Nâng cao sự gắn bó của người lao động tại công ty dầu thực vật Cái Lân

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨHọ tên học viên: Trần Khang Linh Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 05/03/1972 Nơi sinh: Gia Lai Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1241820143 I-Tên đề t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

Mã số ngành: 60340102

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

Mã số ngành: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN HẢI QUANG

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Hải Quang

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCMngày…tháng…năm 2013

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn và Khoa quản lý chuyên ngànhsau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV Khoa quản lý chuyên ngành

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Trần Khang Linh Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 05/03/1972 Nơi sinh: Gia Lai

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1241820143

I-Tên đề tài: NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

TY DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN

II- Nhiệm vụ và nội dung

1) Hệ thống cơ sở lý luận về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức, đặcbiệt là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động

2) Phân tích thực trạng sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thựcvật Cái Lân thông qua việc khảo sát, phân tích sự hài lòng của người lao động

3) Đề xuất các chính sách/giải pháp để nâng cao sự gắn bó của người laođộng tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân

III-Ngày giao nhiệm vụ:18/06/2013

IV-Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 20/12/2013

V-Cán bộ hướng dẫn: TS.Nguyễn Hải Quang

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của c á n h â n tôi Các số liệu vàkết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳcông trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã đượccảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2013

Học viên thực hiện Luận văn

TRẦN KHANG LINH

LỜI CÁM ƠN

Em xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu cùng Quý Thầy, Cô TrườngĐại học Công Nghệ TP.HCM Phòng Quản lý khoa học – Đào tạo sau đại học đã tạođiều kiện và truyền đạt cho em những kiến thức, những kinh nghiệm thực tiễn quý báu,qua đó sẽ giúp cho em nhiều hơn trong thực tiễn công việc Đặc biệt, em xin bày tỏlòng biết ơn sâu sắc đến thầy TS Nguyễn Hải Quang – Người đã trực tiếp hướng dẫn,chỉ bảo rất tận tình và giúp đỡ em trong suốt quá trình nghiên cứu để em có thể hoànthành đề tài này

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã cố gắng hết sức để hoàn thiện luận văn, traođổi và tiếp thu những ý kiến đóng góp quý báu của Quý Thầy, Cô và bạn bè, đồngnghiệp, tham khảo nhiều tài liệu, song không tránh khỏi những thiếu sót Rất mongtiếp tục nhận được những thông tin góp ý của Quý Thầy, Cô, bạn học, đồng nghiệp vàbạn đọc

Trân trọng!

Trần Khang Linh

TÓM TẮT

1 GIỚI THIỆU

Nghiên cứu về lòng trung thành hay gắn bó của người lao động trong tổ chứccho đến nay không phải là vấn đề mới Tuy nhiên các nghiên cứu trước đây thường lànghiên cứu về lý thuyết hoặc xem xét trong một hoặc một nhóm tổ chức cụ thể trongnhững điều kiện cụ thể Sau khi tham khảo các đề tài đã nghiên cứu trước đó, tác giảthấy rằng chưa có nghiên cứu định lượng về lòng trung thành hay gắn bó của người laođộng tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân Vì vậy tác giả chọn đề tài “Nâng cao sự gắn bócủa người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân” làm đề tài thạc sĩ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bócủa người lao động trong Công ty dầu thực vật Cái lân và đưa ra các giải pháp, kiếnnghị nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân

2 NỘI DUNG

Đề tài nghiên cứu “Nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầuthực vật Cái Lân” được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế phát triển mạnh mẽ vàtình trạng chảy máu chất xám cũng như sự chuyển dịch lao động trở nên phổ biến.Luận văn bao gồm ba vấn đề cốt lõi sau đây:

Thứ nhất, thông qua nghiên cứu các học thuyết, các khái niệm liên quan đếnlòng trung thành và việc tạo động lực làm việc cho các nhân viên, kết hợp với nghiêncứu định tính luận văn đưa ra mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của ngườilao động đang làm việc tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân

Thứ hai, luận văn sơ lược về Công ty dầu thực vật Cái lân, đồng thời tiến hànhnghiên cứu bằng cách khảo sát trên 280 mẫu tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân Từ đóphân tích để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó và sự gắn bó của người laođộng đang làm việc tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân

Thứ ba, từ thực trạng, luận văn nghiên cứu các định hướng có liên quan đếnngười lao động của Công ty dầu thực vật Cái Lân, đồng thời đo lường đánh giá củangười lao động về các yếu tố này để đề ra các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sựgắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân.

