Hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Vina acecook

Công ty cổ phần Vina ac ecook là công ty chuyên sản xuất mặt hàng và rất nổi tiếng.

MỤC LỤC

I LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN KHI HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 2

1 CƠ CẤU TỔ CHỨC 2

1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức 2

1.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức 2

1.3 Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức 3

1.3.1 Kết hợp giữa chuyên môn hoá và tổng hợp hoá 3

1.3.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận 3

1.3.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức 4

1.3.4 Cấp quản lý và tầm quản lý 5

1.3.5 Mối quan hệ giữa tập trung và phi tập trung 5

1.3.6 Phối hợp hoạt động của tổ chức 6

1.4 Mộ số mô hình cơ cấu tổ chức 7

1 4.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng) 7

1.4.2 Cơ cấu tổ chức theo chức năng. 8

1.4.3 Cơ cấu ma trận 9

1.4.4 Cơ cấu tổ chức theo chương trình - mục tiêu 11

1.4.5 Mô hình theo sản phẩm. 12

1.4.6.Mô hình theo địa dư. 13

2 QUY TRÌNH HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 14

2.1 Bước 1: Ngiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài 14

2.2 Bước 2: Phân tích môi trường bên trong 16

2.3 Bước 3: Phân tích cơ cấu tổ chức 18

2.4 Bước 4: Quyết định mô hình cơ cấu tổng quát 18

2.5 Bước 5: Phân tích hệ thống 19

2.6 Bước 6: Hợp nhóm 19

2.7 Bước 7: Quyết định và thể chế 19

2.8 Bước 8: Quyết định nhân sự 19

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG 20

1.TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 20

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 20

1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược phát triển công ty 21

1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 22

2 ÁP DỤNG QUY TRÌNH HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO CÔNG TY 22

2.1 Bước 1: Nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài 22

2.2 Bước 2: Phân tích môi trường bên trong 26

2.3 Bước 3: Phân tích cơ cấu tổ chức 27

2.2 Bước 4: Quyết định mô hình cơ cấu tổng quát 28

2.5 Bước 5: Phân tích hệ thống 29

2.6 Bước 6: Hợp nhóm 29

2.7 Bước 7: quyết định và thể chế 29

CHƯƠNG III MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHI HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN VINA ACECOOK 31

CHƯƠNG IV: KẾT LUẬN 32

TÀI LIỆU THAM KHẢO 33

I LỜI MỞ ĐẦU

Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, nhất là sau khiViệt Nam gia nhập WTO thì ngoài việc nhà nước đưa ra các chính sách nhằmkhuyến khích, tạo điều kiện cho các công ty có thể hoạt đọng kinh doanh mộtcách tốt nhất thì các công ty phải có những chiến lược cụ thể để thích ứng vớiđiều kiện mới và không ngừng phát triển công ty của mình

Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phân bổ nhân sự của công ty sao chohợp lý để tận dụng được hết khả năng của nguồn nhân lực là cách thức hữuhiệu để có thể thực hiện được mục tiêu của mình Cơ cấu tổ chức có hợp lý,gọn nhẹ thì bộ máy công ty hoạt động nhịp nhàng và tiết kiệm được nhữngchi phí không cần thiết

Khi nghiên cứu hoàn thiện cơ cấu tổ chức thi sản phẩm cuối cùng là môhình cơ cấu tổ chức mới cho công ty Khi đó ta sẽ có thể thấy được mô hình

cũ đã hợp lý chưa? cần thay đổi gì không? Thay đổi như thế nào?

