hợp đồng bán buôn (bán qua các

TĐL, ĐL) bán lẻ, bán cho các hộ tiêu thụ trực

tiếp, thực hiện chính sách bán hàng linh hoạt,

thông qua các cơ chế hỗ trợ ngoài giá bán như

hạn mức tín dụng, hoặc hợp tác đầu tư trụ bơm,

bồn bể cho các CHXD của các khách hàng là

Tổng đại lý và Đại lý và các chương trình ứng

dụng công nghệ tiên tiến khác như chương trình

bán hàng sử dụng thẻ…

Hệ thống phân phối bán lẻ qua các CHXD trực

thuộc: Tìm kiếm cơ hội đầu tư các CHXD và các

kho xăng dầu hoặc có sẵn của các doanh nghiệp,

các khách hàng hoặc đầu tư mua đất để xây dựng

mới các CHXD và các kho trung chuyển xăng

dầu

2.3.4.4 Giải pháp liên doanh liên kết và gắn kết

với các khách hàng lớn:

Tham gia đầu tư góp vốn vào các khách hàng

lớn, bằng cách mua lại cổ phần, hợp tác, hỗ trợ

đầu tư các máy móc thiết bị như trụ bơm, bồn

chứa xăng dầu, trang trí bảng hiệu quảng cáo tại

các CHXD của các Đại lý, Tổng đại lý, các khách

hàng công nghiệp, …

2.3.4.5 Giải pháp về tài chính và vốn

Giải pháp về tài chính: Tổ chức bộ máy tinh

giản, gọn nhẹ, năng động kịp thời phục vụ yêu

cầu hoạt động sản xuất kinh doanh Xây dựng và

ban hành quy chế tài chính đảm bảo quản lý chặt chẽ vật tư, tiền vốn tài sản của công ty, bảo tòan

và phát triển vốn Thực hiện tốt công tác quản lý chi phí và thực hành tiết kiệm, chống lãng phí Xây dựng chính sách công nợ và tín dụng hợp lý cho khách hàng để sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh

Giải pháp về vốn: Để thực hiện tốt chiến lược hội

nhập hàng ngang, đòi hỏi PV OIL Sài Gòn cần chuẩn bị thật tốt về vốn, có thể huy động theo nhiều hình thức, và tận dụng, phát huy tối đa khả năng hỗ trợ từ Tổng công ty Dầu Việt Nam, các hình thức huy động vốn có thể xem xét cân nhắc

và thực hiện như

- Kế hoạch phát triển đầu tư các dự án phải khả

thi, hiệu quả cao

- Nguồn vốn vay ngân hàng: Công ty có thể vay

dài hạn của các tổ chức tín dụng là đối tác chiến lược (như OceanBank, Tổng công ty Tài chính Dầu khí, Ngân Hàng Seabank…) để đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị, phát triển hệ thống phân phối bán lẻ và hệ thông kho chứa

- Rút ngắn thời gian thu hồi công nợ Mặt khác,

cần kéo dài thời hạn trả nợ cho nhà cung cấp để tranh thủ nguồn vốn cho hoạt động

2.3.4.6 Giải pháp về chính sách bán hàng linh hoạt:

Có chính sách đầu tư hỗ trợ bán hàng, chăm sóc khách hàng, chính sách công nợ hợp lý và linh hoạt như bán hàng thế chấp bằng tài sản, bán hàng thế chấp, bảo lãnh qua ngân hàng, bán hàng tín chấp … Xây dựng chiết khấu phù hợp, chính sách bán hàng đặc thù của PV OIL, đảm bảo cạnh tranh hơn các đối thủ khác, nhằm giữ vững và thu hút các khách hàng lớn tại thị trường

2.3.4.7 Các giải pháp về quản lý chất lượng và xây dựng thương hiệu

Tiến hành xây dựng, áp dụng quy trình ISO 9000

và ứng dụng vào việc quản lý điều hành hoạt động kinh doanh, quản ý chất lượng sản phẩm, nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đảm bảo quy trình kinh doanh theo tiêu chí “ đúng ngay từ đầu” Đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, tiếp thị, các hoạt động an sinh xã hội