3 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

1) Xác định 6 nhóm yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự gắn bó của người laođộng: 1) Sự phù hợp của công việc; 2) Điều kiện và môi trường làm việc; 3) Tiềnlương và thu nhập; 4) Khen thưởng - động viên; 5) Thông tin và hướng dẫn; 6) Đào tạo

và phát triển người lao động

2) Xác định sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân chịutác động nhiều nhất là yếu tố “Điều kiện và môi trường làm việc”; tiếp đến là “Thunhập”, “Sự phù hợp của công việc”, “Thông tin và hướng dẫn”, “Khen thưởng - độngviên” và cuối cùng là “Đào tạo và phát triển người lao động”

3) Đề ra 6 nhóm giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động cho Công tydầu thực vật Cái Lân, bao gồm: 1) Nâng cao điều kiện và môi trường làm việc trongCông ty; 2) Nâng cao và hoàn thiện chính sách về tiền lương và thu nhập phù hợp vớicác đối tượng lao động; 3) Sắp xếp công việc phù hợp với mục tiêu và trình độ củanhân viên; 4) Tăng cường các hình thức khen thưởng, động viên phù hợp cho ngườilao động; 5) Tăng cường việc thông tin và hướng dẫn cho người lao động; 6) Đẩymạnh việc xây dựng các chính sách liên quan đến đào tạo và phát triển cho người laođộng

4.KẾT LUẬN

Việc nghiên cứu các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn có của người lao độngđang làm việc tại Công ty dầu thực vật Cái Lân là cần thiết Bằng phương pháp nghiêncứu khoa học, luận văn đã hệ thống cơ sở lý luận về sự gắn bó, phân tích sự gắn bó củangười lao động và đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động làmviệc tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân

1 INTRODUCTION

Nowadays, researches on loyalty or attachment of employees in theorganization are not a new one However, previous researches are usually theoreticalstudy or consider for a specific or a group of organizations in specific conditions Afterviewing to the earlier topics that relate to loyalty or attachment of employees, there is

no quantitative study on loyalty or attachment of employees at Cai lan Oils & FatsIndustries Co Therefore, “Enhancing the attachment of the employees working at CaiLan Oils & Fats Industries Co.” has been chosen as the topic for this thesis

The research objective of this project is to find out the factors that influenceemployee engagement in Cai Lan Oils & Fats Industries Co.and make the solution,recommendations to improve employee engagement Cai Lan Oils & Fats IndustriesCo

2 CONTENT

The research topic “Enhancing the attachment of the employees working at Cailan Oils & Fats Industries Co.”carried out in the rapid development of the economyand brain drain situation as well as labor mobility became popular The thesis includesthe three major issues as follows:

Firstly, through the study of theories, concepts related to loyalty and motivateemployees to work in combination with qualitative research dissertation given modelfactors affecting adherence to employees working at Cai lan Oils & Fats Industries Co

Secondly, the dissertation reviews Cai Lan Oils & Fats Industries Co andcarried out by interviewing directly 280 samples at Cai Lan Oils & Fats Industries Co.Since then analyzed to determine the factors that affect adherence and commitment of

the employees working at the carried out by interviewing directly 280 samples at CaiLan Oils & Fats Industries Co.

Thirdly, from the current situation, dissertation research directions related toCai Lan Oils & Fats Industries Co.'s employees, and measurement of employeeevaluation about these factors to advise the solutions and recommendations to improveemployee engagement Cai Lan Oils & Fats Industries Co

3 FINDINGS AND DISCUSSION

1) Identify 6 key groups factors affecting the cohesion of employees: 1) Therelevance of works; 2) Condition and working enviroment; 3) Wages and income; 4)Reward - encouragement; 5) Information and guidance; 6) Training and employeedevelopment

2) Determine the commitment of the employees at Cai Lan Oils & FatsIndustries Co most influenced factor "conditions and working environment", followed

by "income", "The suitability of work","Information and guidance", "Commendation encouragement" and finally "Training and employee development"

-3) Propose 6 groups solutions to improve adherenced for Cai lan Oils & FatsIndustries Co., including: 1) Improving the conditions and working environment in thecompany; 2) Advanced and Full improve policieson wages and income in accordancewith the objects of labor; 3) Arrange the work in accordance with the objectives andqualifications of staff; 4) Strengthening the form of reward and encourage appropriatefor employees; 5) Strengthening information for eployee and on the job trainning; 6)Promote the development of policies related to training and development foremployees

4 CONCLUSION

It is necessary to investigate the solutions for enhancing the attachment of theemployees working at Cai Lan Oils & Fats Industries Co With a scientific researchmethodology, the thesis has systemized the rationale for the attachment, analyzed the

attachment of the employees and suggested some solutions for enhancing the attachment of the employees working at Cai Lan Oils & Fats Industries Co

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Người lao động và sự gắn bó của người lao động 6

1.1.1 Người lao động 6

1.1.2 Sự gắn bó của người lao động 7

1.1.3 Sự cần thiết nâng cao sự gắn bó của người lao động trong tổ chức 8

1.2 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó người lao động trong tổ chức 10

1.2.1 Các lý thuyết về cấp bậc nhu cầu 10

1.2.2 Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy 19

1.2.3 Một số lý thuyết động viên khác 21

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức 24

1.3.1 Sự phù hợp của công việc 24

1.3.2 Điều kiện và môi trường làm việc 25

1.3.3 Thu nhập 25

1.3.4 Khen thưởng - động viên 26

1.3.5 Thông tin và hướng dẫn 26

1.3.6 Đào tạo và phát triển 26

1.4 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và quy trình nghiên cứu 27

1.4.1 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động 27

1.4.2 Quy trình nghiên cứu 29

1.5 Tóm tắt chương 1 30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN 32 2.1 Giới thiệu về Công ty Dầu thực vật Cái Lân 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quản lý 32

