Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Trong các yếu tố vật chất cấu thành nên hoạt động của ngân hàng như: vốn, trụ sở làm việc, trang thiết bị, nhân lực và môi trường… thì nhân lực là yếu tố quyết định nhất.. Chỉ khi có sự

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tính đến cuối năm 2011, hệ thống ngân hàng Việt Nam có 3 ngân hàng thương mại nhà nước, 40 ngân hàng thương mại cổ phần, 5 ngân hàng liên doanh, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 48 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 8 công ty cho thuê tài chính và 56 văn phòng đại diện nước ngoài Điều này chứng tỏ lĩnh vực tài chính ngân hàng của Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng với thế giới theo cam kết WTO Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung để không bị thua kém trên sân nhà là tất yếu khách quan Một trong những nhân tố mang tính quyết định sự phát triển của toàn bộ nền kinh tế nói chung và ngân hàng nói riêng là nhân tố con người Trong các yếu tố vật chất cấu thành nên hoạt động của ngân hàng như: vốn, trụ sở làm việc, trang thiết bị, nhân lực và môi trường… thì nhân lực là yếu tố quyết định nhất Đặc biệt, trong một ngành kinh tế phát triển nhờ qui mô và tri thức như ngân hàng thì nguồn nhân lực chất lượng cao lại càng có vai trò quan trọng Trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, nhân lực của ngân hàng cần có sự thay đổi cơ bản về chất, không ngừng nâng cao năng lực, kỹ năng tác nghiệp và nhận thức về môi trường hoạt động thì mới đáp ứng được yêu cầu của nhiệm vụ mới Chỉ khi có sự chuyển biến cơ bản cả về lượng và chất của đội ngũ nhân lực thì hệ thống ngân hàng mới có thể tồn tại và phát triển, nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay Nếu giai đoạn từ năm 2007- năm 2010, ACB chỉ mới bắt đầu hội nhập sâu rộng, cọ xát, cạnh tranh; thì từ năm 2011, dựa trên những kinh nghiệm cọ xát thực tiễn đó, ACB đã xác định mục tiêu là trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam vào năm 2015; chính vì lý do đó tôi chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU”

2 Mục tiêu đề tài

Làm rõ khả năng cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu hiện nay, trên cơ sở đó,

đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Á Châu

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển năng lực cạnh tranh và kinh nghiệm phát triển nguồn lực nội tại Ngân Hàng Á Châu

3 Nội dung nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu

- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu từ năm 2009 đến 2011

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp luận

Hệ thống l ý thuyết trên cở sở phương pháp luận duy vật biện chứng, vận dụng một cách tổng hợp các phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa l ý l uận và thực tiễn Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được vận dụng trong quá trình thực hiện luận văn: phương pháp thống kê mô tả, so sánh – đối chiếu, khảo sát khách hàng, phương pháp chuyên gia và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh

Phương pháp nghiên cứu

Phân tích, tổng hợp, thống kê mô tả số liệu và so sánh: bằng cách tập hợp các báo cáo, phân tích các số liệu thống kê nhằm rút ra những nét nổi bật, những đặc điểm qua các năm để nhận định và đánh giá

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục Nội dung của luận văn bao gồm 3 chương như sau:

Chương 1 LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THUƠNG MẠI

Chương 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

Chương 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 KHÁI NIỆM

1.1.1 Các khái niệm cơ bản và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Cạnh tranh là một quy luật tất yếu mà các ngân hàng (NH) đều phải thực hiện để

tồn tại và phát triển Tùy theo quan điểm nghiên cứu, cạnh tranh có các khái niệm khác nhau Khi nói đến cạnh tranh, người ta thường phân làm ba cấp độ: cạnh tranh của quốc gia, cạnh tranh của DN (DN) và cạnh tranh của sản phẩm (SP) Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, Luận văn tập trung vào cạnh tranh của DN và SP Đứng trên quan điểm người bán, Paul Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các DN với nhau để giành khách hàng (KH), thị trường”.[15] Chú trọng hơn đến tính chất cạnh tranh và phương pháp cạnh tranh, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại cho KH những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để KH lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình.”[19]

Tóm lại, cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua hợp pháp giữa các DN nhằm đạt đến các mục tiêu cụ thể như thị phần, lợi nhuận, vốn, nhân lực hay đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh…

Năng lực cạnh tranh (NLCT): NLCT được định nghĩa khác nhau tùy theo cách

tiếp cận:

Trên góc độ chi phí sản xuất, Fafchamps cho rằng: “NLCT của DN là khả năng DN

đó có thể sản xuất ra dịch vụ (DV) với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của

KH, từ đó duy trì, mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận

Lợi thế cạnh tranh: Với tầm nhìn chiến lược về tiềm năng lớn mạnh của thị

trường tài chính Việt Nam cùng những dự báo về sự phát triển của thị trường Ban lãnh đạo của Ngân Hàng TMCP Á Châu đã và đang tiến hành những bước đi

cụ thể, tác động tích cực đến việc đưa Ngân Hàng TMCP Á Châu trở thành một trong những Ngân Hàng hàng đầu tại Việt Nam

1.1.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Đó là trình độ tổ chức quản lý của DN Để tổ chức quản lý tốt, trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được DN của nhiều nước áp dụng thành công, như phương pháp quản lý theo tình huống; quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống; quản lý theo chất lượng như ISO 9000, ISO 1400 Bản thân DN phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình

Là yếu tố nguồn lực của DN Bao gồm nguồn nhân lực, nguồn vốn và trình độ khoa học công nghệ

Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi

tổ chức Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hoá của mọi thành viên trong DN Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các SP có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kĩ thuật của sản phảm, mẫu mã, chất lượng, và từ đó uy tín, danh tiếng của SP sẽ ngày càng tăng, DN sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững

Bên cạnh nguồn nhân lực, vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới NLCT của

DN Một DN có NLCT cao là DN có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động (HĐ) được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn HĐ hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chính xác Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn tới kết quả hoạt động của DN như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, việc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, triển khai nghiên cứu, ứng dụng, nghiên cứu thị trường, hiện đại hoá hệ thống tổ chức quản lý Trong thực tế

không có DN nào có thể tự có đủ vốn để triển khai tất cả các mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Vì vậy, điều quan trọng nhất là DN có kế hoạch HĐ vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn

Một nguồn lực nữa là trình độ công nghệ Công nghệ là phương pháp, là bí mật, là công thức tạo ra SP Để có lợi thế cạnh tranh, DN phải được trang bị bằng công nghệ hiện đại Công nghệ hiện đại là công nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra

SP ngắn, tiêu hao năng lượng và nguyên liệu thấp, năng suất cao, tính linh hoạt cao, chất lượng SP tốt, ít gây ô nhiễm môi trường Sử dụng công nghệ này sẽ giúp DN tăng năng suất lao động, giảm giá thành, tăng chất lượng SP, do đó làm cho NLCT của SP tăng

Là NLCT của SP: là khả năng SP đó bán được nhiều và nhanh chóng trên thị trường

có SP tương tự Nó bị ảnh hưởng bởi các yếu tố: chất lượng, giá cả SP, thời gian cung cấp, DV đi kèm, điều kiện mua bán, danh tiếng và uy tín Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, DN cần nhận định đầy đủ về các mức độ của SP Mức cơ bản nhất là lợi ích cốt lõi, chính là DV hay lợi ích cơ bản mà KH thực sự mua DN phải biến lợi ích cốt lõi thành SP chung Ở mức độ tiếp theo, DN chuẩn bị một SP mong đợi, tức là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấp thuận khi họ mua SP đó Sau đó DN chuẩn bị một SP hoàn thiện thêm với những DV và ích lợi phụ thêm làm cho SP khác với SP của đối thủ cạnh tranh

