Một số giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại bệnh viện Răng Hàm Mặt Tp.HCM đến năm 2020

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng

tố mang tính chất quyết định Vì nguồn nhân lực là một trong những nhân tố không thể thiếu được và đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển kinh tế - xã hội

Trên thực tế, tầm quan trọng của con người trong tổ chức là một điều hiển nhiên Chúng ta có thể nhận thấy rằng mọi hoạt động đều có sự tham gia của con người mà máy móc có hiện đại đến mấy cũng không bao giờ có thể thay thế được con người Vì con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức đó Và quản lý nguồn nhân lực chính là giúp cho bản thân bạn

và doanh nghiệp của bạn đi đến thành công

Bệnh Viện Răng Hàm Mặt TP.HCM là một đơn vị phục vụ trong công tác khám chữa bệnh nên yếu tố con người được đặc biệt coi trọng

Nhận thức được điều đó trong những năm qua Bệnh Viện Răng Hàm Mặt TP.HCM đã có sự quan tâm, đầu tư vào con người thông qua các chính sách về tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ… đặc biệt là trong vấn đề về đào tạo đãi ngộ qua lương, thưởng Tuy nhiên, qua thực tiễn công tác tại Bệnh Viện, tác giả nhận thấy còn tồn tại khá nhiều những vấn đề trong khâu tuyển dụng, duy trì và phát triển nhân viên Chính

vì lý do đó mà tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM đến năm 2020”

2 Mục tiêu của đề tài

Đánh giá được thực trạng về công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn

nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM

Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM

3 Đối tượng và phạm vi của đề tài

Đối tượng nghiên cứu là các chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn

nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM

Đối tượng khảo sát là các cán bộ, nhân viên, người lao động tại Bệnh viện

Răng Hàm Mặt TP.HCM

Phạm vi của đề tài: Đề tài nghiên cứu những công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM, từ đó đề ra những giải pháp nhằm tăng cường việc thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

của Bệnh viện

4 Phương pháp thực hiện đề tài

Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực từ đó

tiến hành thu thập có hệ thống các số liệu liên quan tới đề tài

Tổng hợp những dữ liệu thông tin, các luận cứ phân tích kết luận và các giải pháp mang tính thuyết phục, chuyên đề sử dụng tổng hợp các phương pháp:

- Tra cứu tài liệu và các công trình nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực đã

có

- Điều tra khảo sát: quan sát, sử dụng phần mềm SPSS

- Phân tích số liệu, tổng hợp, so sánh

- Vận dụng lý thuyết, quy trình thực tế tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM

5 Ý nghĩa thực tiễn của luận văn

Kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý biết được thực trạng của công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Bệnh viện từ đó bổ sung thêm chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện

Về mặt thực tế đây là đề tài đầu tiên thực hiện nghiên cứu về chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM

Kết cấu luận văn gồm có 3 chương:

 Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

 Chương II: Thực trạng về công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM

 Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

Trong một doanh nghiệp thì có nhiều nguồn lực và một trong số đó là nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Các nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển,

có khả năng hình thành nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của

họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động vào mội trường xung quanh Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn quản trị các nguồn lực khác

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong

tổ chức tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng, hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặc biệt trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng

về quản trị kinh doanh Kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có khả năng chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý

Việt Nam cũng không nằm trong ngoại lệ và trong một nền kinh tế chuyển đổi nơi mà trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định

và Nhà nước chủ trương “Quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì

con người” thì Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và

hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.1.2 Nội dung, chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc

về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho

cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức Hầu hết các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, khen thưởng và kỷ luật nhân viên, trả công…

Quản trị nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng cơ bản:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú

trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu người và yêu cầu tiêu chuẩn đặt

ra đối với các ứng viên là như thế nào Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông

tin về nguồn lực của doanh nghiệp

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng

đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối

đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản

lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú

trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

1.2 Hoạt động thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển

và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực

Các kỹ năng quan trọng như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, quá trình tuyển dụng, trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ rất cần thiết trong quá trình thu hút nguồn nhân lực nhằm giúp cho tổ chức tuyển đúng người, đúng việc Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định được thực hiện qua các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài, trung hạn), xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Mỗi một doanh nghiệp thì có trình tự phân tích công việc khác nhau Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm có 6 bước:

- Bước 1: xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

- Bước 2: thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp

và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

- Bước 3: chọn lựa các phần việc đặc trưng, các đặc điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

- Bước 4: á p dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết thông tin

cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

- Bước 5: kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

- Bước 6: xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản sau:

- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Khi nhìn vào bảng mô tả công việc thì người ta sẽ giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực

cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc

Quá trình tuyển dụng thường được tiến hành qua 10 bước:

Bảng 1.1: Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê)

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu thập nghiên cứu hồ sơ

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Trong bước này cần thiết phải chuẩn bị làm các công việc như: thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu các văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức,

doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng, xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Trong thông báo tuyển dụng nhân viên thì cần ghi rõ ràng, chi tiết và đầy

đủ những thông tin cơ bản Các tổ chức, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây: quảng cáo trên báo, đài, truyền hình, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tất cả các hồ sơ đều ghi vào trong sổ có phân loại chi tiết để tiện cho việc

sử dụng sau này Việc nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên không phù hợp với yêu cầu

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường thì chỉ kéo dài 5 - 10 phút, được sử dụng nhằm loại

bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được ứng viên xuất sắc nhất

Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân

Bước 7: Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên tốt

Bước 8: Khám sức khoẻ

Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh,

tư cách tốt nhưng sức khoẻ không đảm bảo thì cũng không nên tuyển dụng

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Trong quá trình tuyển dụng thì tất cả các bước đều quan trọng tuy nhiên bước quan trọng nhất vẫn là bước ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên

Bước 10: Bố trí công việc

1.2.2 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực

Sau khi tiến hành tuyển dụng được nhân viên làm việc cho doanh nghiệp thì vấn đề đặt ra là phải làm như thế nào để duy trì được những nhân viên này làm việc cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Những vấn đề như đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích động viên đối với nhân viên…đã được thực hiện nhằm duy trì hiệu quả đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc: Các doanh

nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn các

doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường, những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực hiện có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ

chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thê sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính

Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này

Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu

kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, các thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được có những hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định

 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, vv…trong công việc Trong những doanh nghiệp khác nhau, các yêu cầu chủ yếu cũng khác nhau, tùy theo quan điểm của giám đốc điều hành

Phương pháp lưu giữ

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa Phương pháp lưu giữ

sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và

có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong việc thực hiện công việc

 Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên

Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua ba nội dung chính: nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện Ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới thường có từ điển kỹ năng nghề nghiệp, trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người thực hiện công việc cần có những kiến thức, kỹ năng, nhận thức gì cụ thể

Trong thực tế ở Việt Nam, việc đánh giá năng lực nhân viên thường gặp khó khăn do thiếu sự thống nhất về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ thể

 Nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên

Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản:

- Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được

- Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể

- Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực Lãnh đạo cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc

Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng

và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá

Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện

Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên

Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa những khiếm khuyết trong thực hiện công việc

Nên thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết quả đạt được với chỉ tiêu đăng ký cá nhân Trong chương trình đăng ký chỉ tiêu

cá nhân cần cho phép nhân viên xác định rõ mục tiêu cần đạt được, các hoạt động (chương trình hành động cụ thể, và thời gian tương ứng cần hoàn thành), những nguồn lực cần được sử dụng và sự hỗ trợ từ phía công ty

 Đánh giá thi đua của các phòng ban, bộ phận

Từng nhân viên của mỗi bộ phận, khoa phòng có thể thực hiện tốt công việc của mình nhưng kết quả chung của phòng ban, bộ phận có thể vẫn không tốt Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của các bộ phận, khoa phòng nh ằm giúp cho doanh nghiệp kích thích nhân viên làm việc theo nhóm và quan tâm đến kết quả làm việc cuối cùng của bộ phận, khoa phòng thay vì chỉ quan tâm đến kết quả công việc cá nhân

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù lợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường

Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Ngoài

ra các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy định trong quy chế của doanh nghiệp

Tiền lương tối thiểu

Mức lương tối thiểu là một định chế quan trọng bậc nhất của Luật Lao động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động nhất là trong nền kinh tế thị trường và trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu Tiền lương tối thiểu cần bảo đảm nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học Mức lương tối thiểu được ấn định là bắt buộc đối với những người sử dụng lao động Những yếu tố cần thiết để xác định mức lương tối thiểu bao gồm những nhu cầu của người lao

động và gia đình họ, có chú ý tới các mức lương trong nước, giá sinh hoạt, các khoản trợ cấp an toàn xã hội và mức sống so sánh của các nhóm xã hội khác, những nhân tố kinh tế, kể cả đòi hỏi của phát triển kinh tế, năng suất lao động và mối quan tâm trong việc đạt tới và duy trì một mức sử dụng lao động cao

Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế

Tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa

Tiền lương thực tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hóa tiêu dùng

và dịch vụ mà người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa Tiền lương thực tế phụ thuộc vào 2 yếu tố cơ bản:

- Số lượng tiền lương danh nghĩa

Wr: Tiền lương thực tế

Wm: Tiền lương danh nghĩa

CPI: Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ

* Cơ cấu thu nhập

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương

cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi

Tiền lương cơ bản

Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể

Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm)

hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích… Lương cơ bản thường được ghi trong hợp đồng lao động Tiền lương cơ bản thường được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường

Trong khu vực Nhà nước ở Việt Nam lương cơ bản thường được tính theo các bậc lương trong hệ thống thang bản lương của Nhà nước

Phụ cấp lương

Phụ cấp lương là tiền trả công người lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó

bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, làm việc ngoài giờ… Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

Tiền thưởng

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất với tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Thưởng có rất nhiều loại Trong thực tế các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây:

- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức độ yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn bảo đảm được chất lượng theo yêu cầu

- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao đông có các sáng kiến, cải tiến

kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới… có tác dụng làm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng dịch vụ

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ chia

một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng Hình thức này được áp dụng trả cho nhân viên vào cuối quý, sau nửa tháng hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động của doanh nghiệp

- Thưởng tìm nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới

- Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức qui định của doanh nghiệp

- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi người lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một giới hạn nhất định Cách tính tiền thưởng rất đa dạng Thông thường các loại tiền thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thường sáng kiến, và thưởng cho nhân viên tìm được khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích

mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp Hình thức thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp thường được hội đồng quản trị doanh nghiệp và giám đốc điều hành ấn định trước, thông báo cho toàn thể nhân viên biết

để kích thích mọi người cố gắng làm tốt công việc hơn Các hình thức thưởng: bảo đảm ngày công, thưởng về lòng trung thành với doanh nghiệp thường được xác định theo tỷ lệ phần trăm so với lương cơ bản hoặc quà tặng của doanh nghiệp, chế

độ nghỉ phép khuyến khích

Phúc lợi

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thưởng, có trình độ lành nghề cao hay thấp đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có

- Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế

- Hưu trí

- Nghỉ phép

- Nghỉ lễ

- Ăn trưa do doanh nghiệp hỗ trợ

- Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn

- Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên

- Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép, nghỉ

lễ thưởng được tính theo quy định của Chính phủ và theo mức lương của người lao động Ngoài ra các khoản phúc lợi khác thường tính đồng hạng

Bảng 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê)

* Mục tiêu của hệ thống tiền lương

Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho

các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều có hướng tới năm mục tiêu cơ bản, thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của luật pháp