để góp phần xây dựng hình ảnh và khẳng định vị thế trên thị trường

2.3.4.8 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ khách hàng:

Cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng, đảm bảo các thủ tục mua bán nhanh

gọn, đảm bảo lợi ích tốt nhất cho cả khách hàng

Ứng dụng khoa học công nghệ thông tin trong

hoạt động kinh doanh và cung cấp sản phẩm dịch

vụ cho khách hàng, trong các khâu giao nhận

hàng hóa, đo lường khối lượng, bán hàng, đặt

hàng và xuất hàng qua mạng…

2.3.4.9 Giải pháp Marketing

Thường xuyên cập nhật thông tin, nghiên cứu thị

trường, nghiên cứu khách hàng, phân đoạn thị

trường, phân loại khách hàng để có những chính

sách bán hàng hợp lý tùy theo đối tượng khách

hàng, tùy theo địa bàn

3 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

(1) Hệ thống hóa những lý luận về khái niệm

chiến lược và hoạch định chiến lược, phân

tích các yếu tố môi trường bên ngoài và môi

trường bên trong tác động lên hoạt động sản

xuất kinh doanh của PV OIL Sài Gòn , từ đó

xác định và hệ thống được những cơ hội và

nguy cơ từ môi trường bên ngoài, nhưng

điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên

trong tác động lên PV OIL Sài Gòn

(2) Trên cơ sở kết quả nghiên cứu phân tích

những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy

cơ, sử dụng các Ma trận các yếu tố bên ngoài

EFE, Ma trận các yếu tố bên trong IFE để

lượng hóa mức độ ảnh hưởng các yếu tố đến

hoạt động kinh doanh của PV OIL Sài Gòn

Tác giả cũng đã sử dụng Ma trận SWOT và

Ma trận SQPM để hoạch định và lựa chọn

chiến lược

(3) Đề ra các nhóm giải pháp để thực hiện

chiến lược, bao gồm:

- Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực

- Giải pháp khắc phục những yếu kém tại các

kho trung chuyển, đầu tư mới và mở rộng hệ

thống kho trung chuyển

- Giải pháp phát triển hệ thống phân phối

- Giải pháp liên doanh liên kết và gắn kết với

các khách hàng lớn

- Giải pháp về tài chính và vốn

- Giải pháp về chính sách bán hàng linh hoạt

- Giải pháp đối với các khách hàng công

nghiệp

- Các giải pháp về quản lý chất lượng và xây

dựng thương hiệu

- Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, phục

vụ khách hàng

- Giải pháp Marketing

4 KẾT LUẬN

PV OIL Sài Gòn hoạt động trong một môi trường kinh doanh xăng dầu năng động và cạnh tranh gay gắt, với những công ty lớn và hoạt động lâu năm trên thị trường, chiếm hầu hết thị phần Trên

cơ sở khái quát hóa các lý luận về hoạch định chiến lược và sử dụng các phương pháp nghiên cứu phân tích thực tiễn đã xây dựng được chiến lược tối ưu cho PV OIL Sài Gòn, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện phát triển chiến lược đã lựa chọn

Với việc nghiên cứu chiến lược và đề ra giải pháp

để thực thi các chiến lược phù hợp của Đề tài này, tác giả hy vọng đã đóng góp được cho sự phát triển của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn Tác giả tin rằng, các giải pháp trên nếu áp dụng một cách đồng bộ, hiệu quả thì Công

ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn chắc chắn

sẽ thành công trong việc kinh doanh và phát triển trong giai đoạn hiện nay

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu, báo cáo của PV OIL Sài Gòn:

[1] Nghị Quyết số 144/NQ-XDSG ngày 27/05/2011 của Đại hội đồng cổ đông PV OIL Sài Gòn về việc Thông qua Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2012

[2] Phạm Thị Lợi (2011) Điều lệ Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn PV OIL Sài Gòn (6/2011)