Là khả năng liên kết và hợp tác với DN khác và hội nhập kinh tế quốc tế Một DN nên có mối liên hệ nhiều chiều với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh sẽ giúp DN có điều kiện tăng khả năng cạnh tranh Khả năng liên kết và hợp tác của DN thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, lựa chọn đúng đối tác liên minh và khả năng vận hành liên minh một cách có kết quả và đạt hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu đặt ra Khả năng liên kết và hợp tác cũng thể hiện sự linh hoạt của DN trong việc chủ động nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thương trường Nếu DN không thể hoặc ít có khả năng liên minh hợp tác với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh và nếu cơ hội đó được đối thủ cạnh tranh nắm được thì nó sẽ trở thành nguy cơ với DN

Là năng suất lao động: năng suất có liên quan đến việc sử dụng toàn bộ tài nguyên không chỉ bao gồm vấn đề chất lượng, chi phí giao hàng mà còn bao gồm cả những vấn đề rộng hơn như là vấn đề môi trường, xã hội…

1.1.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Về cơ bản, không có nhiều khác biệt giữa NLCT của DN sản xuất và ngân hàng thương mại (NHTM) Trước khi xem xét sự khác biệt, chúng ta hãy xem xét một số đặc điểm trong cạnh tranh của NHTM:

- Do bị kiểm soát chặt chẽ bởi Chính Phủ, thông qua các quy định pháp luật về thủ tục cấp giấy phép thành lập NH mới, tỷ lệ dự trữ bắt buộc, hạn mức CV, lãi suất cơ bản,… nên mức độ cạnh tranh của các NH có phần bị hạn chế so với các lĩnh vực khác Các NH không thể tùy ý sử dụng nguồn lực để cạnh tranh theo mức độ rủi ro

đã chọn Chỉ khi nào Chính Phủ hoặc NH Nhà nước thực hiện cơ chế nới lỏng chính sách tiền tệ, thả nổi tỷ giá hoặc thực tế xảy ra những sự việc mà quy định nhà nước chưa kiểm soát được thì lúc đó cạnh tranh trong lĩnh vực NH trở nên khốc liệt và ngay lập tức có sự thay đổi lớn, mà sự thay đổi dễ thấy nhất là thay đổi KH của nhau

- Cạnh tranh trong ngành NH không phải là cạnh tranh “một mất một còn” Hợp tác kinh doanh để hạn chế xảy ra “hiệu ứng domino” buộc các NH không thể áp dụng mọi phương thức cạnh tranh để chiến thắng đối thủ Giải pháp để loại đối thủ cạnh tranh chủ yếu là sáp nhập

- Do đặc điểm SP của NH dễ sao chép nên tính khác biệt của SP sẽ nhanh chóng bị xóa bỏ bởi đối thủ cạnh tranh, do vay NH cần phải không ngừng tạo ra những điểm khác biệt mới

Như vậy, có một số điểm khác biệt về NLCT giữa DN sản xuất kinh doanh và NHTM là:

- Lợi thế cạnh tranh dựa vào sự khác biệt hóa SP của NHTM thường không duy trì lâu bằng các DN sản xuất kinh doanh

- Phương thức cạnh tranh hiệu quả của NHTM là xây dựng thương hiệu và uy tín vì đặc điểm hoạt động kinh doanh của NH dựa trên cơ sở tín nhiệm

- Nguồn nhân lực và công nghệ là hai trong những nguồn lực chính tạo lợi thế cạnh

tranh cho NHTM nhờ vào việc cải tiến chất lượng DV liên tục Trong khi đó, với

DN sản xuất kinh doanh thì yếu tố SP và năng suất lao động lại là nguồn lực chính tạo ra lợi thế cạnh tranh

1.2 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.2.2 Rủi ro thanh khoản

Khác với rủi ro tín dụng thường diễn ra theo một tiến trình, từ những dấu hiệu khó khăn ban đầu như tỷ lệ nợ xấu tăng dần đến quá trình tái cơ cấu nợ Trong khi đó, rủi ro thanh khoản thường mang tính chất bất ngờ, không nhất thiết phải là những khó khăn trong bảng tổng kết tài sản, và đặc biệt nguy hiểm bởi khả năng lây lan có tính hệ thống trong một khoảng thời gian rất ngắn Bên cạnh rủi ro tín dụng và thanh khoản thì có một rủi ro khác ít được đề cập hơn mà các ngân hàng vẫn thường xuyên đối mặt đó chính là rủi ro chính sách Tiếp nối dư địa chính sách của những năm trước, trong năm 2011, môi trường chính sách liên tục có nhiều thay đổi ở cả hai cấp độ vĩ mô và ngành ngân hàng

1.2.3 Lợi nhuận

Khả năng đạt kế hoạch lợi nhuận là khó, nhưng quan trọng nhất là đáp ứng các tiêu chí an toàn tài chính Định hướng hoạt động an toàn, bền vững, lợi nhuận hợp lý của ACB chưa có gì thay đổi Vừa qua, từng thời điểm, dưới một số tác động của một

vài cá nhân, kế hoạch phát triển ngắn hạn có thể chệch hướng chiến lược Việc xác lập chỉ tiêu tăng trưởng phải hợp lý, phù hợp tình hình, bối cảnh chung Nếu chủ quan, xác lập chỉ tiêu kế hoạch duy ý chí, thì sẽ rủi ro Nhìn nhận lại, qua sự cố này, chỉ tiêu lợi nhuận, nếu không đạt vẫn sẽ cao hơn những năm trước và hoàn toàn không ảnh hưởng đến vốn của cổ đông, tiền gửi của khách hàng vẫn an toàn, ACB

sẽ tiếp tục phát triển vững chắc

1.2.4 Thị phần

Xét một cách tổng quát nhất, thị phần là tiêu chí phản ánh NLCT hiện tại của một

NH trong việc thu hút và duy trì KH Thị phần càng lớn, NLCT của NH càng cao và ngược lại Dựa vào hai hoạt động chính của NH là HĐ vốn và cho vay (CV) vốn, thị phần của NH được thể hiện qua: thị phần HĐ vốn và CV vốn

Thị phần không phản ánh hết nguyên nhân đem lại, duy trì và phát triển NLCT của

NH trong hiện tại và tương lai Để phân tích cụ thể hơn, cần nghiên cứu thêm những yếu tố khác nữa

1.2.5 Sản phẩm

SP là yếu tố cơ bản cấu thành NLCT của bất kỳ DN nào Trong hoạt động NH, SP

NH là các DV tài chính mà NH cung ứng cho KH Chất lượng và mức độ đa dạng của các DV tài chính giúp tạo nên vị thế của NH trong tâm trí KH

Các chỉ tiêu đánh giá SP của một NH gồm:

Uy tín cung cấp SP

Thể hiện ở mức độ chính xác trong việc cung cấp Uy tín cung cấp là yếu tố chất lượng hàng đầu Việc NH cung cấp SP theo cam kết giống như việc các DN cung cấp SP hữu hình đúng theo chất lượng đã công bố

Mức độ đa dạng của SP

SP càng đa dạng, KH càng có nhiều cơ hội được lựa chọn hơn Mức độ đánh giá tùy thuộc vào nhu cầu sử dụng của KH và số lượng SP của NH mà KH có thông tin

1.2.6 Hoạt động kênh phân phối

Bên cạnh việc tạo ra SP và tổ chức hệ thống KPP hiệu quả, hoạt động bán và marketing cũng có ý nghĩa quyết định đến việc xây dựng và phát triển NLCT của

một NH Chính sách giá linh hoạt, kỹ năng phục vụ của nhân viên và các chính sách marketing góp phần không nhỏ trong việc lôi kéo và duy trì lòng trung thành của

KH

Tính cạnh tranh của giá cả

Giá cả trong hoạt động kinh doanh NH bao gồm lãi suất tiền gửi, lãi suất CV và phí

DV Mức giá được công bố thường mang tính chất danh nghĩa cao vì chi phí thực tế

mà KH phải trả có thể khác so với giá công bố Ví dụ: Khi mở L/C, mức phí thực tế

sẽ cao nếu tỷ lệ ký quĩ đảm bảo cho L/C cao vì KH đã mất một khoản tiền lời từ việc ký quỹ trên Chính vì vậy, mức giá mà NH áp dụng phải đem lại sự hài lòng cho KH

