Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần cơ điện Tân Hoàn Cầu đến năm 2020

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược 1.1.1 Khái niệm về chiến lược Chiến lược được hiểu là một kế hoạch dài hạn mang tính tổng thể hay

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công Ty Cổ Phần Cơ Điện Tân Hoàn Cầu được thành lập vào những năm đầuthập niên 90 chuyên kinh doanh sản xuất: Máy bơm nước Trong những năm quacũng đạt nhiều thành tích trong kinh doanh, góp phần phát triển đất nước

Tuy nhiên để phù hợp với nền kinh tế thị trường đòi hỏi công ty phải có chiếnlược cũng như những thay đổi nhất định để phù hợp với nên kinh tế hiện nay vìtrước nay Công ty gần như hoạt động theo nhu cầu thị trường chưa có chiến lược cụthể Trước nhu cầu thực tế đó tác giả xin chọn đề tài: ” Xây Dựng Chiến Lược KinhDoanh Công Ty Cổ Phần Cơ điện Tân Hoàn Cầu Đến Năm 2020”

Ngày nay, để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đổimới và nâng cao trình độ quản lý, trong đó vấn đền chiến lược kinh doanh giữ một

vị trí vô cùng quan trọng Bất kỳ một tổ chức đơn vị nào dù lớn hay nhỏ, cũng phải

có kế hoạch (hay chiến lược) cho riêng mình Tuy nhiên, hiện nay một số doanhnghiệp vẫn chưa có chiến lược cụ thể hay đôi khi thực hiện không bám sát vàochiến lược hoặc không dám mạnh dạn điều chỉnh, thay đổi những chiến lược chưaphù hợp

Việc nghiên cứu phân tích đưa ra chiến lược giúp các doanh nghiệp chủ độngđịnh hướng trong tương lai Bao gồm các quyến định chiến lược về việc lựa chọnsản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ,khai thác và tạo ra được các cơ hội mới

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích hoạt động sản xuất kinh doanhnhằm phát hiện điểm mạnh điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức Từ đó đề xuấtnhững chiến lược phù hợp và các giải pháp thực hiện Giúp công ty đạt được vị trí

ổn định và phát triển trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắtnhư hiện nay.

2.2 Mục tiêu cụ thể

Phân tích các yêu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh Sử dụngcác công cụ phân tích như: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) để tìm ra cơ hội vàthách thức Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu Matrận SWOT kết hợp các yếu tố Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược phù hợp Từ đó

đề ra những giải pháp cho các chiến lược lựa chọn

3 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiện cứu, phân tích các thông tin và số liệu sơ cấp và thứcấp thu thập qua thông tin đại chúng và trực tiếp tại công ty Tân Hoàn Cầu nhữngnội dung cơ bản nhất

Phương pháp so sánh, phân tích tổng hợp từ báo cáo Phương pháp thống kê,bảng biểu Việc nghiện cứu và xây dựng các Ma trận chiến lược được thực hiệnbằng phương pháp Chuyên gia Tức là tham khảo ý kiến của các chuyên gia am hiểu

về thị trường bằng bảng câu hỏi

Ưu điểm của phương pháp này là dễ thực hiện, tuy nhiên nhược điểm củaphương pháp này là độ chính xác chưa cao vì phụ thuộc vào các ý kiến chủ quancủa các chuyên gia Mặc dù vậy phương pháp này có thể xây dựng chiến lược kinhdoanh tốt

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ Phần Cơ điệnTân Hoàn cầu đến năm 2020

Phạm vi nội dung nghiên cứu của đề tài là xây dựng cơ sở lý luận về xây dựngchiến lược kinh doanh một cách cơ bản nhất cho một doanh nghiệp

5 Nội dung nghiên cứu và kết cấu luận văn

Nội dung nghiên cứu của đề tài là xây dựng cơ sở lý luận về chiến lược mộtcách cơ bản nhất, từ đó xây dựng chiến lược cho Công Ty Cổ Phần Cơ điện TânHoàn cầu đến năm 2020

Kết cấu luận văn gồm ba phần chính

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược

Phần này nêu lên một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinh doanh vàquy trình để hoạch định một chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh Công Ty Cổ Phần Cơ Điện TânHoàn Cầu

Phần này giới thiệu sự ra đời và phát triển của Công ty, loại sản phẩm kinhdoanh chính, đánh giá tóm tắt tình hình sản xuất kinh doanh của Công Ty Cổ Phần

Cơ Điện Tân Hoàn Cầu trong thời gian gần đây Phân tích môi trường bên trong,môi trường bên ngoài Từ đó tìm ra những cơ hội, những điểm mạnh điểm yếu đểlàm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Cơ Điện Tân Hoàn Cầu

Phần này xây dựng Ma trận SWOT, Ma trận QSPM chọn một số chiến lược tối

ưu và đưa ra đề xuất thực hiện chiến lược đó Đồng thời cũng đề xuất những giảipháp để thực hiện chiến lược đó và một số kiến nghị đối với nhà nước

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược được hiểu là một kế hoạch dài hạn mang tính tổng thể hay là mộtchương trình hành động tổng quát nhằm triển khai các nguồn lực để đạt được cácmục tiêu đã đề ra nhằm đảm bảo phù hợp với thay đổi của môi trường kinh doanh.Theo Johnson và Scholes, chiến lược kinh doanh được định nghĩa như sau:

“Chiến lược kinh doanh là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động củamột tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kếthợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhấtnhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổchức”

Tóm lại, chiến lược là việc xác định mục tiêu, lập kế hoạch và phân bố nguồnnhân lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt mục tiêu đề ra

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.2.1Chiến lược tăng trưởng tập trung

Đó là chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường haynhững thị trường mà không thay đổi yếu tố nào Với nhóm chiến lược này cácdoanh nghiệp thường tập trung đầu tư và các lĩnh vực quen thuộc nhằm tạo lợi thếcạnh tranh cho mình Nhóm chiến lược tăng trưởng bao gồm:

Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tạibằng phương pháp chiêu thị

Chiến lược phát triển thị trường: tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập thịtrường mới với những sản phẩm hiện có

Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng trưởng bằng cách đưa thêm những sảnphẩm mới vào thị trường hiện tại

1.1.2.2Chiến lược phát triển hội nhập

Nhóm chiến lược này thích hợp cho những đơn vị có tiềm lực sản xuất mạnhbao gồm:

Hội nhập về phía trước: tăng trưởng bằng cách tăng quyền kiểm soát, sở hữulĩnh vực thuộc về khách hàng Chiến lược này thường áp dụng đối với ngành sảnxuất nguyên vật liệu

Hội nhập về phía sau: tăng trưởng bằng cách tăng quyền kiểm soát, sở hữu lĩnhvực thuộc về nhà cung cấp

1.1.2.3Những chiến lược tăng trưởng đa dạng

Thích hợp cho doanh nghiệp không hoàn thành mục tiêu tăng trưởng của mìnhtrong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trường hiện tại

Đa dạng hóa đồng tâm: tăng trưởng bằng cách đưa vào thị trường những sảnphẩm dịch vụ mới có liên quan đến sản phẩm hiện tại

Đa dạng hóa hàng ngang: tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nayvới sản phẩm mới không liên quan gì đến sản phẩm hiện nay về kỹ thuật

Đa dạng hóa kết hợp: tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay vớisản phẩm mới không liên quan gì với sản phẩm hiện tại về quy trình công nghệ

1.1.2.4Những chiến lược suy giảm

Thích hợp cho doanh nghiệp khi cần tập hợp lại để cải thiện hiệu suất sau thờigian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không có sẵn trongmột thời kỳ, những cơ hội khác hấp dẫn hơn cơ hội đang theo đuổi bao gồm:

Sự chỉnh đốn đơn giản: được áp dụng khi doanh nghiệp tổ chức lại hoạt độngkinh doanh kèm theo giảm tài sản, chi phí để thực hiện mục tiêu duy trì sản xuấtkinh doanh, tập trung vào lĩnh vực thế mạnh, có lợi cho công ty

Sự rút bớt vốn: với chiến lược này công y có thể cắt giảm bớt bộ phận, chinhánh không phù hợp với điều kiện hiện tại Với mục đích sắp xếp lại, tập trung vàonhững ngành thế mạnh.