Công ty cổ phần Vina ac ecook là công ty chuyên sản xuất mặt hàng và rấtnổi tiếng Sau quá trình nghiên cứu và lựa chọn em đã quyết định chon đề tài:

“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Vina acecook” làm bài đề án

Em xin chân thành cảm ơn cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền đãhướng dẫn, tạo điều kiện giúp em hoàn thiện đề tài này

Bài làm của em có những nội dung sau:

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN KHI HOÀN THIỆN

CƠ CẤU TỔ CHỨC

1 CƠ CẤU TỔ CHỨC

1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân)khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên mônhoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo nhữngcấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị

và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.Cơ cấu tổ chức làhình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, có tác động đến quátrình hoạt động của hệ thống quản trị Cơ cấu tổ chức, một mặt phản ánh cơcấu sản xuất, nó có tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất.Cơ cấu tổchức không phải là cái gì bất biến Ngược lại nó là một hiện tượng phứctạp.Về mặt này, vai trò ảnh hưởng của nhà quản lý rất quan trọng sao

1.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức.Việc xây dựng và hoàn thiện cơ

cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm những yêu cầu sau:

- Tính thống nhất trong mục tiêu: Cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả

nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào mục tiêu của tổ chức

- Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp (khâu phản ánh cách phân chia

chức năng theo chiều ngang, còn cấp thể hiện sự phân chia chức năng quản trịtheo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quảntrị ít nhất trong tổ chức cho nên cơ cấu tổ chức mang tính năng động cao, luônluôn đi sát và phục vụ sản xuất

- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ

tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường

- Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm tính chính xác của tất cả

các thông tin được sử dụng trong tổ chức nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với cáchoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức

- Tính hiệu quả: Cơ cấu bộ máy phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu quả

cao nhất Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dựđịnh bỏ ra và kết quả sẽ thu về

1.3 Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức.

1.3.1 Kết hợp giữa chuyên môn hoá và tổng hợp hoá.

Chuyên môn hoá chỉ xảy ra khi người lao động chỉ thực hiện một hoặcmột vài chức năng, nhiệm vụ, công việc có mối quan hệ tương đồng

Tổng hợp hoá gắn liền với con người, phân hệ là nhiều công việc, chứcnăng nhiệm vụ mang tính độc lập tương đối

Ưu điểm cả chuyên môn hoá là khi phân chia các nhiệm vụ phức tạpthành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối đem chia chomọi người thì năng suất lao động sẽ cao hơn, chất lượng đồng đều, quản lý dễdàng, đào tạo và quản lý nguồn nhân lực sẽ dễ dàng hơn

Nhưng chuyên môn hoá cũng có những nhược điểm như: khả năng thíchnghi kém, cản trở năng lực sang tạo của con người

Ưu điểm của tổng hợp hoá là khả năng thích nghi cao, nâng cao khả năngsang tạo Nhược điểm là đòi hỏi kĩ năng thực hiện các công việc cao Mứcchung thành của người lao động với công ty giảm do có kĩ năng cao nên họ có

xu hướng tìm các công việc khác tốt hơn

Chính vì vậy mà cơ cấu tổ chức của công ty phải kết hợp giữa chuyênmôn hoá và tổng hợp hoá phù hợp với yêu cầu của tổ chức mình Để phát huyđược hết các ưu điểm của chuyên môn hoá và tổng hợp hoá, phát huy đượchết các nguồn lực của công ty Nhất là trong điều kiện hiện nay phải nâng caotính tổng hợp hoá tạo tính linh hoạt cho các hoạt động của công ty

1.3.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận

Cơ cấu tổ chức thể hiện cấu tạo của tổ chức, bao gồm các hoạt động mangtính độc lập tương đối thực hiện những nhiệm vụ nhất định Việc hình thànhcác bộ phận thể hiện quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm chức năng quản

lý theo chiều ngang Việc tạo nhóm các hoạt động và con người tạo nên các

bộ phận, có thể tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế Các bộ phận được hình thành theo nhiều tiêu chí hác nhau, làm xuất hiện

mô hình tổ chức bộ phận khác nhau Các bộ phận ở đây như phòng, ban:marketing, tài chính, sản xuất, kĩ thuật

1.3.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình ra quyết định và quyền đòi hỏi

sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí(hay chức vụ) quản lý nhất địnhtrong tổ chức