Quy trình cung cấp SP

Tính tốc độ (nhanh/chậm) trong việc cung cấp SP Chỉ tiêu này phản ảnh hiệu quả của yếu tố chất lượng SP, quy trình thủ tục và yếu tố con người trong hoạt động cung cấp SP SP được cung cấp nhanh, KH càng có giá trị gia tăng về chất lượng thời gian

Tính đơn giản của thủ tục được yêu cầu trong giao dịch Chỉ tiêu này đánh giá hiệu quả của yếu tố quy trình trong hoạt động cung cấp SP Do hoạt động kinh doanh

NH chịu nhiều rủi ro cũng như chịu sự giám sát chặt chẽ của Chính phủ, mỗi NH đều có những quy định riêng cho việc cung cấp SP như thủ tục vay vốn, thủ tục chuyển tiền ra nước ngoài… Nếu NH quy định thủ tục quá phức tạp và khó thực hiện sẽ làm cho KH không hài lòng và làm tăng nguy cơ mất KH

Tính dễ dàng tìm kiếm và nhận được thông tin đầy đủ về NH và SP Nếu dễ dàng tìm kiếm và có thông tin đầy đủ, KH sẽ hài lòng hơn vì đã tiết kiệm được rất nhiều thời gian

Kỹ năng phục vụ của nhân viên NH

Chỉ tiêu đánh giá sự quan tâm, tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ của toàn bộ hệ thống NH và nhân viên giao dịch Đây là nhóm chỉ tiêu đánh giá kết quả của yếu tố con người trong hoạt động marketing mix và đánh giá kết quả của hoạt động nhân sự Chỉ tiêu này được đánh giá qua: mức độ quan tâm, đáp ứng của ban lãnh đạo cũng như nhân viên đối với các nhu cầu chính đáng riêng có của mỗi KH

Trong lĩnh vực cung cấp SP, việc đáp ứng các yêu cầu riêng có của KH như cấp hạn mức TD hay gửi chi tiết báo có cho KH trước khi lấy sổ phụ… sẽ tạo thêm giá trị gia tăng, góp phần tạo nên sự khác biệt cho SP và kết quả là mức độ hài lòng của

KH sẽ tăng lên

Phong cách phục vụ hòa nhã, tận tâm, thái độ cư xử đúng mực và trình độ chuyên môn của nhân viên NH cũng là yếu tố mang lại sự hài lòng cho KH

Hiệu quả giải quyết khiếu nại

Trong quá trình giao dịch, KH không thể không phát sinh những điểm không hài lòng về SP, DV của NH Tùy theo từng KH, sự không hài lòng có thể được hoặc không được phản ánh Nếu được phản ánh và hiệu quả trong giải quyết khiếu nại cao, NH sẽ thu được kết quả khả quan

Theo số liệu thống kê, nếu than phiền của KH được giải quyết tốt, 95% KH sẽ quay trở lại và giới thiệu cho những người khác cùng sử dụng Do đó, nếu KH đánh giá tốt sẽ làm tăng mức độ trung thành với NH và sẽ là một kênh quảng cáo “truyền miệng” tốt Tính hiệu quả trong giải quyết khiếu nại bao gồm cách thức tiếp nhận, thời gian giải quyết, cách giải quyết khiếu nại đáp ứng như thế nào đối với mong đợi của mỗi KH

Thương hiệu

Thương hiệu là tài sản vô hình có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với mọi DN Thương hiệu là kết quả của quá trình nỗ lực phấn đấu lâu dài của DN nhằm khắc sâu hình ảnh DN vào trong tâm trí KH Trong lĩnh vực NH, thương hiệu là uy tín của NH trên thị trường và là vũ khí hiệu quả nhất để duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh

Thương hiệu có thể được đánh giá thông qua các giải thưởng hàng năm về thương hiệu do các tổ chức độc lập có uy tín trong và ngoài nước cấp hay thông qua giá trị thị trường của cổ phiếu

Hoạt động nghiên cứu thị trường, truyền thông và chiêu thị

Hoạt động được đánh giá qua các hoạt động nhằm tạo ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của KH như khảo sát nhu cầu KH, quảng cáo…

1.2.7 Quy mô tài chính

Các chuyên gia tài chính và nhà quản trị NH cảm thấy rằng tăng sức mạnh tài chính

sẽ cung cấp cho NH một lợi thế cạnh tranh nhất định Điều đó cho thấy một NH được xem là có NLCT thực sự khi NH đó có tiềm lực tài chính mạnh vì đây là nhân

tố quyết định tạo ra khả năng chống đỡ các rủi ro, khả năng mở rộng hoạt động kinh doanh…của một NH

Sức mạnh tài chính của một NH được đánh giá qua các chỉ tiêu sau:

Vốn tự có

Vốn tự có được hình thành chủ yếu từ vốn điều lệ và một phần được tạo ra trong quá trình kinh doanh dưới hình thức lợi nhuận giữ lại Vốn tự có tác động mạnh đến khả năng cạnh tranh của một NH thông qua quy mô các khoản CV, đầu tư và khả năng chống đỡ các rủi ro trong hoạt động kinh doanh Vì vậy, vốn tự có là chỉ tiêu phản ảnh tính bền vững của NLCT Chỉ tiêu vốn tự có được đánh giá qua: quy mô

và hệ số an toàn của vốn tự có

Chất lượng tài sản có

Chất lượng tài sản có cao sẽ đảm bảo tính ổn định của sức mạnh tài chính Chất lượng tài sản có phụ thuộc nhiều vào hoạt động quản trị rủi ro Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng tài sản có như tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ, tổng dư nợ/nguồn vốn HĐ hay phương pháp quản trị rủi ro.v.v…

Khả năng sinh lợi

Khả năng sinh lợi phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh và kết quả của quá trình cạnh tranh Ngoài ra, khả năng sinh lợi còn gia tăng sức mạnh tài chính nhằm tăng NLCT của NH trong tương lai Khả năng sinh lợi được thể hiện qua lợi nhuận sau thuế, cơ cấu lợi nhuận, tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản có, tỷ lệ thu nhập trên vốn cổ phần…

Khả năng thanh khoản

Khả năng thanh khoản là khả năng đảm bảo đáp ứng yêu cầu rút tiền của KH gửi tiết kiệm và yêu cầu giải ngân của KH đi vay Khả năng thanh khoản được đánh giá qua khả năng đảm bảo chi trả theo Quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN hay tỷ lệ dự trữ bắt buộc và thanh khoản trong cơ cấu sử dụng vốn …

1.2.8 Chất lượng ứng dụng khoa học công nghệ

Chất lượng khoa học công nghệ: Tất cả các hoạt động của một NH hiện đại đều sử dụng đến hệ thống máy tính, hệ thống mạng Internet Khoa học công nghệ tham gia vào tất cả các hoạt động của một NH, chính vì vậy mà chất lượng khoa học công nghệ là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động NH Hay nói cách khác chất lượng khoa học công nghệ là một yếu tố cấu thành nên NLCT của một NH Chỉ tiêu công nghệ được đánh giá thông qua sự hiện đại của máy móc thiết bị (yếu

tố kỹ thuật) và năng lực vận dụng, điều hành công nghệ của nguồn nhân lực (yếu tố con người) Ngoài ra, chỉ tiêu công nghệ còn được đánh giá qua khả năng ứng dụng công nghệ, so sánh với trình độ công nghệ của ngành và chi phí mở rộng ứng dụng

1.2.9 Khả năng nghiên cứu phát triển

Khả năng nghiên cứu và phát triển của NH nhấn mạnh đến tiềm lực và sự đầu tư của NH trong việc phân tích và tìm cách thỏa mãn cao nhất các yêu cầu của KH Hơn thế nữa, khả năng nghiên cứu phát triển còn cho thấy mức độ nhạy bén của NH trong việc gợi mở nhu cầu của KH thông qua việc không ngừng nghiên cứu và tung

ra thị trường các SP mới, nghiên cứu cải tiến SP và công nghệ, cung cấp cho KH những tiện ích vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, từ đó góp phần không nhỏ vào việc nâng cao NLCT của NH