2.1.3 Các nguồn lực chủ yếu 38

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh 40

2.2 Khảo sát sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân 42

2.2.1 Thành phần của thang đo 42

2.2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo 44

2.2.3 Mẫu điều tra 46

2.3 Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng và sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân 51

2.3.1 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân 51

2.3.2 Mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng với sự gắn bó của người lao động 58

2.3.3 Đo lường và phân tích sự khác biệt về sự gắn bó giữa các nhóm người lao động 60

2.4 Tóm tắt chương 2 69

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN 70 3.1 Định hướng phát triển của Công ty dầu thực vật Cái Lân 70 3.2 Giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân 71

3.2.1 Nâng cao điều kiện và môi trường làm việc trong Công ty 72

3.2.2 Nâng cao và hoàn thiện chính sách về tiền lương và thu nhập phù hợp với các đối tượng lao động 74

3.2.3 Sắp xếp công việc phù hợp với mục tiêu và trình độ của nhân viên 773.2.4 Tăng cường việc thông tin và hướng dẫn cho người lao động trong

công việc 793.2.5 Tăng cường các hình thức khen thưởng, động viên phù hợp cho người

lao động 813.2.6 Đẩy mạnh việc xây dựng các chính sách liên quan đến đào tạovà phát

triển cho người lao động 833.3 Kiến nghị 853.4 Tóm tắt chương 3 86

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CALOFIC: Công ty dầu thực vật Cái lân

EFA: Phân tích nhân tố khám phá

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Biểu hiện tương ứng với cấp độ nhu cầu của người lao động 14

Bảng 1.2: Bảng thuyết hai nhân tố 18

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty 39

Bảng 2.2: Trình độ đào tạo người lao động tại Công ty 39

Bảng 2.3: Vốn và nguồn vốn 2010-2012 40

Bảng 2.4: Kết quả một số chỉ tiêu hoạt động SXKD 41

Bảng 2.5: Diễn đạt và mã hóa các thang đo thành phần 45

Bảng 2.6: Diễn đạt và mã hoá thang đo sự gắn bó 46

Bảng 2.7: Cơ cấu mẫu theo giới tính 47

Bảng 2.8: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi và giới tính 47

Bảng 2.9: Cơ cấu mẫu theo chức vụ và giới tính 48

Bảng 2.10: Cơ cấu mẫu theo trình độ và giới tính 48

Bảng 2.11: Cơ cấu mẫu theo thu nhập và giới tính 49

Bảng 2.12: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha 50

Bảng 2.13: Kết quả phân tích nhân tố khám phá các yếu tố độc lập 54

Bảng 2.14: Kết quả phân tích nhân tố các yếu tố phụ thuộc 55

Bảng 2.15: Ma trận hệ số tương quan các yếu tố và sự gắn bó 56

Bảng 2.16: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 59

Bảng 2.17: Đo lường các yếu tố sự gắn bó của người lao động 60

Bảng 2.18: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa nam và nữ 61

Bảng 2.19: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa nam và nữ 61

Bảng 2.20: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các độ tuổi 62

Bảng 2.21: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các độ tuổi 63

Bảng 2.22: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ 64

Bảng 2.23: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ 65

Bảng 2.24: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ 66

Bảng 2.25: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các trình độ 66

Bảng 2.26: Kết quả đo lường sự khác biệt về gắn bó giữa các mức thu nhập 67

Bảng 2.27: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn bó giữa các mức thu nhập 68

Bảng 3.1: Đo lường các yếu tố về điều kiện và môi trường làm việc 72

Bảng 3.2: Thu nhập của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân 75

Bảng 3.3: Đo lường các yếu tố về thu nhập 75

Bảng 3.4: Đo lường các yếu tố về sự phù hợp của công việc 78

Bảng 3.5: Đo lường các yếu tố về thông tin và hướng dẫn 80

Bảng 3.6: Đo lường các yếu tố về khen thưởng - động viên 82

Bảng 3.7: Đo lường các yếu tố về đào tạo và phát triển 84

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình tác động sự gắn bó của người lao động 7

Hình 1.2: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow 11

Hình 1.3: Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 20

Hình 1.4: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động 28

Hình 1.5: Quy trình nghiên cứu 30

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Dầu thực vật Cái Lân 34

Hình 2.2: Kết quả kiểm định mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó 58

1 Sự cần thiết của đề tài

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – kỹ thuật và toàn cầu hóakinh tế, yếu tố con người và vấn đề quản lý con người đang ngày càng được quantâm chú trọng như là yếu tố chính quyết định sự phát triển Con người là yếu tố cấuthành nên tổ chức do đó tất cả các hoạt động của tổ chức đều chịu sự tác động củanhân tố này Để doanh nghiệp có thể tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh thìyếu tố con người là không thể thiếu Chính họ sẽ tạo ra một guồng máy sản xuấttrong doanh nghiệp nhằm làm ra của cải vật chất phục vụ xã hội