Quyền hạn của một vị trí sẽ được giao phó cho người nắm giữ vị trí đó

Và khi đó họ sẽ phải chụi trách nhiệm hoàn thành những hoạt động được phâncông

Các loại quyền hạn trong tổ chức:

a) Quyền hạn trực tuyến

Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định vàgiám sát trực tiếp đối với cấp dưới Với mỗi nhà quản lý với quyền hạn trựctuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ b) Quyền hạn tham mưu

Quyền hnạ tham mưu là quyền được hco lời khuyên, bản chất của mối quan

hệ tham mưu là cố vấn

Chức năng của quyền hạn tham mưu là khảo sát, điều tra, nghiên cứu, phântích… đưa ra các ý kiến cho nhà quản lý trực tuyến mà họ phải quan hệ Sảnphẩm của bộ phận tham mưu là các lời khuyên chứ không phải là sản phẩmcuối cùng Việc đưa ra lời khuyên được đưa ra trong quy chế của tổ chức aiđược cho lời khuyên? Và đó là lời khuyện gì?

c) Quyền hạn chức năng

Quyền hạn chức năng là quyền giao cho các cá nhân hay bộ phận được raquyết định và kiểm soát các hoạt động nhất định của các bộ phận khác Dohạn chế của lãnh đạo trực tuyến nên quyền kiểm soát các hoạt động được giaocho cán bộ tham mưu hay người quản lý bộ phận nào khác

Quyền hạn chức năng cũng có phạm vi giới hạn Ví du quyền hạn của ngườiphụ trách bộ phận quản lý Marketing chỉ giới hạn trong việc đưa ra các chínhsách như giới thiệu sản phẩm, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển thịtrường…

1.3.4 Cấp quản lý và tầm quản lý.

Nguyên nhân có xấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản lý(hay tầm kiểm soát) số người và số bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểmsoát có hiệu quả Tầm quản lý rộng cấp quản lý hẹp, tầm quản lý help thì cónhiều cấp

Muốn xác định tầm quản lý cho phù hợp cần tì hiểu các mối quan hệ:

- Tầm quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý có mối quan hệ tỷ lệthuận

- Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệnghịch Nếu công việc quản lý ổn định và không phức tạp thí tầm quản

và cấp dưới

1.3.5 Mối quan hệ giữa tập trung và phi tập trung.

Tập trung xảy ra khi người lãnh đạo hay nhà lãnh đạo cấp cao của tổ chức

có quyền ra và kiểm soát với tất cả hoặc phần lớn các quyết định của tổ chức Phi tập trung xảy ra khi nhà lãnh đạo chấp nhận cho người quản lý cấptrung quyền ra và kiểm soát các quyết định Phi tập trung được biểu hiệndưới hình thức phân quyền, uỷ quyền

Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấpquản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc.

Uỷ quyền là hành vi của cấp trên giao cho cấp dưới một số quyền hạn để

họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định

1.3.6 Phối hợp hoạt động của tổ chức.

Phối hợp là quá trình lien kết các hoạt động của con người, bộ phận, phân

hệ và hệ thống riêng rẽ nhằn thực hiện có hiệu quả và kết quả các mục tiêuchung của tổ chức

Khi nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tác giữa cácđơn vị, sẽ là tốt nếu đạt đượcmức độ phối hợp cao Khi sự trao đổi thông tin là ít quan trọng thì công việc

sẽ có thể hoàn thành cao hơn với mối quan hệ hạn chế giữa các đơn vị

Các công cụ phối hợp được chia làm hai loại chình:

- Công cụ chính thức:

+ Các kế hoạch: Các kế hoạch như chiến lược, chính sách, chương trình, dự

án, ngân sách, quy chế, quy tắc, thủ tục…

+ Hệ thống tiêu chuẩn kĩ thuật

+ Các công cụ cơ cấu: Việc sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến chỉ huycũng có thể tăng cường phối hợp Thông qua các mối quan hệ ra quyết định

và báo cáo, các tuyến chỉ huy thúc đẩy luồng thông tin giữa những con người

và đơn vị

+ Giám sát trực tiếp

+ Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông tham gia vào quản lý

- Các công cụ phi chính thức:

+ Các mối quan hệ phi chính thức

+ Văn hoá tổ chức: Hệ thống giá trị, những nhận thức, những chuẩn mực, lễnghi hàng ngày… gắn kết các bộ phận và con người của tổ chức thành mộtkhối thống nhất

1.4 Mộ số mô hình cơ cấu tổ chức.

1 4.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng)

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấpdưới Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng Cấplãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của

tổ chức

Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong tổ chức

Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được

áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sảnphẩm liên tục, hoặc các tổ chức bộ môn của trường đại học v.v Ngày nay,kiểu cơ cấu này vẫn còn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mônhỏ: tổ, nhóm, băng tổ chức nhỏ v.v Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chứctrực tuyến là người lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị,các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đườngthẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trêntrực tiếp Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiệnchế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết

quả công việc của người dưới quyền.

Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm Nó đòi hỏingười lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sửdụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; khi cần phối hợp,hợp tác công việc giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyếnkhác nhau thì việc báo cáo, thông tin, thỉnh thị phải đi đường vòng theo kênhliên hệ đã quy định

1.4.2 Cơ cấu tổ chức theo chức năng.

Cơ cấu chức năng

Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đóphạm vi ứng dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tácquản trị ngày càng lớn Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn

vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnhđạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định.Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp Những người thừahành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo

PGĐ Sản xuất

PGĐ Tài chính

của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác nhau.

Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là: hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ cótính tác nghiệp lặp đi lặp lại hang ngày, phát huy ưu điểm của chuyên mônhoá, thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giữ được sức mạnh

và sức mạnh của chức năng chủ yếu, đơn giản hoá việc đào tạo, tạo điều kiệncho kiểm tra, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạodoanh nghiệp…

Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là:thường dẫn đến mâu thuẫngiữa các đơn vị chức năng khi đề ra chỉ tiêu và chiến lược,thiếu sự phối hợpgiữa các phòng ban chức năng, người lãnh đạo doanh nghiệp (lãnh đạo chung)phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng do khốilượng công tác quản trị lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợpđược tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trongmột lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại tráingược nhau, hạn chế sự phát triển của đội ngũ cán bộ chung, đổ trách nhiệmcho cấp lãnh đạo cao nhất

1.4.3 Cơ cấu ma trận

Vào cuối những năm 50, một số công ty, hãng đã sử dụng cơ cấu quản

lý ma trận Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống,cũng như để thành lập cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận Đặc điểmcủa cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chứcnăng, còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt độngcủa các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó.Trong cơ cấu này mỗi nhânviên (hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến được gắn với việc thực hiện một

đề án hoặc một sản phẩm nhất định Đồng thời mỗi một nhân viên của bộphận chức năng cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhất định

Sau khi hoàn thành đề án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện đề ánhay sản phẩm không chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo theo đề án ấy nữa,

mà trở về đơn vị trực tuyến hay chức năng cũ của mình

Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý ma trận

Cơ cấu ma trận lại có thể phân thành hai dạng sau đây:

* Cơ cấu đề án - ma trận

Đặc điểm cơ cấu này là người lãnh đạo lập ra nhóm đặc biệt chịu sự lãnh đạotrực tiếp của mình để thực hiện chương trình của đề án được phê chuẩn.Những người thực hiện bên ngoài tham gia vào công việc theo những hợpđồng hay nghĩa vụ được phân giao

Nhóm đề án được bảo đảm về nhân viên, những nguồn tài chính và vậtchất cần thiết Sau khi thực hiện đề án, nhóm này giải tán Người lãnh đạo đề

án chịu trách nhiệm hoàn toàn từ khi bắt đầu đến khi kết thúc

Quản trị theo đề án thường được áp dụng trong những điều kiện có sự thayđổi nhanh chóng và sâu sắc về kỹ thuật và công nghệ sản xuất

* Cơ cấu chức năng - ma trận

Trong cơ cấu này bộ phận mới được tạo thành có vai trò kiểm tra và thúcđẩy các bộ phận sản xuất sản phẩm của mình, chịu trách nhiệm về chất lượngcủa sản phẩm hay công trình.