1.2.10 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực thường được tiếp cận dưới hai góc độ: năng lực quản lý, lãnh đạo của đội ngũ cán bộ và chất lượng của nguồn nhân lực trực tiếp tham gia các hoạt động kinh doanh

Năng lực quản lý, lãnh đạo của đội ngũ cán bộ thể hiện thông qua sự chính xác, kịp thời và nhạy bén của các chiến lược, chính sách cũng như các quyết định của các cấp lãnh đạo trong quá trình hoạt động của NH Là những người giữ vai trò đầu tàu trong sự phát triển của một NH, đội ngũ cán bộ trong NH giữ vai trò quyết định trong việc xây dựng và nâng cao NLCT của NH

Chất lượng nguồn nhân lực trực tiếp được đánh giá thông qua trình độ nghiệp vụ, hiệu quả của các chính sách nhân sự như chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo, chính sách thu hút và đãi ngộ, đặc biệt là với nhân viên giỏi

1.3 NHỮNG YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG

Theo Michael E Porter, bản chất của việc hoạch định chiến lược cạnh tranh là gắn

DN với môi trường hoạt động của nó Mặc dù khái niệm môi trường phù hợp rất rộng, bao gồm cả các yếu tố kinh tế và xã hội, khía cạnh trọng yếu trong môi trường hoạt động của một DN là ngành hay các ngành mà trong đó nó cạnh tranh Cơ cấu ngành có ảnh hưởng đến luật chơi trong cạnh tranh cũng như các chiến lược tiềm năng mà DN có thể sử dụng Các yếu tố bên ngoài ngành chỉ có ý nghĩa tương đối; bởi vì các yếu tố bên ngoài thường tác động đến tất cả các DN trong ngành, điều quan trọng là sự khác biệt về năng lực đối phó với những tác động đó Trong ngành

NH, tình hình cạnh tranh phụ thuộc vào năm yếu tố cơ bản (còn gọi là năm áp lực

cạnh tranh) sau:

1.3.1 Nguy cơ từ đối thủ mới gia nhập ngành

Những đối thủ mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực kinh doanh mới, khát vọng chiếm thị phần và thường là nhiều nguồn lực đáng kể và chuyên nghiệp hơn Kết quả là giá tăng cao (tức lãi suất CV và phí DV giảm xuống, lãi suất HĐ tăng lên) khiến chi phí hoạt động đội lên làm giảm lợi nhuận

1.3.2 Cường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại

Cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại cũng giống như là ganh đua vị trí, tranh giành thị phần, sử dụng những chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu SP mới và tăng cường DV KH hoặc đưa ra các chương trình khuyến mại Cạnh tranh với những đối thủ hiện tại thường mất nhiều “năng lượng” hơn bởi

đó là những đối thủ giàu kinh nghiệm, thông minh và cầu thị, mỗi “bước đi” của họ đều đã được tính toán kỹ càng Vì thế, nếu không hiểu rõ đối thủ mà cạnh tranh theo kiểu “chạy đua giá” thì việc thảm bại là tất yếu, bởi ngành NH là một ngành rất nhạy cảm, mỗi một tính toán sai lầm sẽ gây hậu quả rất lớn

1.3.3 Áp lực từ những SP thay thế

SP thay thế là SP có cùng chức năng như SP ngành Thay thế cho kênh HĐ vốn có thể kể đến việc phát hành trái phiếu hoặc cổ phiếu ra thị trường Thay thế cho kênh đầu tư thì có các kênh đầu tư khác như vàng, ngoại tệ, bất động sản (BĐS), chứng

khoán (CK)… Các kênh này ngày càng được hỗ trợ bởi các đòn bẩy tài chính khiến ngày càng được nhiều nhà đầu tư chọn lựa đầu tư hơn thay vì chỉ gửi tiền vào ngân hàng để hưởng lãi suất Chính điều này sẽ tạo ra một động lực để các NH luôn phải

ý thức việc đa dạng hóa SP và bán cái KH cần

1.3.4 Sức mạnh mặc cả của KH và nhà cung cấp

Trong lĩnh vực NH, rất khó phân biệt rạch ròi đâu là KH, đâu là nhà cung cấp Đặc biệt, khi KH thể hiện cả hai vai trò thì sức mặc cả của họ càng cao Tại các TP lớn, người dân bước ra đường là gặp NH Khi họ ở nhà thì được nhân viên NH gọi điện thoại mời chào sử dụng SP, và khi đến NH thì được nhân viên tư vấn hết sức chu đáo, tận tình… Bên cạnh đó, kinh tế càng phát triển, mức sống của người dân càng cao, nhu cầu đòi hỏi các SP, DV ngày càng hoàn hảo (giá rẻ, ít tốn kém thời gian,

DV tốt…) khiến họ càng ra sức mặc cả với NH để nhu cầu này được đáp ứng Chính điều này đã tạo áp lực cho NH phải luôn xem KH/nhà cung cấp là “thượng đế”

Sơ đồ 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh trong ngành NH

Nguồn Ngân hàng nhà nước VN

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:

Trong chương này, Luận văn đã đề cập đến lý luận cơ bản về NLCT của NHTM, bao gồm các khái niệm về cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá NLCT của NHTM, những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành NH và tầm quan trọng của việc nâng cao NLCT của NHTM trong bối cảnh hiện nay

Những tìm hiểu và nhận định của tác giả từ chương này đã tạo cơ sở về mặt lý luận cho tác giả trong quá trình nghiên cứu và phát triển đề tài này ở chương 2 và chương 3

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên gọi : Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu

Tên giao dịch quốc tế: Asia Commercial Bank (ACB)

Trụ sở chính : 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Q 3, TP Hồ Chí Minh

Ngân hàng Thương mại cổ phần (NHTMCP) Á Châu được Ngân hàng Nhà nước (NHNN) VN cấp giấy phép hoạt động số 0032/NH-GP ngày 24 tháng 04 năm 1993

và bắt đầu hoạt động vào ngày 04/06/1993 với thời hạn hoạt động 50 năm Vốn điều

lệ ban đầu là 20 tỷ đồng VN Từ đó cho đến nay, ACB đã không ngừng mở rộng quy mô vốn tự có của mình; đến ngày 31/12/2011, vốn điều lệ của ACB đã đạt 9.377 tỷ đồng Ngày 20/11/2006 cổ phiếu của ACB đã chính thức lưu thông trên thị trường CK VN (Sàn giao dịch Hà Nội), với tổng số lượng cổ phiếu lưu hành là 110 triệu cổ phiếu Ngoài cổ đông trong nước, ACB còn có sự tham gia của các cổ đông nước ngoài Đó là Connaught Investors Ltd (Jardine Matheson Group); Dragon Financial Holdings Ltd.Co; International Finance Campany (IFC) và Standard Chartered Bank sở hữu 30% cổ phần Đây là một bước nhảy vọt của ACB trong quá trình phát triển và khẳng định vị thế của mình trong hệ thống NHTMCP VN

Trong hơn 18 năm hoạt động, ACB đã từng bước khẳng định vị thế của mình và luôn là một trong những NH dẫn đầu trong hệ thống NHTMCP của VN Tốc độ tăng tổng tài sản năm sau luôn cao hơn năm trước, điều đó thể hiện sự phát triển vượt bậc về quy mô hoạt động của ACB Tính đến ngày 31/12/2011, tổng tài sản của ACB đạt 205.103 tỷ đồng và đạt 3.102 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế Bên cạnh

đó, HĐ vốn và CV của ACB cũng tăng trưởng mạnh Tính đến 31/12/2011, HĐ vốn của ACB đạt 175.462 tỷ đồng, tăng hơn 40.960 tỷ đồng so với cả năm 2010 Dư nợ