Trong môi trường kinh doanh hiện nay tính hiệu quả của tài sản con ngườiquyết định năng lực cạnh tranh của các công ty Tính hiệu quả thể hiện khả năngcủa nhân viên trong việc sáng tạo, ứng dụng kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm tíchlũy, khả năng phối hợp công việc hiệu quả và xây dựng mối quan hệ thiện chí vớiđồng nghiệp Dĩ nhiên là tài sản vật chất và tài chính cũng rất quan trọng nhưngtrong nhiều trường hợp tư duy sáng tạo và trí thông minh của nguồn nhân lực lạichính là những yếu tố tạo nên sự khác biệt và đem lại lợi thế cạnh tranh lâu dài.Tầm quan trọng của con người trong cuộc cạnh tranh đã giải thích lý do các doanhnghiệp cần phải đảm bảo đủ nhân lực về số lượng và chất lượng trong mọi thời kỳ,mọi giai đoạn hoạt động cũng như đ ảm bảo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của

tổ chức Các doanh nghiệp ngày nay luôn tìm cách lôi kéo nhân viên giỏi từ nhữngcông ty khác về làm việc cho mình, qua đó buộc các doanh nghiệp phải chú trọngviệc thu hút, nâng cao sự gắn bó và giữ chân nhân viên giỏi của doanh nghiệpmình.Vì vậy nâng cao sự gắn bó, giữ chân người lao động luôn là một nhiệm vụquan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào trong một nền kinh tế thị trường cạnhtranh

Để thu hút nâng cao sự gắn bó và giữ chân người lao động giỏi, việc sử dụngnhân lực phải có tính nghệ thuật cao với những chính sách quản trị nhân lực linhhoạt, có tính cạnh tranh thích ứng với từng giai đoạn phát triển của thị trường lao

động về khuyến khích, động viên trọng tâm là thù lao và phúc lợi lao động và cáchoạt động về tạo dựng và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanhnghiệp…Bởi vì, đôi khi doanh nghiệp trả lương cao cho nhân viên song do họ thấy

bị ức chế khi làm việc, hoặc ít thấy cơ hội phát triển, người lao động có thể vẫn bỏ

đi làm việc cho một tổ chức khác

Công ty dầu thực vật Cái Lân (CALOFIC), được thành lập năm 1996 vớitổng vốn đầu tư ban đầu là 22 triệu USD, là liên doanh giữa Tổng công ty CôngNghiệp Dầu thực vật Việt Nam (VOCARIMEX), trực thuộc Bộ Công Thương vàTập đoàn Wilmar, Singapore Vấn đề chảy máu chất xám hoặc thuyên chuyển củangười lao động, nhất là đối với những vị trí có tầm quan trọng trong Công ty thườngxuyên xảy ra Vì vậy làm thế nào để giữ chân những người lao động giỏi trongCông ty là vấn đề hết sức khó khăn và đòi hỏi Công ty cần phải đưa một chính sáchphù hợp với nguyện vọng và yêu cầu của những người lao động ở những vị trí đó

Do đó tác giả đã chọn đề tài ''Nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công tyDầu thực vật Cái Lân'' làm đề tài thạc sĩ của mình

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Nghiên cứu về lòng trung thành hay sự gắn bó của người lao động trong tổchức cho đến nay không phải là vấn đề mới Tuy nhiên các nghiên cứu trước đâythường là nghiên cứu về lý thuyết hoặc xem xét trong một hoặc một nhóm tổ chức

cụ thể trong những điều kiện cụ thể

Đối với Công ty Dầu thực vật Cái Lân, sau khi tham khảo các đề tài đãnghiên cứu trước đó, tác giả thấy rằng chưa có nghiên cứu nào về lòng trung thànhhay gắn bó của người lao động tại Công ty Vì vậy điểm mới của luận văn chính lànghiên cứu để đề ra các giải pháp nâng cao sự gắn bó của người lao động trong mộtdoanh nghiệp cụ thể là Công ty Dầu thực vật Cái Lân

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề ra các giải pháp và những kiến nghịnhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động trong Công ty Dầu thực vật Cái Lân.

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là:

- Cơ sở lý luận về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức là gì? Cónhững yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức?

- Mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng với sự gắn bó của người lao độngtại Công ty dầu thực vật Cái Lân như thế nào?

- Sự hài lòng của người lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân về cácyếu tố ảnh hưởng với sự gắn bó của người lao động như thế nào?

- Có sự đánh giá khác biệt nào về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó củangười lao động tại Công ty dầu thực vật Cái Lân hay không? Nếu có thì sự khác biệt

Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về sự gắn bó của người lao động trong tổ

chức, đặc biệt là tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao độngtrong tổ chức và xây dựng các mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Thứ hai, phân tích thực trạng sự gắn bó của người lao động tại Công ty dầu

thực vật Cái Lân thông qua việc điều tra và phân tích ý kiến của người lao động vềcác yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động cũng như phân tích các yếu

tố này làm cơ sở đề xuất các giải pháp

Thứ ba, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động và

đề ra các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động tạiCông ty dầu thực vật Cái Lân trong thời gian tới

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó củangười lao động.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Công ty Dầu thực vật Cái Lân