Thu hút nhân viên

Ứng viên tìm việc thường không thể biết chính xác mức lương cho những công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau Họ không thể hoặc rất khó so sánh tất cả những lợi ích từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, tính thách thức, thú vị… của công việc trong các doanh nghiệp khác nhau Tuy nhiên mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất của ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi trên thị trường địa phương

Duy trì những nhân viên giỏi

Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa

đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu bị ức chế và chán nản thậm chí rời bỏ doanh nghiệp Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữ những nhân viên thực hiện cùng một công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc màu da… mà còn ở sự công bằng giữ những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vừa lòng nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa bảo đảm được tính công bằng với thị trường bên trong trả lương

Kích thích, động viên nhân viên

Mỗi nhân viên cần được trả công một cách công bằng, tương xứng với nỗ lực, khả năng và đóng góp của người đó Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng

có hiệu quả, cơ cấu cân đối, hợp lý nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt trong tương lai Trả lương cần khuyến khích việc thực hiện công việc hiệu quả và năng suất Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

Hiệu quả về mặt chi phí

Trả lương không nên vượt quá cao so với thị trường, nhằm bảo đảm tính cạnh tranh cho tổ chức Tổ chức cũng cần phân tích cơ cấu chi phí nhân sự (tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi và các khoản đầu tư cho doanh nghiệp cho nhân viên như đào tạo, phát triển nhằm giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả nhất chi phí nhân sự và quỹ lương không bị vượt quá khả năng tài chính của tổ chức

* Tiền lương kích thích trong doanh nghiệp

Nhìn chung tiền lương có thể sử dụng để kích thích nhân viên trong doanh nghiệp theo ba cấp độ: kích thích cá nhân, kích thích theo nhóm và kích thích theo kết quả hoạt động chung của doanh nghiệp

Kích thích cá nhân

- Hình thức trả lương theo sản phẩm

Đây là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn

vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện được Hình thức trả lương này đã gắn thu nhập của nhân viên với kết quả thực hiện công việc của họ, có tính kích

thích mạnh, mang lại hiệu quả cao và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Nhân viên sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ lành nghề, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật… tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động Thêm vào đó hình thức trả lương này cũng góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, năng động, tích cực trong công việc và thúc đẩy tinh thần thi đua giữa các nhân viên trong doanh nghiệp

Tỷ lệ phần trăm hoa hồng được tính rất khác biệt trong các doanh nghiệp, phụ thuộc vào tính chất từng mặt hàng kinh doanh, theo vị trí thuận lợi của điểm bán hàng, tính chất cạnh tranh trên thị trường đối với sản phẩm bán hàng…Tuy nhiên việc xác định tỷ lệ hoa hồng như thế nào vẫn còn là vấn đề không dễ dàng và khó chính xác

Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Kích thích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng với tất cả nhân viên trong doanh nghiệp Hình thức này được áp dụng cho những người sử dụng lao động muốn nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa phần thù lao cho các cá nhân, cho nhóm của họ với kết quả sản xuất cuối cùng của doanh nghiệp Hệ thống kích thích theo doanh nghiệp gồm hai loại: hình thức thưởng năng suất, chất lượng và kế hoạch chia lời

* Các yếu tố ảnh hưởng để trả lương

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương rất đa dạng và phong phú và có thể chia thành bốn nhóm: các yếu tố bên ngoài, các yếu tố thuộc về tổ chức, các yếu tố thuộc về công việc và các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động Tất cả những yếu tố này có tác động khác nhau tùy theo những điều kiện cụ thể và được

cần cân nhắc, xem xét một cách tổng thể

- Yếu tố bên ngoài

 Thị trường lao động: cung cầu sức lao động, các định chế về giáo dục và đào tạo

 Các tổ chức công đoàn…

- Yếu tố thuộc về tổ chức doanh nghiệp

- Yếu tố thuộc về công việc

- Yếu tố thuộc về cá nhân

1.2.3 Hoạt động phát triển nguồn nhân lực

1.2.3.1 Khái niệm

Có rất nhiều quan điểm dành cho đào tạo và phát triển, theo quan điểm truyền thống thì đào tạo được dành cho nhân viên cấp dưới còn phát triển để dành cho nhân viên cấp cao và sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ đào tạo chú trọng vào các kỹ năng tay chân còn phát triển thì chú trọng vào các kỹ năng giao tiếp, ra quyết định…

Theo quan điểm của Cenzo và Robbins điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên đào tạo lại có định hướng vào hiện tại, chú trọng tới công việc hiện tại của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

1.2.3.2 Đánh giá sự thực hiện

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực

và luôn tồn tại ở tất cả các tổ chức Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực hiện công việc của một các nhân với tiêu

chuẩn đề ra cho công việc với mục tiêu là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc Mặt khác những thông tin do đánh giá thu được còn là những nguyên liệu cần thiết cho quá trình hoạch định tài nguyên nhân lực, tuyển dụng và phát triển, bồi dưỡng nhân lực để đưa ra các chính sách lương bổng phù hợp

Quá trình đánh giá sự thực hiện bị ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường bên ngoài (luật lao động, các chính sách từ phía chính phủ…) và môi trường bên trong (các mối quan hệ lẫn văn hóa tổ chức,…)

okkkkkkkkkk

Thiết lập kỳ vọng công việc

Kiểm tra sự thực hiện công việc

Thiết lập kỳ vọng công việc Kiểm tra thực hiện công việc

Đánh giá sự thực hiện công việc

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Bước đầu của quá trình đánh giá sự thực hiện quan trọng nhất và thiết thực là phải xác định mục tiêu rõ ràng Sau khi xác định mục tiêu, các nhà quản lý phải thông báo và truyền đạt lại kỳ vọng công việc họ mong đợi (Đây là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản lý)