Để sản xuất sản phẩm mới doanh nghiệp thành lập bộ phận sản xuất mới

Bộ phận sản xuất mới này được cung cấp các nguồn tài chính và vật chất

Ưu điểm của cơ cấu ma trận:có tính năng động cao; dễ dàng chuyển cácnhân viên từ việc thực hiện một dự án này sang việc thực hiện một dự ánkhác; sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn

Nhược điểm kiểu cơ cấu này là nó thường chỉ áp dụng để thực hiện cácmục tiêu ngắn hạn và trung hạn mà thôi

Cơ cấu ma trận còn được áp dụng rộng rãi ở các viện nghiên cứu và cáctrường đại học

Là một hình thức cơ cấu tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân chia rõràng theo thời gian và theo nội dung các công việc xác định, cần thiết để đạtnhững mục tiêu đã được xác định Tổng thể những công việc như thế đượcgọi là: "chương trình", còn bản thân hình thức tổ chức được gọi là "quản trịtheo chương trình - mục tiêu"

Đặc điểm của cơ cấu này là có một bộ phận chuyên tổ chức và điều phốinhững quan hệ ngang giữa các bộ phận cùng cấp từ cấp cao nhất đến cấp thấpnhất để thực hiện chương trình mục tiêu

Cơ cấu chương trình - mục tiêu:

- Quản trị theo sản phẩm

- Quản trị theo đề án

Ưu điểm của cơ cấu chương trình mục tiêu được biểu hiện ở sự kết hợp tínhmục tiêu và tính năng động Sử dụng cơ cấu quản lý theo chương trình mụctiêu đã làm cho tính chất mềm dẻo của cơ cấu quản lý tăng lên rất nhiều Cơcấu này được phổ biến rộng rãi trong các doanh nghiệp lớn, trong việc khaiphá những vùng đất mới hay khi cần phối hợp hoạt động của rất nhiều cơ

quan và hệ thống khác nhau

Ngày nay, cơ cấu chương trình mục tiêu thường được các tập đoàn tư bảnlớn thực hiện, chỉ huy cao nhất là các doanh nghiệp mẹ "ảo" ở chính quốc, tạiđây họ không sản xuất tạo ra sản phẩm cụ thể mà chỉ để sản sinh ra các ý đồ,chương trình, dự án v.v còn việc thực thi các ý đồ, chương trình và dự án cụthể lại ở các doanh nghiệp con ở các nước khác (nơi sẽ cung cấp nguyên liệu,nhân công và tiếp nhận rác thải công nghiệp tạo ra trong sản xuất v.v )

Sơ đồ cơ cấu tổ chức chương trình mục tiêu

1.4.5 Mô hình theo sản phẩm.

Là việc hợp nhóm các hoạt động và độ ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc

tuyến sản phẩm Mô hình này có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chứcquy mô lớn với nhiều dây truyền công nghệ.Ưu điểm của mô hình này là: việcquy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng, việcphối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng cóhiệu quả hơn, tạo khả năng phát triển tốt hơn cho đội ngũ cán bôn, đé xuất đổimới công nghệ dễ được quan tâm, có khả năng lớn là khách hàng sẽ được tínhđến khi ra quyết định.Nhược điểm tiềm ẩn của nó là: sự tranh giành quyền lựcgiữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả, cần nhiều người cónăng lực quản lý, có xu thế làm việc cho thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập

chung trở nờn khú khăn, làm nảy sinh khú khăn đối với việc kiểm soỏt củacấp quản lý cao nhất.