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu và các nhiệm vụ nghiên cứu, luận văn sử dụngphương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm tìm ra yếu tố ảnhhưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức thông qua kỹ thuật phân tích

dữ liệu thứ cấp và thảo luận với các chuyên gia, người lao động Từ đó xây dựngnên thang đo lường và bản câu hỏi khảo sát Dữ liệu được thực hiện trong phươngpháp này gồm cả dữ liệu thứ cấp và sơ cấp Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ cácnghiên cứu trước đây và báo cáo chuyên ngành để hình thành nên khung lý thuyếtcho đề tài nghiên cứu Dựa trên khung lý thuyết này, các dữ liệu sơ cấp được thuthập từ việc thảo luận nhóm và lấy ý kiến chuyên gia để xây dựng nên thang đo sơ

bộ cho vấn đề nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm phân tích để xácđịnh các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dầu thựcvật Cái Lân và đánh giá mức độ gắn bó cũng như phân tích mối quan hệ giữachúng Dữ liệu được thực hiện trong phương pháp là dữ liệu sơ cấp được thu thậpthông qua bảng câu hỏi điều tra Các ý kiến được đo lường bằng thang điểm Likert

từ 1 điểm (thể hiện ý kiến cho rằng họ hoàn toàn không đồng ý) cho đến 5 điểm (thểhiện sự hoàn toàn đồng ý) Phương pháp chọn mẫu được sử dụng là phương phápthuận tiện Thang đo sẽ được kiểm định từ dữ liệu thu thập được qua hệ số corobachalpha Dữ liệu sẽ được phân tích và xử lý số liệu qua mềm SPSS 16.0 qua cácphương pháp phân tích số liệu như thống kê, mô tả các biến, kiểm định sự khác biệtcác trung bình, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy…

Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 36 bảngbiểu, 07 hình vẽ đồ thị và được tổ chức thành 3 chương sau đây:

Chương 1: Lý thuyết về sự gắn bó của người lao động trong tổ chức

Chương 2: Phân tích thực trạng gắn bó của người lao động tại Công ty Dầuthực vật Cái Lân

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn bó của người laođộng tại Công ty Dầu thực vật Cái Lân

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Theo nghĩa rộng hơn thì người lao động là những người làm công ăn lương.Công việc của người lao động là do thỏa thuận, xác lập giữa người lao động và chủthuê lao động hay còn gọi là Hợp đồng lao động (HĐLĐ) HĐLĐ là sự thoả thuậngiữa người lao động và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiệnlao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động HĐLĐ bao gồmcác loại như: HĐLĐ không xác định thời hạn; HĐLĐ xác định thời hạn từ một nămđến ba năm; HĐLĐ theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định mà thời hạndưới một năm) Thông qua kết quả lao động như sản phẩm vật chất, sản phẩm tinhthần mà người lao động được hưởng lương từ người chủ thuê lao động

Từ góc độ kinh tế học, người lao động là những người trực tiếp cung cấp sứclao động – một yếu tố sản xuất mang tính người và cũng là một dạng dịch vụ/hànghóa cơ bản của nền kinh tế Những người đang lao động là những người có cam kếtlao động, sản phẩm lao động đối với tổ chức, người khác

Theo Bộ luật Lao động nước ta, người lao động là người đến tuổi lao động,

có khả năng lao động, đang có giao kết và thực hiện hợp đồng lao động với chủ sửdụng lao động Người lao động phải đủ điều kiện và có các quyền lợi nghĩa vụ sau:

- Là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợpđồng lao động.

- Được trả lương trên cơ sở thoả thuận với người sử dụng lao động nhưngkhông thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định và theo năng suất, chấtlượng, hiệu quả công việc; được bảo hộ lao động, làm việc trong những điều kiệnbảo đảm về an toàn lao động, vệ sinh lao động; nghỉ theo chế độ, nghỉ hàng năm cólương và được bảo hiểm xã hội theo quy định của pháp luật; có quyền đình côngtheo quy định của pháp luật

- Có quyền thành lập, gia nhập, hoạt động công đoàn theo Luật công đoàn

để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của mình; được hưởng phúc lợi tập thể, thamgia quản lý doanh nghiệp theo nội quy của doanh nghiệp và quy định của pháp luật

- Có nghĩa vụ thực hiện hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể,chấp hành kỷ luật lao động, nội quy lao động và tuân theo sự điều hành hợp phápcủa người sử dụng lao động

1.1.2 Sự gắn bó của người lao động

Sự gắn bó của người lao động trong tổ chức thể hiện mức độ trung thành củangười lao động, đồng thời cũng cho thấy hiệu quả trong việc quản lý nhân sự của tổchức Theo đó, sự gắn bó là mức độ cao nhất trong giai đoạn phát triển sự trungthành của người lao động đối với tổ chức của mình Để người lao động gắn bó với

tổ chức mình, các nhà quản trị phải biết các hình thức động viên phù hợp Độngviên người lao động sẽ làm cho họ hài lòng, từ đó cam kết làm việc lâu dài và gắn

bó với tổ chức của mình (xem Hình 1.1)

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu

Hình 1.1: Mô hình tác động sự gắn bó của người lao động

Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và trách nhiệm hơn củanhân viên trong quá trình thực hiện để hoàn thành có hiệu quả Muốn động viênnhân viên, cần biết động cơ và nhu cầu họ, cũng như những yếu tố cấu thành nên sựđộng viên để có biện pháp và hình thức động viên của họ Nhân viên được độngviên phù hợp sẽ làm họ hài lòng hoặc thỏa mãn hay không bị bất mãn.