Ở bước tiếp theo các nhà quản lý quan sát, đánh giá sự thực hiện công việc theo các mục tiêu và tiêu chuẩn đã được xây dựng Cuối cùng là thảo luận việc đánh giá công việc nhằm giúp cho nhân viên có cách nhìn hoàn thiện hơn về nhiệm vụ, yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn công việc của mình

Quá trình đánh giá cần đáp ứng các yêu cầu về tính phù hợp, tính thực tiễn, tin cậy, tính nhạy cảm và tính được chấp nhận Ngoài ra còn tránh các lỗi thiên vị, lỗi xu hướng trung bình, lỗi thành kiến

Trong quá trình đánh giá sự thực hiện có nhiều phương pháp được các nhà quản lý sử dụng

Phương pháp thang điểm (được sử dụng rộng rãi): là phương pháp sử dụng các thang điểm đã định với các yếu tố đánh giá đã được lựa chọn để đánh giá sự thực hiện

- Phương pháp xếp hạng: dễ phân biệt được người giỏi nhất và người kém đựa trên sự đánh giá sắp xếp thứ tự của nhân viên theo tiêu chuẩn nhất định

- Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: phương pháp cho phép nhân viên được tham gia vào thiết lập mục tiêu với nhà quản lý nhằm tìm ra phương pháp đạt mục tiêu Đến khi đánh giá, nhân viên và nhà quản lý trao đổi với nhau mục tiêu hoàn thành như thế nào để xác định phướng giải quyết các vấn đề chưa làm được

- Phương pháp văn bản tường thuật: người đánh giá sẽ miêu tả ngắn gọn sự thực hiện công việc của nhân viên như thế nào qua bài tường thuật và từ đó đưa ra lời khuyên để nhân viên đó có thể hoàn thành tốt công việc của mình

- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc (mang tính khách quan): so sánh những gì mà nhân viên làm được với tiêu chuẩn đặt ra

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: là ghi những vụ việc quan trọng để từ đó lấy cơ sở cho việc đánh giá

1.2.3.2 Phân loại các hình thức đào tạo

Phân loại theo các nội dung đào tạo

- Theo định hướng nội dung đào tạo có đào tạo định hướng công việc và

đào tạo định hướng doanh nghiệp

- Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức như: đào tạo,

hướng dẫn công việc cho nhân viên, đào tạo, huấn luyện kỹ năng, đào tạo kỹ thuật an toàn lao động, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn,

kỹ thuật…

- Theo đối tượng học viên có hình thức đào tạo mới và đào tạo lại

Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo

- Theo cách thức tổ chức có các hình thức đào tạo chính quy, đào tạo

tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ

- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo có đào tạo tại nơi làm việc và đào tại

ngoài nơi làm việc

1.2.3.3 Thực hiện quá trình đào tạo

Sau khi cân nhắc, xem xét các vấn đề trong chiến lược đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo Tùy vào từng công việc, doanh nghiệp mà có các hình thức đào tạo khác nhau

Đào tạo tại nơi làm việc: đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Có các dạng đào tạo phổ biến tại nơi làm việc:

- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ

- Tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức

Đào tạo ngoài nơi làm việc: tổ chức gửi cán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo

1.2.3.4 Phát triển nghề nghiệp

Phát triển nghề nghiệp là khái niệm có phạm vi rộng lớn và thực hiện trong một thời gian dài Với mục tiêu hướng tới là tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trị sử dụng cao

Trong thời kỳ hiện nay, phát triển nghề nghiệp được chú trọng hơn do sự cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt Nên việc xem xét phát triển nghề nghiệp là một chiến lược dựa trên sự cạnh tranh về kỹ năng, khiến thức, năng lực và đổi mới hoàn thiện nguồn nhân lực vì thế quá trình phát triển nghề nghiệp được thực hiện một cách cụ thể và được chia làm 3 giai đoạn:

 Giai đoạn phân tích: xác định các điểm mạnh, điểm yếu của nhân lực qua phân tích trình độ, kỹ năng, kiến thức, năng lực trong tổ chức Ngoài ra việc phân tích còn giúp cho nhân lực lựa chọn được nghề phù hợp và hoàn thiện bản thân

 Giai đoạn định hướng: là giai đoạn giúp cho nhân lực có những hướng

đi về những mong muốn nghề nghiệp và mục đích để đạt được Sự định hướng không đúng đắn sẽ dẫn đến mục tiêu và các bước đi không được xác định hợp lý Sự định hướng nghề nghiệp có thể dựa trên những công cụ như

tư vấn nghề nghiệp cá nhân, dịch vụ thông tin về nghề nghiệp cho nhân lực;

tổ chức trung tâm thông tin về nghề nghiệp trong tổ chức

 Giai đoạn phát triển: tập trung để tạo ra và tăng cường các kỹ năng cho nhân lực, giúp họ chuẩn bị cho cơ hội trong tương lai Được thể hiện dưới một số dạng như: chương trình cố vấn; chương trình huấn luyện, chương trình luân phiên công viêc…

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực như:

- Khái quát về quản trị nguồn nhân lực, gồm các nội dung: khái niệm, nội

dung chức năng của quản trị nguồn nhân lực

- Hoạt động thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực gồm các nội dung:

hoạt động thu hút nguồn nhân lực, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, trả công lao động

- Hoạt động phát triển nguồn nhân lực gồm các nội dung: khái niệm, phân

loại các hình thức đào tạo, thực hiện quá trình đào tạo

- Đây là những lý luận cần thiết cho việc phân tích đánh giá thực trạng hoạt

động thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC THU HÚT, DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI BỆNH VIỆN RĂNG HÀM MẶT TP.HCM

2.1 Giới thiệu sơ lược về Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên: Bệnh viện Răng Hàm Mặt Thành Phố Hồ Chí Minh

Địa chỉ: 263 – 265 Trần Hưng Đạo, Quận 1, Thành Phố Hồ Chí Minh

Điện Thoại: 08 38360191 – 38377584

Fax: 08.38360192 – 38367319

Website: www.bvranghammat.com - www.bvranghammat.vn

Sau ngày Miền Nam giải phóng, năm 1976 Sở Y tế Thành phố ra quyết định thành lập Trạm Răng Hàm Mặt trực thuộc Sở Y tế, tọa lạc tại hai phòng nhỏ nằm trong khuôn viên Sở Y tế số 175 Hai Bà Trưng Quận 1 (Tòa đại sứ Trung Hoa cũ), lúc đó Dược sĩ Nguyễn Duy Cương làm Giám đốc Đầu năm 1977, Dược sĩ Cương được điều về Bộ Y tế làm Thứ trưởng và Bác sĩ Dương Quang Trung lên thay

Đầu năm 1978, Sở chuyển về dãy nhà sau số 59 Xô Viết Nghệ Tĩnh, Quận 1 và Trạm cũng dời theo về lầu 3, gồm 3 phòng với 2 phòng làm việc và 1 kho tạm

Cuối năm 1978, Sở tiếp quản Bệnh viện Saint Paul và thành lập Bệnh viện liên chuyên khoa Mắt - Tai Mũi Họng - Răng Hàm Mặt với tên Bệnh viện Điện Biên Phủ tọa lạc tại số 280 đường Điện Biên Phủ – Q.3

Năm 1979, Sở có chủ trương gắn các trạm chức năng vào các Bệnh viện chuyên ngành để dễ dàng phát triển và hoạt động như: Trạm Bảo vệ Bà mẹ Trẻ em nhập vào Bệnh viện Hùng Vương, Trạm Đông Y nhập vào Viện Y học Dân tộc, Trạm Xì ke

Ma túy nhập vào Trung tâm Cai nghiện Bình Triệu và Trạm Răng Hàm Mặt cùng với Khoa Răng Hàm Mặt Bệnh viện Điện Biên Phủ trở thành Khoa Răng Hàm Mặt đầu ngành Thành phố (năm 1980) do Bác sĩ Trịnh Công Khởi – Phó Giám đốc Bệnh viện

kiêm Chủ Nhiệm Khoa, Bác sĩ Vi Thị Lan - Trạm Trưởng Trạm Răng Hàm Mặt kiêm Phó Chủ nhiệm Khoa

Để phát huy khả năng của từng chuyên khoa, Sở Y tế có chủ trương tách ra Trung tâm Mắt, Trung tâm Tai Mũi Họng về cơ sở 153 Trần Quốc Thảo – Quận 3 và Khoa Răng Hàm Mặt chính thức trở thành Trung tâm Răng Hàm Mặt TP theo quyết định số 25/QĐ ngày 18 tháng 01 năm 1991 do Phó Chủ tịch Trang Văn Quý ký Nhận thấy cơ sở 280 Điện Biên Phủ bao gồm 3 Trung tâm chuyên khoa trở nên quá chật hẹp nên năm 1994, Trung tâm Răng Hàm Mặt được Ủy ban Nhân dân Thành phố cho tiếp nhận cơ sở 263 – 265 Trần Hưng Đạo – Q.1 để hoạt động phục

vụ sức khoẻ răng miệng cho nhân dân thành phố

Cùng với sự phát triển của các chuyên khoa, một lần nữa Trung Tâm Răng Hàm Mặt được Ủy ban Nhân dân Thành phố ký Quyết định số 3396 ngày 19 tháng

08 năm 2002 đổi thành Bệnh viện Răng Hàm Mặt Thành phố Hồ Chí Minh do đồng chí Phó Chủ tịch Nguyễn Thành Tài ký Lúc này Bệnh viện có nhu cầu phát triển thêm nhiều khoa phòng để phục vụ số lượng bệnh nhân ngày càng đông, vì vậy với diện tích của 2 tòa nhà cũ A1 và A2 đó trở nên quá chật hẹp

Năm 2000, được Ủy ban Nhân dân Thành phố cho vay vốn xây thêm tòa nhà A3, tọa lạc giữa 2 tòa nhà A1 và A2 cũ để có đủ cơ sở vật chất phục vụ nhân dân hiện nay

Về tổ chức nhân sự:

- Khi thành lập 1976, Trạm chỉ có 3 người: Bác sĩ Vi Thị Lan - Trạm Trưởng,

Bác sĩ Nguyễn Thị Mai, Nha tá Nguyễn Thị Phước

- Cuối năm 1976, Trạm thành lập xe nha lưu động, thêm 4 người: Bác sĩ

Nguyễn Ngọc Hoa, Cán sự Điều dưỡng Bùi Thanh Tâm, Nha tá Vị Đình Hoàn, Nha công Bảy

- Tháng 1 năm 1977, Trạm nhận thêm 5 bác sĩ, 5 cán sự nha khoa mới ra trường

và 1 kế toán

- Từ cuối năm 1977 đến 1980, biên chế có dao động và tăng lên 35 người gồm:

21 bác sĩ, 6 cán sự, 4 nha tá, 1 dược sĩ, 1 kế toán, 2 lái xe

- Khi Khoa Răng Hàm Mặt đầu ngành Thành phố thành lập thì biên chế lúc này

Tổ chức, thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật về chuyên ngành nha khoa Một số báo cáo khoa học của Bệnh viện đó được thông qua xét duyệt (được tài trợ bởi “P/S Bảo vệ nụ cường Việt Nam” và Công ty DIO Hàn Quốc):

- Chương trình “Phẫu thuật Nụ cười tại TP.HCM”