Sơ đồ tổ chức theo sản phẩm

1.4.6 Mụ hỡnh theo địa dư.

Việc hỡnh thành bộ phận dựa vào lónh thổ là một phương thức khỏ phổbiến ở cỏc tổ chức hoạt động trờn phạm vi địa lý rộng Trong trường hợp này,điều quan trọng là cỏc hoạt đọng trong khu vực hay địa dư nhất định đượchợp nhúm và giao cho mộ người quản lý Cỏc tổ chức thường sử dụng mụhỡnh tổ chức bộ phận theo địa dư khi cần tiến hành cỏc hoạt động giống nhau

ở cỏc khu vực khỏc nhau

Những ưu điểm là: chỳ ý đến nhu cầu của thị trường và những vấn đề củađịa phương, cú thể phối hợp hành động của cỏc bộ phận chức năng và hướnghoạt động vào cỏc thị trường cụ thể, tận dụng được tớnh hiệu quả của cỏcnguồn lực và hoạt động địa phương, cú thong tin tốt hơn về thị trường,tạ điềukiện thuận lợi để đào tạo cỏn bộ quản lý chung Nhược điểm của mụ hỡnh nàyla: khú duy trỡ hạot động thực tế trờn diện rộng của tổ chức một cỏch nhất

Tổng Giỏm đốc

GĐ Khu vực III

GĐ Khu vực IV

GĐ

Khu vực I

Kĩ thuật Sản xuất

Phũng xuất nhập khẩu

Kế toỏn Bỏn hàng

Kĩ thuật

Kế toỏn

quán, đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý, công việc dễ bị trùng lắp, khó duytrì việc ra quyết định và quản lý một cách tập trung.

2 QUY TRÌNH HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC.

2.1 Bước 1: Ngiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài.

Trong bước này ta xem xét các yếu tố bên ngoài tổ chức, các yếu tố bênngoài có ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức Ta sử dụng môhình SWOT, mô hình phân tích môi trường bên ngoài PEST, mô hình nămlực lượng cạnh tranh của M.Portter để phân tích

Sử dụng mô hình SWOT để thấy được cơ hội và thách thức của tổ chức

nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thịtrường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sáchcủa nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổikhuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiệndiễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các

ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nàokhông Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt

GĐ

câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.

- Threats(thách thức): Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranhđang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ

có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty haykhông? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nàođang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cầnphải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Với mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Portter để thấy rõ các yếu tốnhư khách hang, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh tiềmnăng, sản phẩm thay thế ảnh hưởng mạnh mẽ tới tổ chức của ta ra sao

+ Sự đe doạ của người mới nhập ngành

Người mới nhập ngành sẽ làm giảm lợi ích trong ngành vì họ mang theo những khả năng mới, những công nghệ mới, họ thường có nhiều nguồn lực lớn muốn chinh phục thị trường và chia sẻ thị phần của các công ty trong ngành (Kết quả là có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến giảm mức sinh lợi của ngành)

+ Quyền thương thuyết của khách hàng

Khách hàng mua các sản phẩm và dịch vụ của một ngành nào đó có thể đôi khi đưa ra sức ép về chất lượng sản phẩm cao cho các công ty trong cùng ngành để đảm bảo rằng giá thấp hơn hoặc dịch vụ tốt hơn Khách hàng luôn

có yêu cầu mua rẻ, dùng một nhà sản xuất này để khống chế một nhà sản xuấtkhác trong các thương vụ mua sản phẩm, hành động này làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả là nó phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng

+ Quyền thương thuyết của các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể kìm hãm mức sinh lợi của một ngành bằng cách tănggiá bán sản phẩm, giảm chất lượng cung cấp sản phẩm cung cấp hoặc thay đổicác điều kiện bán hàng

+ Cạnh tranh của các đối thủ hiện tại