Mức độ hài lòng của người lao động cho thấy họ có thỏa mãn với các đápứng của tổ chức hay không (lương, thưởng, công việc phù hợp, cơ hội thăngtiến…) Tuy nhiên, sự hài lòng của con người là không có giới hạn Chằng hạn như,khi người lao động được tổ chức tăng 10% lương – họ rất hài lòng Thế nhưng, saumột thời gian, do kinh doanh khó khăn, doanh nghiệp không có đủ điều kiện để tănglương cho người lao động như trước nữa mà chỉ tăng 5% thì khi đó s ẽ xuất hiện sựkhông hài lòng của những nhân viên này dù rằng lương của họ vẫn được tăng

Sự cam kết là một cấp bậc cao hơn so với sự hài lòng trong việc đo lườngmức độ trung thành của người lao động Sự cam kết thể hiện qua việc người laođộng hứa sẽ nỗ lực hết mình vì công việc và tổ chức Tuy nhiên, sự cam kết này củangười lao động lại chịu tác động bởi khá nhiều yếu tố như tổ chức, doanh nghiệpkhác trả lương cao hơn, chế độ khen thưởng và phúc lợi khá hơn, điều kiện làm việc

ở nơi khác tốt hơn… hoặc vì lý do hoàn cảnh mà người lao động không thực hiệnđược cam kết của mình…)

Do đó, sự gắn bó là cấp độ cao nhất trong việc thể hiện lòng trung thành củangười lao động đối với tổ chức Sự gắn bó của người lao động thể hiện qua 3 S:

- Say: người lao động luôn nói tốt về tổ chức của mình

- Stay: người lao động ở lại với tổ chức dù cho có bất cứ khó khăn nào.

- Support: người lao động nỗ lực hết mình trong công việc cũng như trong

nhiều vấn đề khác của tổ chức

-1.1.3 Sự cần thiết nâng cao sự gắn bó của người lao động trong tổ chức

Sức mạnh của một tổ chức phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng, lòng nhiệt tình

và sự gắn bó của từng cá nhân Nếu xem tổ chức như là một cơ thể thì mỗi thành

viên là một tế bào Muốn cho cơ thể khỏe mạnh thì mỗi tế bào cần khỏe mạnh vàquan trọng hơn cả là sự gắn kết chặt chẽ và hợp lý giữa những tế bào ấy Trong lúccuộc chiến nhân tài đang diễn ra tại thị trường lao động Việt Nam thì các tổ chức,doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc làm thế nào để tăng mức độ gắn bó củangười lao động đối với doanh nghiệp.

Vì sự gắn bó của người lao động với tổ chức thể hiện mức độ cao nhất củalòng trung thành nên nó có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với những nhà quản trịtrong tổ chức Việc có những chính sách quản lý nhân sự hiệu quả và có các chínhsách hấp dẫn về thu hút, giữ chân và tăng cường sự gắn bó của nhân viên đang trởnên ngày càng cấp thiết Một doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh dâu dài vàphát triển vững mạnh cần có một đội ngũ nhân lực làm việc có trình độ chuyênmôn, có đam mê và nhất là phải có sự trung thành, gắn bó lâu dài với công ty Do

đó, nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức là việc làm cần thiết và đóngvai trò quyết định đối với sự phát triển của tổ chức

Giá trị của sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức là cực kỳ to lớn,giúp tổ chức giảm thiểu rất nhiều chi phí và giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quảkinh doanh Xét về mặt chi phí quản lý nguồn nhân lực, các chi phí tuyển dụngnhân viên mới, chi phí đào tạo mới do việc phải thay đổi người lao động…chỉ lànhững ví dụ nhìn thấy được, việc mất đi những người lao động có kinh nghiệm vàtrình độ chuyên môn còn đem lại rất nhiều những tổn thất cho tổ chức Do đó, việcgiữ lại những nhân viên có kinh nghiệm, trình độ và đáng tin cậy là tài sản vô giácủa doanh nghiệp Xét về mặt hiệu quả lao động, một tổ chức có những thành viêngắn bó lâu dài sẽ có lợi thế hơn những doanh nghiệp có nhiều nhân viên ra đi Theo

đó, những nhân viên có sự gắn bó lâu dài với tổ chức thường có khuynh hướng làmviệc tốt hơn và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ Nhữngyếu tố này đều rất quan trọng đối với việc ổn định và nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa tổ chức

Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữlại những nhân viên đã quyết định nghỉ việc), các nhà quản trị cần tích cực và chủ

động hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăngcường lòng trung thành của nhân viên.

Như vậy, mặc dù lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai trong

số những nhân tố mang tính quyết định nhất đối với sự thành công của doanhnghiệp, hiện nay vẫn không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các Công ty và tổchức đang phải đối mặt với những thách thức gay gắt về việc xây dựng và phát triểnmột đội ngũ nhân lực nhiệt huyết và tận tụy với sự tồn tại của doanh nghiệp

1.2 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó người lao động trong tổ chức

Như đã phân tích ở mục 1.1.2, để người lao động gắn bó với tổ chức mình,các nhà quản trị phải biết các hình thức động viên phù hợp Vì vậy để hình thànhnên các yếu tổ ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong tổ chức cần thiếtphải nghiên cứu các lý thuyết về người lao động

1.2.1 Các lý thuyết về cấp bậc nhu cầu

1.2.1.1 Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển là lýthuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người Ngày nay, tầmảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khácnhau Trong lý thuyết này, Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu đượcxếp theo bậc thang từ thấp đến cao là: 1) Nhu cầu cơ bản (physiological needs), 2)Nhu cầu về an toàn (safety and security); 3) Nhu cầu về xã hội (love andbelonging); 4) Nhu cầu được quý trọng (self-esteem); 5) Nhu cầu được thể hiệnmình (self-actualization) (xem Hình 1.2)

Như vậy, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhucầu ở mức độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lựcthúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kếtquả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng Và những nhu

cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được thỏa mãn.Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cánhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.