[3] Lê Văn Sơn (2012) Số 4159/XDSG-TCHC, Báo cáo tình hình thực hiện lao động 6 tháng đầu năm 2012 của PV OIL Sài Gòn, 2012 [4] Phạm Thị Lợi (2011) Báo cáo đánh giá thực trạng mô hình tổ chức của PV OIL Sài Gòn [5] Lê Văn Sơn (2010) Báo cáo hoạt động SXKD 2010, xây dựng kế hoạch SXKD

2011

[6] Lê Văn Sơn PV OIL Sài Gòn (2011) Báo cáo xây dựng kế hoạch của công ty

[7] Các báo cáo nội bộ của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn, báo cáo tài chính 2010, 2011, 6 tháng đầu năm 2012

Văn bản pháp lý của Quốc Hội/Chính phủ:

[8] Nguyễn Sinh Hùng Quốc Hội (2011) Nghị quyết số 10/2011/QH13 ngày 18/11/2011của

Quốc Hội về Kế hoạch phát triển kinh tế xã

hội 5 năm 2011-2015

[9] Nguyễn Tấn Dũng Chính Phủ (2009) Nghị

định 84/2009/NĐ-CP ngày 15/10/2009 của

Chính phủ về kinh doanh xăng dầu

[10] Nguyễn Tấn Dũng Chính Phủ (2009)

Quyết định số 1139/QĐ-TTg ngày 31 tháng

7 năm 2009 của Thủ tướng Chính phủ Phê

duyệt Quy hoạch phát triển hệ thống dự trữ

dầu thô và các sản phẩm xăng dầu của Việt

Nam đến năm 2015, tầm nhìn đến năm

2025

[11] Nguyễn Tấn Dũng Chính Phủ (2007)

Quyết định số 1855/QĐ-TTg, ngày

27/12/2007 phê duyệt chiến lược phát triển

năng lượng quốc gia của Việt Nam đến năm

2020, tầm nhìn đến năm 2050

[12] Vũ Huy Hoàng Bộ Công thương (2011)

Quyết định số 2412/QĐ-BCT, ngày

17/05/2011, Phê duyệt quy hoạch phát triển

hệ thống sản xuất và hệ thống phân phối

xăng dầu giai đoạn 2010-2020, định hướng

đến năm 2025

Sách:

[13] Tiến sỹ Nguyễn Kim Anh (2011) Kinh tế

Việt Nam gần đây – chính sách của Chính

phủ và triển vọng Website:

www.hvnh.edu.vn/magazine/481/1533

[14] Michael E Porter “Cha đẻ” chiến lược cạnh

tranh (2009) Competitive Strategy, Những

kỹ thuật phân tích ngành công nghiệp và đối

thủ cạnh tranh NXB Trẻ Công ty sách Dân

Trí, 2009

[15] Bùi Văn Đông (2011) Chiến lược và sách

lược kinh doanh Nhà sách 45 ĐTH, Nhà

xuất bản Lao động

[16] Bùi Văn Đông (2011) Lựa chọn chiến lược

cấp công ty Chiến lược và sách lược kinh

doanh Nhà sách 45 ĐTH, Nhà xuất bản Lao

động 206,240

Các tài liệu từ internet/website:

[17] Website Chính phủ Tình hình thực hiện

phát triển kinh tế xã hội năm 2011 Từ:

http://chinhphu.vn/portal/page/portal/chinhp

hu/tinhhinhthuchien?categoryId=10000520

[18] Website Bộ công thương:

http://www.moit.gov.vn/web/guest/home

[19] Website Tổng cục thống kê:

http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=2

17

[20] Website niên giám thống kê thành phố Hồ

Chí Minh năm 2011

http://www.pso.hochiminhcity.gov.vn/web/gu est/niengiamthongke

[21] Thanh Hải (2012) Điều hành và quản lý giá xăng dầu: Đảm bảo công khai minh bạch và nhất quán.01/11/2012, từ:

<http://nif.mof.gov.vn/portal/page/portal/nif/ Newdetail?p_page_id=1&pers_id=42972397

&item_id=75997980&p_details=1>

[22] Website xangdau.net Từ:

<http://www.xangdau.net/vitricayxang/danhsa chcacdoanhnghiepdaumoixangdauvietnam-24847.html >