CV của ACB đến 31/12/2011 cũng đạt 87.195 tỷ đồng, tăng 24.837 tỷ đồng so với năm 2010, trong đó CV KH là các DN ngoài quốc doanh và cá nhân chiếm đến 94% (82.178 tỷ đồng) tổng dư nợ CV, riêng khối KH cá nhân chiếm 37,4%, và đây là tỷ

lệ cao nhất trong toàn hệ thống NHTMCP VN

2.1.2 Chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn của ACB

ACB có các chức năng nhiệm vụ quyền hạn như sau:

- HĐ vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi;

- Tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; nhận vốn từ các tổ chức TD trong và ngoài nước;

- CV ngắn, trung và dài hạn;

- Chiết khấu thương phiếu, công trái và giấy tờ có giá;

- Đầu tư vào CK và các tổ chức kinh tế;

- Làm DV thanh toán giữa các KH;

- Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc;

- Thanh toán quốc tế, bao thanh toán, môi giới và tư vấn đầu tư CK;

- Lưu ký, tư vấn tài chính DN và bảo lãnh phát hành;

- Cung cấp các DV về đầu tư, quản lý nợ và khai thác tài sản, cho thuê tài chính và các DV NH khác

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

Gồm khối, ban, phòng và trung tâm

- Khối: KH cá nhân, KH DN, Ngân quỹ, Phát triển kinh doanh, Vận hành và Quản trị nguồn lực

- Ban: Chiến lược, Đảm bảo chất lượng và Chính sách và Quản lý rủi ro TD

- Phòng: Quản lý rủi ro, Đầu tư và Kế toán

- Trung tâm: Công nghệ thông tin

Ngoài ra, ACB còn có các Công ty trực thuộc (Công ty CK ACB – ACBS; Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản NH Á Châu – ACBA và Công ty cho thuê tài chính

NH Á Châu - ACBL), Công ty liên kết (Công ty Cổ phần DV Bảo vệ NH Á Châu – ACBD và Công ty Cổ phần Địa ốc ACB - ACBR) và Công ty liên doanh (Công ty

Cổ phần Sài Gòn Kim hoàn ACB - SJC)

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của ACB

- Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan quyết định cao nhất của NH gồm tất

cả các cổ đông có quyền biểu quyết, họp ít nhất mỗi năm một lần ĐHĐCĐ quyết định những vấn đề được Luật pháp và Điều lệ NH quy định ĐHĐCĐ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của NH và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, bầu miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị (HĐQT), thành viên Ban kiểm soát của NH

- HĐQT do ĐHĐCĐ bầu ra, là cơ quan quản trị NH, có toàn quyền nhân dnah NH

để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của NH trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ mà không được ủy quyền HĐQT có nhiệm

vụ quyết định chiến lược phát triển NH, xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh, xây dựng cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý NH, đưa ra các biện pháp, các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu do ĐHĐCĐ đề ra

- Ban kiểm soát: do ĐHĐCĐ bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính của NH; giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán; hoạt động của hệ thống kiểm tra kiểm toán nội bộ của NH; thẩm định báo cáo tài chính hàng năm; báo cáo cho ĐHĐCĐ tính chính xác, turng thực, hợp pháp về báo cáo tài chính của NH

- Các hội đồng: do HĐQT thành lập, làm tham mưu cho HĐQT trong việc quản trị ngân hàng, thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh; đảm bảo sự phát triển, an toàn và đúng mục tiêu đã đề ra Hiện nay, NH có bốn hội đồng gồm:

+ Hội đồng nhân sự: có chức năng tư vấn cho HĐQT các vấn đề về chiến lược quản

lý và phát triển nguồn nhân lực của NH để phát huy coa nhất sức mạnh của nguồn nhân lực, phục vụ hiệu quả cho nhu cầu phát triển của NH

+ Hội đồng TD: có chức năng xét cấp TD, phê duyệt hạn mức tiền gửi của NH tại các tổ chức TD khác, phê duyệt việc áp dụng biện pháp xử lý nợ và miễn giảm lãi; quyết định về chính sách TD và quản lý TD trên toàn hệ thống

+ Hội đồng đầu tư: có chức năng thẩm định các dự án đầu tư và đề xuất ý kiến cho cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư

+ Hội đồng ALCO: có chức năng quản lý cấu trúc bảng tổng kết tài sản của NH, xây dựng và giám sát các chỉ tiêu tài chính, TD phù hợp với chiến lược kinh doanh của NH

- Tổng Giám đốc: do HĐQT bổ nhiệm, là người chịu trách nhiệm trước HĐQT và trước pháp luật về hoạt động hàng ngày của NH Giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó Tổng giám đốc, các Giám đốc khối, kế toán trưởng và bộ máy chuyên môn nghiệp vụ

2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật của ACB

- Về vốn: tính đến 31/12/2011, vốn điều lệ của ACB đạt 9.377 tỷ đồng, thuộc hàng

lớn nhất nhóm TMCP (không kể các NHTMCP nhưng có vốn Nhà nước chiếm từ

90% như CTG, VCB)

- Về lao động: tính đến 31/12/2011, tổng số nhân sự của ACB là 7.255 người; trong

đó có 369 cán bộ quản lý và 6.771 nhân viên; tỷ lệ nhân sự có trình độ học vấn đại học và trên đại học là 87,9%

- Về mạng lưới phân phối: tính đến 31/12/2011, ACB có 280 chi nhánh và phòng

giao dịch (CN-PGD) tại những vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc:

+ Tại TP Hồ Chí Minh: 1 Sở giao dịch, 30 CN và 92 PGD;

+ Tại khu vực phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Thanh Hóa, Hưng Yên, Bắc Ninh, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc…): 17 CN và 56 PGD;

+ Tại khu vực miền Trung (Thanh Hóa, Đà Nẵng, Daklak, Gia Lai, Khánh Hòa, Ninh Thuận, Hội An, Huế, Nghệ An, Lâm Đồng…): 13 CN và 22 PGD;

+ Tại khu vực miền Tây (Long An, Tiền Giang, Vĩnh Long, Cần Thơ, Đồng Tháp,

An Giang, Kiên Giang và Cà Mau…): 10 CN, 16 PGD;

+ Tại khu vực miền Đông (Đồng Nai, Tây Ninh, Bình Dương, Vũng Tàu…): 5 CN

và 18 PGD

Ngoài ra, ACB còn có:

+ Trên 2.000 đại lý chấp nhận thanh toán thẻ của Trung tâm thẻ ACB đang hoạt động

+ 812 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh ACB-Western Union

Tất cả các CN-PGD nối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung trên cơ sở hệ thống công nghệ NH lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp NH toàn diện)

2.1.5 Hoạt động tổ chức tín dụng

Huy động vốn của ACB bằng phát hành các giấy tờ có giá hương trình Tiết kiệm

12+ Theo đó, khách hàng gửi tiền 12 tháng trở lên, tối thiểu là 100 triệu đồng, sẽ

được lĩnh lãi 12%/năm, nếu rút lãi hàng tháng hoặc 2 tháng một lần thì lãi suất lên

đến 10,7%/năm, nếu rút 3 tháng/lần thì lãi suất được hưởng 11%/năm và 6 tháng là

11,5%/năm Tiếp đến là chương trình khuyến khích gửi lại, với ưu đãi là các khách

hàng đã lỡ rút tiền trong giai đoạn từ 21 – 25 mà gửi lại thì sẽ được giữ nguyên lãi

suất đến đáo hạn như trên sổ tiết kiệm, thay vì chỉ nhận được lãi suất không kỳ hạn,

bên cạnh chương trình nhận quà tặng ngay Cấp tín dụng hộ kinh doanh cá nhân,

doanh nghiệp, cấp tín dụng có tài sản đảm bảo cho vay mua nhà tối đa 20 năm trả

lãi linh hoạt vốn trả hàng tháng Sản phẩm cho vay tiêu dùng của ACB rất linh hoạt,

có tài sản đảm bảo, thời hạn vay 84 tháng, lãi trả hàng tháng, vốn trả hàng tháng, có

thể giải ngân nhiều lần hoặc 01 lần và nhiều sản phẩm khác đáp ứng nhu cầu

khách hàng

2.1.6 Rủi ro thanh khoản

Bảng 2.2: Rủi ro thanh khoản của ACB giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2011

Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Tỷ lệ (%)

Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2009, 2010 và 2011.