Nguồn:[2, tr 473]

Hình 1.2: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu cơ bản (physiological needs)

Nhu cầu cơ bản nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu.Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm cácnhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làmcho con người thoải mái,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của conngười Con người cần có những nhu cầu này để tồn tại

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừkhi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chếngự, hối thúc, giục giã con người hành động khi nhu cầu cơ bản chưa đạt được.Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh, đói,khát hoặc bệnh tật, lúc ấy, các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu.

Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety and security)

Khi con người đã đư ợc đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu nàykhông còn điều khiển suy nghĩ và hành động nữa, con người sẽ có nhu cầu về antoàn, an ninh Nhu cầu an toàn và an ninh thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi cácnguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩncấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự

ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội cópháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôngiáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn

về mặt tinh thần Các chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ khi về hưu, kế hoạch để dànhtiết kiệm, …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn

Nhu cầu về xã hội (love and belonging)

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một

tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này thể hiện quaquá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham giamột cộng đồng nào đó, làm việc, đi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việcnhóm…

Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấnmạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra cácbệnh trầm trọng về tinh thần Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, nhữngngười sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơnnhững người sống với gia đình

Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều Công ty đã tổ chức cho nhânviên của mình các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi các trò chơi t ập thể, áp dụngphương pháp làm việc theo nhóm, Kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạtđộng ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc đượcnâng cao.

Nhu cầu được quý trọng (self-esteem)

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhucầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, vànhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng,

sự tự tin vào khả năng của bản thân Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thểkhiến người lao động làm việc tích cực hơn

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người đượckhích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăngsay hơn, hiệu quả hơn Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, con ngườiluôn muốn được những người khác trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời conngười cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó

Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualization)

Khi nghe về nhu cầu này: “thể hiện mình” chúng ta khoan vội gán cho nó ýnghĩa tiêu cực Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ caonhất Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person's need to

be and do that which the person was “born to do” (nhu cầu của một cá nhân mongmuốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”) Nói mộtcách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng củamình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội

Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow vào công tác quản trị cho chúng tathấy: Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhucầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.Bảng 1.1 dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người laođộng

Bảng 1.1: Biểu hiện tương ứng với cấp độ nhu cầu của người lao động

Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể

Xã hội Là thành viên tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác

Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phẩn thưởng, địa vị, cơ hội

Trong một doanh nghiệp, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông quaviệc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phíhoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua,thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến Để đáp ứng nhu cầu antoàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việcđược duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên Còn để bảo đảm đápứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm,được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi ngườicùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng để đápứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt độngvui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác Trong khi đó, để thỏamãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩmchất Bên cạnh được trả lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thịtrường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Các nhà quản

lý, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổbiến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động

cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trícông việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn Cuối cùng, đối với nhucầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh

cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần đượckhuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức vàđược tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Như vậy, để có thể nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức, nhàquản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biệnpháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là h ọ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý

và có dụng ý Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thunhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đềcần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác, côngviệc đã thuần thục và tích lũy đư ợc khá nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã đư ợc trảcao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệphoặc tổ chức Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhânviên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say, có hiệu quả hơn và ngàycàng gắn bó hơn với tổ chức

1.2.1.2 Thuyết ERG

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra dựa trên cơ sở tháp nhu cầucủa Abraham Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này Thuyết ERGcòn được biết đến dưới tên “Thuyết Tồn tại/Quan hệ/Phát triển” Thuyết ERG nhận

ra ba kiểu nhu cầu chính của con người:

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): ước muốn khỏe mạnh về thể xác và tinh

thần, được đáp ứng đầy đủ nhu cầu căn bản để sinh tồn như nhu cầu sinh lý, ăn,mặc, đi lại, học hành… và nhu cầu an toàn

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): ước muốn thỏa mãn trong mối quan

hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối

quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra phân nửa quỹ thờigian để giao tiếp với các mối quan hệ mà họ hướng tới.