- Điều trị nha khoa (nhổ răng - tiểu phẫu thuật) dưới gây mê

- Nhận xét bước đầu về phục hình cung liên kết

Thực hiện công tác ngoại viện và chỉ đạo các tuyến dưới về chuyên môn, kỹ thuật, nổi bật với hai chương trình lớn: “Flour hóa nước máy” và “Nha học đường” Hợp tác quốc tế với các Đoàn: Operation Smile (Mỹ), Face The Challenge (Mỹ), Surgicorp’s (Mỹ), Rotary (Úc), Japanese Cleft Lip and Palate Foundation (Nhật-Canada), Noorhoff (Đài Loan)… để thực hiện các chương trình phẫu thuật tình thương, nghiên cứu và trao đổi kỹ thuật khoa học

Tổ chức và duy trì công tác phẫu thuật tình thương cho các bệnh nhân bị dị tật bẩm sinh (sứt môi, khe hở hàm ếch) tại khắp các tỉnh, thành trong cả nước

Tổ chức tham dự nhiều hội nghị, hội thảo với Pháp qua những lần hội thảo Việt Pháp để nâng cao trình độ chuyên môn, khoa học kỹ thuật cho các bác sĩ

Cử bác sĩ đi học ở nước ngoài

Cử đoàn chuyên gia cùng với khoa mắt, khoa tai mũi họng đến Phnôm Pênh đi khám và điều trị cho các chuyên gia Việt Nam đang làm nhiệm vụ quốc tế (khoảng 8 ngày)

Thành phố Hồ Chí Minh kết hợp với Thành phố Phnôm Pênh, Khoa Răng Hàm Mặt cử người sang giúp bạn xây dựng lại 1 số phòng nha ở các Bệnh viện trong Thành phố Phnôm Pênh

Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện gồm:

 Giám đốc: BS Huỳnh Đại Hải

 Phó Giám đốc: BS Hứa Thị Xuân Hòa

Ban giám đốc điều hành: chỉ đạo trực tiếp và xử lý các quyết định trong lĩnh

vực được phân công Phó Giám đốc có nhiệm vụ hướng dẫn thi hành quyết định của Giám đốc và nhận phản hồi các thông tin từ các phòng ban nghiệp vụ trình lên Giám đốc để bàn phương hướng giải quyết

Mô hình tổ chức của Bệnh viện được trình bày theo sơ đồ sau:

Bảng 2.1: Sơ đồ tổ chức của Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM

(Nguồn: Phòng Tổ Chức Cán Bộ của Bệnh viện)

2.2 Tình hình hoạt động của Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM

2.2.1 Công tác tuyên truyền

Trong những năm qua Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM thực hiện tốt công tác tuyên truyền xuyên suốt và rộng khắp trên các lĩnh vực, trong đó xoáy sâu vào các mảng tuyên truyền sức khỏe răng miệng ở các điểm nóng trên địa bàn thành phố

Ngoài ra , Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM hỗ trợ Đoàn Thanh niên, Công đoàn, Cấp Ủy tuyên truyền giáo dục truyền thống cách mạng, truyền thống yêu nước, nhắc nhở các thế hệ hôm nay sống và làm việc xứng đáng với sự hy sinh mất mát của thế hệ cha anh

Bệnh viện quản lý và phân công 08 phòng nha học đường điểm do Bệnh viện hỗ trợ về máy móc, trang thiết bị và nhân sự (Trường Nguyễn Bỉnh Khiêm, Trần Hưng Đạo, Hòa Bình, Lê Ngọc Hân – Q1, Trường Nguyễn Văn Trỗi – Q4, Trường Nguyễn Trung Trực – Q Thủ Đức, Trường Bình Chánh, Phong Phú – H Bình Chánh)

- Báo cáo 5 chuyên đề trên Đài Truyền hình TP.HCM về chăm sóc răng miệng,

2 chuyên đề trên Đài Phát thanh TP.HCM, 4 bài truyền thông trên báo giấy, 75 bài trên báo điện tử

- Lập kế hoạch, tổ chức công tác ngoại tuyến hỗ trợ các địa phương có yêu cầu

- Theo dõi chương trình Fluor hóa nước máy sinh hoạt tại TP.HCM (phối hợp cùng TTYTDP, Tổng Công ty Cấp nước Thành phố, Khoa RHM - ĐHYD và Viện RHM - BYT)

- Duy trì 4 chương trình Nha Học đường:

 Giáo dục sức khỏe răng miệng

 Chải răng với kem có Fluor

 Khám phát hiện và điều trị sớm

 Trám bít hố rãnh

Mục tiêu phấn đấu:

Bảng 2.2: Bảng kế hoạch mục tiêu từng năm

Chỉ số SKRM ở trẻ 12 tuổi Năm 2007 Năm 2012 Năm 2020

(Nguồn: báo cáo tổng kết của Bệnh viện năm 2012)

- Chương trình tập huấn, hỗ trợ tuyến dưới và chương trình 1816:

 Tập huấn chuyên môn cho cán bộ tuyến dưới

 Công tác truyền thông giáo dục về SKRM trên Đài Truyền hình: 04 đợt

 Hỗ trợ chuyển giao kỹ thuật cấy ghép răng (Implant) cho Khoa Răng Hàm Mặt – Bệnh viện Q.5, Q Bình Thạnh, Q.2, H Cần Giờ, Côn Đảo

 Đào tạo lớp chăm sóc răng miệng tuyến cơ sở cho học viên quận huyện và các tỉnh lân cận

2.2.2 Về công tác xã hội

Chương trình răng giả tháo lắp từ thiện:

- Chương trình răng giả tháo lắp cho người có hoàn cảnh khó khăn và gia đình chính sách đang được sự ủng hộ mạnh mẽ của xã hội

Công tác khám chữa răng từ thiện:

- Công tác từ thiện là một trong những thế mạnh của Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM, tập thể Y- Bác sỹ và nhân viên Bệnh viện đã thực hiện nhiều đợt khám, chữa răng, nhổ răng, phẫu thuật khe hở môi - hàm ếch miễn phí cho nhân dân ngay

tại Bệnh viện và các tỉnh thành trong cả nước

- Xe nha lưu động tiếp nhận từ Bệnh viện khu vực Củ Chi được bảo trì nâng cấp đi vào hoạt động trong năm 2012

Bảng 2.3: Sơ kết công tác Nha lưu động 6 tháng đầu năm 2012

18/5/12 Núi Thành, Quảng Nam 348 102 303

24/5/12 Quới Thiện, Vĩnh Long 186 89 114

29/6/12 Quỹ Bảo Trợ Trẻ Em Nghệ An 355 300 132

(Nguồn: báo cáo tổng kết của Bệnh viện năm 2012)

Chương trình phẫu thuật tình thương:

Bệnh viện thực hiện phẫu thuật miễn phí cho các bệnh nhân bị khe hở môi – hàm ếch tại Bệnh viện và lên kế hoạch hợp tác với các đoàn phẫu thuật quốc tế cùng phẫu thuật tại Bệnh viện và một số tỉnh thành khác Trong năm 2012, Bệnh viện đã phẫu thuật dị tật bẩm sinh cho 444 bệnh nhân

2.2.3 Công tác chuyên môn

* Khoa Chữa răng và Nội nha:

- Tham gia các buổi sinh hoạt khoa học kỹ thuật tại Bệnh viện

- Tham dự hội nghị do Hội răng hàm mặt thành phố tổ chức

- Bác sĩ, điều dưỡng tham gia các buổi học giao tiếp do Bệnh viện tổ chức

- Tham gia giảng dạy lớp Chăm sóc Răng miệng tại Bệnh viện

- Huấn luyện nhân viên tham gia nối mạng nội bộ toàn Bệnh viện

- Tham gia thi điều dưỡng giỏi do Phòng Điều dưỡng tổ chức

- Tiếp nhận hướng dẫn sinh viên các trường đến thực tập tại khoa

- Hướng dẫn đào tạo điều dưỡng mới về các kỹ năng chuyên môn

- Tham gia các hoạt động do Công Đoàn và Đoàn Thanh niên tổ chức (báo tường, gánh hàng rong, hiến máu nhân đạo…)

- Tham gia các hoạt động từ thiện, ngoại viện

- Hoàn thành kế hoạch được giao

- Đạt mục tiêu chất lượng của khoa

* Khoa Răng Trẻ em:

- Thực hiện khám, điều trị các bệnh lý răng miệng cho bệnh nhân từ 0-14 tuổi

- Tư vấn, hướng dẫn cha mẹ các bé cách phòng bệnh về răng miệng, các thói quen xấu nên tránh cho trẻ từ 0- 3 tuổi để các bé phát triển hoàn thiện, dự phòng sâu răng …

- Ứng dụng những kỹ thuật mới, vật liệu mới trong công việc điều trị: sử dụng MTA tạo nút chặn chóp răng vĩnh viễn cho răng nhiều ống tủy (cách đây 01 năm, khoa sử dụng MTA cho răng vĩnh viễn 1 ống tủy), che tủy bằng MTA đạt kết quả

cao, đảm bảo chất lượng và nâng cao uy tín về chuyên môn

- Tham gia nghiên cứu khoa học, đề tài: “So sánh hiệu quả của Hydroxit Canxi

và MTA”, “Hiệu quả của MTA trong việc che tủy răng cối lớn vĩnh viễn thứ nhất”,

“Tỷ lệ sâu răng sữa của trẻ em Thành phố Hồ Chí Minh đến khám và điều trị tại

Khoa Răng Trẻ em trong năm 2012”, “Biểu hiện tâm lý của trẻ lần đầu đến khám và điều trị tại Khoa Răng Trẻ em Bệnh viện Răng Hàm Mặt TP.HCM”

- Thực hiện sáng kiến cải tiến của nha tá phục vụ công tác điều trị

- Nhân viên tích cực nâng cao trình độ: cử bác sĩ đi học sau đại học (học chuyên khoa I, cao học, nghiên cứu sinh…)

- Tham gia công tác hướng dẫn sinh viên Lớp điều dưỡng Định hướng Răng Hàm Mặt, sinh viên Trường Nam Sài Gòn đến học và thực tập tại Bệnh viện

- Tham gia công tác ngoại viện, đi công tác ở quận 2, quận Gò Vấp, Bình Dương, Đồng Nai, Bến Tre, Bình Thạnh…

- Cập nhật biểu mẫu, sổ sách theo tiêu chuẩn ISO

- Tham gia các công tác hoạt động công đoàn và đoàn thanh niên: báo tường, sách lật, thi cầu lông, cờ tướng, thi cắm hoa và thêu tranh chữ thập, hiến máu nhân

đạo,…

* Khoa Nha chu:

- Hoàn thành kế hoạch được giao

- Sắp xếp các phòng điều trị hợp lý, khoa học, thuận lợi trong công tác khám và điều trị cho bệnh nhân

- Tham gia công tác từ thiện

- Tham gia giảng dạy Lớp Chăm sóc Răng miệng tuyến cơ sở và Lớp định hướng Răng Hàm Mặt cho điều dưỡng do Bệnh viện tổ chức

Tham gia các hoạt động phong trào do Công Đoàn Bệnh viện tổ chức (Hội thi

nấu ăn ngày 8/3, hiến máu nhân đạo)

* Khoa Phẫu thuật Trong miệng:

- Hướng dẫn đào tạo cho các sinh viên và các nhân viên y tế tuyến dưới

- Tham gia đầy đủ các phong trào do Công Đoàn và Đoàn Thanh niên tổ chức

- Tham gia các chương trình ngoại viện, từ thiện

- Tham gia các buổi sinh hoạt khoa học kỹ thuật hàng tháng

- Ứng dụng các kỹ thuật cao trong điều trị:

 Cấy ghép răng rớt ra khỏi xương ổ

 Cấy các trường hợp răng ngầm vào đúng vị trí (khi không can thiệp được chỉnh nha)

 Cắt gốc răng nhiều chân

 Nhổ răng bằng phương pháp gây mê cho những bệnh nhân có bệnh lý nội khoa như tim mạch, huyết áp…

 Lấy chân răng ngầm trong xương phối hợp vá xoang

- Nghiên cứu khoa học: Tổng kết sau 8 năm nhổ răng tiểu phẫu thuật tại Khoa Phẫu thuật Trong miệng từ năm 2006-2012

- Hướng dẫn cho các sinh viên và các nhân viên y tế tuyến dưới, đào tạo bác sĩ

ở các Bệnh viện khác (theo chỉ đạo của Ban Giám đốc)

- Tham gia các buổi sinh hoạt khoa học kỹ thuật hàng tháng

- Thường xuyên cập nhật đầy đủ hồ sơ theo chuẩn ISO

* Khoa Điều trị Đặc biệt:

- Hoàn thành kế hoạch được giao

- Tổ chức điều trị theo giờ (hẹn giờ) tạo sự thuận lợi cho bệnh nhân

- Thực hiện cải cách hành chánh

- Khoa gồm đầy đủ các chuyên khoa sâu: chữa răng nội nha, phục hình, nha chu… đảm bảo điều trị cho bệnh nhân theo quy trình khép kín

- Tập thể khoa đoàn kết, tương trợ hoạt động đạt năng suất và chất lượng cao

- Tham gia các công tác từ thiện

- Tích cực khám chữa bệnh cho bệnh nhân

- Tham gia các lớp học nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn

- Nghiên cứu khoa học: thực hiện 2 đề tài “Đánh giá và khắc phục khoảng sinh học bị xâm lấn” và “Cắn khớp học”

- Cử bác sĩ, điều dưỡng tham gia các buổi sinh hoạt khoa học kỹ thuật

- Tham gia các hoạt động do Công Đoàn và Đoàn Thanh niên tổ chức (báo tường, sách lật, cắm hoa…)

* Khoa Phục hình:

- Tiếp tục hoạt động theo tiêu chuẩn ISO

- Khoa từng bước củng cố về nhân sự và hoàn thiện hơn về chuyên môn để ngày càng phục vụ bệnh nhân tốt hơn

- Tham gia phong trào do Công Đoàn và Đoàn Thanh niên tổ chức (Hiến máu nhân đạo, báo tường…)

- Bộ phận Labo nhựa đang dần hoàn thiện việc tự mua nguyên vật liệu, hóa chất

để kịp thời phục vụ bệnh nhân

- Tích cực tham gia công tác từ thiện

- Tham gia sinh hoạt kỹ thuật và báo cáo khoa học

- Tham dự đầy đủ sinh hoạt khoa học kỹ thuật tại Bệnh viện

- Tham gia các phòng trào do Công Đoàn và Đoàn Thanh niên tổ chức (văn nghệ, thể thao)

- Tham gia công tác xã hội từ thiện

* Khoa Hàm Mặt:

- Ứng dụng các kỹ thuật cao: phẫu thuật cắt đoạn xương hàm dưới, hô – móm, phối hợp với chỉnh hình răng, ghép sụn vành tai vào cánh mũi, ghép bì mỡ trong những trường hợp tạo hình mặt, tạo hình thiếu hổng xương trán bằng bone ciment, dùng medpord để tạo sàn hốc mắt mới sau khi bị chấn thương vỡ sàn hốc mắt, phẫu thuật tạo hình mi bằng phương pháp căn sụn mi dưới (canthotomi)

- Hợp tác với các Đoàn Phẫu thuật Quốc tế

- Tham gia báo cáo đề tài khoa học kỹ thuật

 Khảo sát nhu cầu tạo hình thẫm mỹ sau phẫu thuật khe hở môi – khe hở hàm ếch từ năm 2009 – 2011 (3 năm), (Bs Châu - Bs Hiển)

 Ứng dụng mẫu mô hình nhựa trong điều trị cắt đoạn xương hàm đặt nẹp tái tạo, (Bs Châu - Bs Dũng)

 Triển vọng phẫu thuật nội soi vùng hàm mặt (Bs Châu - Bs Tùng)

- Đã báo cáo :

 Viêm nhiễm vùng hàm mặt, (Bs Đức - Bs Thanh)

 Chăm sóc bệnh nhân gãy tầng mặt giữa, (CN ĐD Thu Vân – ĐD Kiếm)

 Hội chứng Gorlin vùng hàm mặt, (Bs Châu – Bs Thảo)

 Rối loạn nội khớp thái dương hàm do dời chỗ đĩa khớp dựa vào chẩn đoán hình ảnh, (Bs Nguyễn - Bs Châu)

- Bác sĩ, điều dưỡng tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu

- Tham gia công tác ngoại viện (Kiến Phúc, Quận 4, Nghệ An, Bến Tre, huyện Cần Giờ, Q Gò Vấp, Kỳ nghỉ Hồng tại Thủ Đức)

- Hồ sơ bệnh án nội trú được thụ lý đúng chuẩn nhà nước

- Bệnh nhân được hẹn theo ngày và giờ

- Tham gia các hoạt động phong trào do Công Đoàn, Đoàn Thanh niên tổ chức

* Khoa Phẫu thuật - Gây mê Hồi sức:

- Cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ trọng tâm

- Tham gia các buổi SHKHKT tại Bệnh viện

- Đảm bảo công tác cấp cứu trong dịp nghỉ Tết

- Phối hợp với các Khoa Phẫu thuật đảm bảo công tác chuyên môn

- Phối hợp Khoa Hàm Mặt đảm bảo công tác phẫu thuật tình thương trong và ngoài Bệnh viện

- Thực hiện đúng quy trình gây mê hồi sức, chống nhiễm khuẩn