Rủi ro thanh khoản tại ACB luôn được quản lý tốt qua các năm Nguyên nhân chủ

yếu giúp ACB quản lý tốt rủi ro thanh khoản là khả năng duy trì cơ cấu HĐ lành

mạnh, trong đó tiền gửi KH là nguồn HĐ chủ yếu, chiếm lần lượt 70,4%, 64,6% và

61% so với tổng nguồn HĐ qua các năm 2009, 2010 và 2011; tỷ lệ dư nợ/HĐ thấp

(54,24% năm 2009; 46,36% năm 2010; 49,9% năm 2011), và thấp hơn nhiều so với

tỷ lệ trung bình của các NH đang niêm yết trên sàn CK VN (như VCB, STB,

EIB,….) là 64,7%.(xem bảng 2.2)

Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2009, 2010 và năm 2011

- Về mặt lợi nhuận, năm 2011, ACB đạt 3.102 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, cao hơn 264 tỷ đồng so với năm 2010 và các chỉ số sinh lời vẫn ở mức hợp lý Cụ thể,

năm 2011, chỉ số ROA của ACB tiếp tục đạt xấp xỉ 2% và ROE đạt 28,9% (xem

bảng 2.3) Tuy nhiên, các chỉ số này giảm nhẹ so với năm 2009 một phần là do vốn

chủ sở hữu tăng và quy mô tổng tài sản tăng nhanh hơn tăng về lợi nhuận

- Về vốn NH, trong năm 2011, ACB đã hoàn thành tăng vốn điều lệ thêm 1.563 tỷ đồng từ chuyển đổi trái phiếu thành cổ phiếu và phát hành cổ phiếu thưởng từ các quỹ Sau khi tăng vốn, ACB có tổng cộng 937.696.500 cổ phiếu đang lưu hành và 100% là cổ phiếu phổ thông Đến 31/12/2011, ACB có mức vốn điều lệ 9.377 tỷ đồng, thuộc hàng lớn nhất NHTMCP VN

- Về cổ tức, dựa trên kết quả kinh doanh khả quan năm 2011, ACB đã tạm ứng cổ tức năm 2011 đợt 2 bằng tiền mặt 700đ/cổ phiếu từ nguồn lợi nhuận năm 2011

- Một thành tựu nổi bật nhất mà ACB đã đạt được trong năm 2010 bên cạnh việc hoàn thành các mục tiêu về quản lý, tăng trưởng và lợi nhuận, là ACB là NH đầu tiên nhận được cùng lúc 5 danh hiệu uy tín: NH có DV thanh toán vượt trội năm

2010, NH vững mạnh nhất VN năm 2010, NH tốt nhất VN năm 2010, NH nội địa tốt nhất VN năm 2010 và NH tốt nhất VN, lần lượt do 5 tạp chí tài chính NH uy tín trên thế giới: The Asset, The Asian Banker, Global Finance, Asiamoney và FinanceAsia trao tặng Thị phần HĐ và CV của ACB đến ngày 31/12/2011 cũng đã tăng lần lượt là 1,34% và 0,4% so với cuối năm 2010

- Ngoài ra, ACB còn hoàn thành chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực tại KPP

để làm tiền đề cho việc nâng cao năng suất lao động, đánh giá đúng năng lực, tưởng thưởng một cách xứng đáng và chính xác cho nhân viên Kết quả là đến 31/12/2011 lượng nhân viên toàn hệ thống NH chỉ tăng 21 người, tương đương tăng 0,3% so với năm 2010, nhưng quy mô kinh doanh của ACB tăng từ 30% đến gần 50% ở tất

cả các chỉ tiêu chính

2.1.8 Thị phần

Bảng 2.4: Mức độ tăng trưởng tín dụng và huy động vốn của EIB, STB, ACB, VCB và CTG giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2011 Chỉ tiêu

HĐ vốn (%) 41,10 45,34 50 7,02 47,24 46,18 21,66 47,52 30,45 10,48 5,92 22,93 15,6 26,1 54

Nguồn: Báo cáo thường niên của EIB, STB, ACB, VCB và CTG năm 2009, 2010 và 2011.

Bảng 2.4 cho thấy mức độ tăng trưởng TD và HĐ vốn của các NH qua các năm khá cao, thậm chí EIB đã đạt đến con số 81,71% mức tăng trưởng TD vào năm 2010 Trong đó, mức tăng trưởng cao nhất thuộc về EIB, và mức tăng trưởng ổn định nhất thuộc về CTG

Mặc dù STB từng có mức tăng trưởng âm vào năm 2009, nhưng với mức phục hồi ngoạn mục vào năm 2010 và dần đi vào ổn định vào cuối năm 2011, và xét đến yếu

tố thị phần của các NH qua các năm thì cho đến thời điểm 31/12/2011, đối thủ cạnh tranh về thị phần trong nhóm TMCP (không kể các NHTMCP nhưng có vốn Nhà

nước chiếm từ 90% như CTG, VCB) đáng kể nhất vẫn là STB và EIB

Nếu như năm 2010 ACB chỉ kém EIB (79,02% so với 81,71%) và hơn STB về mức tăng trưởng TD (79,02% so với 64,64%) thì năm 2011, ACB kém xa EIB cả về mức tăng trưởng TD lẫn HĐ vốn và kém hơn STB trong tăng trưởng HĐ vốn

Bảng 2.5: Số lượng NH qua các năm Năm 91 93 95 97 99 02 06 07 08 09 10 11

Nguồn: Ngân hàng Nhà nước VN (SBV).

Mặc dù số liệu từ các bảng 2.4 và 2.5 cho thấy ACB có sự tăng trưởng bền vững, ổn định về thị phần, tuy nhiên, với số lượng NH tăng dần qua các năm và tỷ trọng của

các nhóm NH không ngừng thay đổi (xem bảng 2.5) cho thấy cuộc cạnh tranh thị

phần sẽ ngày càng khốc liệt hơn, và việc ACB có tiếp tục giữ vững vị trí của mình hay không đòi hỏi sự nỗ lực rất nhiều của toàn thể lãnh đạo, cán bộ công nhân viên ACB

độ an toàn và bảo mật cao

Hiện danh mục SP của ACB rất đa dạng, tập trung vào các phân đoạn KH mục tiêu bao gồm cá nhân, DN vừa và nhỏ Hiện tại, ACB cung cấp cho KH hàng trăm SP cơ

bản (tương đương hơn 600 SP tiện ích) (xem phụ lục 5)

Bảng 2.6: Danh mục và cơ cấu sản phẩm tiền gửi của ACB

giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2011

Bằng ngoại tệ

và vàng

Bằng tiền đồng

Bằng ngoại tệ

và vàng

Bằng tiền đồng

Bằng ngoại tệ

và vàngTiền gửi

Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2009, 2010 và 2011.