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá

nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa

là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnhhưởng đến sự động viên – khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thìmột nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (tức là cá nhân sẽ tập trung vàocác nhu cầu này) Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữchuyên môn rất nổi tiếng là “sự lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shyaggresstion dimension) Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìmkiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiệnnày là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưacảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìmcách để được thỏa mãn

1.2.1.3 Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland

David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thànhtựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi

việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họmuốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là kết quả của những hành độngcủa họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Nhữngngười có nhu cầu thành tựu cao thường được động viên làm việc tốt hơn Đặc tínhchung của những người có nhu cầu thành tựu cao là:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cho chính họ

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu liên minh: Cũng giống như nhu cầu xã hội trong tháp nhu cầu của

Maslow, những người có nhu cầu liên minh thường mong muốn có mối quan hệ gầngũi và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho con người

cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác hay cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mốiquan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.Những người lao động có nhu cầu liênminh mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và cácquan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và

môi trường làm việc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng con người có nhu cầuquyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Họluôn mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu

có lợi cho họ Một số người còn cho rằng, nhà quản trị thành công là người có nhu cầuquyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh

1.2.1.4 Thuyết 2 nhân tố của Ferderick Herzberg

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân

tố Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhânviên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được

lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Pháthiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thôngthường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn vàngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏamãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà làkhông thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tốđộng viên (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn đượcgọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài (xem Bảng 1.2)

Bảng 1.2: Bảng thuyết hai nhân tố

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Chế độ, chính sách của tổ chức Đạt kết quả mong muốn

Sự giám sát trong công việc không thích

hợp

Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo vàđồng nghiệp

Các điều kiện làm việc không đáp ứng

mong đợi của nhân viên Trách nhiệm.

Lương bổng và các khoản thù lao không

phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu khôngđược giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bấtmãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tìnhtrạng thoả mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bấtmãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên

có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quánghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìmcách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là

nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trongcông việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sựthừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họđược giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao

kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

1.2.2 Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy

1.2.2.1 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F Skinner

Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại cáchoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giátích cực Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá tích cựcnhững hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như những đánh giá không đủ,không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực Theo Skinner, có ba loại hành

vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực):nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trư ớcđây Phần thưởng ở đây có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay khenngợi

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): nhà quản trị quở trách nhân viên

về lỗi lầm anh ta mắc phải Những phê bình này được thực hiện riêng tư, mang tínhxây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời tán dương Nhân viên sẽ biết những gìkhông được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm

- Làm ngơ: nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên, Sự lựachọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thờihoặc không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt Nói cách khác, các nhàquản lý không quá tập trung vào thiếu sót của nhân viên mà thay vào đó, họ giúp đỡnhân viên cải thiện kết quả công việc được giao

1.2.2.2 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

L.W.Porter và E.F.Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảohơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng

Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúcđẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phầnthưởng đó Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúcđẩy, khả năng làm việc của con người và sự nhận thức về sự cần thiết của nhiệm vụ

Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, vật chất)

và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị) Những phần thưởng nàycùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức sẽ dẫn đến sự thỏa mãn Như vậy sựthỏa mã là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng (xem Hình 1.3)

Khả năngthực hiệnnhiệm vụ

Phần thưởngbên ngoài

Phần thưởnghợp lý theo nhậnthứcPhần thưởngnội tại

Kết quảthực hiện

Sự thỏamãn

Phân tích dữ

liệuĐộng cơ

thúc đẩy

1.2.3 Một số lý thuyết động viên khác

1.2.3.1 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

 Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phầnthưởng cho tôi là gì?)

 Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lựclàm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả nhưthế nào để đạt mục tiêu?)

 Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận đượcđền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗlực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lựccao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúngtiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, n ghĩa là nhân viên này có mức mong đợicao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ cácnguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đềbạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

 Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

- Chọn nhân viên phù hợp với công việc

- Đào tạo nhân viên tốt

- "Phân vai" rõ trong công việc

- Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

- Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.

 Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

- Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

- Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

- Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

 Tăng mức độ thỏa mãn

- Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)

- Cá biệt hóa phần thưởng

- Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

1.2.3.2 Thuyết Công Bằng của J.Stacey Adams

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do JohnStacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 ThuyếtCông Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác độngđến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ

Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mốiquan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp màmình nhận được từ tổ chức Lý thuyết của Adams cho rằng, mọi người thường cómong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp haycông sức mà họ bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dướimức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì “sự cânbằng” Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gằng làm việcchăm chỉ hơn Theo Adams, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việctương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lý, làm cho cácthành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng

Sự công bằng được đánh giá bằng công thức:

Op/Ip = Oq/Iq

Trong đó:

- Op là cảm giác của người lao động về sự báo đáp mà mình nhận được

- Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được

- Ip là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của mình đối với tổchức

- Iq là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của đối tượng so sánhđối với tổ chức

Công thức này cho thấy, nếu tỉ số về sự báo đáp và sự cống hiến của mình

về cơ bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánhthì sự phân phối của tổ chức là công bằng Nếu không là không công bằng Có 2tình trạng không công bằng đó là: 1) Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình,nghĩa là h ọ cảm thấy mình làm việc vất vả nhưng không bằng người làm việc qua

loa, lần sau không cần bỏ sức nữa (Op/Oq < Ip/Iq) 2) Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho mình (Op/Oq > Ip/Iq) Nếu thành

viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ cảm thấy vuimừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnhhưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữamình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận trong côngviệc của thời kỳ tiếp theo Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cựccủa các thành viên trong tổ chức

Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về

sự báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trongcông việc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên Điều ảnh hưởng đến hành vicủa thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đốivới họ và những người khác Lý thuyết công bằng gợi cho các nhà quản trị các vấn

đề sau:

- Thuyết Công Bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc cóthể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúpnhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xâydựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất