Chiến lược phát triển du lịch của công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam đến năm 2020

Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh dàihạn nhằm khai thác triệt để các cơ hội, hạn chế những nguy cơ, rủi ro và sử dụng -có hiệu quả các nguồn lực của OSC Việt Nam trong giai đoạn to

Mã số ngành : 60340102

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày … tháng … năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa(nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận Văn

TP HCM, ngày … tháng… năm 2014

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngày, tháng, năm sinh: 05/06/1972 Nơi sinh: Nam Định

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 1341820037

I- Tên đề tài: Chiến lược phát triển du lịch của Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch

vụ Dầu Khí Việt Nam đến năm 2020 II- Nhiệm vụ và nội dung:

- Khái quát những nội dung lý luận về chiến lược và Quản trị chiến lược

- Thực trạng môi trường kinh doanh Du lịch ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanhcủa Công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam Đánh giá kết quảhoạt động kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí ViệtNam đến năm 2012

- Xây dựng một số chiến lược phát triển Du lịch cho Công ty TNHH một thànhviên du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam đến năm 2020

- Đề xuất một số giải pháp thực hiện

- Kiến nghị

III- Ngày giao nhiệm vụ: ………

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ………

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Vũ Minh Lượng, lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh niên khóa 2013 –

2014 của Trường Đại Học Công Nghệ TPHCM, Tôi xin cam đoan đây là công trìnhghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực vàchưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đãđược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Vũ Minh Lượng

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn tới các giảng viên Trường Đại học Công NghệThành phô Hô Chí Minh đã tận tình truyền đạt những kiến thức chuyên ngành làmnền tảng lý luận cho Luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Phú Tụ đã tận tình hướng dẫn vàđóng góp những ý kiến quý báu giúp tôi hòan thiện luận văn tôt nghiệp này

Tôi xin chân thành cảm ơn Hội đồng thành viên, Ban giám đốc, các phòngban Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch vụ Dầu Khí Việt Nam đã giúp đỡ và cungcấp thông tin, đóng góp ý kiến, xây dựng các thông tin liên quan đến luận văn này

Do hạn chế về năng lực bản thân cũng như về thời gian, mặc dù đã được sựhướng dẫn tận tình của Thầy hướng dẫn và nỗ lực của tác giả, nhưng chắc chắn luậnvăn không thể không tránh khỏi sự thiếu sót Rất mong nhận được ý kiến đóng góp

từ quý Thầy Cô, các chuyên gia, đồng nghiệp và toàn thể bạn bè để luận văn đượchoàn chỉnh hơn

Xin trân trọng cảm ơn

TP Hồ Chí Minh, ngày……tháng….năm 2014

Tác giả luận văn

Vũ Minh Lượng

TÓM TẮT

Công ty Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam (OSC Việt Nam) ) là doanhnghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch được thành lập vàongày 23 tháng 6 năm 1977 Hoạt động trên ba lĩnh vực chính là Du lịch, Dịch vụ dầukhí và Kinh doanh bất động sản Được chuyển đổi từ mô hình Công ty TNHH MTV

Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ Công ty con Từ khi chuyển sang hoạt động theo mô hình mới, lĩnh vực hoạt độngkinh doanh của Công ty không thay Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh dàihạn nhằm khai thác triệt để các cơ hội, hạn chế những nguy cơ, rủi ro và sử dụng

-có hiệu quả các nguồn lực của OSC Việt Nam trong giai đoạn toàn cầu hoá sẽ giúpcho OSC Việt Nam có định hướng phát triển bền vững

Trong ba lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của OSC Việt Nam là Dịch vụ Du lịch,Dịch vụ dầu khí và Kinh doanh bất động sản thì lĩnh vực kinh doanh cơ bản chủ yếucủa OSC Việt Nam là Du lịch và Dịch vụ Dầu khí đã có từ ngày đầu thành lập, dần

đi vào ổn định phát triển ở Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu Kinh doanh du lịch được xác định

là ngành kinh doanh nền tảng của OSC Việt Nam, tạo ra giá trị gia tăng cho sự pháttriển của OSC Việt Nam, được hội đồng thành viên rất quan tâm cho định hướngchiến lược phát triển lĩnh vực này trên thị trường Qua đó, OSC Việt Nam cũng đặt

ra mục tiêu phấn đấu để trở thành thương hiệu mạnh trong nước và cả khu vực ĐôngNam Á

Để xây dựng chiến lược phát triển Du lịch của OSC Việt Nam tác giả phântích được hiện trạng hoạt động của OSC Việt Nam từ 2008 đến năm 2012 ở cả 3 lĩnhvực Du lịch, Dịch vụ Dầu khí và kinh doanh bất động sản Đề tài đã tập trung đánhgiá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trậnhình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội vàthách thức đối với OSC Việt Nam Dựa vào việc phân tích, xác định trên Ma trậnQSPM đề tài đã lựa chọn những phương án chiến lược tối ưu để phát triển OSC ViệtNam đến năm 2012 Gắn liền với việc đề ra các chiến lược đề tài đưa ra các giải phápthực hiện, kiến nghị cho OSC Việt Nam

The National Oil Services Company of Vietnam is a governmental companythat has been established in Jun 23rd 1977 directly under Ministry of Culture, Sportsand Tourism of Vietnam The company’s core businesses are Tourism, Oil Services,Construction and Real Estates and these scope of work remains unchanged despite

of its changing to form of National Oil Services Company of VietnamLimited(hereinafter “OSC Vietnam”) Planning a long-term business strategy to takeevery opportunity thoroughly, limit possible risks and use effectively its resources inthis globalization stage will help orient OSC Vietnam to a firm development

Among the three core businesses of OSC Vietnam, Tourism and Oil Serviceswere born at very earlier stage of the company and have reached a stabledevelopment in Ba Ria Vung Tau province Tourism is defined as a foundationbusiness of OSC Vietnam which creates increasing value to OSC Vietnam’sdevelopment therefore the Member’s Council always put its development orientationstrategy into their much concern

With the aim to buildan OSC Vietnam’s tourism developing strategy, the authoranalyzed OSC Vietnam’s operation state from 2008 to 2012 on the 3 core businesses,Tourism, Oil Services, Construction and Real Estates The subject focused to internalfactor evaluation, external factor evaluation, competitive image matrix and SWOTmatrix to define strengths, weaknesses, opportunities and threats to OSC Vietnam

By QSPM matrix analyzing, the subject has selected optimal strategic plans todevelop OSC Vietnam till 2020 In addition, it also suggests some recommendationsand solution to execute

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Quản trị chiến lược 5

1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược, quản trị chiến lược 6

1.2.1 Vai trò của chiến lược 6

1.2.2 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 7

1.2.3 Mô hình của quản trị chiến lược 9

1.3 Quy trình quản trị chiến lược 10

1.3.1 Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp 10

1.3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài EFE 10

1.3.1.2 Phân tích môi trường bên trong IFE 12

1.3.2 Tầm nhìn của tổ chức 15

1.3.3 Sứ mạng của tổ chức 16

1.3.4 Xác định mục tiêu tổ chức 16

1.4 Các công cụ hoạch định và lựa chọn chiến lược 18

1.4.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

1.4.2 Ma trận SWOT 19

1.4.3 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM 21

1.5 Một số chiến lược phát triển Du lịch của các quốc gia 22

1.5.1 Chiến lược phát triển Du lịch của Malaysia 22

1.5.2 Chiến lược phát triển Du lịch của Singapore 23

1.5.3 Chiến lược phát triển Du lịch của ThaiLand 24

1.5.4 Bài học kinh nghiệm phát triển Du lịch của Việt Nam 25

Kết luận chương 1 26

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH CỦA OSC VIỆT NAM TỪ NĂM 2008 ĐẾN NĂM 27

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của OSC Việt Nam 29

2.1.3 Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của OSC Việt Nam 31

2.1.4 Sơ đồ tổ chức và các đơn vị thành viên của OSC Việt Nam 33

2.1.5 Kết quả hoạt động của OSC Việt Nam đến 31/12/2012 34

2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam từ 2008 đến 2012 35

2.2.1 Chiến lược sản phẩm 35

2.2.1.1 Cơ sở vật chất Dịch vụ Du Lịch của OSC Việt Nam ……… …… 36

2.2.1.2 Dịch vụ Dầu khí ……….……… …… 43

2.2.1.3 Bất động sản ……….……… …… …… 43

2.2.2 Chiến lược thị trường 44

2.2.2.1 Thị trường Dịch vụ Du lịch 44

2.2.2.2 Thị trường Dịch vụ Dầu khí 47

2.2.2.3 Thị trường Bất động sản 48

2.2.3 Chiến lược Marketing 49

2.2.3.1 Chiến lược Marketing Dịch vụ Du lịch 49

2.2.3.2 Chiến lược Marketing Dịch vụ Dầu khí 51

2.2.3.2 Chiến lược Marketing Bất động sản 52

2.3 Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của OSC Việt Nam 53

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài EFE 53

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong IFE .59

2.3.3 Ma trận Đánh giá hình ảnh cạnh tranh của OSC Việt Nam 71

Kết luận chương 2 76

Chương 3 : Chiến lược phát triển kinh doanh Du lịch của OSC Việt Nam đến năm 2020 77

3.1 Phương hướng, mục tiêu phát triển của OSC Việt Nam đến năm 2020 77

3.1.1 Các quan điểm chiến lược phát triển của OSC Việt Nam 78

3.1.2 Xây dựng các mục tiêu chiến lược của OSC Việt Nam 79

3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát 79

3.1.2.2 Mục tiêu về tài chính 79

3.1.2.3 Mục tiêu về khách hàng 79

3.1.2.4 Mục tiêu về vận hành 80

3.1.2.5 Mục tiêu về nhân sự, phát triển 80

3.2 Ma trận SWOT 80

3.3 Ma trận QSPM 84

3.4 Giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh Du lịch của OSC Việt Nam đến năm 2020 89

3.4.1 Cơ sở xác định chiến lược 89

3.4.2 Các biện pháp thực hiện chiến lược 94

3.4.3 Kết quả đạt được 100

3.5 Giải pháp, kiến nghị 102

Kết luận chương 3 107

Kết luận 108 Tài liệu tham khảo

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ADB : Ngân hàng phát triển châu á

BIDV : Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam

CN OSC Việt Nam : Chi nhánh Công ty TNHH MTV du lịch dịch vụ dầu khí ViệtNam

DVKTDK: Dịch vụ kỹ thuật Dầu Khí

FDI : Đầu tư trực tiếp

GDP : Tổng thu nhập quốc nội

MTV : Một thành viên

ODA : Nguồn vốn hỗ trợ phát triển

OIC: Công ty CP Đầu tư xây dựng OSC

OSC – Việt Nam : Công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt NamOSC Land: Khu Căn hộ cao cấp

OSC Resco: Công ty CP đầu tư phát triển địa ốc OSC

OSC Tech: Công ty TNHH MTV Dịch vụ kỹ thuật dầu khí OSC

OSC Vũng Tàu: Công ty Dịch vụ Dầu khí Vũng Tàu

QSPM : Ma trận QSPM

SWOT : Ma trận SWOT

TAT: Cơ quan Du lịch Quốc gia Thái Lan

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

VCB : Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam

Vietinbank : Ngân hàng công thương Việt Nam

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

WTTC : Hội đồng du lịch và lữ hành thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 – Những yếu tố của môi trường vĩ mô

Bảng 1.2 – Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài

Bảng 1.3 – Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên trong

Bảng 1.4 – Ma trận Đánh giá hình ảnh cạnh tranh

Bảng 1.5 – Sơ đồ ma trận SWOT

Bảng 1.6 – Ma trận QSPM

Bảng 2.1 – Cơ sở vật chất vật chất lĩnh vực Du lịch của OSC Việt Nam

Bảng 2.2 – Lượng khách du lịch đến OSC Việt Nam

Bảng 2.3 – Thời gian lưu trú của khách du lịch đến OSC Việt Nam

Bảng 2.4 – Doanh thu Dịch vụ Dầu khí của OSC Việt Nam

Bảng 2.5 – Doanh thu Bất động sản của OSC Việt Nam

Bảng 2.6 – Giá phòng các khách sạn của OSC Việt Nam

Bảng 2.7 – Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Bảng 2.8 – Số liệu nguồn nhân lực OSC Việt Nam

Bảng 2.9 – Số liệu tài chính của OSC Việt Nam

Bảng 2.10 – Đánh giá các chỉ tiêu cơ cấu tài sản, nguồn vốn và tỷ suất sinh lợi Bảng 2.11 – Cơ cấu huy động vốn

Bảng 2.12 – Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)

Bảng 2.13 – Ma trận Đánh giá hình ảnh cạnh tranh của OSC Việt Nam

Bảng 3.6 – Dự báo số lượng khách đến tỉnh Bà Rịa Vũng tàu

Bảng 3.7 – Nhu cầu nhà ở tại Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.1 – Mô hình quản trị chiến lược

Hình 1.2 – Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Hình 2.1 – Sơ đồ tổ chức của OSC Việt Nam

Hình 2.2 – Biểu đồ Khách du lịch đến OSC Việt Nam

Hình 2.3 – Biểu đồ Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đầu người Việt Nam Hình 2.4 – Biểu đồ Thu nhập bình quân đầu người Việt Nam

Hình 2.5 – Biểu đồ Nguồn nhân lực OSC Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía nam, Bà Rịa - Vũng Tàu là mộttrong những địa phương có tốc độ tăng trưởng cao bởi những lợi thế mà ít có địaphương khác nào có được, đó là Biển Đông một địa điểm du lịch biển thuộc loại tốtnhất nước và khu vực lại rất gần thành phố Hồ Chí Minh một trong những trungtâm kinh tế tài chính lớn của đất nước

Cùng với sự đi lên và phát triển của Bà Rịa - Vũng Tàu, những lợi thế to lớnnày cũng đã chắp cánh cho một đơn vị du lịch - dịch vụ dầu khí hàng đầu Việt Namngày càng khẳng định mình trên mảnh đất giàu tiềm năng này đó là Công ty TNHHMột Thành Viên Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam (OSC Việt Nam) Tuy nhiênkhi nền kinh tế Việt Nam chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hộichủ nghĩa, có sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực vàthế giới Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắtnhư hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theokịp trào lưu mới, không ngừng nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thươngtrường Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, OSC Việt Nam đã gặthái được không ít thành công, góp phần đưa ngành du lịch, dịch vụ dầu khí củaTỉnh Bà Rịa Vũng Tàu nói riêng và của cả nước nói chung lên một tầm cao mới

Là một Doanh nghiệp trực thuộc Bộ văn hóa Thể thao và Du Lịch, gồmnhiều đơn vị trực thuộc, thành lập từ năm 1977 và được chuyển đổi mô hình thànhCông ty TNHH Một Thành Viên ngày 30/06/2010, kinh doanh trên 5 lĩnh vựcchính: du lịch, dịch vụ dầu khí, xây lắp bất động sản, xuất nhập khẩu, đưa ngườiViệt Nam đi hợp tác lao động ở nước ngoài, với trên 20 ngành nghề kinh doanhkhác nhau Phạm vi hoạt động của OSC Việt Nam rộng khắp trên cả nước, ngoàitrụ sở chính tại TP Vũng Tàu, OSC Việt Nam còn có chi nhánh ở nhiều địaphương trên cả nước như Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh

OSC Việt Nam đã trở thành một trong những công ty thành công trong lĩnh

vực kinh doanh du lịch, dịch vụ dầu khí và kinh doanh bất động sản trên khắp cảnước, một trong những yếu tố tiên quyết mang lại thành quả vượt bậc này là công

ty đã xây dựng cho mình một chiến lược phát triển đúng đắn Nhưng môi trườngkinh doanh luôn biến đổi và Công ty mới được chuyển đổi thành mô hình Công tyTNHH MTV, đòi hỏi OSC Việt Nam phải có một chiến lược phù hợp cho từng giaiđoạn phát triển tiếp theo, việc định hướng để xây dựng một chiến lược phù hợp chomột công ty mang tính thiết thực và mang lại lợi ích to lớn cho sự phát triển củacông ty thông qua việc phân tích những điểm mạnh, cũng như tồn tại những điểmyếu, trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp, kiến nghị cần thiết để nâng cao tínhcạnh tranh của Doanh nghiệp

Với nguyện vọng đóng góp những kiến thức tác giả đã được đào tạo từ nhàtrường, kết hợp với những kiến thức thu thập được trong thực tế nhằm giải quyếtnhững khó khăn cho ngành du lịch của OSC Việt Nam, tạo tiền đề cho việc pháttriển ngành du lịch của công ty trong những năm tiếp theo, tác giả chọn đề tài

nghiên cứu “ Chiến lược phát triển du lịch của Công ty TNHH MTV Du Lịch

Dịch vụ Dầu Khí Việt Nam đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu của đề tài là phân tích tiềm năng và thực trạng lĩnh vực du lịchcông ty OSC Việt Nam, phương hướng mở rộng kinh doanh, nhận định những điểmmạnh, điểm yếu, nhận định những cơ hội và thách thức, từ đó định hướng chiếnlược phát triển của công ty Bên cạnh đó đề tài cũng đưa ra các giải pháp, các kiếnnghị để thực hiện chiến lược

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Công ty TNHH Một Thành Viên Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam là mộtCông ty trực thuộc Bộ văn hóa Thể thao và Du Lịch, hoạt động kinh doanh trên 5lĩnh vực chính: Du lịch, Dịch vụ Dầu khí, Xây lắp Bất động sản, Xuất nhập khẩu,đưa người Việt Nam đi hợp tác lao động ở nước ngoài, với trên 20 ngành nghề kinh

doanh khác nhau, trong đó lĩnh vực kinh doanh du lịch được thành lập và hoạt độngchủ yếu tại Vũng Tàu Do đó để nội dung nghiên cứu được đi sâu, đề tài tập trungphân tích môi trường hoạt động kinh doanh chủ yếu của OSC Việt Nam là môitrường kinh doanh du lịch ở Vũng Tàu, có xem xét đến các mối quan hệ phát triểncủa ngành trong phạm vi cả nước Từ đó xây dựng và lựa chọn định hướng chiếnlược phát triển lĩnh vực du lịch của OSC Việt Nam đến năm 2020.

4 Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hướng dẫn quản trị chiếnlược kinh doanh, các phương pháp nghiên cứu mô tả, phương pháp thống kê dựbáo, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp khảo sát thực tiễn,Phương pháp chuyên gia

Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin được thu thập từ sách, báo,tạp chí, intenet, các số liệu của cục thông kê Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Sở Du LịchTỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Phòng chiến lược tiếp thị Công ty OSC Việt Nam, số liệuthống kê tại các công ty kinh doanh du lịch

5 Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn gồm có 3 chương như sau:

Chương 1 : Lý luận về Chiến lược và Quản trị chiến lược

Chương 2 : Thực trạng chiến lược phát triển Du lịch của OSC Việt Nam từ năm

2008 đến năm 2012

Chương 3 : Chiến lược phát triển kinh doanh Du lịch của OSC Việt Nam đến năm

2020

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm về chiến luợc và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêusao cho các năng lực và nguồn lực đáp ứng được, phù hợp với cơ hội và thách thứccủa môi trường bên ngoài Chiến lược là những phác thảo trước trong tương lai củamột tổ chức Chiến lược chính là kế hoạch của một tổ chức để đạt được các mụcđích của mình Các nhà quản lý tổ chức thường không biết rõ điều họ muốn làmhoặc làm sao để đạt được mục tiêu đó Trong trường hợp này, các tổ chức phải đivào phân tích các chiến lược kinh doanh của tổ chức mình

Chiến lược không chỉ định ra một phương án mà phải định ra nhiều phương

án, phải có kịch bản định sẵn, rõ ràng để nếu đi vào thực hiện sẽ không bị lúngtúng Khi hoạch định chiến lược thì công tác dự báo phải hết sức được chú ý, phải

có cơ sở khoa học vì đó là những quyết định trước cho tương lai Các tổ chức cần

có những kế hoạch chiến lược được tính toán cận thận hoặc hết sức chắc chắn nếukhông các tổ chức sẽ trở thành nạn nhân của thị trường thay vì trở thành nhữngngười chiến thắng định hình ra nó Các kế hoạch chiến lược không thể được hìnhthành xa rời thực tế mà phải phù hợp với tổ chức, cũng như các kế hoạch tiếp thịphải phù hợp với sản phẩm Hai giai đoạn riêng biệt đặc trưng cho việc lập kếhoạch chiến lược là hình thành và thực thi Các chiến lược nên luôn đưa ra đượcnhững kế hoạch có tính khả thi cao Phát triển chiến lược là gắn liền với việc pháttriển vị thế cạnh tranh và thông qua lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt của một tổchức tạo nên lợi thế cạnh tranh, chiến lược là sự lựa chọn, sự đánh đổi trong cạnhtranh Trong một chiến lược cần phải lựa chọn được những gì và không cần những

gì, chiếc lược được tạo ra từ sự phối hợp giữa các hoạt động của một tổ chức Cạnhtranh là sự tranh giành giữa các bên, các tổ chức với nhau Do đó nếu không có vịthế tốt trong ngành, trong lĩnh vực sẽ dẫn đến cạnh tranh khó khăn, các tổ chức

phải có lợi thế cạnh tranh Tổ chức nào biết sử dụng, phát huy lợi thế của mình thìngày càng phát triển Xây dựng lợi thế, phát triển lợi thế, duy trì lợi thế bằng cáchdựa vào sự khác biệt của các tổ chức để tạo ra lợi thế cạnh tranh Tổ chức này cóthể làm bằng cách này, tổ chức khác làm bằng cách khác, có thể thực hiện các hoạtđộng khác nhau hoặc cùng hoạt động nhưng thực hiện bằng những cách khác nhau.Tuyệt đối không thực hiện bằng sự sao chép, học mót, bắt chước, đừng hy vọngrằng người ta làm cách này thành công thì mình sao chép cũng thành công Nếulàm như vậy sẽ luôn luôn trở thành người đi sau, mà phải đi bằng chính con đườngcủa mình vạch ra Trong chiến lược phải xác định những vấn đề gì cần làm trước,những vấn đề gì làm sau, những vấn đề được ưu tiên và những vấn đề không ưutiên…Các nhà quản trị phải xem xét trong nền kinh tế vĩ mô hiện nay đang xảy ranhững mâu thuẫn gì, nên chọn chất lượng tăng trưởng hay chỉ số tăng trưởng.

1.1.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tìnhhình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và

cả phương pháp xử lý Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúpcho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo Đây là một hoạt độngliên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh củamột tổ chức, quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đangthay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh Như một phần trong ýtưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh, tổ chức phải vạch ra mộtphương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như tổchức có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu vềdịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của tổ chức thay đổi theo chiềukhác Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm giải trình của nhà quản trị khi nhà quảntrị quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã địnhhay đi theo một hướng mới, nó cũng liên quan đến cách điều hành tổ chức nếu cácmối quan hệ với các đối tác thay đổi

Quản trị chiến lược bao gồm xây dựng chiến lược của tổ chức sau đó tiếnhành thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược Xây dựng chiến lược là phân tíchmôi trường, bối cảnh của chiến lược, bao gồm cả môi trường bên ngoài và môitrường bên trong của tổ chức, từ đó tìm ra cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếucủa tổ chức để tiến hành phát triển những cơ hội, điểm mạnh sẵn có và ngăn chặnnhững nguy cơ, hạn chế những điểm yếu của tổ chức nhằm định hướng chiến lượcphát triển của tổ chức

Xây dựng chiến lược bao gồm xây dựng chiến lược chung của tổ chức, xâydựng chiến lược cho các đơn vị chiến lược, xây dựng chiến lược chức năng (nhưchiến lược marketing, chiến lược tài chính …) Thực hiện chiến lược là đưa chiếnlược vào thực hiện thông qua nhiều các kế hoạch tác nghiệp Việc triển khai các kếhoạch tác nghiệp là các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên.Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược: Chiến lược có thể xảy ra tình trạngkhông đúng theo dự báo do đó các nhà quản trị cần phải đánh giá và điều chỉnhchiến lược Kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định chiếnlược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo việc thực hiện các kế hoạch và đánh giákết quả thực hiện được Nếu các kế hoạch không đem lại những kết quả mongmuốn, thì nhà quản trị phải xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến lượchay các biện pháp đã vạch ra Sự đánh giá toàn diện với các kết quả hoạch định sẽtìm ra các khuyết điểm và lặp lại tiến trình hoạch định với các điều chỉnh cần thiết

1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược, quản trị chiến lược

1.2.1 Vai trò của chiến lược

Giúp cho các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Từ đónắm vững được việc gì cần làm và khi nào thì đạt đến thành công Giúp nhà quảntrị nhằm vào các cơ hội và thách thức trong tương lai Từ đó, nhà quản trị có khảnăng nắm bắt tốt các cơ hội và giảm bớt thách thức liên quan đến điều kiện môitrường của doanh nghiệp

Giúp cho doanh nghiệp chủ động ứng phó với những thay nhanh và phức tạpcủa môi trường kinh doanh hiện nay Từ đó giúp doanh nghiệp thích nghi với môi

trường và làm chủ được diễn biến tình hình Giúp doanh nghiệp giảm bớt rủi ro gặpphải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơhội xuất hiện trong môi trường.

Chúng ta dễ dàng thấy được vai trò quan trọng của chiến lược trong việc pháttriển kinh tế Là người người Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp chúng ta cần phải

có một chiến lược để thành công Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơncủa công ty Các Lãnh đạo công ty rất dễ quên và bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi

vì họ rất bận rộn với công việc hiện tại Trong trường hợp này, chúng ta không thểbiết làm thế nào để định vị được công việc kinh doanh của mình và hiện nó đang ở

vị trí nào Chúng ta phải quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi

vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh Các quốc gia trên thế giới từ lâu

đã biết vận dụng chiến lược vào việc phát triển kinh tế và đã có được những bướcnhảy thần kỳ

1.2.2 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức (doanh nghiệp) đạt được mục tiêu mộtcách có định hướng và mang tính hệ thống Nếu tổ chức xác định đúng mục tiêu thì

đó là đích để tổ chức hướng tới, các tổ chức đều hướng tới đích, hướng tới mụctiêu bằng nhiều con đường khác nhau

Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôikéo các nhà quản trị của các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo

ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung Thông quaquản trị chiến lược sẽ quan tâm đầy đủ đến các thành phần liên quan của tổ chức

Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi phải thỏa mãn, đáp ứng được nhucầu của các tổ chức và cá nhân có liên quan như các khách hàng, các nhà cung cấp,những người lao động, những người chủ sở hữu… Tất cả các tổ chức và cá nhân cóliên quan tới sự phát triển của một tổ chức đó là các thành phần liên quan của tổchức, chúng có ảnh hưởng qua lại với các hoạt động, cũng như sự thành bại của tổchức

Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn Nghĩa

vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền vững trong tổ chức Dovậy các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự pháttriển của tổ chức Những mục tiêu chiến lược dài dạn là cơ sở quan trọng cho các

kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn Thông qua các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn đểđạt tới các mục tiêu, chiến lược dài hạn Trong điều kiện môi trường kinh doanhthay đổi nhanh và bất định thì năng lực thích ứng của tổ chức đóng vai trò rất quantrọng cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức Quản trị chiến lược quan tâm đến cảhiệu suất và hiệu quả trong quản trị Khi các tổ chức xác định đúng mục tiêu,hướng tới mục tiêu đúng thì sẽ tạo ra kết quả

Kết quảHiệu quả = Kết quả - Chi phí ; Hiệu suất =

Đo lường

và đánh giá mức thực hiện

Thực hiện đánh giá bên ngoài, chỉ ra

cơ hội và thách thức

Phân bổ nguồn lực

Thực hiện đánh giá bên trong, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Lựa chọn chiến lược để theo đuổi

Đặt ra mục tiêu thường

Đề ra chính sách bộ phận

1.2.3 Mô hình của quản trị chiến lược

Thông tin phản hồi

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học KTQD)

Hình 1.1 – Mô hình quản trị chiến lược

Hoạch định

chiến lược

Đánh giá chiến lược

1.3 Quy trình quản trị chiến lược

1.3.1 Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường là tập hợp các yếu tố không thuộc hệ thống tổ chức nhưng lại cómối quan hệ tương tác với hệ thống tổ chức

1.3.1.1 Phân tích môi trường hoạt động bên ngoài (EFE)

Là tập hợp các yếu tố bên ngoài tổ chức có liên quan đến hoạt động của tổchức, bao gồm các yếu tố hoạt động trực tiếp và gián tiếp Yếu tố hoạt động trựctiếp là những yếu tố gây ảnh hưởng và chịu ảnh hưởng trực tiếp từ những hoạtđộng chính của tổ chức như đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng …Yếu tốhoạt động gián tiếp không tác động trực tiếp đến quyết định của nhà quản trị như

sự biến động của kinh tế và công nghệ, các khuynh hướng xã hội và chính trị…Môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp có thể chia làm hai mức độ: môitrường vĩ mô và môi trường vi mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi:Doanh nghiệp đang đối diện với những gì? Các doanh nghiệp thường chọn các yếu

tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:

Bảng 1.1 - Những yếu tố của môi trường vĩ mô

Văn hoá - Xã hội:

- Thái độ đối với chất lượng đời sống

- Các nguồn tài nguyên

- Ô nhiễm, Thiếu năng lượng, nhiênliệu

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE): Các yếu tố thuộc môi

trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hoá –

xã hội, dân số, tự nhiên, công nghệ… Trong quá trình xây dựng chiến lược chúng takhông thể bỏ qua phân tích các yếu tố này Các yếu tố thuộc môi trường vi mô: Đây

là các yếu tố tác động trực tiếp đến nghành như yếu tố nhà cung cấp, khách hàng,đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn,các sản phẩm thay thế

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (EFE) này cho phép cácnhà chiến lược tóm tắt và lượng hoá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhânkhẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và đối thủ cạnh tranh Có 5 bước trongviệc phát triển một Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy

cơ chủ yếu có ảnh hưởng đến sự thành công của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rấtquan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định của các yếu tố cho thấytầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trongngành kinh doanh Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố nàyphải bằng 1.0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để chothấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này.Trong đó, 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trungbình, 1 là phản ứng ít

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định sốđiểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác địnhtổng số điểm quan trọng cho tổ chức Số điểm trung bình là 2,5 nếu tổ chức có tổng

số điểm nhỏ hơn 2,5 tức là chiến lược của tổ chức đề ra không tận dụng tốt cácc cơhội hoặc không tránh được các mối đe doạ từ bên ngoài, cò nếu lớn hơn 2,5 tức làchiến lược hiện tại của tổ chức phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiệntại

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Mức độ quan trọng

Phân loại Tổng điểm

(Nguồn : Kết quả khảo sát của tác giả)

1.3.1.2 Phân tích môi trường hoạt động bên trong (IFE)

Là tập hợp các yếu tố bên trong, tạo nên hoạt động của hệ thống tổ chức, gồm cáccấu trúc, hệ thống tài chính, hệ thống marketing, văn hoá tổ chức … Môi trườngbên trong còn gọi là môi trường có kiểm soát của tổ chức, nhà quản trị có thể chủđộng tạo ra hoặc thay đổi theo hướng có lợi cho việc thực hiện mục tiêu của tổchức Ta có sơ đồ thể hiện các loại cấp độ môi trường của doanh nghiệp như sau:

Áp lực từ Người cung cấp : Số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế

sản phẩm của nhà cung cấp, thông tin về nhà cung cấp Nhà cung cấp cung cấpnguyên vật liệu và thiết bị đầu vào cho doanh nghiệp nên họ có thể đe dọa khi họ cóthể thúc ép nâng giá hoăc phải giảm yêu cầu đầu vào Cơ hội khi chúng ta có thể épgiảm giá và yêu cầu chất lượng cao hơn

Áp lực từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực

tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng thường gây

áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ

là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện

chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủtiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào cácyếu tố sau:

+ Sức hấp dẫn của ngành, yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉsuất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

+ Những rào cản gia nhập ngành

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học KTQD)

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những

sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụtrong ngành Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp, tạo ranguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ Nhân tố thúc đẩy mạnhnhất của sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ

Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành: Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong

ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép cho ngành làm cho cường độ

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua của các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Người

cung

cấp

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Người mua

Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng hoá, dịch vụ

Khả năng thương lượng của người mua

Thách thức do các đối thủ cạnh tranh

mới

Thách thức do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

cạnh tranh gay gắt hơn Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnhtranh lên các đối thủ:

+ Tình trạng ngành: nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, đối thủ cạnh tranh

+ Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán

+ Các rào cản giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu

tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp (IFE): Đây là yếu tố trong nội bộ

doanh nghiệp, các yếu tố này ta có thể kiểm soát được Các yếu tố như tình hình sảnxuất, tài chính, kỹ thuật, nhân sự, phân phối, tiếp thị… Sẽ giúp cho nhà hoạch địnhchiến lược thấy được điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh

Để phát triển một Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong thì nhận xét trựcgiác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễndịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hiệu quả nhất Ma trận này cho phép tóm tắt

và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu quan trọng trong môi trường nội bộ củadoanh nghiệp Cách xây dựng Ma trận (IFE) này cũng được triển khai theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục chủ yếu từ 10-20 yếu tố có vai trò quyết định đếnnăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (quantrọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấytầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của doanh nghiệp trongngành kinh doanh

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện Trong đó, 4 là điểmmạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếunhất

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xácđịnh số điểm phân loại tương ứng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác địnhtổng số điểm quan trọng cho tổ chức Số điểm là 2,5 trở lên thì doanh nghiệp cónăng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình, nếu tổ chức có tổng số điểm nhỏ

hơn 2,5 tức là chiến lược của tổ chức đề ra không tận dụng tốt các cơ hội hoặckhông tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài.

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên trong (IFE)

trọng

Phân loại Tổng điểm

1 Thương hiệu Công ty OSC – VN

2 Cơ cấu bộ máy tổ chức

Tầm nhìn tổ chức phản ánh những cảm xúc, tình cảm mà ngưới khác gìn giữđược về tổ chức này và những công việc của tổ chức Trong ngắn hạn, một tổ chức

có thể hoạt động dựa trên những kinh nghiệm và những thành công trước đây Tuynhiên, trong dài hạn tầm nhìn tổ chức là cơ sở không thể thiếu được, dựa trên đó tổchức tạo ra và duy trì ý nghĩa nhân bản đối với tất cả những người có liên quan với

tổ chức Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai của tổ chức, trách nhiệm của nhữngngười lãnh đạo của tổ chức là phải truyền tầm nhìn của tổ chức đến mọi thành viêncủa tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người.Tầm nhìn thường được thể hiện trong các tuyên bố về sứ mạng, tầm nhìn được viết

ra về những khát vọng, những điều mà tổ chức muốn trở thành và đạt tới trongtương lai Nhà quản trị phải tiến hành giải thích, truyền tầm nhìn đến người laođộng thông qua việc giải thích các bộ phận hợp thành của tầm nhìn bằng những lờinói đơn giản, truyền cảm và bằng những hành động làm gương của mình

1.3.3 Sứ mạng của tổ chức

Sứ mạng là lý do tồn tại của tổ chức, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt độngcủa tổ chức Sứ mạng được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của tổchức, sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới nhữngtầm nhìn đã được xác định như:

Đối với thị trường: Cung cấp các sản phẩm – dịch vụ cao cấp với chất

lượng quốc tế và am hiểu bản sắc địa phương; mang tính độc đáo và sáng tạo cao

Bên cạnh giá trị chất lượng vượt trội, trong mỗi sản phẩm – dịch vụ đều chứa đựng

những thông điệp văn hóa, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu chính đáng của kháchhàng

Đối với cổ đông và đối tác: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển, cam

kết trở thành “Người đồng hành số một” của các đối tác và cổ đông, luôn gia tăngcác giá trị đầu tư hấp dẫn và bền vững

Đối với xã hội: Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội, đóng góp

tích cực vào các hoạt động hướng về cộng đồng

Sứ mạng của tổ chức chính là bản tuyên ngôn của tổ chức đối với xã hội, nóchứng minh tính hữu ích của tổ chức đối với xã hội Bản tuyên bố về sứ mạng tạo

cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của tổchức, giúp tạo lập và củng cố hình ảnh của tổ chức trước xã hội, cũng như tạo ra sựhấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan

1.3.4 Xác định mục tiêu

Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành côngbản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vàonhững điều kiện bên ngoài và bên trong của tổ chức trong mỗi giai đoạn và thốngnhất với bản tuyên bố về sứ mạng Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc,những tiêu chí cụ thể mà tổ chức muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định

1.3.4.1 Mục tiêu dài hạn

Là những mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong một khoảng thời gian dài,thường khoảng 5 năm trở lên Những mục tiêu dài hạn thường gắn với những quyếtđịnh có tính chiến lược, phạm vi thường rộng hơn nhiều so với mục tiêu ngắn hạn

Mặc dù tuyên bố về sứ mạng của tổ chức là cụ thể và rõ ràng hơn so với tầm nhìn,nhưng tuyên bố về sứ mạng vẫn chưa đủ để chỉ dẫn cụ thể các hoạt động của tổchức Vì thế, nếu tuyên bố về sứ mạng là một nỗ lực để thể hiện tầm nhìn một cách

rõ ràng, thì các mục tiêu chiến lược nhằm để thực hiện các sứ mạng một cách cụ thểhơn

Các mục tiêu chiến lược bao gồm cả mục tiêu tài chính và phi tài chính Hệthống các mục tiêu chiến lược của tổ chức phải thể hiện được những chỉ dẫn, nhữnghoạt động của tổ chức nhằm đáp ứng được các nhu cầu và lợi ích của các đối tượngliên quan Do đó mục tiêu chiến lược bao gồm một hệ thống các mục tiêu cả về sốlượng và chất lượng, tài chính và phi tài chính

Các mục tiêu chiến lược phải hiện thực khi những người lao động đưa ranhững nỗ lực cần thiết Các mục tiêu là cơ sở quan trọng của động viên, vì thế nóphải mang tính thách thức Các mục tiêu thách thức luôn đòi hỏi người lao độngphải có những nỗ lực cao nhất và đem hết khả năng để thực hiện nhiệm vụ Điềunày tạo ra những thành tựu to lớn cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra sự thỏa mãncho người lao động

Các mục tiêu chiến lược liên quan tới hoạt động và kết hợp các chức năngkhác nhau của tổ chức, thể hiện sự chuyên môn hóa trong hoạt động của tổ chức.Việc hình thành và làm cho mọi người trong tổ chức hiểu rõ các mục tiêu chiếnlược của tổ chức sẽ hướng hoạt động của họ vào việc đạt tới các mục tiêu chiếnlược, tạo ra sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau và tạo ra sự cộng hưởng các sức mạnh vànguồn lực của các bộ phận trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược của toàn bộ tổchức

1.3.4.2 Mục tiêu ngắn hạn

Là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng một năm trở lại, thường

gắn với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp những mục tiêu ngắn hạn thườngrất cụ thể và định lượng Việc phát triển các mục tiêu ngắn hạn đúng đắn sẽ xác

định sự thành công hay thất bại của một chiến lược Các mục tiêu ngắn hạn có thểđược xem như nền tảng, từ đó các mục tiêu chiến lược được thực hiện Các mụctiêu ngắn hạn thường có các đặc tính cụ thể, có thể đo lường được, có thể giao chomọi người, có khả năng thực hiện, có giới hạn cụ thể về thời gian.

Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa ra các chỉ dẫn phù hợp, phải tạo điều kiệncho tổ chức đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổi của môi trườngbên ngoài và bên trong Mỗi thay đổi xảy ra từ môi trường bên trong hay bên ngoàiđều có nghĩa là tổ chức phải thay đổi, điều chỉnh các mục tiêu ngắn hạn và dài hạncủa mình

Các mục tiêu ngắn hạn phải bảo đảm nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn củachiến lược tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào chiến lược chung Các nhà quản trịluôn luôn phải bảo đảm rằng việc thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu ngắn hạn phảiđược đặt trong bối cảnh của chiến lược và mục tiêu chung nhằm đạt tới các mụctiêu dài hạn, sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức

1.4 Các công cụ hoạch định và lựa chọn chiến lược

1.4.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận diện các đối thủ cạnhtranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó doanh nghiệp có chiến lượcphù hợp Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của Ma trận các yếu tố bênngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quantrọng có cùng ý nghĩa, tổng số điểm cộng lại đánh giá so sánh với công ty mình.Việc phân tích, so sánh này cung cấp thông tin quan trọng cho chiến lược phát triểncủa Công ty

OSC Việt Nam

Sài Gòn Tourist

Du Lịch Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

trọng Phân

loại

Điểmquan trọng

Phânloại

Điểmquan trọng

Phânloại

Điểmquan trọng

1 Thương hiệu công ty

2 Cơ cấu bộ máy tổ chức

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

1.4.2 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) :

Ma trận SWOT là phương pháp phân tích về môi trường chiến lược, nghiêncứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan trọng trongquy trình hoạch định chiến lược Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp thườngđược coi là các điểm mạnh ( S – Strengths) hay điểm yếu (W – Weaknesses) và cácyếu tố bên ngoài doanh nghiệp được gọi là cơ hội ( O – Opportunities) và nguy cơ( T – Threats):

Điểm mạnh (S) của doanh nghiệp gồm các nguồn lực và khả năng có thể sử dụngnhư cơ sở hạ tầng, vị trí, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh như thương hiệu,

uy tín Công ty, khả năng tiếp xúc với khách hàng

Điểm yếu (W) có đặc điểm như thương hiệu ít người biết đến, chi phí cao, mất uytín, khả năng tiếp cận cới khách hàng thấp

Cơ hội (O) doanh nghiệp có khả năng tạo ra lợi nhuận, đáp ứng đầy đủ nhu cầu cầnthiết của khách hàng, công nghệ mới, các thông tư quyết định của chính phủ

Nguy cơ (T) do những thay đổi của môi trường bên ngoài có thể tạo nguy cơ như thịhiếu tiêu dùng của khách hàng chuyển từ sản phẩm này sang sản phẩm khác, sựxuất hiện của đối thủ cạnh tranh, các rào cản thương mại

Ma trận SWOT này giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:Các chiến lược S-O (điểm mạnh-cơ hội) : Sử dụng những điểm mạnh bên trong của

tổ chức Doanh nghiệp để tận dụng cơ hội bên ngoài

Các chiến lược S-T (Điểm yếu-nguy cơ): Sử dụng điểm mạnh của tổ chức Doanhnghiệp để tránh khỏi hay giảm thiểu ảnh hưởng thiệt hại của những mối nguy cơ đedọa từ bên ngoài

Các chiến lược W-O (điểm yếu-cơ hội): nhằm cải thiện, khắc phục những điểm yếubên trong bằng cách tận dụng nắm bắt những cơ hội bên ngoài.

Các chiến lược W-T (điểm yếu-nguy cơ): Là những chiến lược phòng thủ nhằmgiảm thiểu những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môitrường bên ngoài Mục đích của mỗi công cụ kết hợp là để đề ra các chiến lược khảthi có thể chọn lựa Việc lựa chọn chiến lược nào phù hợp là còn phụ thuộc vào mụctiêu của từng tổ chức

Bảng 1.5 – Sơ đồ ma trận SWOT

Ma trận SWOT

Liệt kê các cơ hội theo thứ

tự quan trọng O1, O2, O3

Liệt kê các thách thức theothứ tự quan trọng T1,T2, T3

Những điểm mạnh (S) Các chiến lược kết hợp

để khai thác các cơ hội

1 Tối thiểu hoá các thách thức, hạn chế các điểm yếu

(Nguồn: Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê năm 2003)

1.4.3 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng: (QSPM)

Căn cứ vào chức năng, mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp chúng ta có thểdùng Ma trận hoạch định chiến lược để định lượng (Quantitative Strategic PlanningMatrix – QSPM) Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng các thông tinđầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lượcthay thế tốt nhất Phương pháp xây dựng một Ma trận QSPM :

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe doạ từ bên ngoài và các điểm mạnh, điểmyếu bên trong doanh nghiệp (cột 1) Lấy thông tin từ các ma trận IFE và EFE

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bênngoài (cột 2) Lấy thông tin từ các ma trận IFE và EFE

Bước 3: Xác định các phương án chiến lược mà doanh nghiệp xem xét thaythế thực hiện (dòng 2 của các chiến lược có thể thay thế)

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược ứng với mỗi yếu tốquan trọng (cột 3 và cột 5) Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mớiđược so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn là: 1= không hấp dẫn, 2= ít hấp dẫn, 3=khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược ứng với mỗi yếu tốquan trọng là kết quả của (cột 2 x cột 3 = cột 4, cột 2 x cột 5 = cột 6)

Bước 6: Cộng tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược cho toàn bộ các yếu

tố quan trọng, số điểm càng cao chiến lược àng hấp hẫn

Bảng 1.6: Ma trận QSPM

STT Các yếu tố

Các chiến lược có thể thay thế

Phânloại

Chiến lượcThâm nhập

Chiến lượcPhát triển

1 Thương hiệu công ty OSC-VN

2 Cơ cấu bộ máy tổ chức

3 … vvv …

Các yếu tố bên ngoài

1 Môi trường chính trị

2 Dân số và lao động

3 … vvv …

TỔNG CỘNG

(Nguồn : Kết quả khảo sát của tác giả)

1.5 Một số chiến lược phát triển Du lịch của các quốc gia

1.5.1 Chiến lược phát triển Du lịch của Malaysia

Malaysia là đất nước có ngành Du lịch phát triển Năm 2010, Malaysia đãđón được 24,6 triệu lượt khách du lịch quốc tế và thu nhập từ du lịch đạt 17,93 tỷUSD Mục tiêu phát triển du lịch của Malaysia đến năm 2020 trở thành nước pháttriển về du lịch hàng đầu trong khu vực và quốc tế Thông điệp chính của ngành dulịch thể hiện mục tiêu và quan điểm phát triển trên: “Định vị Malaysia là điểm đến

du lịch hàng đầu trong nhận thức thị trường và xây dựng ngành du lịch thành ngành

có đóng góp chính trong phát triển kinh tế - xã hội của đất nước Mười thị trườngkhách du lịch hàng đầu của Malaysia theo thứ tự quan trọng bao gồm Singapore,Indonesia, Thái Lan, Trung Quốc, Brunay, Ấn Độ, Anh, Australia, Philipines vàNhật Bản

Trong chiến lược chung của Malaysia về chuyển dịch kinh tế, ngành Du lịchxây dựng kế hoạch chuyển dịch phát triển du lịch đến năm 2020 tập trung vào việcphát triển sản phẩm và thị trường có khả năng chi trả cao, đẩy mạnh chương trìnhtiêu dùng của khách du lịch Hai hướng chính trong quan điểm phát triển là: bảo vệ,bảo tồn và giữ gìn môi trường: phát triển du lịch xanh, giải thưởng khách sạn xanh,chiến dịch quốc gia về một Malaysia xanh, một Malaysia sạch và phát triển toàndiện, chú trọng tính cân bằng và tính bền vững (tầm quan trọng của lợi ích cộngđồng) Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu hiện nay Malaysia xác định phải cónhững sáng kiến và cải tiến trong phát triển sản phẩm Các sáng kiến tập trung vào

tổ chức các sự kiện tầm quan trọng quốc gia gồm: “Malaysia ngôi nhà thứ 2 của tôi”

để khuyến khích người nước ngoài mua nhà tại Malaysia để đi lại nghỉ ngơi, du lịch

và kéo theo người thân và bạn bè tới du lịch tại đây Ngoài ra, Malaysia cũng tậptrung vào duy trì và khuếch trương sản phẩm du lịch mua sắm Tập trung các sảnphẩm cho thị trường du lịch cao cấp và xác định địa điểm cụ thể và từng hoạt động:nghỉ dưỡng tại các khu du lịch, vui chơi giải trí, các loại hình thể thao, các địa điểm

mua sắm Đặc biệt tập trung vào đẩy mạnh du lịch chữa bệnh, du lịch giáo dục vàcuối cùng là du lịch MICE.

1.5.2 Chiến lược phát triển Du lịch của Singapore

Từ giữa những năm 1980, Chính phủ Singapore đầu tư hàng trăm triệu USDnâng cấp các điểm thắng cảnh văn hóa và lịch sử Sân bay Changi dù liên tục đượcbầu là sân bay tốt nhất thế giới vẫn đang được đầu tư 1,8 tỉ đôla Singapore để nângcấp Về mặt tiện nghi, Singapore dám quảng bá là một thủ đô ẩm thực và mua sắmbậc nhất châu Á Nhưng khả năng điều chỉnh mới mang tính chiến lược nhất Thànhcông của ngành du lịch Singapore chính là thành công trong điều chỉnh chiến lượcphát triển du lịch trước những thay đổi kinh tế và xã hội bên ngoài Singapore đangtập trung xây dựng thành trung tâm triển lãm và hội nghị hàng đầu châu Á, trungtâm dịch vụ và giải trí bậc nhất nhằm thực hiện tham vọng tăng khách du lịch lên 17triệu người, thu nhập từ du lịch 30 tỉ đôla Singapore và tạo 250.000 việc làm vàonăm 2015 Du lịch là một trong những ngành mũi nhọn tại Singapore nhờ mức đónggóp 5% GDP Với dân số chỉ 4 triệu người và diện tích hơn 600km2, hằng nămSingapore thu hút gần 8 triệu khách du lịch, tạo thu nhập khoảng 11 tỉ đôlaSingapore và hơn 150.000 việc làm Năm yếu tố tạo thành công cho du lịchSingapore bắt nguồn từ năm chữ A trong tiếng Anh là: điểm thắng cảnh(Attractions), phương tiện giao thông (Accessibility), cơ sở tiện nghi (Amenities),các dịch vụ hỗ trợ (Ancillary services) và sự điều chỉnh phù hợp về chính sách(Adjustment)

1.5.3 Chiến lược phát triển Du lịch của ThaiLand

Thái Lan là nước có ngành du lịch phát triển mạnh ở châu Á Truyền thốngvăn hóa và sự mến khách của nhân dân Thái Lan là yếu tố quan trọng góp phần tăngcường thu hút khách du lịch đến với đất nước này Ngành du lịch là ngành thu đượcnguồn ngoại tệ chủ yếu và cao hơn các ngành sản xuất khác của Thái Lan Hàngnăm, Thái Lan đón một lượng khách du lịch quốc tế trên 10 triệu lượt người Thịtrường khách quốc tế chủ yếu của Thái Lan là các nước trong khối ASEAN, châu

Á, châu Âu như Pháp, Đức, Bỉ Năm 2005, Chính phủ Thái Lan đang đẩy mạnh đầu

tư vào ngành công nghiệp không khói này với mục tiêu đón 13 triệu khách quốc tế,đem về 409 tỷ baht (tương đương khoảng 10 tỷ USD) Năm 2013, Thái Lan dự kiếnđón khoảng 26 triệu khách Doanh thu dự kiến cũng chỉ đạt khoảng từ 1.150 tỷ đến1.170 tỷ bạt Trong hơn 10 tháng của năm 2013, tổng số khách du lịch nước ngoàivào Thái Lan được ghi nhận là tăng 21.2% lên tới 24,14 triệu người Cơ quan Dulịch Quốc gia Thái Lan, gọi tắt (TAT) là cơ quan quản lý nhà nước cao nhất, cótrách nhiệm xúc tiến và phát triển du lịch Thái Lan TAT là cơ quan trực thuộcChính phủ, hoạt động độc lập.

Tuy nhiên, chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Thái Lan về du lịch làtăng cường, tập trung thu hút khách, tăng nguồn thu cho ngân sách, vì vậy Chínhphủ, Cơ quan Du lịch Quốc gia Thái Lan (TAT) đã đưa ra các chính sách cụ thểnhằm xúc tiến, phát triển du lịch trong giai đoạn như:

Khôi phục và giữ gìn các tài nguyên du lịch, bảo vệ môi trường, văn hóanghệ thuật thông qua việc ưu tiên phát triển du lịch bền vững

Thúc đẩy hợp tác giữa khu vực nhà nước và tư nhân, phối hợp với cộngđồng địa phương trong quá trình khai thác, phát triển và quản lý tài nguyên du lịch

Hỗ trợ phát triển các đối tượng cung cấp dịch vụ cho du khách thông quaviệc áp dụng các tiến bộ về khoa học, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin

Tăng cường hợp tác với các nước láng giềng, quảng bá phát triển các hệthống thông tin liên lạc, mạng lưới giao thông và các tiện ích phục vụ du lịch

Khuyến khích phát triển nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo đội ngũ cán bộ

du lịch cả về số lượng và chất lượng

Thực hiện nghiêm túc các quy định trong việc đảm bảo an ninh cho du khách

và môi trường kinh doanh lành mạnh cho các doanh nghiệp du lịch

1.5.4 Bài học kinh nghiệm phát triển Du lịch của Việt Nam

Sau giải phóng, nền kinh tế nước ta cũng gặp rất nhiều khó khăn vì chiếntranh Từ năm 1976 đến 1980, thu nhập quốc dân tăng rất chậm, kết quả này donhiều nguyên nhân trong đó có cả “do khuyết điểm, sai lầm của các cơ quan Đảng

và Nhà nước ta từ trung ương đến cơ sở về lãnh đạo và quản lý kinh tế, quản lý xã

hội”dẫn tới "chủ quan, nóng vội, đề ra những nhiệm vụ và chỉ tiêu của kế hoạchnhà nước quá cao so với khả năng, những chủ trương sản xuất, xây dựng, phânphối, lưu thông thiếu căn cứ xác đáng, dẫn đến lãng phí lớn về sức người, sức của,rất bảo thủ, trì trệ trong việc chấp hành đường lối của Đảng và nhiều nghị quyết củaTrung ương, trong việc đánh giá và vận dụng những khả năng về nhiều mặt của đấtnước kéo dài cơ chế quản lý quan liêu bao cấp với cách kế hoạch hóa gò bó, cứngnhắc, không đề cao trách nhiệm và mở rộng quyền chủ động cho cơ sở, địa phương

và ngành Duy trì quá lâu một số chính sách kinh tế không còn thích hợp, cản trởsản xuất và không phát huy nhiệt tình cách mạng và sức lao động sáng tạo củanhững người lao động

Việt Nam bắt đầu chủ trương hội nhập kinh tế từ sau Đại hội đại biểu toànquốc lần thứ VI của Đảng Cộng sản Việt Nam Sau Đại hội đại biểu toàn quốc lầnthứ VIII năm 1996 Hội nhập kinh tế của Việt Nam diễn ra càng ngày càng nhanh

và càng sâu Từ chỗ chỉ hợp tác thương mại thông thường đã tiến tới hợp tác kinh tếtoàn diện, từ chỗ hợp tác song phương đã tiến tới hợp tác kinh tế đa phương Đếnđầu năm 2007, Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chứcThương mại thế giới (WTO) Sau ba năm, trên con đường hội nhập quốc tế, nước ta

đã tham gia đầy đủ các định chế kinh tế toàn cầu, mở rộng thị trường hàng hóa dịch

vụ, đầu tư quốc tế, đổi mới mạnh mẽ hơn và đồng bộ hơn các thể chế, đồng thời, cảitiến nền hành chính quốc gia theo hướng hiện đại Chúng ta đã vượt qua những khókhăn bước đầu và từng bước đạt được những thắng lợi nhất định, vị thế của ViệtNam trên trường quốc tế tiếp tục được nâng lên, tạo tiền đề vững chắc để phát triểncao hơn trong giai đoạn sau, và một số văn kiện khác Thành tựu mà chúng ta đạtđược là rất quan trọng và thể hiện đường lối đúng đắn của Đảng và nhà nước

Kết luận chương 1

Xây dựng chiến lược phải đảm bảo tuân thủ theo các bước: Hình thành chiếnlược, thiết lập các mục tiêu Triển khai chiến lược bằng cách đề ra các biện pháp vàphân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó Kiểm tra đánh giá lại kết quả