Trong hoạt động HĐ vốn, ACB là NH có nhiều SP tiền gửi cả nội tệ lẫn ngoại tệ và vàng, thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư Các SP HĐ vốn của ACB rất

đa dạng, phù hợp với nhu cầu của dân cư và tổ chức (xem bảng 2.6)

Bảng 2.7: Danh mục các SP phái sinh của ACB đến 31/12/2011

1 Hợp đồng kỳ hạn

2 Hợp đồng hoán đổi

3

Mua quyền chọn tiền tệ:

- Mua quyền chọn mua

6 Hợp đồng hoán đổi lãi suất

Nguồn: nguồn nội bộ ACB

ACB cũng từng bước giới thiệu các SP phái sinh cho thị trường (xem bảng 2.7) và

được thị trường đón nhận với tổng giá trị hợp đồng năm 2010 đạt xấp xỉ khoảng 9.000 tỷ đồng và đến năm 2011 thì đạt 62.741 tỷ đồng

ACB tiên phong trong hợp tác với Công ty Bảo hiệm nhân thọ Prudential và Công

ty Bảo hiểm nhân thọ AIA để đưa ra SP liên kết là DV tư vấn bảo hiểm qua NH ACB cũng là NH đi đầu cung cấp DV quản lý tiền gửi cho các công ty CK

Theo khảo sát (xem câu 4, phụ lục 2), KH nhận xét mức độ đa dạng của SP, DV

của ACB so với NH khác (EAB, SCB, VCB, BIDV, STB) đạt 3,31 điểm (thang điểm 5) Thực tế, ở thời điểm hiện tại, ACB đã triển khai nhiều SP, DV tương tự như các NH khác (chẳng hạn DV NH điện tử như của EAB, TCB, VCB), nhưng do mới triển khai đại trà vào tháng 6/2010 nên nhiều KH chưa biết đến; hoặc SP CV mua BĐS thế chấp bằng chính BĐS mua (tương tự SP của STB) cũng vừa mới triển khai đại trà vào đầu năm 2010, chưa được KH biết tới nhiều

Ngoài ra, ACB vẫn theo chủ trương “chậm mà chắc”, nghĩa là không chạy theo “thị hiếu” của KH mà chấp nhận gánh rủi ro về mình, ACB vẫn nghiên cứu SP của đối thủ cạnh tranh nhưng chỉ đưa ra thị trường khi nào nhận thấy có thể kiểm soát tốt rủi ro Nhiều SP, như máy ATM, của ACB ra sau, tốc độ phát triển cũng chậm hơn của EAB nhiều nhưng khi đưa vào sử dụng lại tốt và an toàn hơn Hiện nay máy ATM của ACB chưa có dấu hiệu rò điện và KH luôn an toàn khi rút tiền do máy được cài hệ thống điện tử hiện đại (chỉ người có thẻ mới quẹt vào khe để cửa mở ra), còn máy của EAB đã có hiện tượng rò điện chết người mà thời gian qua báo chí

đã đưa tin; khách rút tiền tại máy này còn phải chịu cảnh bước vào thùng máy với đầy rác, và tiền thì không có để rút

Tốc độ tăng trưởng cao của cả HĐ vốn (năm 2011 đạt 30,45%) và CV (năm 2011 đạt 39,83%) cũng như số lượng KH tăng (năm 2011, thị phần HĐ vốn tăng 1,34%

và thị phần TD tăng 0,4% so với năm 2010) suốt thời gian qua là một minh chứng

rõ nét nhất về sự ghi nhận và tin cậy của KH dành cho SP của ACB Đây chính là

cơ sở và động lực để ACB đa dạng hóa SP, DV để ngày càng đáp ứng được nhu cầu của KH

2.1.10 Hoạt động kênh phân phối

Kết quả khảo sát (xem câu 1, phụ lục 2) cho thấy sự thuận tiện của hệ thống KPP có

tác động lớn đến quyết định của KH Vì vậy, xây dựng và mở rộng mạng lưới phân phối có ý nghĩa rất lớn trong việc nâng cao NLCT của ACB

Mạng lưới phân phối của ACB hiện nay có các hệ thống chính sau:

a) Hệ thống KPP nội bộ thuộc sở hữu của ACB

ACB xây dựng hệ thống phân phối nội bộ gồm ba KPP chính:

Kênh 1: KPP truyền thống (NH truyền thống) gồm các CN-PGD và là KPP chính của ACB hiện nay

Bảng 2.8: Số lượng CN-PGD của ACB giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2011

Khu vực

Số lượng (đơn vị) SGD CN PGD SGD CN PGD SGD CN PGD Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2009, 2010 và 2011.

Mạng lưới chi nhánh của ACB đã được trải đều rộng khắp toàn quốc Tính tới thời

điểm 31/12/2011 thì ACB đã có 280 CN và PGD (xem bảng 2.8)

Các chi nhánh của ACB được bố trí ở hầu hết các vùng trọng điểm và trung tâm

kinh tế của cả nước Điều này nhằm mục đích tránh dàn trải nguồn lực và thực hiện

chiến lược vết dầu loang sẽ có hiệu quả trong kinh doanh hơn là ôm đồm phục vụ

tất cả KH tiềm năng – đây là điểm khác biệt với các NH đang phát triển khác Số

lượng chi nhánh hiện tại vẫn tập trung chủ yếu ở hai khu vực TP.HCM và Hà Nội

Bảng 2.9: Số lượng CN-PGD của một số NH đến 31/12/2011

AGB 2.260 CTG 1.093 BIDV 635 STB 366 VCB 357

ACB 280

TCB 191 EIB 183 VPB 145 VIB 127

MB 109 HBB 71

Nguồn: SBV và số liệu thực tế do tác giả ghi nhận được.

Tuy nhiên, nếu so sánh với các NH khác, số lượng CN và PGD của ACB cũng vẫn

còn rất khiêm tốn và chỉ đứng ở vị trí thứ 6 trong hệ thống NHTMCP (xem bảng

2.9)

Theo kế hoạch, hàng năm ACB phát triển thêm 10-13 CN và 30-40 PGD Đặc biệt,

kế hoạch năm 2011 ACB sẽ mở thêm khoảng 50 CN và PGD để phát triển mạng lưới chi nhánh nhằm phát huy lợi thế trong các DV NH bán lẻ đòi hỏi sự tiếp cận trực tiếp tới quảng đại quần chúng Đây cũng là lợi thế và định hướng phát triển của các NHTMCP ở VN

- Đánh giá khả năng cạnh tranh về mạng lưới chi nhánh của ACB, có 78,75% ý kiến

cho rằng mạng lưới chi nhánh của ACB tốt và đánh giá khá 21,25% (xem câu 2, phụ

lục 4) Như vậy, các ý kiến đều cho rằng mạng lưới chi nhánh của ACB hiện nay

đang có khả năng cạnh tranh cao và có hiệu quả khi thực hiện chiến lược tập trung tại các trung tâm kinh tế lớn của VN

Kênh 2: KPP tự động

Nhằm đảm bảo thời gian phục vụ KH 24/7, ACB triển khai thêm KPP tự động bên cạnh KPP truyền thống

Bảng 2.10: Số lượng máy ATM và Điểm đặt máy ATM của NH khác

có liên kết của ACB đến 31/12/2011

Tiêu chí ACB STB TCB EAB VCB CTG

Điểm giao dịch ATM (đơn vị) 400 380 235 729 593 506Điểm đặt ATM của NH khác

có liên kết (đơn vị) 4.580 4.321 4.466 9 4.108 4.195

Nguồn: Website của các NH ACB, STB, TCB, EAB, VCB, CTG.