Thu hoạch: là tập trung thu hồi tiền, tập trung đẩy mạnh hàng tồn kho, giảmhàng tồn, công nợ và các tài sản khác

Thanh toán: để giảm thiểu mất mát thua lỗ, doanh nghiệp có thể cố gắng thanhtoán ngay bằng cách bán đi doanh nghiệp hoặc tài sản để thu hồi vốn

Ngoài các chiến lược trên doanh nghiệp có thể áp dụng các chiến lược kháchnhư: hợp nhất, mua lại, liên doanh,

Việc hoạch định chiến lược là một tiền đề quan trọng của quản trị chiến lược,giúp cho doanh nghiệp định hướng kinh doanh, nhận dạng cơ hộ vả nguy cơ từ đó

có thể chủ động đưa ra những quyết định phù hợp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh

1.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược giúp xác định mục đích và hướng đi cho doanhnghiệp ở tương lai, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Với điều kiện kinh doanh luôn thay đổi, nhờ có quản trị chiến lược mà doanhnghiệp có thể đưa ra những quyết định phù hợp với môi trường kinh doanh Giúpcho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện phápchủ động đối phó với nguy cơ và mối đe dọa trên thị trường

Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn nhân lực, tăng cường vị thếcủa doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững Bên cạnh đóquản trị chiến lược nâng cao hiệu quả kinh doanh tăng doanh thu và lợi nhuận

1.3 Ý nghĩa quản trị chiến lược

Trong điều kiện kinh tế biến động của môi trường hiện nay quản trị chiến lượcnhư một hướng đi giúp tổ chức vượt qua sóng gió trên thị trường, vươn tới mộttương lai mới bằng nổ lực và khả năng của chính mình Đây là kết quả của sự

nghiên cứu khoa học dựa trên cơ sở thực tiễn, đó là một sản phẩm của khoa họcquản lý.

Tuy nhiên mức độ thành công còn phụ thuộc vào năng lực triển khai vá ápdụng vào thực tiễn của từng đơn vị

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược

1.4.1 Môi trường bên ngoài

1.4.1.1 Môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế: các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vịkinh doanh Bao gồm các yếu tố: lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính và tiền tệ.Yếu tố chính trị pháp luật: các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởngngày càng lớn đến hoạt động các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân thủ theocác quy định về thuê mướn, vay mượn, bảo vệ môi trường, quảng cáo, Các quyđịnh của Chính Phủ có thể tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ cho doanh nghiệp

Sự ổn định chính trị tạo môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp

Yếu tố văn hóa xã hội bao gồm các yếu tố: bản sắc dân tộc, sở thích, thái độứng xử, chuẩn mực đạo đức, quan niệm sống, các yếu tố nào thường biến đổi liêntục theo thời gian Trong môi trường văn hóa các nhân tố giữ vai trò quan trọngnhư: tập quán, lối sống, tôn giáo, Các nhân tố này được xem là hàng rào cho cáchoạt động giao dịch thương mại Thị hiếu và thói quen tiêu dùng của người tiêudùng có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu thị trường, vì ngay cả hàng hóa chất lượngtốt nhưng không được người tiêu dùng ưu chuộng thì cũng không bán được

Yếu tố kỹ thuật và công nghệ: tác động đến hầu hết các ngành công nghiệp vàdoanh nghiệp Không một ngành công nghiệp nào mà không phụ thuộc vào cơ sởkhoa học công nghệ Sẽ có nhiều sáng kiến những thành tựu khoa học mới ra đời sẽtạo cơ hội hoặc lợi thế cho doanh nghiệp Đây cũng là thứ thách và nguy cơ chodoanh nghiệp khác luôn luôn thay đổi và cải tiến để không bị tuột hậu

Yếu tố hội nhập kinh tế môi trường kinh tế quốc tế bao gồm các yếu tố: phápluật, chính trị, văn hóa, tài chính, những yếu tố này luôn tồn tại và tác động mạnh

mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Do đó đòi hỏi các doanh nghiệpphải tự mình thay đổi hoặc điều chỉnh để thích ứng Tính ổn định hay bất ổn vế kinh

tế, chính sách nhà nước là điều mà các doanh nghiệp cần quan tâm vì nó sẽ tác độngtrực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.1.2 Môi trường vi mô

Hình 1.1 Sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter

(Nguồn: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, Http:

//marketingbox.vn/Mo-hinh-5-ap-luc-canh-tranh-cua-Michael-Porter.html )

 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Trong các ngành kinh doanhluôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại Đểtồn tại và phát triển, các doanh nghiệp luôn tìm cách tạo lợi thế cho mình đểchiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh Do đó, một doanh nghiệp luôn phảichịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

 Áp lực từ khác hàng: Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đápứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả Vì vậy họ luônmặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phíthấp nhất Do đó, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thươnglượng của các khách hàng.

 Áp lực từ nhà cung cấp: Đó là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanhdoanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ, hàng hóa từ các nhàcung cấp khác Do đó luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp

 Áp lực từ các đối thủ mới, đối thủ tiềm ẩn: Đó là các đối thủ sẽ xuấthiện và tạo ra một áp lưc cạnh tranh đối với doanh nghiệp

 Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Các sản phẩm, dịch vụ này

sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường Vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trìnhkinh doanh của doanh nghiệp

1.4.2 Phân tích môi trường nội bộ

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởngđến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bao gồm các yếu tố có tácđộng tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh củadoanh nghiệp như: đội ngũ cán bộ nhân viên giỏi, chuyên nghiệp, dây chuyền sảnxuất hiện đại, nguồn lực tài chính dồi dào, thương hiệu mạnh nổi tiếng,… Các yếu

tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp như: dây chuyền sảnxuất lạc hậu, cũ kỹ, nguồn lực tài chính hạn hẹp,…

Các yếu tố cơ bản của yếu tố môi trường nội bộ là:

 Nhân lực và tổ chức như: Chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chứcnguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực

 Nguồn lực tài chính như: Năng lực tài chính, quản trị tài chính, hệthống kế toán,…

 Năng lực sản xuất như: Dây chuyền công nghệ sản xuất, quy mô sảnxuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất,…

 Năng lực quản lý như: Năng lực quản lý sản xuất, quản lý chất lượngsản phẩm, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguyên vật liệu,…

 Tiếp thị và bán hàng như: Nghiên cứu phát triển thị trường hệ thốngkênh phân phối, dịch vụ, hậu mãi,…

 Nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, nângcao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất giảm chi phí,

Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường nội bộ chính là phân tích điểmmạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu thế củadoanh nghiệp Phân tích so sánh với đối thủ cạnh tranh, đánh giá mức độ tạo ra lợithế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đó Đồng thời chỉ ra yếu tố nàođem đến lợi thế nhất cho doanh nghiệp chúng ta cần phải phát huy tận dụng tối đa

Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhược điểmcủa doanh nghiệp Phân tích so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tácđộng xấu đến quá trình kinh doanh của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào

có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải quan tâm khắc phục ngay

1.5 Một số ma trận công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – Externai Factor Evalution)

Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài

có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các yếu tố cơ hội và các yếu tố

đe dọa Có năm bước cho việc xây dựng một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.-Bước 1: Lập bảng liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đếnhoạt động của Công ty

-Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng

số từ 0,0 ( không quan trọng) đến từ 1,0 ( rất quan trọng) tổng các điểm trọng sốcủa tất cả các yếu tố này là 1

-Bước 3: Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cáchphân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Công ty đang nắmbắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngoài Nếu tổng

số điểm là 1 thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và không thể kiểmsoát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các y u t bên ngo iếu tố bên ngoài ố bên ngoài ài

Các yếu tố môi trường bên

ngoài Mức độ quan trọng( trọng số) Phân loại Điểm quan trọngLiệt kê các yếu tố môi

trường bên ngoài:

cung cấp thông tin chiến lược quan trọng Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thểhiện như bảng sau:

Bảng 1.2 Ma tr n hình nh c nh tranhận hình ảnh cạnh tranh ảnh cạnh tranh ạnh tranh

Các yếu tố

Mứcđộquantrọng

Cty cạnh tranh mẫu Cty cạnh tranh 1 Cty cạnh tranh 2Điểm

phânloại

Điểmquan trọng

Điểmphânloại

Điểmquantrọng

Điểmphânloại

Điểmquan trọngLiệt kê cá yếu

tố

Tổng cộng:

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh)

1.5.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factors Environment)

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong cóảnh hưởng đến hoạt động Công ty bao gồm: các điểm mạnh và điểm yếu Ma trậnIFE được xây dựng theo năm bước

-Bước 1: Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởngđến hoạt động của công ty bao gồm cả điểm yếu và điểm mạnh

-Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng

số từ 0,0 ( không quan trọng) đến từ 1,0 ( rất quan trọng) Tầm quan trọng của yếu

tố nhất định cho thấy mức độ quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành công củacông ty trong ngành Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu các yếu tốđược xem là ảnh hưởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp phải có trọng sốlớn nhất Tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố này là 1

-Bước 3: Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cáchphân loại các yếu tố từ 1 đến 4 Trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và

1 là thấp nhất

-Bước 4: Tính mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân trọng số vớiđiểm phân loại tương ứng

-Bước 5: Sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quantrọng cuả Công ty Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trungbình là 2,5 điểm.

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2.5 cho thấy Công tymạnh về nội bộ Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2.5 thì cho thấy Công ty yếu về nội bộ

Bảng 1.3 Ma trận các yếu tố bên trongCác yếu tố môi trường

bên trong

Mức độ quan trọng(trọng số) Phân loại Điểm quan trọngLiệt kê các yếu tố môi

trường bên trong :

-Bước 1: Liệt kê điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

-Bước 2: Liệt kê điểm yếu bên trong công ty

-Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty

-Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa bên ngoài công ty

-Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quảchiến lược SO

-Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quảchiến lược WO

-Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quảchiến lược ST

-Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quảchiến lược WT.

Bảng 1.4 Ma tr n SWOTận hình ảnh cạnh tranh

Môi trường các yếu tố bên

ngoài Môitrường

Các yếu tố bên trong

CƠ HỘI : O (Opportunies)

Các cơ hôi đối với doanh nghiệp

ĐE DỌA :T(Threates)

Các nguy cơ đối với doanh nghiệp

KẾT HỢP S-T:

Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ

KẾT HỢP W-T:

Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh)

1.5.4.1 Các yếu tố môi trường bên trong

Đó là các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: các yếu tố tích cực (điểmmạnh) và các yếu tố tiêu cực (điểm yếu), như nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực,

vị trí địa lý hay công nghệ,…

Điểm mạnh (Strength):

Đó là những yếu tố ưu điểm tạo ra thế mạnh cho doanh nghiệp trong sảnxuất kinh doanh như: Nguồn nhân lực có chất lượng cao, nguồn vốn kinh doanhmạnh, công nghệ tiên tiến, thương hiệu nổi tiếng, … Để phát huy các thế mạnhcủa mình, doanh nghiệp cần phải liệt kê các điểm mạnh sau đó đánh giá xemxét thế mạnh hay năng lực cốt lỏi của doanh nghiệp nằm ở điểm nào

Năng lực cốt lỏi chính là nền tảng cho việc điều chỉnh hay hoạch định chiếnlược mới, đó là thuật ngữ chỉ một kỹ năng chuyên môn đặc biệt hay công thứcgia truyền, đó là lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh, được khách hàng đánhgiá cao Theo David Collis và Cynthia Montgomery , năng lực cốt lõi đượcđánh giá ở các yếu tố sau:

Đối thủ khó sao chép hay bắt chước

Lợi thế tồn tại lâu dài

Phù hợp với doanh nghiệp

Bền vững

Thực sự là ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ khác

 Điểm yếu (Weaknesses ):

Bên cạnh những điểm mạnh , doanh nghiệp cũng luôn tồn tại những điểmyếu Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sovới các đối thủ khác như: công nghệ lạc hậu, quản lý yếu kém, hay nguồn vốnhạn hẹp,…

Cũng như các điểm mạnh, chúng ta cần phải liệt kê và đánh giá từng điểmyếu để xét xem điểm nào yếu kém nhất, điểm nào gây bất lợi nhất cho doanhnghiệp Từ đó đưa ra phương pháp khắc phục

1.5.4.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài

Đó là các yếu tố khách quan từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp có thể tácđộng tiêu cực hoặc tiêu cực đến doanh nghiệp, đem đến nguy cơ và cơ hội chodoanh nghiệp

 Cơ hội (Opportunies) :

Đó là các yếu tố từ môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp có thể tận dụng

để phát triển như: nhu cầu gia tăng, chính sách mới của Nhà Nước, các tiến bộkhoa học kỹ thuật,…

 Nguy cơ (Threates) :

Là các yếu tố từ môi trường bên ngoài có khả năng đe dọa sự phát triển củadoanh nghiệp như: gia tăng cạnh tranh , Nhà Nước thay đổi chính sách, giánguyên vật liệu biến động, …

Các chiến lược từ ma trận SWOT:

 Kết Hợp S - O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

 Kết Hợp S -T : Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ

 Kết Hợp W-O : Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội

 Kết Hợp W-T : Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ

1.5.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM

Ma trận QSPM (Quantitative Strategle Planning Matrix – Ma trận hoạchđịnh chiến lược định lượng)

Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược từ đó

ta có căn cứ lựa chọn chiến lược tốt nhất Ma trận này sử dụng thông tin đầuvào từ tất cả các ma trận như: IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, Ma trậnQSPM giúp doanh nghiệp quyết định khách quan chiến lược nào trong số cácchiến lược có khả năng thay thế, là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng đểdoanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Cósáu bước để xây dựng một ma trận QSPM:

-Bước 1: Liệt kê các cơ hội / mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh /yếu quan trọng bên trong vào cột (Các yếu quan trọng) của ma trận Các yếu

tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE

-Bước 2: Trong cột (phân loại) của ma trận điền các con số tương ứng vớitừng yếu tố của các ma trận EFE và IFE

-Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược cóthể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào

hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhómriêng biệt nhau.

-Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2,khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đốicủa mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiếnlược có thể thay thế

-Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối vớitừng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (Các yếu quan trọng) bằng cáchnhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

-Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn củamỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp cóthể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thìchiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

B ng 1.5 Ma tr n QSPMảnh cạnh tranh ận hình ảnh cạnh tranhCác yếu quan trọng Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở của

số điểm hấpPhân Chiến lược Chiến lược Chiến lược

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh)

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm cácchiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ sốlượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mớiđược đánh giá với nhau Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể baogồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi mộtnhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (vềphía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này

là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm

Kết luận chương 1

Chương 1 giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh Phântích môi trường tác động đến quản trị chiến lược, bao gồm: môi trường bên trong vàmôi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và vi mô

+Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa

Bên cạnh đó sử dụng các công cụ như: ma trận SWOT, ma trận QSPM để xâydựng chiến lược giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược phù hợp duy trì lợi và nângcao lợi thế cạnh tranh của mình

CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY

CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN TÂN HOÀN CẦU

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần cơ điện Tân Hoàn Cầu

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của công ty cổ phần cơ điện Tân Hoàn Cầu

Công ty Cổ Phần Cơ Điện Tân Hoàn Cầu khởi đầu từ một cơ sở sản xuất nhỏtrong những năm cuối thập niên 90 và chính thức đăng ký lên Công ty từ năm 2002với tên gọi: Công ty TNHH Cơ Điện Hoàn Cầu Sau một năm phát triển mở rộng thịtrường và được sự tín nhiệm của khách hàng, Công ty đã quyết định đầu tư mở rộng

quy mô sản xuất hơn nữa, đồng thời chuyển lên thành Công ty Cổ phần Cơ điện Tân Hoàn Cầu như hiện nay

Công ty luôn đặt con người làm trọng tâm, đội ngũ kỹ sư được đào tạo chínhquy đúng chuyên ngành Lực lượng công nhân lành nghề với nhiều năm kinhnghiệm, thành thạo trong chế tạo và lắp ráp theo đúng thông số kỹ thuật thiết kế.Cùng với trang thiết bị công nghệ chính xác được đầu tư lớn, từ các máy cơ khí điện

tử chuyên dùng đến các thiết bị đo thử nghiệm hiện đại nhằm để tạo ra những sảnphẩm chuẩn

Với công nghệ cao kỹ thuật lắp ráp hoàn hảo, mẫu mã ngang tầm hàng ngoại

nhập Lĩnh vực sản xuất kinh doanh: Máy bơm nước, Quạt công nghiệp.

Sứ mệnh mà Công Ty đang theo đuổi là:

- Đảm bảo an toàn tiết kiệm cho quý khách khi sử dụng

- Đem lại hiệu quả cao và gia tăng giá trị hơn sự mong đợi cho khách hàng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất Đại hội cổ đông cóquyền và nhiệm vụ thông qua định hướng phát triển, quyết định các phương án,nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Quyết định sửa đổi, bổ sung vốn điều lệ của Công

ty, bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị Ban kiểm soát vàquyết định tổ chức lại, giải thể Công ty và các quyền, nhiệm vụ khác theo quy địnhcủa Điều lệ Công ty

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công Ty Cổ Phần Cơ Điện Tân Hoàn Cầu

(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán Công ty Cổ Phần Cơ Điện Tân Hoàn Cầu)

Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là tổ chức quản lý cao nhất của Công ty do ĐHĐCĐ bầu ragồm 01 (một) Chủ tịch Hội đồng quản trị và 04 (bốn) thành viên Tổng số thànhviên Hội đồng quản trị độc lập không điều hành phải chiếm ít nhất một phần ba tổng

số thành viên Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị nhân danh Công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đếnmục đích và quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền củaĐHĐCĐ HĐQT có trách nhiệm giám sát hoạt động của Giám đốc và những cán bộquản lý khác trong Công ty Quyền và nghĩa vụ của Hội đồng quản trị do Pháp luật,Điều lệ Công ty và Nghị quyết ĐHĐCĐ quy định

Ban kiểm soát

Ban kiểm soát bao gồm 04 (bốn) thành viên do Đại hội đồng cổ đông bầu ra.Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức

độ cẩn trọng trong quản lý Điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác

kế toán, thống kê nhằm đảm bảo lợi ích hợp pháp của các cổ đông Ban kiểm soáthoạt động độc lập với HĐQT và Ban Giám đốc

Ban Giám đốc

Ban Giám đốc của Công ty bao gồm 03 (ba người): 01 Giám đốc và 02 PhóGiám đốc Giám đốc điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sảnxuất kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thựchiện các quyền và nghĩa vụ được giao

Các Phó Giám đốc giúp việc Giám đốc trong từng lĩnh vực cụ thể và chịutrách nhiệm trước Giám đốc về các nội dung công việc được phân công, chủ độnggiải quyết những công việc được Giám đốc ủy quyền theo quy định của Pháp luật

và Điều lệ Công ty

Phòng kinh doanh

Chịu trách nhiệm thu thập thông tin, đánh giá tình tình thị trường, xây dựng kếhoạch tiêu thụ sản phẩm Tham mưu cho Giám đốc về giá bán sản phẩm, chính sáchquảng cáo, phương thức bán hàng, hỗ trợ khách hàng, lập các hợp đồng đại lý

Tư vấn cho khách hàng về sử dụng thiết bị bảo quản, kỹ thuật bán hàng, thôngtin quảng cáo Kết hợp với phòng Kế toán Tài chính quản lý công nợ các đại lý vàkhách hàng tiêu thụ sản phẩm; Quản lý hóa đơn và viết hóa đơn, thu tiền bán hàng

Phòng kỹ thuật

Chịu trách nhiệm trong công tác xây dựng, tiếp nhận chuyển giao và quản lýcác quy trình vận hành thiết bị, công nghệ sản xuất, định mức kinh tế kỹ thuật Thựchiện các chương trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, cải tiến kỹ thuật, ápdụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất

Xây dựng các yêu cầu, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, vật tư nguyên liệu.Kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hóa đầu ra, chất lượng vật tư, nguyên liệu đầuvào cho sản xuất Quản lý hồ sơ lý lịch hệ thống máy móc thiết bị, xây dựng và theodõi kế hoạch duy tu bảo dưỡng máy móc thiết bị Kết hợp với các bộ phận liên quanxây dựng và thực hiện nội dung chương trình đào tạo, tổ chức thi nâng bậc kỹ thuậtcho công nhân hàng năm.

Phân xưởng

Có nhiệm vụ sản xuất Thực hiện các công đoạn sản xuất theo đúng quy trình,

đảm bảo vệ sinh an toàn lao động, phòng chống cháy nổ hỏa hoạn Thực hiện việcghi chép, lưu trữ và báo cáo số liệu sản xuất hàng ngày cho các bộ phận quản lý củaCông ty theo quy định

2.1.3 Giới thiệu về sản phẩm chính của công ty

Bơm cao áp - Super Win với áp suất lớn có thể dùng bơm nước giếng đưa lên

những tầng lầu cao, công nghiệp, sinh hoạt

Bơm hút giếng sâu - ABC với hai đầu bơm nước thích hợp dùng để hút giếng

khoan ở các tầng sâu ( tầng 2, 3 ) mà bơm một đầu không thể thực hiện được, ngoài

ra máy còn đẩy cao rất tốt

Bơm ly tâm - Leedo với lưu lượng lớn đạt tới mức tối đa áp dụng để hút ao

hồ, tưới tiêu, cấp thoát nước phục vụ cho nông nghiệp - công nghiệp

2.2 Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Cơ Điện Tân Hoàn Cầu

2.2.1 Phân tích các yếu tô bên ngoài

2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như: kinh tế, chính trị, pháp luật, dân

số, tài nguyên, môi trường ,… ở đây chúng ta chỉ quan tâm phân tích các yếu tô vĩ

mô có tác động đến sản xuất kinh doanh của ngành, bao gồm các yếu tố sau:

Các yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định, mở rộng quan hệ đối ngoại theo hướng “đa dạng hóa, đa phương hóa”, quan hệ kinh tế ngày càng mở rộng, tham gia vào nhiều các tổ chức kinh tế quốc tế củng cố vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế Đảng và Nhà Nước đã và đang có những chính sách phù hợp để tập trung phát triển kinh tế - xã hội với sự tham gia của các thành phần kinh tế theo định hướng XHCN, nhằm duy trì tỉ lệ tăngtrưởng GDP với tốc độ cao trong thời gian tới

Quốc hội và chính phủ đang điều hành nền kinh tế một cách năng động vàhiệu quả, cam kết mạnh mẽ đối với tiến trình cải cách hành chính, cải cách toàndiện nền kinh tế - xã hội Xây dựng môi trường kinh doanh ngày càng hoàn thiện,hiệu quả hơn Hệ thống pháp luật được xây dựng và sửa đổi hoàn chỉnh Tuy nhiêntình trạng suy thoái về đạo đức, lối sống, tình trạng tham nhũng, lãng phí trong một

bộ phận cán bộ công chức còn tồn tại, việc đấu tranh với các tệ nạn còn gặp nhiềukhó khăn, thử thách

Các yếu tố kinh tế: Nước ta đã và đang hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tếkhu vực và thế giới, đã và đang tạo nhiều cơ hội và thách thức cho các doanhnghiệp Tình hình suy thoái kinh tế có tác động trực tiếp đến các nền kinh tế, trong

đó có Việt Nam Do đó, Việt Nam dể bị ảnh hưởng từ những biến động của thịtrường thế giới

Môi trường kinh doanh tại Việt Nam: Ngân hàng Thế giới ngày 23/10 công bốbáo cáo Môi trường Kinh doanh 2013 Năm nay, Việt Nam tụt hạng một bậc, xuốngđứng vị trí 99 trên tổng số 183 nước được xếp hạng Đây là thứ hạng thấp nhất củaViệt Nam kể từ năm 2006 Trong 10 hạng mục để đánh giá môi trường kinh doanh,Việt Nam chỉ cải thiện được 3 so với năm ngoái là thành lập doanh nghiệp, tiếp cậnđiện năng và nộp thuế

Mặc dù vậy, Ngân hàng Thế giới đánh giá rằng Việt Nam cũng đã có nhiềutiến bộ, thực hiện tổng cộng 18 cải cách về thể chế hoặc pháp lý ở 8 trên 10 lĩnh vựctrong 8 năm qua Gần đây nhất, Việt Nam đã tạo thuận lợi trong thủ tục thành lậpdoanh nghiệp bằng việc cho phép doanh nghiệp trong nước sử dụng hóa đơn thuếgiá trị gia tăng tự in

Ngoài ra, việc cải thiện môi trường pháp lý với những thay đổi quan trọng liênquan đến gia nhập thị trường, có thể nói nhờ môi trường kinh doanh được cải thiện.Tình hình kinh tế Việt Nam trong năm 2012: Theo tổng cục thống kê tình hìnhkinh tế-xã hội trong năm 2012 vẫn còn nhiều khó khăn khiến tăng trưởng chậm lại.Trong 10 tháng qua tăng trưởng chậm lại so với nhiều năm Theo đó, có hai lần điềuchỉnh chỉ tiêu tăng trưởng từ 6,5% xuống 5,5%, dự báo cả năm chỉ đạt khoảng5,2% Cùng với đó, sản xuất nông nghiệp tăng trưởng chậm, chỉ số công nghiệp chỉtăng 4,8% (bằng ½ so với các năm trước), chỉ số tồn kho trên 20%

Tuy nhiên, tính đến hết tháng 10, kim ngạch xuất khẩu đạt 93,8 tỷ USD, tăng18,9%; nhập khẩu đạt 93,7 tỷ USD, tăng 6,7% so với cùng kỳ năm trước Thêm vào

đó, việc xuất khẩu tăng hơn 30% so với cùng kỳ năm ngoái là một tín hiệu tích cực

cho năm tới Những dấu hiệu trên chứng tỏ đang có dấu hiệu phục hồi, giúp đẩymạnh việc cung tiền để hỗ trợ tăng trưởng kinh tế.

Nghị quyết về kế hoạch phát triển kinh tế-xã hội 2013 của Chính phủ đã xácđịnh: Tổng sản phẩm trong nước (GDP) tăng khoảng 5,5%; kim ngạch xuất khẩutăng khoảng 10%; tỷ lệ nhập siêu khoảng 8%; tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hộibằng khoảng 30% GDP

Về chỉ số giá tiêu dùng (CPI), nhìn chung CPI tháng 6/2011 vẫn tiếp tục tăngnhưng tốc độ tăng chậm lại và là mức tăng thấp nhất trong 6 tháng đầu năm Cụ thể,CPI tháng 6/2011 tăng 13,29% so với tháng 12/2012 tăng 20,82% so với cùng kỳnăm trước Như vậy, tính bình quân 6 tháng , chỉ số CPI tăng 16,03% so với bìnhquân cùng kỳ năm ngoái

Tổng cục thuế đánh giá, trong 6 tháng đầu năm, nền kinh tế duy trì được tốc

độ tăng trưởng hợp lý với múc tăng quý II cao hơn quý I Chỉ số giá tiêu dùngnhững tháng cuối quý II tăng chậm lại và có xu hướng giảm dần Sản xuất một sốngành, lĩnh vực đạt khá

Tuy nhiên, mức lạm phát tuy đã giảm nhưng vẫn ở mức cao, sản xuất kinhdoanh còn gặp khó khăn do lãi xuất vay tín dụng cao và ảnh hưởng bởi sự tăng giánguyên liệu đầu vào Nhập siêu vẫn ở mức cao, thu hút đầu tư nước ngoài có xuhướng giảm Khu vực sản xuất kinh doanh đã và đang chịu ảnh hưởng của lạm phát,lãi suất cao và chi phí đầu vào tăng cao tác động đến lãi suất kinh doanh Lợi nhuậncủa nhiều doanh nghiệp sụt giảm, một số doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phải thuhẹp quy mô sản xuất kinh doanh

Hình 2.2 Biểu đồ Lạm phát ở Việt Nam (Nguồn: Tổng Cục Thống Kê)

Trong những năm qua nền kinh tế Việt Nam phát triển với tốc độ khá đều, tuynhiên có dấu hiệu chậm lại trong vòng vài năm trở lại đây

Các yếu tố tự nhiên – xã hội: Việt Nam có vị trí tại trung tâm giao lưu văn hóa, kinh tế Bắc – Nam, và Đông – Tây, có vị trí chiến lược đặc biệt quan trọng trong khu vực Đông Nam Á Các yếu tố tự nhiên của Việt Nam được đánh giá là khá thuận lợi để phát triển nền kinh tế bền vững Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý phùhợp cho sự phát triển công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ

Xã hội Việt Nam với nền tảng văn hóa Á Đông đang chuyển biến theo hướngkết hợp hài hòa giữa hiện đại và đậm đà bản sắc dân tộc Sự giao lưu học hỏi với thếgiới bên ngoài ngày càng được mở rộng Sự phát triển mạnh mẽ của kỹ thuật – côngnghệ, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin thúc đẩy xã hội Việt Nam ngàycàng hòa nhập vào cộng đồng quốc tế Với dân số gần 90 triệu người, cơ cấu số trẻ,thông minh và tràn nhiệt huyết, tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động cao hứa hẹn mộtthị trường lo động tiềm năng

Dân số Việt Nam phân bố không đều giữa các vùng Hai vùng Đồng bằngSông Hồng và Đồng bằng Sông Cửu Long có tới 43% dân số của cả nước sinhsống Hai vùng trung du, miền núi phía Bắc và vùng Tây Nguyên chỉ có 19% dân số

cả nước sinh sống

B ng 2.1 Phân b dân s theo vùngảnh cạnh tranh ổ dân số theo vùng ố bên ngoài

Trung du miền

núi phía Bắc

ĐB sông Hồng

Bắc Trung bộ và

DH miền Trung

Tây Nguyên

Đông Nam bộ

ĐB sông Cửu Long

Dân số 12,90 % 22,82 % 21,96 % 5,95 % 16,35 % 20,02 % (Nguồn: Tổng cục Thống kê)

Đứng đầu một trong 5 tỉnh thành có số dân đông nhất cả nước, thành phố HồChí Minh đang có 7,1 triệu người, tiếp đến là Hà Nội với 6,4 triệu, Thanh Hóa 3,4triệu, Nghệ An 2,9 triệu và Đồng Nai là 2,4 triệu Đáng chú ý, Bình Dương là tỉnh

có quy mô dân số tăng hơn 2 lần, là tỉnh tập trung các khu công nghiệp, các khukinh tế mới thu hút một lực lượng dân di cư lớn Đây là thị trường tiêu thụ nội địarất màu mở cho doanh nghiệp tận dụng

Môi trường khoa học công nghệ: Xu hướng nghiên cứu và ứng dụng khoa học – công nghệ phát triển mạnh mẽ Đặc biệt là công nghiệp hóa tự động hóa trong hoạt động sản xuất kinh doanh Trong hoạt động nghiên cứu, thiết kế, quản trị sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

Khoa học công nghệ ngày càng phát triển, các dòng sản phẩm máy bơmnước mới được ra đời với những tính năng vượt trội so với các thế hệ trước Đây làmột thách thức không nhỏ đối với các doanh nghiệp trong nước

Tuy nhiên, những năm gần đây Nhà nước đã có rất nhiều chính sách để hỗtrợ các doanh nghiệp, để đầu tư tập trung phát triển công nghệ trong lĩnh vực sảnxuất kinh doanh hàng dân dụng, sử dụng công nghệ tiên tiến để phát triển các ngànhcông nghiệp sản xuất tại Việt Nam

Đối với lĩnh vực sản xuất bơm nước nói riêng và thiết bị công nghiệp nóichung, kỹ thuật, công nghệ và tiêu chuẩn đã được cải tiến rất nhiều, mức độ tự độnghóa cao hơn, năng suất cao hơn Rõ ràng môi trường khoa học công nghệ đang rấtthuận lợi cho các doanh nghiệp đổi mới công nghệ sản xuất và nâng cao chất lượngsản phẩm

Cụ thể trong lĩnh vực sản xuất máy bơm nước dân dụng, theo các chuyên giasản phẩm bơm trong nước bị sự cạnh tranh gay gắt của hàng Trung Quốc cùngchủng loại Ngoài ra các doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu sự liên kết chặt chẽ vớinhau về vấn đề thông tin cũng như kênh phân phối.

2.2.1.1 Phân tích môi trường vi mô

Áp lực từ khách hàng

Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu củamình cả về chất lượng sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặt cả với doanh nghiệp

để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất

Với khách hàng trong nước, hiện nay chiến lược của công ty Cổ Phần Cơ ĐiệnTân Hoàn Cầu tập trung phát triển hệ thống đại lý phân phối rộng khắp cả nước.Tập trung phát triển cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và hệ thống phân phối

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

Áp lực từ nhà cung cấp

Đó chính là áp lực đầu vào, tức là nguyên liệu phục vụ cho quá trình sản xuất,kinh doanh là: dây điện từ, thép từ, tụ, vỏ nhôm,bao bì, thùng carton… Trong thờigian vừa qua giá cả các nguyên vật liệu này không ngừng tăng cao đặc biệt là dâyđiện từ (nguyên vật liệu chính cho sản phẩm bơm) tăng gần 30% so với cùng kỳ, vìvậy đã gây ra rất nhiều khó khăn cho các đơn vị sản xuất

Đây là áp lực mà theo tác giả, sẽ mang đến rủi ro rất lớn cho ngành, đặc biệt là

áp lực từ nguồn cung cấp dây điện từ Hiện tại, các đơn vị sản xuất dây điện từtrong nước vẫn chưa thể đáp ứng nhu cầu về chất lượng cũng chưa thể cạnh tranh vềgiá, nguồn cung ứng phụ thuộc chủ yếu vào đối tác nước ngoài

Áp lực từ đối thủ mới

Các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh tranh đối với doanhnghiệp Hiện nay, ngoài các đơn vị sản xuất kinh doanh bơm chủ yếu tại Việt Nam

như: Bảo Long, Panasonic, Pentax, Teco,… còn có nhiều đơn vị khác mới đượcthành lập Trong đó đặc biệt là các đơn vị như: Sena, SimiZu, Embara … Đây là cácđối thủ tiềm ẩn này cũng đáng kể đối với công ty Cổ Phần Cơ Điện Tân Hoàn Cầutrong thời gian tới.

Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế

Nhìn chung hiện nay máy bơm dân dụng chưa có sản phẩm thay thế hoàn toàn.Theo tác giả áp lực này tác động không lớn đến nhà sản xuất

2.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Căn cứ vào đặc điểm về kinh doanh sản phẩm bơm nước và tình hình môitrường kinh doanh hiện tại của Công ty kết hợp sử dụng phương pháp chuyên gia,chúng ta có thể thiết lập ma trận các yếu tố bên ngoài cho Công ty như bảng

Bảng 2.2 Ma tr n các y u t bên ngo i (EFE) cùa Công Ty C Ph n Tân Ho n ận hình ảnh cạnh tranh ếu tố bên ngoài ố bên ngoài ài ổ dân số theo vùng ần Tân Hoàn ài

C u ần Tân Hoàn

ST Các yếu tố môi trường bên ngoài chủ yếu Mức độ Điểm Điểm

sự thành công của công ty Tuy nhiên tác động của: tốc độ tăng trưởng GDP, tỉ lệlạm phát, biến động tỉ giá ngoại tệ, các đối thủ cạnh tranh, những DN gia nhập thịtrường, lãi xuất của thị trường tài chính là các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành côngcủa công ty mà sự phản ứng của công ty chưa tốt.

2.2.2 Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh của công ty Cổ Phần Cơ Điện Tân Hoàn Cầu

Giới thiệu sơ lượt về các đối thủ cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Cơ ĐiệnTân Hoàn Cầu là Công ty TNHH Panasonic Việt Nam và Công Ty TNHH BảoLong

Công ty TNHH Panasonic Việt Nam

Tập đoàn Panasonic, trụ sở chính đặt tại Osaka, Nhật Bản, là nhà sản xuấthàng đầu thế giới về chế tạo và phát triển các sản phẩm điện tử dân dụng, điện tửdoanh nghiệp, và điện tử công nghiệp

Panasonic đã có mặt tại Việt Nam từ năm 1996 với việc thành lập nhà máyđầu tiên Panasonic tại thành phố Hồ Chí Minh Theo thời gian, Panasonic đã nhanhchóng mở rộng hoạt động kinh doanh khắp các tỉnh thành của Việt Nam, và hiện có

6 công ty với khoảng 8.200 nhân viên

Năm 2005, Công ty TNHH Panasonic Việt Nam được thành lập với Vai tròchủ quản Tên đăng ký chính thức: Công ty TNHH Panasonic Việt Nam

Địa chỉ chính thức: Lô J1-J2, Khu công nghiệp Thăng Long, Đông Anh, HàNội, Việt Nam

Sản phẩm: Máy bơm nước và cơ điện dân dụng

Lĩnh vực hoạt động: Kinh doanh, sản xuất, lắp ráp, sửa chữa các loại máybơm, điện gia dụng, lắp ráp các loại động cơ từ linh kiện rời công suất 5KW trởxuống, kinh doanh hàng tiêu dùng kim khí điện máy nguyên vật liệu phục vụ sảnxuất kinh doanh

Công ty TNHH Bảo Long

Địa chỉ: Lô M8 Cụm Công Nghiệp Địa phương số 2 - Huyện Cao Lộc - TỉnhLạng Sơn

Sản phẩm: Máy bơm nước và cơ điện dân dụng

Lĩnh vực hoạt động: kinh doanh, sản xuất, lắp ráp, sửa chữa các loại máy bơm,

điện gia dụng, lắp ráp các loại động cơ từ linh kiện rời công suất 5KW trở xuống,kinh doanh hàng tiêu dùng kim khí điện máy nguyên vật liệu phục vụ sản xuất.Một tập hợp gồm 14 yếu tố bên trong được cho là có tác động đến năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp, các yếu tố này được cấu trúc thành các biến quan sátnhằm xem xét mức độ quan trọng của chúng đến năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp

Thang đo được sử dụng là thang đo 5 bậc nhằm phát biểu đánh giá của cácchuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố Mức độ quan trọng của các yếu tốđược xác định trên cơ sở mức độ quan trọng trung bình của các yếu tố

B ng 2.3 Ma tr n ánh giá hình nh c nh tranh c a Công Ty C Ph n C i n ảnh cạnh tranh ận hình ảnh cạnh tranh đánh giá hình ảnh cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Cơ Điện ảnh cạnh tranh ạnh tranh ủa Công Ty Cổ Phần Cơ Điện ổ dân số theo vùng ần Tân Hoàn ơ Điện Điện ện Tân Ho n C u ài ần Tân Hoàn

STT Các yếu tố

Mức độquantrọng

Tân Hoàn Cầu Panasonic Bảo Long

Phânloại

Điểm quantrọng

Phânloại

Điểm quantrọng

Phânloại

Điểm quantrọng

2 Hệ thống phân

3 Hình ảnh SP thân thiện 0,07 2 0,13 3 0,20 2 0,13

Do đó, Công ty Tân Hoàn Cầu cần tập trung tận dụng điểm mạnh của mìnhnhư: hệ thống phân phối, chất lượng sản phẩm, khả năng hiểu biết về thị trường,

và hoàn thiện những điểm yếu của mình để ứng phó tốt hơn đối với đôi thủ cạnhtranh, từng bước giành vị thế công ty

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong

2.2.3.1 Quy mô sản xuất và kinh doanh

Công ty Cổ Phần Cơ Điện Tân Hoàn Cầu là doanh nghiệp có quy mô nhỏ vớivốn điều lệ gần 10 tỉ đồng Diện tích xưởng sản xuất 5.000 m3, 2 hệ thống nhàxưởng lớn với trang thiết bị máy móc hiện đại Toạ lạc 1054 QL 1A, phường TânTạo, quận Bình Tân Hiện tại công ty nắm các lợi thế về công nghệ trong lĩnh vựcsản xuất bơm nước là đơn vị đầu tiên và duy nhất hiện sở hữu hệ thống ép vỏ bơm

áp lực cao được nhập khẩu từ Châu Âu Đây là lợi thế lớn về công nghệ của Công

Ty so với các doanh nghiệp khác trong ngành

Với sản lượng trung bình 48.000 sản phẩm mỗi năm Dự kiến đến cuối năm

2012 sau khi hoàn chỉnh dây chuyển tự động hoá Ước tính sản lượng tăng lên 30%

Mặc dù nguồn nhân lực có chất lượng tốt, tuy nhiên chính sách duy trì pháttriển nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, chưa phát huy hết sức mạnh của nguồnnhân lực Còn mang nặng yếu tố gia đình trị

2.2.3.3 Năng lực sản xuất

Dây chuyền công nghệ và qui mô sản xuất: hiện đại tuy nhiên chưa được đầu

tư toàn diện do đó chất lượng sản phẩm tốt nhưng sự đồng điều và giá thành sảnxuất còn cao (do chi phí khấu hao công nghệ) làm giảm khả năng cạnh tranh của sảnphẩm trên thị trường Hiện nay công ty đang từng bước tiến hành thay thế toàn bộdây truyền sản xuất để tạo ra những sản phẩm có chất lượng đồng bộ và tiến đếntăng sức cạnh tranh trên thị trường

2.2.3.4 Năng lực quản lý

Cũng như các doanh nghiệp tư nhân khác đây là lĩnh vực yếu kém nhất, do hệquả từ việc quản lý do cơ chế gia đình Quản lý yếu kém cũng là nguyên nhân chínhdẫn đến chất lượng sản phẩm không đồng đều, giá thành sản xuất cao và chu kỳ sảnxuất kéo dài, tốc độ vòng quay của vốn lưu động chậm làm cho sản xuất kinh doanhkém hiệu quả.

2.2.3.5 Hoạt động Marketing và bán hàng

Hoạt động marketing của công ty ít được chú trọng và mới được quan tâmtrong thời gian gần đây Về mặt tổ chức, hiện nay công ty có bộ phận chuyên phụtrách marketing trực thuộc phòng kinh doanh, tuy nhiên bộ phận này vẫn chưa đượctách riêng, chưa có định hướng phát triển độc lập vẫn có rất nhiều kế hoạch đưa ranhưng vẩn còn phụ thuộc nhiều vào Giám đốc (chủ doanh nghiệp) Việc phát triển

bộ phận marketing sẽ được công ty thực hiện trong thời gian sắp tới với nhiệm vụ tưvấn phụ trách các hoạt động marketing của công ty

Đây là điểm yếu theo tác giả đa số các doanh Việt Nam vẫn còn thua kémcác thương hiệu nước ngoài đó là ít chú ý mở rộng thị trường mới như: tham gia cáchội chợ, triển lãm,…Nếu có, vẫn mang đậm nét tự phát, chưa có chương trìnhmarketing chuyên nghiệp hoặc những chương trình chưa bám sát vào thực tế

Bộ phận marketing của công ty mới chỉ dừng lại ở các hoạt động như tiếp xúc,trao đổi trực tiếp với khách hàng về tiêu thụ sản phẩm, đề xuất với lãnh đạo công ty

về tổ chức và quản lý các kênh phân phối, quản lý website, xúc tiến thương mại.Công tác nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm đúng mức, chưa thực hiệnnghiên cứu các vấn đề quan trọng như phân khúc thị trường và định vị sản phẩm

2.2.3.6 Tình hình hoạt động kinh doanh và tình hình tài chính

Bảng 2.4 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh Công Ty Cổ Phần Cơ Điện Tân Hoàn Cầu

1 Doanh thu bán hàng và cung

9 Lợi nhuận thuần từ hoạt động

 Tổng doanh thu của Công Ty Cổ Phần Cơ Điện Tân Hoàn Cầu trong

3 năm từ 2010 – 2011 giảm và từ 2011-2012 tăng, ta có thể nhận thấy tốc độtăng trưởng không đồng đều Sở dĩ có sự tăng trưởng mạnh từ 2011- 2012 là

do năm 2012 công ty áp dụng công nghệ mới (quấn dây và tiện vỏ cốt hoàntoàn tự động) vào sản xuất Tăng năng suất sản xuất và giảm được chi phínhân công tuy nhiên chi phí đầu tư lớn vào máy móc sản xuất cho nên giáthành chưa thể cạnh tranh được

 Lợi nhuận gộp của công ty tăng gần 58% so với cùng kỳ

 Tỉ suất lợi nhuận trước thuế là 11% nhìn chung là chưa cao so với mặtbằng chung hiện nay Hiệu quả kinh doanh của công ty đã được cải thiện, tuynhiên vẫn còn nhiều việc phải làm với tình hình quản trị tài chính như trên.

 Các giải pháp về tài chính sẽ được trình bày trong phần chiến lược ởchương sau

2.2.3.7 Công tác quản trị và điều hành sản xuất

Mục này sẽ tập trung phân tích về công tác quản trị tại Công Ty Cổ Phần CơĐiện Tân Hoàn Cầu theo các nội dung: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tranhằm mô tả năng lực quản trị của công ty

Công tác hoạch định: Công ty chú trọng xây dựng kế hoạch trong ngắn hạn –thời gian 1 năm Mặt tích cực là đã tập trung đánh giá phân tích kết quả sản xuấtkinh doanh và các số liệu của năm trước làm cơ sở xây dựng kế hoạch cho năm sau.Nhiệm vụ kế hoạch được xây dựng chi tiết cho các bộ phận, phòng, ban nhằm thốngnhất nhận thức và hành động Mặt tiêu cực là do thiếu một chiến lược dài hạn, công

ty rất dể bị ảnh hưởng trong điều kiện các yếu tố môi trường thay đổi Vì thiếu quantâm đến công tác hoạch định trong thời gian dài nên từ trước đến nay, công ty chưaxây dựng các chiến lược phát triển cho trung hạn, dài hạn Công tác dự báo cũngchưa được chú trọng đúng mức

Công tác tổ chức : Tính theo thời điểm hiện tại (2012) , công ty có số laođộng bình quân là 90 nhân viên Trong đó:

 Trình độ đại học: 10 nhân viên

 Trình độ cao đẳng, trung học: 24 nhân viên

 Công nhân kỹ thuật , công nhân sản xuất: 56 nhân viên

Tình hình lao động nhìn chung ít biến động Chất lượng nguồn nhân lực theođánh giá là trung bình, công ty cần phải có kế hoạch đào tạo, huấn luyện để nângcao kỹ năng, nghiệp vụ cho nhân viên

Công ty áp dụng hệ thống Quản lý chất lượng theo Tiêu Chuẩn ISO 9001:

2008 Với hệ thống này các thủ tục quy trình và các hướng dẫn công việc cụ thểtrong các hoạt động như: sản xuất, cung ứng vật tư, tiêu thụ sản phẩm, kiểm soátchất lượng, nghiên cứu phát triển… công tác quản lý hoạt động của công ty đã vào

nề nếp và bắt đầu phát huy hiệu quả Tuy nhiên, công tác điều hành sản xuất chủyếu vẫn do Giám đốc giao nhiệm vụ cho các phòng ban thực hiện Chưa có sự chủđộng ở các phòng ban và sự phối hợp gắn kết cũng chưa cao

Công tác kiểm tra: Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2008 đo lường việc thực hiện các hoạt động trong quá trình sản xuất, kinhdoanh, so sánh với những dữ liệu đã được hoạch định từ trước Từ đó có thể xácđịnh được nguồn gốc và nguyên nhân sai xót và đề ra cách khắc phục

Việc công ty đang áp dụng vận hành hệ thống quản lý chất lượng theo tiêuchuẩn ISO 9001:2008 đã có những chuyển biến nhất định trong việc đảm bảo cácmục tiêu đề ra, sớm nhân ra các sai lệch nảy sinh trong quá trình thực hiện và tiếnhành điều chỉnh Tuy nhiên, việc phân tích các nguyên nhân gây ra sai lệch đókhông phải lúc nào cũng được thực hiện thấu đáo

Hạn chế trong công tác kiểm tra: Công tác quản lý chất lượng sản phẩm thiếutính khoa học, coi nhẹ quá trình kiểm soát chất lượng sản phẩm, nặng về kiểm trathành phẩm cuối cùng dẫn tới tỉ lệ sản phẩm phải sữa chữa lớn, chi phí khắc phụclớn Tuy có lịch bảo trì máy định kỳ, tuy nhiên công tác bảo trì, bảo dưỡng thiết bịmáy móc ít được tuân thủ định kỳ

2.2.3.8 Hoạt động nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp

Bắt đầu từ khi thành lập Công ty Cổ Phần Cơ Điện Tân Hoàn Cầu đã chotiến hành nghiên cứu một loạt các sản phẩm mới mang tính chất đột phá và sẽ là cácsản phẩm nồng cốt trong tương lai của Công ty:

 Dòng sản phẩm bơm chìm: dự kiến sẽ hoàn tất trong năm 2013 và bắtđầu xâm nhập thị trường vào đầu năm 2014, quy trình sản xuất đã thực hiệnđược 50% tiến độ