Ngoài việc kết nối thành công với các tổ chức thẻ quốc tế như Visa, MasterCard và

tổ chức chuyển mạch thẻ Banknetvn, ngày 03/8/2009, ACB tiếp tục thực hiện kết

nối hệ thống máy ATM của ACB với hệ thống chuyển mạch Smartlink Với việc kết nối này, tất cả các SP thẻ ghi nợ nội địa Smartlink của các NH thành viên (bao gồm VCB, TCB, EIB, ABB, VIB, MB,…) đều có thể rút tiền mặt và xem số dư tại tất cả các máy ATM của ACB trên toàn quốc một cách nhanh chóng, tiện lợi, mọi lúc mọi nơi, an toàn và bảo mật thông tin Đến 31/12/2010, ACB có 400 điểm giao

dịch ATM và 4.580 điểm đặt ATM của NH khác có liên kết (xem bảng 2.10)

Mặc dù việc triển khai kết nối với hệ thống chuyển mạch Smartlink là một trong

những nỗ lực của ACB trong việc tạo thuận lợi tối đa cho KH trong việc giao dịch với NH thay vì chỉ có thể sử dụng thẻ tại máy ATM của NH phát hành, tuy nhiên, cũng giống như các NH khác, DV được cung cấp qua KPP tự động rất hạn chế, chủ yếu là nhận và rút tiền với số lượng nhỏ, chuyển khoản giữa các tài khoản cùng hệ thống… Ngoài ra, máy ATM của ACB vẫn chưa nhận tiền gửi tiết kiệm trực tiếp tại máy như một số NH khác

Kênh 3: KPP điện tử (NH điện tử)

Đây là KPP phục vụ KH mọi lúc, mọi nơi thông qua hệ thống internet (ACB Online), điện thoại (Mobile Banking, tổng đài CallCenter) KPP điện tử giúp mở rộng tối đa thời gian và không gian phục vụ KH bên cạnh hai KPP truyền thống và

tự động Có thể thấy rằng, KPP điện tử cho phép ACB phục vụ KH mọi lúc và mọi nơi mà hệ thống viễn thông có thể phủ sóng được

ACB Online đã cung cấp được các DV trực tuyến như:

- Các tiện ích liên quan đến sản phẩm thẻ (áp dụng riêng cho đối tượng KH cá nhân): đăng ký phát hành thẻ, khóa/mở thẻ tạm thời, thay đổi địa chỉ gửi thông báo giao dịch…

- Bán ngoại tệ cho ACB (áp dụng đối với KH cá nhân và DN): KH có thể chốt giá thỏa thuận hoặc giá tự động tùy vào thời điểm giao dịch

- Tiền gửi Dynamic Online (áp dụng riêng cho đối tượng KH cá nhân): Linh động quản lý nguồn tiền của mình (rút tiền ra, gửi thêm tiền vào…); hưởng lãi suất cao nhất cho nguồn tiền nhàn rỗi; thiệt hại ít nhất khi cần rút tiền đột xuất

- Tiền gửi đầu tư trực tuyến cho KH DN (eSaver): áp dụng cho các KH tổ chức Đây là sản phẩm phục vụ cho KH tổ chức có tài khoản tiền gửi thanh toán không kỳ hạn VND thông thường tại ACB, có đăng ký sử dụng DV ACB Online và có số dư tiền gửi cuối ngày lớn sẽ được hưởng lãi suất cao

- CV đảm bảo bằng số dư tài khoản tiền gửi có kỳ hạn USD: áp dụng cho KH cá nhân có nhu cầu vay vốn nhằm mục đích tiêu dùng, có tài sản bảo đảm là số dư tài khoản "Tiền gửi USD linh hoạt - Online" mở trên ACB Online

- Đăng ký phát hành thư bảo lãnh trong nước (áp dụng cho KH DN) KH chỉ cần

đến ngân hàng một lần để hoàn tất hồ sơ và nhận thư bảo lãnh

Hiện tất cả các NHTM trong nước đang đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ để triển khai cung ứng DV cho KH qua KPP điện tử Tuy nhiên, cho đến thời điểm 31/12/2010, chỉ một số ít NH như STB, VCB, EAB có cung cấp một trong các nhóm DV trực tuyến này như ACB Việc sớm đưa KPP điện tử vào hoạt động đã tạo cho ACB có ưu thế trong việc thu hút thị phần của nhóm KH có nhu cầu sử dụng giao dịch điện tử Số lượng giao dịch qua ACB Online hiện đang chiếm 21% tổng giao dịch toàn hệ thống giúp ACB tăng thu nhập và tiết kiệm được nguồn lực đáng kể

Nhìn chung, KH khá hài lòng với hệ thống KPP nội bộ của ACB và đánh giá cao hơn so với một số NHTM khác về tính thuận tiện về địa điểm (3,81 điểm) và thời gian giao dịch (3,69 điểm) Lợi thế này của ACB cần được tiếp tục phát huy để duy trì KH trung thành và mở rộng đối tượng KH phục vụ

b) Hệ thống KPP bên ngoài

Hệ thống KPP bên ngoài của ACB hiện nay khá đa dạng với quan hệ đại lý với 586

NH và tập đoàn tài chính trên thế giới; liên minh thẻ với Smartlink (gồm: VCB, NaviBank, SCB, SeABank, ABBank, TienPhongBank, VAB, GPBank, MB, VIB, Eximbank, VPBank, TCB, NH liên doanh Shinhanvina, NHTMCP Indovina, MaritimeBank, SouthernBank, ACB, Sacombank, BaoVietBank, HDBank, SHB, NASBank, OCB, NH Liên doanh VID Public, TinNghiaBank, Habubank, NH Ngoại thương Lào) và Banknet (gồm 15 thành viên: AGB, BIDV, CTG, Saigonbank, ACB, STB, MH Bank, ABBank, SeABank, OceanBank, Habubank, WesternBank, PGBank, NH Liên doanh Việt Nga, TRUSTBank)

Hiện nay, các liên minh thẻ cũng đã kết nối với nhau Ví dụ, liên minh Smarlink và VNBC đã kết nối thành công và hiện tại đã giao dịch được trên các máy của các NH EAB, VCB, TCB, ABBank, EIB, MB, VIB

KPP bên ngoài hiện nay còn một số điểm còn chưa hợp lý sau:

- Chủ yếu tập trung vào phát triển DV thẻ, ít hỗ trợ tích cực cho chiến lược “bán chéo” DV

- Chưa hỗ trợ phát triển các SP khác như tiết kiệm, TD…

2.1.11 Quy mô tài chính

a) Vốn tự có

Để mở rộng quy mô hoạt động và đảm bảo các chuẩn mực an toàn vốn, ACB đã thực hiện việc tăng vốn trên cả hai phương diện: chất lượng và số lượng Vốn tự có tại thời điểm cuối năm 2011 đạt 11.377 tỷ đồng, tăng 12,58% so với năm 2010 Bên cạnh việc tăng quy mô vốn, chất lượng nguồn vốn tiếp tục được đảm bảo Hệ số an toàn vốn tự có (CAR) năm 2009 đạt 12,44%, năm 2010 đạt 9,74% (cao hơn mức yêu cầu của pháp luật thời điểm này là 8%) và năm 2011 đạt 10,6%, cao hơn mức quy định của pháp luật là 9%

Nguồn vốn của ACB được đánh giá là một trong những NH dẫn đầu nhóm TMCP

về quy mô vốn như Exim, Sacombank, Techcombank…

b) Chất lượng tài sản có

- Chất lượng tài sản có thể hiện trước hết qua tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ Tỷ lệ nợ

xấu của ACB trong nhiều năm liên chưa bao giờ vượt quá 1% (xem bảng 2.2)

Trong năm 2011, tỷ lệ nợ xấu của ACB chỉ chiếm 0,34%, giảm 0,07% so với năm

2010 và thấp hơn nhiều so với tỷ lệ toàn ngành là 2,5%

Ngoài ra, là NH đi đầu trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, tất cả các hoạt động đều được cụ thể hóa thành các quy trình hướng dẫn

đã giúp ACB hạn chế tới mức thấp nhất các rủi ro hoạt động do con người gây ra c) Khả năng sinh lời

- Về kết quả kinh doanh, số liệu lũy kế 12 tháng của ACB năm 2011 cho thấy lợi nhuận trước thuế đạt 3.102 tỷ đồng, bằng 86,17% kế hoạch năm, tăng 9,3% so với

lợi nhuận năm 2010; và các chỉ số sinh lời chính ở mức hợp lý Cụ thể, ROA bình

quân năm 2011 đạt 1,7%; còn ROE là 28,9%, cao hơn cam kết lâu dài của ACB đối

với các cổ đông là không dưới 27% (xem bảng 2.4)

Bảng 2.11: Cơ cấu thu nhập của ACB giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2011

Cơ cấu thu nhập (TN) (tỷ đồng) Năm