Cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ Công nghệ, bùng nổ thông tin – một thời đại mà sự thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt.

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ Công nghệ, bùng nổ thông tin – mộtthời đại mà sự thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt Những “bùng nổ” này đã tácđộng mạnh tới cung cách quản lý, tới dây chuyền sản xuất, tới suy nghĩ và nếp sốngcủa người lao động trong công ty Và cũng chính sự thay đổi này làm cho các nhàquản lý thấy được sự cần thiết phải trang bị kiến thức, kỹ năng mới cho người laođộng để họ có thể theo kịp được với sự thay đổi của thời đại Chính vì vậy, nhu cầuđào tạo và phát triển nguồn nhân lực lại càng trở nên cấp bách hơn bao giờ hết

Có thể nói, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhu cầu không thể thiếuđối với bất cứ tổ chức nào Một xã hội tồn tại được hay không là do có đáp ứng được

sự thay đổi hay không Một tổ chức phát triển hay tụt hậu là do các nhà quản lý cóthấy trước được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động củamình hay không

Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long là một trong những công ty

đã sớm ý thức được vai trò và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhânlực đối với quá trình sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm,những thành quả đã đạt được trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì Công ty

vẫn tồn tại những thiếu sót, hạn chế Do đó, em đã chọn đề tài: “Cải tiến đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu:

Mục đích của báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp là xây dựng khung lý thuyết

về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trên cơ sở đó em tiến hành phân tích thựctrạng, đánh giá thực trạng, từ đó rút ra ưu, nhược điểm và đề xuất các giải pháp để cảitiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: là Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

Phạm vi nghiên cứu: Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em chỉ nghiên cứu đàotạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá ThăngLong.

Thời gian nghiên cứu: Số liệu đánh giá và khảo sát trong chuyên đề của em đượclấy từ năm 2006 đến năm 2009

4 Phương pháp nghiên cứu:

Để thực hiện được chuyên đề của mình, em đã sử dụng phương pháp xây dựng đềcương, thống kê, tập hợp và phân tích số liệu

5 Kết cấu nội dung của chuyên đề:

Ngoài phần lời mở đầu và kết luậ thì chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em gồm

có 3 chương:

- Chương I: Lý luận cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Chương II: Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long.

- Chương III: Một số giải pháp nhằm cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long.

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

“ Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc

năng, nhiệm vụ của mình”.[2]

Đào tạo nguồn nhân lực được chia thành 4 loại:

Bảng 1: Phân loại đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo mới Đào tạo bổ sung Đào tạo lại Đào tạo nâng cao

Đối tượng - Những người

chưa qua đào tạo

- NLĐ thiếu kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc của mình

- NLĐ đã qua ĐT nhưng chuyên môn không phù hợp với công việc đảm nhận

- NLĐ đã có kiến thức, kỹ năng ở một trình độ nhất định

Mục tiêu - Giúp người lao

- Giúp họ có chuyên môn phù hợp với công việc của mình

- Để giúp NLĐ làm việc có năng suất và hiệu quả cao hơn, hoàn thành tốt hơn côngviệc được giao

Như vậy, tùy thuộc vào đối tượng và mục tiêu đào tạo mà tổ chức sẽ lựa chọnmột trong bốn hình thức đào tạo trên

Đào tạo nguồn nhân lực phải là một quy trình có tổ chức, có hoạch định nhằmtăng kết quả thực hiện công việc Do đó, đào tạo phải được thiết kế sao cho đáp ứngđược nhu cầu đã xác định, có mục tiêu rõ ràng, phải có sự phân công cụ thể tráchnhiệm và vai trò của người quản lý khi tham gia vào quy trình đào tạo

1.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực có nhiều cách tiếp cận khác nhau, có thể tiếp cận theoUNESCO, theo ILO hay tiếp cận từ góc độ xã hội Do cách tiếp cận khác nhau nênkhái niệm phát triển nguồn nhân lực cũng không giống nhau

Nhưng có thể hiểu rằng: “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vượt

ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động để mở ra những công việcmới cho họ dựa trên định hướng tương lại của tổ chức” [2]

1.1.3 So sánh sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Bảng 2: So sánh sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo Cá nhân

Khắc phục sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng hiện tại

Nhìn bảng so sánh trên ta thấy giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có sựkhác nhau rõ rệt về phạm vị, mục đích, sự tập trung và thời gian tiến hành Đào tạo làhoạt động nhằm khắc phục sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng cho cá nhân người laođộng trong công việc hiện tại và diễn ra trong ngắn hạn còn phát triển nguồn nhân lực

là hoạt động trong dài hạn nhằm chuẩn bị kiến thức, kỹ năng cho công việc của cánhân hoặc tổ chức trong tương lai

1.1.4 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Song mỗiphương pháp lại có cách thức thực hiện, có ưu và nhược điểm riêng Để có thể chọnđược phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý cho tổ chức thì ngườiquản lý phải cân nhắc tới điều kiện công việc, đặc điểm lao động và nguồn tài chínhcủa mình Sau đây em xin trình bày một số phương pháp cơ bản về đào tạo và phát

 Phương pháp đào tạo tại chỗ (phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn)

Phương pháp này còn được gọi là đào tạo ngay trong lúc làm việc, được áp dụngcho đào tạo công nhân, đào tạo cán bộ nhân viên, cán bộ quản lý và thậm chí là đàotạo cho nhân viên cấp cao

Cách thức đào tạo của phương pháp này như sau:

o Người công nhân cần được đào tạo sẽ được làm việc chung với người côngnhân có kinh nghiệm và trình độ lành nghề hơn

o Đối tượng được đào tạo vừa làm vừa học bằng cách quan sát, lắng nghe chỉdẫn, trao đổi và làm thử dưới sự kèm cặp của người hướng dẫn

o Người chỉ dẫn tư vấn cho đối tượng được đào tạo cách tiếp cận giải quyết côngviệc một cách có hiệu quả nhất

Đào tạo tại chỗ có thể theo nhóm hoặc kèm từng cá nhân và chỉ có kết quả nếuhội tủ đủ 3 điều kiện:

o Cả hai bên - đối tượng được đào tạo và người chỉ dẫn đều phải nỗ lực, cốgắng

o Người hướng dẫn phải tạo được sự tin tưởng cho người được đào tạo

o Người hướng dẫn phải biết lắng nghe, trao đổi với người được đào tạo

Đào tạo tại chỗ có ưu điểm là: thứ nhất, giúp cho đối tượng được đào tạo lĩnh hộikiến thức, kỹ năng cần thiết được dễ dàng, nhanh chóng hơn Thứ hai, không cầnphương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập Thứ ba, thời gian đào tạo ngắn, tiếtkiệm chi phí

Tuy nhiên phương pháp này lại có nhược điểm là làm cho người được đào tạokhông nắm vững kiến thức một cách toàn diện, không có nền tảng vững chắc.Ngoài việc tiếp thu những điểm tốt còn tiếp thu cả sở đoản và nhược điểm củangười chỉ dẫn

 Phương pháp đào tạo học nghề

Phương pháp đào tạo nghề áp dụng để dạy nghề hoàn chỉnh cho công nhân vàchủ yếu là áp dụng đối với các nghề thủ công, các nghề cần phải khéo léo tay chân.Đào tạo nghề được tiến hành theo trình tự sau: Bước đầu người công nhân đượchọc lý thuyết, sau đó được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của người công nhân

lành nghề trong vài năm, cho tới khi người công nhân đó thực hiện công việc thuộcnghề đang được học một cách thành thạo.

Phương pháp này có ba ưu điểm sau:

o Thứ nhất, không làm ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc thực tế

o Thứ hai, tạo điều kiện cho việc học nghề dễ dàng hơn

o Thứ ba, người học được trang bị kiến thức, kỹ năng tương đối nhiều

Bên cạnh những ưu điểm thì đào tạo nghề còn có những nhược điểm như làm mấtnhiều thời gian, tốn kém chi phí và có thể đào tạo nhưng không liên quan trực tiếp tớicông việc được giao

 Phương pháp tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:

Phương pháp này chủ yếu được áp dụng cho công việc có tính đặc thù hoặc nghềtương đối phức tạp, tổ chức có quy mô lớn và cần tuyển nhiều lao động

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm 2 phần:

o Thứ nhất là lý thuyết: phần này do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật dạy

o Thứ hai là thực hành: phần này do công nhân lành nghề hoặc kĩ sư hướng dẫntại các phân xưởng thực tập

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp là phương pháp có ưu điểm: giúp cho đốitượng được đào tạo lĩnh hội kiến thức một cách có hệ thống (gồm cả lý thuyết và thựchành) Nhưng có nhược điểm là tốn kém chi phí do phải trang bị các phương tiện,thiết bị phục vụ việc học tập

1.1.4.2 Phương pháp đào tạo cán bộ quản lý

o Phương pháp kèm cặp và chỉ dẫn

Phương pháp này thường dùng để giúp cho cán bộ quản lý có thể học được kiếnthức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lại thôngqua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý có trình độ chuyên môn giỏi hơn Có 3cách kèm cặp:

o Thứ nhất, được kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

o Thứ hai, được kèm cặp bởi 1 cố vấn

Ưu điểm của phương pháp này là giúp cho đối tượng được đào tạo tiếp thu, lĩnhhội kiến thức, kỹ năng cần thiết khá dễ dàng và họ có điều kiện được làm thử cáccông việc thật

Nhược điểm của phương pháp này là đối tượng được đào tạo không thực sự đượclàm công việc đó một cách đầy đủ và đối tượng được đào tạo có thể bị nhiễm một sốphương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến của người chỉ dẫn

 Phương pháp đào tạo sử dụng bài giảng thuyết trình

Phương pháp này giúp cho các cán bộ quản lý tiếp thu kiến thức, kỹ năng thôngqua các bài thuyết trình trên lớp Ưu điểm của phương pháp này là bài thuyết trìnhthường có tiến độ vừa phải, phổ biến nhanh kiến thức và khá có hiệu quả nhưngnhược điểm là người học bị thụ động, thiếu thông tin phản hồi

 Phương pháp đào tạo dưới hình thức luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Đây là phương pháp đào tạo chủ yếu dành cho cán bộ quản lý Các cán bộ quản

lý được chuyển từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác nhằm cung cấp cho

họ kinh nghiệm làm việc ở các vị trí khác nhau để giúp họ có khả năng thực hiệncông việc có vị trí và trách nhiệm cao hơn trong tương lai

Có 3 cách chuyển đổi vị trí công việc:

o Thứ nhất, chuyển tới quản lý 1 bộ phận khác trong tổ chức với chức năng,nhiệm vụ, quyền hạn tương đương

o Thứ hai, chuyển tới 1 bộ phận cùng chuyên môn

o Thứ ba, chuyển tới 1 vị trí công tác mới ngoài chuyên môn

Ưu điểm của phương pháp này là :

o Mở rộng kỹ năng làm việc cho cán bộ quản lý

o Người quản lý được làm một cách thật sự nhiều công việc

Nhược điểm là:

o Người quản lý có thể không hiểu rõ một cách đầy đủ về một công việc cụ thể

o Thời gian được làm việc tại một vị trí là quá ngắn

 Phương pháp đào tạo theo kiểu chương trình hóa, có sự trợ giúp của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo hiện đại, được áp dụng ở các nước phát triển Theophương pháp này chương trình đào tạo được viết sẵn trên máy tính và học viên học,thực hành, kiểm tra, được giải đáp ngay trên máy tính.

Ưu điểm của phương pháp này là:

o Đào tạo được nhiều kiến thức, kỹ năng mà không cần người dạy

o Thời gian đào tạo linh hoạt đối với người được đào tạo

o Việc đào tạo diễn ra nhanh hơn

o Máy tính sẽ chỉ ra cho người học được những tồn tại và hướng dẫn họ bổ sungkiến thức còn thiếu

Tuy nhiên, nhược điểm là tốn kém chi phí nếu số lượng người học ít

Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhânlực, mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm riêng Các phương pháp nàyrất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng được đào tạo Để có thể sử dụng một cáchhợp lý, có hiệu quả các phương pháp này đòi hỏi người quản lý và cán bộ đào tạophải hiểu thật rõ về các phương pháp, các điều kiện của tổ chức, của công việc, đặcđiểm lao động và nguồn tài chính dành cho đào tạo của tổ chức

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

1.2.1.1 Sự tiến bộ của Khoa học Công nghệ

Thực tế đã chỉ ra rằng, khoa học công nghệ tiến bộ đã làm biến đổi triệt để vềchất của lực lượng sản xuất, biến khoa học công nghệ thành nhân tố chính của sự pháttriển Việc áp dụng những công nghệ hoàn toàn mới đã tạo điều kiện cho sản xuấtphát triển theo chiều sâu, giảm hẳn tiêu hao năng lượng và nguyên liệu, giảm tác hạicho môi trường, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và thúc đẩy mạnh mẽ sự pháttriển của sản xuất

Có thể nói, khoa học công nghệ tác động tới mọi mặt của đời sống xã hội Nó đòihỏi tất cả các tổ chức ngày càng phải nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, taynghề, trình độ văn hóa cho người lao động của mình thì mới có thể phát triển được

Điều đó đòi hỏi người lao động phải nhanh chóng thích ứng với công nghệ mới thìmới có thể tiếp tục làm việc được trong tổ chức Do vậy, đào tạo và phát triển nguồnnhân lực là một hoạt động không thể thiếu đối với bất kì tổ chức nào Tổ chức muốntồn tại và phát triển trong thời đại ngày nay – thời đại khoa học công nghệ phát triểnnhư vũ bão thì buộc doanh nghiệp phải chú trọng đầu tư cho đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực.

1.2.1.2 Sự cạnh tranh giữa các tổ chức

Sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức hiện nay cũng là một trong những yếu tố

có ảnh hưởng mạnh tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các tổ chức ngày naykhông chỉ phải nỗ lực cạnh tranh với các đối thủ trong nước và khó khăn và khốc liệthơn là phải cạnh tranh với các tổ chức quốc tế, những tổ chức có kinh nghiệm hơntrong kinh tế thị trường Để cạnh tranh thành công thì việc đầu tư mạnh cho đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu

Rõ ràng, cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lựcmạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển Cạnh tranh giữa các tổ chức buộc nhà sản xuấtphải năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề cho người lao động, cải tiến kỹthuật, áp dụng khoa học công nghệ để nâng cao năng suất lao động, tạo hiệu quả chokinh doanh Và chỉ có đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì tổ chứcmới thực hiện được điều đó

Mặt khác, năng lực cạnh tranh chính là thực lực và lợi thế của tổ chức so vớiđối thủ cạnh tranh Trong đó, lợi thế của tổ chức – một lợi thế mà các đối thủ khôngthể sao chép được chính là nguồn lực con người Tổ chức muốn nâng cao năng lựccạnh tranh của mình thì việc đầu tiên phải làm là đầu tư cho đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực Chỉ có đào tạo, phát triển nguồn nhân lực mới tạo ra được một lựclượng lao động có chất lượng, có thể đáp ứng tốt yêu cầu phát triển của tổ chức.Một nguồn nhân lực như vậy mới giúp được tổ chức tạo “ thương hiệu” và đứngvững trên thị trường

1.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường trong tổ chức

1.2.2.1 Quan điểm của người lãnh đạo tổ chức

Quan điểm, tư duy, tầm nhìn của người lãnh đạo trong tổ chức có ảnh hưởngquan trọng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi một nhà lãnh đạo lại cóchiến lược phát triển nhân sự và kế hoạch, chương trình đào tạo khác nhau Nếungười lãnh đạo của tổ chức coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một khoản đầu

tư lâu dài và có lãi thì hoạt động đào tạo này sẽ được quan tâm, chú trọng Ngược lại,nhà quản lý chỉ cho rằng đây là một khoản chi phí của tổ chức thì đào tạo, phát triểnnguồn nhân lực sẽ không được coi trọng

nguồn nhân lực Đã hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung nhiều nămnên việc thay đổi nhận thức, quan điểm của người lãnh đạo tổ chức về đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực không phải là một chuyện dễ dàng.

Nhưng có thể nhận định chung rằng, tất cả người lãnh đạo của các doanh nghiệpđều nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tuynhiên còn phụ thuộc vào tầm nhìn của người lãnh đạo trong công tác tổ chức tiếnhành hoạt động này mà đào tạo có mang lại hiệu quả hay không

1.2.2.2 Đặc điểm của công việc và nguồn lao động

Đặc thù của công việc sẽ giúp cán bộ phụ trách đào tạo và nhà quản lý biết cáchphải tổ chức chương trình đào tạo với quy mô và nội dung như thế nào

Và đối tượng được đào tạo ở đây chính là những người lao động trong tổ chức,

do đó đặc điểm của nguồn lao động có ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồnnhân lực Cán bộ đào tạo phải tiến hành so sánh thực trạng nguồn nhân lực với yêucầu của công việc hiện tại và trong tương lai của tổ chức, từ đó tiến hành đào tạo mới,đào tạo lại, đào tạo thuyên chuyển hay đào tạo nâng cao cho người lao động để tạođược hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh

1.2.2.3 Các hoạt động quản trị nhân sự khác

Việc quản lý con người có hiệu quả hay không là tùy thuộc và chính sách quản

lý có đồng bộ với nhau hay không Trong quản lý nguồn nhân lực, đào tạo phảiđược thực hiện đồng bộ, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau giữa các hoạt động quản lýcon người khác

Hoạt động đầu tiên là công tác thiết kế công việc Cần phải phân tích rõ côngviệc, đưa ra bản mô tả, bản yêu cầu và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể, rõràng làm cơ sở cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc cũng phải phối hợp tốt với đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực

Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng phải đồng bộ để thúc đẩy đào tạo phát triển.Trên đây là những nhân tố ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccủa tổ chức Có những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài nhưng cũng có những yếu

tố thuộc môi trường bên trong tổ chức, vì thế để đào tạo và phát triển nguồn nhân lựchoạt động có hiệu quả thì phải thực hiện tốt những yếu tố ảnh hưởng này

1.3 Tiến trình của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe thì Đào tạo và phát triển nguồn nhânlực liên tục bị ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài Đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực phải là một tiến trình liên tục, không bao giời dứt.Chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng động, tiếp diễn khôngngừng thì tiến trình đào tạo và phát triển mới có hiệu quả

Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức thực chất có 7bước sau:

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đây là bước đầu tiên và có vai trò quan trọng trong tiến trình đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực chất làviệc xác định đào tạo bao nhiêu người, đào tạo kiến thức, kỹ năng gì, ở bộ phận nào

và vào thời gian nào

Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể chiathành hai loại là: xác định nhu cầu đào tạo về số lượng và xác định kiến thức, kỹ năngcần đào tạo

1.3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo về số lượng

Đối với đào tạo bổ sung, để xác định được nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lýtrước hết ta cần phải so sánh kiến thức, kỹ năng của cán bộ quản lý với bản mô tả,bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu công việc để tìm ra những người cònthiếu so với yêu cầu, sau đó đưa họ vào danh sách đào tạo bổ sung

Đối với đào tạo mới, để xác định được số lượng cán bộ cần đào tạo thì ta phải xácđịnh số người cần tuyển thêm vào các phòng ban, các bộ phận của tổ chức

Đối với việc lựa chọn cán bộ đào tạo để phục vụ cho sự phát triển của tổ chứctrong tương lai thì ta phải căn cứ vào mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức, từ

đó xác định số lượng cán bộ cần được đào tạo và phát triển

Thông thường, số lượng cán bộ quản lý có nhu cầu đào tạo là rất nhiều do đó cần

ưu tiên đào tạo bổ sung trước để họ có thể thực hiện tốt công việc được giao còn đào

 Xác định nhu cầu đào tạo cho công nhân kỹ thuật

Để xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật, ta có thể tiến hành theo 4 bướcsau:

Bước 1: Tính quỹ thời gian làm việc trung bình của 1 công nhân năm kế hoạch.

TCa TB: là số giờ làm việc thực tế bình quân trong 1 ca năm kế hoạch

Bước 2: Sau khi xác định được quỹ thời gian làm việc trung bình của 1 công

nhân năm kế hoạch, dựa trên cấp bậc công việc của từng khâu, kế hoạch sản xuất –kinh doanh ta tính được số công nhân trực tiếp sản xuất ở từng bậc thợ của từng nghề

MTGi: là mức thời gian được quy định để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm j

Hi: là hệ số hoàn thành mức dự kiến của công nhân bậc i

Bước 3: Lập bảng cân đối giữa số công nhân thực tế ở từng bậc thợ so với nhu

cầu công nhân ở từng bậc tương ứng để xác định nhu cầu đào tạo cho tổ chức

Bước 4: Xác định danh sách những công nhân cần đào tạo.

Từ bước 3, ta sẽ nắm được danh sách có bao nhiêu người công nhân cần phải đàotạo từ bậc thấp lên bậc cao hơn Những người được chọn nâng bậc phải là nhữngngười đáp ứng được các điều kiện sau: đã đến hạn thi nâng bậc hoặc gần đến hạn thinâng bậc và hội tụ đủ các điều kiện khác như tư cách đạo đức, ý thức kỷ luật, hoànthành tốt nhiệm vụ được tổ chức giao cho

1.3.1.2 Xác định kiến thức, kỹ năng cần đào tạo

Thông qua việc đánh giá kiến thức, kỹ năng thực tế của đối tượng cần được đào

gì cần phải bổ sung để đáp ứng yêu cầu công việc sau đó liệt kê danh sách kiến thức,

kỹ năng cần đào tạo

Phòng quản trị nhân sự sẽ xây dựng chương trình đào tạo cho lao động mới dựatrên những yêu cầu tối thiểu về kiến thức dành cho lao động mới như: giới thiệuchung về tổ chức gồm văn hóa tổ chức, chức năng, nhiệm vụ các phòng ban, phânxưởng, quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm…; giới thiệu các quy định, nội quy,quy chế hoạt động; và một số vấn đề khác

Với việc đào tạo phục vụ mục tiêu, định hướng phát triển của tổ chức, cán bộđào tạo cần xác định: người lao động cần được đào tạo thêm những kiến thức, kỹnăng gì; người lao động làm việc ở bộ phận nào cần được đào tạo; giai đoạn nàocần đào tạo kiến thức, kỹ năng đó và thời điểm cuối cùng nào cần phải kết thúcchương trình đào tạo

Để có thể xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổchức, ta có thể sử dụng phương pháp bảng hỏi, phỏng vấn cá nhân hoặc quan sát quátrình thực hiện công việc của người công nhân và cán bộ quản lý trong tổ chức

1.3.2 Xác định mục tiêu cụ thể của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Việc xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là việc xácđịnh những kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Nếu như không xác địnhđược mục tiêu thì rất dễ đào tạo sai hướng

Cán bộ phụ trách đào tạo phải xác định những kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình

độ kỹ năng có được sau đào tạo; thời gian đào tạo; cơ cấu và số lượng học viên

1.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Đây là việc căn cứ vào xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động,

1.3.4 Xây dựng chương trình đào tạo và dự tính chi phí đào tạo

Việc xây dựng chương trình đào tạo có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự thànhcông hay thất bại của tiến trình đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống cácmôn học và bài học để giảng dạy Trong chương trình đào tạo, cán bộ đào tạo phảixây dựng các môn học, bài học cho học viên để bổ sung, dạy mới hay dạy lại kiếnthức, kỹ năng về công việc Chương trình đào tạo còn phải xác định thời gian giảngdạy và học tập trong bao lâu là hợp lý

Chi phí cho đào tạo quyết định việc lựa chọn phương án đào tạo, bao gồm nhiềuloại chi phí trong đó chủ yếu là chi phí cho việc giảng dạy và chi phí cho việc học

1.3.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo và giáo viên giảng dạy

Có rất nhiều phương pháp đào tạo (như đã trình bày ở phần 1.1.4.1) , cán bộ đàotạo của tổ chức sẽ căn cứ vào đối tượng và chi phí giành cho đào tạo để xác địnhphương pháp đào tạo cho hợp lý

Đối với việc lựa chọn giáo viên giảng dạy, cán bộ quản lý đào tạo có thể lựa chọn

từ những người trong biên chế của tổ chức có kiến thức, kỹ năng tốt hoặc thuê giáoviên ngoài (là những giảng viên tại trung tâm đào tạo hoặc các trường đại học) Tuynhiên nên kết hợp giáo viên thuê ngoài với những người làm việc lâu năm có kinhnghiệm để giúp cho đối tượng được đào tạo tiếp cận được những kiến thức mới màkhông xa rời với thực tiễn tại tổ chức

1.3.6 Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo

Quá trình đào tạo sẽ được diễn ra đúng theo chương trình đã dự kiến Cán bộquản lý đào tạo thực hiện các nhiệm vụ sau: tổ chức các lớp, mời giáo viên về giảngdạy, theo dõi nội dung và tiến độ đào tạo, thường xuyên gặp gỡ các giảng viên và họcviên để nắm bắt được tình hình đào tạo và các vấn đề phát sinh, phối hợp với giảngviên và học viên để tạo điều kiện tốt nhất cho quá trình đào tạo

1.3.7 Đánh giá hiệu quả của chương trình và kết quả đào tạo

Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đốivới đào tạo và với quản lý nhân lực Tiêu chí để đánh giá là: “kết quả của chươngtrình đào tạo này có đáp ứng được mục tiêu đề ra hay không?” Thông thường người

ta đánh giá chương trình đào tạo qua: sự phản ứng của học viên với chương trình đàotạo và các kết quả mà học viên đã tiếp nhận được Người học viên sẽ thể hiện sự thíchthú hay không thích thú, thỏa mãn hay là không đối với một chương trình đào tạo sau

mỗi khóa đào tạo Để có thể thu thập được thông tin, cán bộ quản lý có thể sử dụngphương pháp bảng hỏi hay phỏng vấn.

Kết quả đào tạo của học viên sẽ được thể hiện thông qua trước hết là điểm họctập, sau đó là sự thay đổi về hành vi, tay nghề, dẫn tới thay đổi hiệu suất công tác vàcuối cùng thể hiện ở việc thực hiện công việc có hiệu quả hơn

Một chương trình đào tạo có đạt hiệu quả hay không được thể hiện ở chỗ: sau khikết thúc khóa đào tạo, đối tượng được đào tạo có tăng năng suất lao động không,doanh thu của tổ chức có tăng không, sai sót trong công việc có được giảm bớtkhông, chất lượng lao động có nâng cao không, thời gian thu hồi vốn là bao nhiêu và

có tiết kiệm được nguyên liệu vật tư hay không?

Sẽ là thiếu sót nếu như chỉ đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo từ phíahọc viên Ta cần phải đánh giá kỹ năng giảng dạy của giáo viên biên chế , giáo viênhợp đồng và đánh giá cả công tác tổ chức khóa đào tạo

Trên đây là bảy bước của một tiến trình đào tạo Tuy nhiên các tổ chức có thểthực hiện đầy đủ, một cách có bài bản và chuyên nghiệp hay không còn phụ thuộcnhiều vào người đứng đầu tổ chức và cán bộ phụ trách đào tạo của tổ chức đó

1.4 Sự cần thiết phải cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

1.4.1 Sự cần thiết phải cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức nói chung

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão và trong xu thế hội nhậpkinh tế quốc tế thì cuộc cạnh tranh giữa các công ty ngày càng trở nên khốc liệt Cuộccạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các lĩnh vực như: công nghệ, thông tin, tài chính,chất lượng sản phẩm, giá cả…Nhưng quan trọng hơn tất cả chính là sự cạnh tranh vềmặt con người Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ có thể copy mọi bí quyết của công tybạn về sản phẩm, về công nghệ…nhưng duy chỉ có yếu tố con người là đối thủ khôngthể sao chép được Do đó có thể thấy vốn nhân lực là yếu tố quyết định sự tồn tại vàphát triển của mỗi tổ chức Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì

Như đã nói ở trên, đào tạo có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức.Đào tạo càng được cải tiến thì chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao,người lao động làm việc cho năng suất cao hơn, nhờ đó giá thành sản phẩm hạ làmcho khả năng bán hàng hóa sẽ tốt hơn, thị trường tiêu thụ sản phẩm được mở rộng do

đó tổ chức có nhiều cơ hội hơn để ra tăng lợi nhuận

Hơn nữa, khi người lao động được đào tạo và phát triển sẽ tạo điều kiện thuận lợicho tổ chức tiến hành áp dụng các tiến bộ khoa học công nghệ vào trong sản xuất.Bên cạnh đó, khi đào tạo nguồn nhân lực được cải tiến thì khả năng tự thực hiệncông việc một cách độc lập và tự giác của người lao động sẽ tăng, vì thế tổ chức sẽgiảm bớt được chi phí cho việc giám sát quá trình làm việc của người lao động

Từ các lý do trên ta có thể khẳng định rằng việc cải tiến đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực đối với tổ chức là cần thiết

Có thể thấy cải tiến đào tạo đối với người lao động là thực sự rất cần thiết Trongmôi trường làm việc hiện nay, mọi thứ đều thay đổi nhanh chóng, cả dây chuyền côngnghệ, cả cung cách quản lý, cả nếp sống và suy nghĩ của mọi người đều thay đổi, việccải tiến đào tạo giúp cho người lao động dễ dàng hơn trong việc thích ứng với côngviệc hiện tại cũng như trong tương lai Cải tiến đào tạo sẽ tạo cho người lao động cáinhìn mới, cách tư duy mới từ đó phát huy và nâng cao tính sáng tạo của họ trongcông việc

Lý do thứ hai để giải thích cho việc cải tiến đào tạo đối với người lao động là cầnthiết đó là: khi người lao động được cải tiến đào tạo, họ làm việc có năng suất hơn, chấtlượng công việc tốt hơn và thù lao lao động sẽ cao hơn, cuộc sống sẽ được cải thiện hơn.Thứ ba ta có thể thấy rằng bất cứ người lao động vào một thời điểm nào đó, đều

có nhu cầu được cải tiến đào tạo Cải tiến đào tạo để đáp ứng nhu cầu và nguyện vọngphát triển của người lao động Họ có nhu cầu cải tiến đào tạo có thể để thực hiện tốthơn công việc hiện tại, có thể do muốn thuyên chuyển, luân chuyển công tác hoặc cóthể để tích lũy, phát triển cho tương lai

1.4.2 Sự cần thiết phải cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh giữa các công ty là thực sựkhốc liệt Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long không những chỉ phải

cạnh tranh thị phần với các công ty con thuộc Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam màcòn phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài về sản phẩm thuốc lá điếu Đối vớicông ty việc cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vô cùng cần thiết Cảitiến đfao tạo để nâng cao năng lực cạnh tranh, để xây dựng vị thế trên thị trường Cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận,tạo ra những sản phẩm thuốc lá có chất lượng cao, tạo “thương hiệu” thuốc lá trên thịtrường trong và ngoài nước

Đối với người lao động trong Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá ThăngLong thì việc cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lại quan trọng và cần thiếthơn bao giờ hết Trong khi nguồn cung lao động trên thị trường là vô cùng lớn, để cóthể duy trì được chỗ làm hiện tại trong công ty buộc họ phải thường xuyên thực hiệnnhững cải tiến trong chương trình đào tạo của Công ty, để tự nâng cao tay nghề, nângcao trình độ chuyên môn kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động từ đó có thu nhập caohơn để cải thiện cuộc sống

Khi thực hiện cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty thì ngườilao động có đủ khả năng để vận hành những dây chuyền sản xuất mới, tiên tiến vàhiện đại Tự bản thân người lao động họ sẽ tạo được tính chuyên nghiệp và nâng cao

uy tín của mình đối với đồng nghiệp và lãnh đạo

Như vậy ta có thể kết luận rằng: việc cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lựckhông chỉ cần thiết đối với các tổ chức nói chung mà nó còn cần thiết đối với Công tyTNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long nói riêng

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN

THUỐC LÁ THĂNG LONG

2.1 Quá trình hình thành và các giai đoạn phát triển của Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long

Công ty Thuốc lá Thăng Long - tên đầy đủ là Công ty TNHH một thành viênThuốc lá Thăng Long - tên giao dịch quốc tế là Thăng Long Tobacco CompanyLimited chuyên sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu; chế tạo, gia công sửa chữa thiết

bị chuyên ngành thuốc lá và các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật

Cục công nghiệp nhẹ, Bộ công nghiệp ra quyết định thành lập ban chuẩn bị sảnxuất thuốc lá vào ngày 18/06/1956

Ngày 06/01/1957, bao thuốc lá đầu tiên mang tên Thăng Long xuất xưởng trongniềm vui sướng tự hào của những người được chứng kiến Ngày này được coi là ngàythành lập Công ty Thuốc lá Thăng Long Và cũng từ ngày đó, ngày 06/01 hàng năm

đã trở thành ngày Truyền thống của Công ty Thuốc lá Thăng Long

Từ khi hình thành tới nay, Công ty Thuốc lá Thăng Long trải qua 3 giai đoạn

Ngày 22/12/1958, lễ khởi công xây dựng nhà máy Thuốc lá Thăng Long tại 235đường Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội đã được tiến hành trọng thể

và cho tới hiện nay Công ty vẫn đặt trụ sở tại đây

Nhà nước đã tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Nhì cho Công ty Thuốc láThăng Long vào năm 1960

Trên cơ sở hệ thống dây chuyền sản xuất đã được củng cố, năm 1970 Công ty đã

đề ra mục tiêu phấn đấu mới là “phải cơ khí hóa hầu hết các bộ phận sản xuất”

Có thể nói, nét nổi bật của hoạt động sản xuất tại công ty Thuốc lá Thăng Longtrong giai đoạn này là sự kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất với khoa học kĩ thuật vàcông nghệ Sự kết hợp này đã tạo ra bước đột phá của Thuốc lá Thăng Long trongsản xuất đồng thời là điều kiện cần thiết giúp Công ty hoàn thiện quy trình sản xuất

để phát triển

 Giai đoạn 2 (1986-2004):

Trong giai đoạn này, Công ty luôn phải đối mặt với nhiều vấn đề còn rất mới mẻ;

đặc biệt là vấn đề thị trường Do đó, Công ty Thuốc lá Thăng Long đã gặp nhiều khókhăn trong sản xuất Nguyên liệu tồn kho của công ty chủ yếu là sản phầm cấp thấplại phân tán ở các kho Chất lượng nguyên liệu đạt kém Phương tiện vận chuyểncũng rất khó khăn, nhất là việc vận chuyển thuốc lá nâu từ miền Nam ra để kết hợpphối chế phục vụ công tác xuất khẩu Có những thời điểm Công ty phải hoạt độngcầm chừng, máy móc không chạy hết công suất

Tuy nhiên, toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Thuốc lá Thăng Long đã hếtsức phấn đấu hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu mà Liên hiệp Thuốc lá Việt Nam giaocho

Công ty liên tiếp đầu tư khoa học công nghệ trong giai đoạn 1991-1994 theonhững định hướng cụ thể và thiết thực để vừa đẩy mạnh sản xuất vừa cải thiện điềukiện làm việc cho người lao động

Một vấn đề quan trọng mà Công ty đã thực hiện trong thời gian này là công tácđào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động Công ty đã xây dựng được một độingũ cán bộ, công nhân viên có nghiệp vụ thành thạo, chủ động và sáng tạo trong côngviệc, dám nghĩ, dám làm, đã biến nhiều ý tưởng thành hiện thực và đưa lại hiệu quảkinh tế cao

Trong những năm 2001 đến 2004, Công ty đã đầu tư tương đối nhiều cho dâychuyền sản xuất như đầu tư 1 máy nén khí cho Phân xưởng Bao cứng; lắp đặt thiết bịnén khí tổng có giá trị 2,2 tỷ đồng đáp ứng yêu cầu sản xuất của các phân xưởng; hiệuchỉnh dây chuyền đóng bao 10 điếu đồng bộ một cách kịp thời để phục vụ công tác

Có thể nói, trong 14 năm đổi mới, Công ty Thuốc lá Thăng Long đã từng bướctrưởng thành, từ những bỡ ngỡ ban đầu khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, vượtqua nhiều khó khăn, thách thức đã vững bước tiến vào sự nghiệp công nghiệp hóa –hiện đại hóa đất nước Công ty đã vươn lên trở thành doanh nghiệp đầu đàn của nềncông nghiệp Thuốc lá Việt Nam; có công nghệ tiên tiến, thiết bị hiện đại, chất lượngsản phẩm càng ngày càng nâng cao và được người tiêu dùng trong nước tín nhiệm,các bạn hàng quốc tế đánh giá cao Đây có thể nói là những thành quả rất đáng quý vàđáng tự hào của tập thể Công ty Thuốc lá Thăng Long

 Giai đoạn 3 (2005 tới nay):

Trong giai đoạn 2006-2009, Công ty gặp phải nhiều khó khăn Đó là sức ép cạnhtranh trên thị trường, thị trường xuất khẩu tiềm ẩn nhiều rủi ro; tình hình thuốc lángoại nhập lậu vẫn diễn biến phức tạp Từ này 01/01/2006, Nhà nước đã quyết địnhđiều chỉnh mức thuế tiêu thụ đặc biệt đối với tất cả các sản phẩm thuốc lá bao

Đây cũng là thời điểm Công ty có quyết định chuyển từ Nhà máy Thuốc lá ThăngLong thành Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long theo nghị định số63/2001/NĐ – CP của Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng (lúc đó là Phó thủ tướng) Tuynhiên, trong giai đoạn đó, Công ty vẫn tiếp tục sản xuất kinh doanh đạt được nhữngkết quả và thành công đáng tự hào

Có thể khẳng định rằng, 50 năm qua với nhiệm vụ chính là sản xuất, kinhdoanh các loại thuốc lá điếu và gia công phụ tùng, máy sản xuất thuốc lá, Công tyThuốc lá Thăng Long đã luôn hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch, sản xuấtkinh doanh có hiệu quả và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên

2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006 – 2008

Bảng 3: Một số chỉ tiêu kinh tế của Công ty giai đoạn 2006 – 2008

Sản lượng sản phẩm Triệu bao 401,00 491,856 565,030

Doanh thu Tỷ đồng 953,031 1.189,138 1.516,546

Nộp ngân sách Tỷ đồng 350,00 396,590 564,739

(Nguồn: phòng Tổ chức Nhân sự) Nhìn số liệu trên ta thấy, trong giai đoạn này doanh thu và lợi nhuận của Công

ty tăng mạnh qua các năm

Năm 2007 sản lượng tăng 90,856 triệu bao thuốc so với năm 2006, doanh thutăng 236,107 tỷ đồng, tương ứng với tỉ lệ tăng 24,77%

Năm 2008 sản lượng tăng 73,174 triệu bao so với năm 2007, doanh thu tăng327,408 tỷ đồng tương ứng với tỉ lệ tăng 27,53%, lợi nhuận tăng 2,779 tỷ đồng, do

đó đóng góp của Công ty cho Ngân sách Nhà nước cũng tăng so với năm 2007 là168,149 tỷ đồng

Qua kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty ta có thể khẳng định đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực đã có những đóng góp đáng kể vào sự phát triển củaCông ty Đào tạo giúp người lao động làm việc với năng suất cao hơn, tạo ra chấtlượng sản phẩm tốt hơn, dẫn tới sản lượng sản phẩm, sản phẩm xuất khẩu, doanhthu và lợi nhuận đều tăng qua các năm

2.3 Đặc điểm cơ bản của Công ty ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.3.1 Đặc điểm về sản phẩm và thị trường tiêu thụ sản phẩm

2.3.1.1 Sản phẩm của Công ty

Công ty Thuốc lá Thăng Long chuyên sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu do

đó, sản phẩm của Công ty là thuốc lá điếu

Sản phẩm thuốc lá điếu được chia thành 3 loại:

- Sản phẩm cấp thấp là sản phẩm có giá < 3.000đ

- Sản phẩm trung bình là sản phẩm có giá từ 3.000đ – 6.000đ

- Sản phẩm cao cấp là sản phẩm có giá > 6.000đ

Các sản phẩm xuất khẩu ra nước ngoài là: Fisher, Empire, Perdana, Tex, Toz, D

%J, Gold seal, Lionger, Capital

Các sản phẩm tiệu thụ nội địa là: Hồng Hà, Hà Nội, Hoàn Kiếm, Sapa, PhùĐổng, Viland, Capital, Tex, Điện Biên, Hạ Long và M

Có thể nói, 100% sản phẩm của Công ty sản xuất đều đạt tiêu chuẩn kỹ thuật (vềcảm quan và tiêu chuẩn vật lý) Chất lượng công tác phối chế từng bước đi vào ổnđịnh, đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng

Có thể khẳng định rằng, chất lượng sản phẩm của Công ty không ngừng đượcnâng cao và phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng

Ta có thể thấy, với số lượng sản phẩm sản xuất của Công ty hàng năm là rất lớn

mà cơ cấu sản phẩm lại khác nhau, để có đáp ứng sản xuất được tất cả các loại sảnphẩm theo yêu cầu của Công ty, của thị trường và người tiêu dùng thì người côngnhân phải được đào tạo về kỹ năng, kiến thức và tay nghề thường xuyên

2.3.1.2 Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty

Hiện nay, Công ty đã xây dựng được một hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm trênphạm vi cả nước(65 tỉnh thành) và xuất khẩu thuốc lá điếu, nguyên liệu thuốc lá tớimột số Quốc Gia trên Thế Giới, chủ yếu là khu vực Trung Đông và Châu Phi

Bảng 4: Số liệu sản phẩm xuất khẩu ra nước ngoài của Công ty Thuốc lá Thăng Long trong giai

đoạn 2006 - 2008

STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

(Nguồn: phòng Tổ chức Nhân sự)

Nhìn bảng số liệu trên có thể thấy, sản lượng thuốc lá xuất khẩu tăng dần qua cácnăm Năm 2006 xuất khẩu bằng 131,72% so với năm 2005 Năm 2008 xuất khẩubằng 180,65% so với năm 2006

Công tác thị trường luôn được Công ty quan tâm đẩy mạnh mở rộng với phươngchâm: Lấy thị trường trong nước làm mục tiêu chủ yếu, giữ vững thị trường truyềnthống, củng cố mối quan hệ với các nhà phân phối và từng bước mở rộng thị trườngxuất khẩu

Do thị trường của Công ty là tương đối rộng và phong phú, đối với thị trườngtrong nước và thị trường nước ngoài lại có những yêu cầu riêng về sản phẩm thuốc lá,

do đó Công ty phải coi trọng vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để ngườilao động có thể sản xuất sản phẩm đáp ứng với yêu cầu của mỗi thị trường

2.3.2 Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm

Quy trình công nghệ để sản xuất một sản phẩm thuốc lá điếu là rất tỉ mỉ, phứctạp Mỗi một công đoạn lại đòi hỏi người công nhân phải có kiến thức, kỹ năng, taynghề riêng Do đó đào tạo là rất cần thiết đối với người lao động để họ có thể hoànthành tốt công việc của mình

Ví dụ: đối với công đoạn sấy sợi cuộng, nếu người công nhân làm việc ở côngđoạn này không được đào tạo thì họ sẽ không biết được nhiệt độ bao nhiêu thì sấy sợicuộng là vừa đủ, như vậy rất dễ dẫn tới làm cháy sợi cuộng hay sợi cuộng không khô.Sau đây là quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm thuốc lá điếu của Công ty

Sơ đồ 1: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm thuốc lá

Nguyên vật

liệu

Hấp chân không

Cắt ngọn, phối trộn

phối, ủ lá

Thái lá

Sấy sợi

Thái cuống

Hấp

ép cuộng

Thùng trữ cuộng

Làm

ẩm cuộng

Thùng trữ sợi cuộng

Phân ly sợi cuộng

Sấy sợi cuộng

Cuốn điếu

Đóng bao

Đóng tút

Kho thành phẩm

Đóng kiện

2.3.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Sơ đồ 2: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Các phân xưởng bao gồm:

Phân xưởng sợiPhân xưởng bao cứngPhân xưởng bao mềmPhân xưởng cơ điện

Chủ tịch công ty

Phó giám đốc

kỹ thuật

Phó giám đốc kinh doanh

Giám đốc

- Thực hiện các công tác liên quan tới công tác hành chính trong Công ty.

- Quản lý về văn thư, lưu trữ tài liệu, bảo mật

- Trưởng phòng: chịu trách nhiệm về công tác đối nội đối ngoại, lên kế hoạchmua sắm trang thiết bị văn phòng

o Phòng tổ chức nhân sự:

- Chịu trách nhiệm trước giám đốc về những quy định của Nhà nước và của

Công ty trong công tác quản trị nhân sự, lao động tiền lương, tiền thưởng và thựchiện các chế độ chính sách đối với người lao động

- Phòng có nhiệm vụ lập các phương án tổ chức bộ máy quản lý sản xuất, phương

án quy hoạch cán bộ nhân sự trong toàn công ty phù hợp với từng giai đoạn sản xuấttrình giám đốc phê duyệt

- Phòng có nhiệm vụ tổ chức công tác đào tạo, điều chỉnh lao động cho các đơn

vị bao gồm: mở các lớp học về chuyên môn nghiệp vụ theo yêu cầu phát triển của Côngty; tham gia xây dựng, xác định cấp bậc công việc của công nhân trong dây chuyềnsản xuất; tổ chức các lớp học nâng cấp, nâng bậc cho công nhân; tổ chức đào tạo vàđiều chỉnh lao động lại khi có sự thay đổi và sắp xếp lại lao động

- Thực hiện nhiệm vụ thường trực Hội đồng kỉ luật Công ty

- Xây dựng phương án phân phối tiền lương, tiền thưởng và các khoản thu nhậpkhác phù hợp với chế độ, chính sách Nhà nước và hoạt động sản xuất kinh doanh củaCông ty

- Thực hiện công tác an toàn vệ sinh lao động gồm: Xây dựng và tổ chức thựchiện phát bảo hộ lao động cho cán bộ và công nhân viên của Công ty theo đúng chếđộ; kiểm tra và theo dõi tình hình thực hiện công tác bảo hộ lao động trong Công ty;lập biên bản và giải quyết các chế độ tai nạn lao động cho người lao động

- Thực hiện công tác bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thân thể cho cán bộ, công nhânviên theo đúng quy định của Nhà nước, giải quyết các chế độ bảo hiểm xã hội, bảohiểm thân thể cho người lao động.

- Quản lý toàn bộ hồ sơ của cán bộ, công nhân viên Công ty theo quy định củaNhà nước và Công ty

- Lập và báo cáo đúng kì hạn theo biểu mẫu quy định về tổ chức lao động tiềnlương

- Thực hiện một số công việc khác theo yêu cầu của giám đốc

- Phòng tổ chức nhân sự có quyền giải quyết những vấn đề thuộc phạm vi, chứcnăng, nhiệm vụ được giao

- Xây dựng, đề xuất những vấn đề có liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ của ngườilao động và giải quyết khiếu nại của người lao động có liên quan tới chính sách laođộng tiền lương trên cơ sở chính sách chế độ Nhà nước ban hành

- Kiểm tra, giám sát các đơn vị và cá nhân trong Công ty thực hiện chức năng củamình theo quy định của Công ty

- Xây dựng, ban hành các quy định hướng dẫn để phục vụ cho công việc quản lý

và điều hành các hoạt động của phòng

- Trưởng phòng chịu trách nhiệm trước giám đốc về mọi hoạt động của phòng,phân công công tác và giám sát việc thực hiện của các nhân viên dưới quyền nhằmthực hiện tốt nhiệm vụ của phòng

- Nhiệm vụ: Lập kế hoạch sản xuất dài hạn, điều hành sản xuất theo kế hoạch củathị trường và lập kế hoạch về nhu cầu vật tư phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanhtheo tháng, quý, năm.

o Phòng kĩ thuật cơ điện

- Thực hiện chức năng tham mưu giúp việc giám đốc về công tác kĩ thuật, vềquản lý máy móc thiết bị điện,hơi, nước lạnh ở Công ty

- Nhiệm vụ: Theo dõi quản lý toàn bộ trang thiết bị kĩ thuật, cơ khí… về chấtlượng và số lượng trong quá trình sản xuất; Lập kế hoạch về phương án đầu tưchiều sâu

o Phòng thị trường

- Thực hiện chức năng tham mưu giúp việc giám đốc về công tác thị trường

- Nhiệm vụ: Theo dõi, phân tích diễn biến thị trường qua bộ phận nghiên cứu thịtrường, tiếp thị, đại lý; Soạn thảo và đề ra các chương trình kế hoạch, chiến lược,tham gia công tác điều hành hoạt động Marketing

o Phân xưởng cơ điện: thực hiện việc sửa chữa, bảo trì các thiết bị máy móc

tại các phân xưởng, đảm bảo nhu cầu điện nước cho việc sản xuất và cho toàn bộCông ty.” [7]

Với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhiều tầng cấp, nhiều bộ phận mà mỗi bộphận lại yêu cầu kiến thức, kỹ năng khác nhau do đó, đào tạo và phát triển nguồnnhân lực là rất cần thiết đối với Công ty Chỉ có đào tạo và phát triển thì người laođộng mới có thể đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của công việc

2.3.4 Đặc điểm về lao động trong Công ty

2.3.4.1 Cơ cấu lao động theo số lượng

Bảng 5: Cơ cấu lao động theo số lượng

Số

TT Chi tiết

Số lượn g

Tỷ lệ(%

)

Số lượn g

Tỷ lệ (%)

Số lượn g

Tỷ lệ(%

)

Số lượn g

Tỷ lệ(%)

Đây là giai đoạn chuyển đổi loại hình doanh nghiệp của Công ty Trong giai đoạnnày, Công ty đã tiến hành giải quyết cho những người lao động đến tuổi về hưu vàgiải quyết những người lao động không đủ điều kiện sức khỏe làm việc về hưu sớm.Theo bảng số liệu trên ta còn thấy, lao động trực tiếp của Công ty chiếm hơn 3 tới

4 lần lao động gián tiếp là do ngành nghề kinh doanh của Công ty là chuyên sản xuất

và kinh doanh thuốc lá điếu Hàng năm, Công ty sản xuất hàng trăm triệu bao thuốc

lá (năm 2005 sản xuất được gần 600 triệu bao) do đó đòi hỏi số lượng lao động trựctiếp sản xuất phải lớn hơn rất nhiều so với lao động gián tiếp

Số lượng lao động gián tiếp của Công ty giảm dần qua các năm Năm 2006 là 222người, năm 2007 và năm 2008 là 210 người Sự thụt giảm này là một tín hiệu tốt,phần nào cho thấy được trình độ quản lý và tổ chức lao động của Công ty ngày càngtinh gọn và hợp lý hơn

Quy mô lao động của Công ty là lớn do đó nó có ảnh hưởng lớn tới đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực Không chỉ đào tạo cho lao động trực tiếp sản xuất để đảmbảo yêu cầu của sản xuất kinh doanh mà còn phải chú trọng đào tạo lao động giántiếp để nâng cao trình độ quản lý, kiến thức và kỹ năng cho họ

2.3.4.2 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn và chuyên môn kỹ thuật

Bảng 6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn và chuyên môn kỹ thuật

Số

TT Chi tiết

Số lượn g

Tỷ lệ(%

)

Số lượn g

Tỷ lệ(%

)

Số lượn g

Tỷ lệ(%

)

Số lượn g

Tỷ lệ(%)

9 Lao động phổ

(Nguồn: phòng Tổ chức Nhân sự) Nhìn số liệu trên ta thấy, trước hết là trình độ học vấn và trình độ chuyên môn kĩthuật của người lao động Công ty Thuốc lá Thăng Long ngày một nâng cao

Thứ hai, lao động của Công ty chủ yếu là công nhân kỹ thuật từ bâc 5 tới bậc 7,chiếm 51,41% năm 2007 và năm 2008 Công nhân kỹ thuật bậc 3 – 4 giảm dần quacác năm Năm 2006 là 270 người, chiếm 24,06%; năm 2007 là 197 người, chiếm20,59% Như vậy là số lượng công nhân bậc này giảm 73 người trong vòng 1 năm.Điều đó càng chứng tỏ rằng công việc đòi hỏi người lao động càng ngày càng phảinâng cao trình độ của mình Điều này cho thấy phần nào đào tạo và phát triển nguồnnhân lực của công ty đang hoạt động có hiệu quả

Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật

Tỷ lệ Công nhân bậc cao phải tăng dần theo các năm do máy móc, trang thiết bịcủa Công ty ngày càng hiện đại, tiên tiến, áp dụng nhiều thành tựu khoa học kĩ thuật

Công ty Do vậy, trong công tác đào tạo và phát triển NNL cần chú trọng tới việc tổchức cử cán bộ, công nhân đi đào tạo ở nước ngoài để nâng cao trình độ.

Do tính chất đặc thù của công việc, nên hàng năm Công ty vẫn tuyển lao độngthời vụ là những người có trình độ lao động phổ thông Số lượng lao động loại nàybiến động phụ thuộc và kế hoạch sản xuất của Công ty

Có thể nói rằng, trong suốt quá trình hình thành và phát triển, Công ty đã cónhiều cố gắng trong công tác đào tạo nguồn nhân lực để tạo dựng được đội ngũ cán

bộ có khả năng quản lý và đội ngũ công nhân kỹ thuật đủ trình độ làm chủ thiết bị kỹthuật và công nghệ

2.3.4.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Số

TT Chỉ tiêu

Sốlượng

Tỷlệ(%)

Sốlượng

Tỷlệ(%)

Sốlượng

Tỷlệ(%)

Sốlượng

Tỷlệ(%)

Theo bảng số liệu ta thấy, lực lượng lao động của Công ty chủ yếu là ở độ tuổi từ

36 tới 45 tuổi, ở độ tuổi này khả năng tiếp nhận thông tin, khả năng tiếp thu và thíchnghi với công nghệ mới có hạn chế, tuy nhiên họ lại có kinh nghiệm và kiến thức tốthơn so với lao động trẻ tuổi Những lao động trẻ thì có khả năng sáng tạo, nhanh nhẹn

và có khả năng tiếp thu, ứng dụng khoa học công nghệ tốt hơn do đó công tác đào tạocần chú trọng một chiến lược trong dài hạn Có thể thấy lao động của Công ty đangđược trẻ hóa qua các năm, do đó đào tạo cần chú trọng xây dựng một chiến lượctrong dài hạn

Ta có thể thấy rằng với lực lượng lao động phân bố ở nhiều độ tuổi như vậy cóảnh hưởng nhiều tới đào tạo và phát triển của Công ty Đối với mỗi lứa tuổi, phươngpháp và chương trình đào tạo phải xây dựng khác nhau, sao cho phù hợp

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty

2.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức

Như đã phân tích ở trên, yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức ảnh hưởngtới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sự tiến bộ của khoa học công nghệ và sựcạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức

Đối với Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long cũng vậy, hai yếu

tố này đều có ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công

ty Với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ trong giai đoạn hiện nay,Công ty cũng liên tục thay đổi các máy móc, dây chuyền sản xuất hiện đại để tạo ranhiều sản phẩm hơn Ngay cả cung cách quản lý, nhận thức, tầm nhìn của người lãnhđạo trong Công ty cũng thay đổi Và để đáp ứng với sự thay đổi đó, đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực trong Công ty luôn được chú trọng, quan tâm, dành nhiều chiphí cho đầu tư và đẩy mạnh hoạt động Hoạt động đào tạo này đã mang lại nhiều kếtquả đáng khích lệ như chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao, năng suất lao độngtăng mạnh, doanh thu và lợi nhuận thu về gia tăng theo cấp số cộng qua từng năm

2.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong Công ty

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Thuốc lá Thăng Long chịuảnh hưởng từ các yếu tố bên trong như: quan điểm của giám đốc, đặc điểm về ngànhnghề sản xuất, đặc điểm về lực lượng lao động và các hoạt động quản trị nhân sựkhác trong Công ty

Có thể khẳng định rằng, giám đốc cũng như cán bộ phụ trách đào tạo của Công ty

đã nhận thức rõ được vai trò cũng như tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồnnhân lực với sự phát triển của sản xuất kinh doanh Trong những năm gần đây, đàotạo luôn được ưu ái dành kinh phí nhiều cho đầu tư phát triển, luôn được cấp trên tạođiều kiện thuận lợi cho hoạt động và hoạt động này cũng đang mang lại kết quả nhưmong muốn

Do đặc điểm của ngành nghề kinh doanh là sản xuất thuốc lá điếu đòi hỏi ngườilao động trong Công ty phải đáp ứng được yêu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ năng,tay nghề mới có thể hoàn thành được công việc Do đó, người lao động trong Công tythường xuyên được đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo thuyên chuyển và đào tạo nângcao để đáp ứng với công việc hiện tại và trong tương lai

Tuy nhiên các hoạt động quản trị nhân sự khác trong Công ty như phân tích côngviệc thì chưa hoạt động tốt Hoạt động này mới chỉ dừng lại ở việc đưa ra bản mô tảcông việc mà chưa đưa ra bản yêu cầu hay tiêu chuẩn thực hiện công việc Điều đó đãgây khó khăn cho việc xác định mục tiêu cho đào tạo.

Có thể thấy rằng, Công ty Thuốc lá Thăng Long cũng chịu sự ảnh hưởng từ cácnhân tố bên trong và bên ngoài môi trường làm việc tới đào tạo và phát triển nguồnnhân lực như các tổ chức khác Nhưng Công ty đã luôn cố gắng để các yếu tố này ảnhhưởng mang tính chất tích cực tới hoạt động đào tạo, phát triển của Công ty

2.5 Phân tích thực trạng và kết quả đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long

2.5.1 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

Để thực hiện đào tạo, phát triển nguồn nhân lực một cách có hệ thống và đúnghướng, Công ty đã tiến hành xây dựng một sơ đồ đào tạo, phát triển nguồn nhânlực như sau:

Sơ đồ 3: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH

một thành viên Thuốc lá Thăng Long

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL

Lập kế hoạch về các hoạt động đào tạo

Trình giám đốc phê duyệt

Tổ chức thực hiện kế hoạch ĐT đã được phê

duyệt

Theo dõi kiểm tra, đánh giá và tổng hợp kết

Trong sơ đồ quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty khôngxây dựng bước: xác định mục tiêu cụ thể, lựa chọn phương pháp, giáo viên và đốitượng đào tạo, dự tính chi phí giành cho đào tạo Tuy nhiên, trên thực tế Công ty cóthực hiện các bước đó.

Công ty đã thực hiện các bước trong quy trình đào tạo như sau:

 Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL

Các phòng ban, phân xưởng trong Công ty căn cứ vào kế hoạch, nhiệm vụ đượcgiao trong năm kế hoạch rồi xác định số lượng, chất lượng lao động cần thiết để hoànthành nhiệm vụ

Sau đó, tiến hành so sánh số lượng, chất lượng lao động cần có để đáp ứng yêucầu của sản xuất với số lượng, chất lượng lao động hiện có Từ đó xác định nhu cầuđào tạo tại các phòng ban, phân xưởng mình

Phòng tổ chức nhân sự của Công ty xác định nhu cầu đào tạo tại các phân xưởng,phòng ban gửi lên và xác định nhu cầu đào tạo lao động phục vụ cho mục tiêu,phương hướng phát triển của Công ty trong tương lai Từ cơ sở đó lập kế hoạch đàotạo cho toàn Công ty

Có thể nói, Công ty luôn chú trọng tới ĐT và phát triển NNL, phương pháp đàotạo tương đối toàn diện Tuy nhiên Công ty chưa có một quy trình xác định nhu cầuđào tạo có hệ thống, phân công rõ ràng trách nhiệm của giám đốc, các trưởng phòngban, phân xưởng, phòng tổ chức nhân sự và bản thân người lao động

Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa hoàn toàn gắn liên với khả năng tham gia củangười lao động nên dẫn tới tình trạng lãng phí, khi người lao động được cử đi đào tạonhưng vì lý do cá nhân hoặc lý do công việc lại bỏ dở đào tạo giữa chừng

Hiện nay, công tác phân tích công việc của Công ty vẫn chưa hoàn thiện dẫn tớigây khó khăn cho việc xác định nhu cầu đào tạo Công ty mới có bản mô tả công việcchứ chưa có bản yêu cầu thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.Công tác đánh giá thực hiện công việc chủ yếu dựa trên sự bình bầu, nhận xét củatrưởng phòng và các nhân viên khác

 Bước 2 : Xác định mục tiêu đào tạo

Trong quy trình đào tạo Công ty không xây dựng nhưng trên thực tế có tiếnhành Sau đây là mục tiêu đào tạo của Công ty trong ba năm từ 20007 tới 2009

Bảng 8: Mục tiêu đào tạo của Công ty trong giai đoạn 2007 – 2009

Đào tạo công

Nâng cao và hoàn thiện các kỹ năngmềm:

mở rộng hơn rất nhiều so với năm 2007 và năm 2008

Năm 2009, Công ty đã quan tâm và tiến hành đào tạo nâng cao, hoàn thiện các kỹnăng mềm cho người lao động để có thể đáp ứng yêu cầu của công việc

Tuy nhiên, mục tiêu đào tạo của Công ty chưa cụ thể, rõ ràng và chưa được lượnghóa thành những con số cụ thể Trong mục tiêu đào tạo có mục tiêu lâu dài như:

“nâng cao và hoàn thiện các kỹ năng mềm” nhưng cũng có những mục tiêu cụ thể,trước mặt như: nâng bậc hay tập huấn nghề

Việc lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo có vai trò quan trọng vì chỉ có lựachọn đúng đối tượng thì khóa học mới được diễn ra liên tục và đem lại kết quả chokhóa đào tạo Đối tượng đào tạo là những người trực tiếp tham gia chương trình đàotạo và trực tiếp được lĩnh hội kiến thức, kỹ năng được giảng dạy Công ty TNHH mộtthành viên Thuốc lá Thăng Long đã lựa chọn đối tượng đào tạo như sau:

o Đối với đào tạo thi nâng bậc:

Thời gian tính nâng bậc (thời gian giữ bậc lương hiện hưởng) như sau: ít nhất là 2năm (đủ 24 tháng) trở lên với trường hợp bậc từ: 2/6  3/6 và ít nhất là 3 năm (đủ 36tháng) trở lên với trường hợp bậc từ: 3/6 4/6

Đối tượng được đào tạo nâng bậc trong Công ty phải đảm bảo điều kiện sau:

- Trong thời gian giữ bậc cũ không vi phạm kỷ luật (từ mức khiển trách trở lên),chấp hành tốt nội quy, quy chế của Công ty Năm nào bị kỷ luật thì năm đó khôngđược dự thi nâng bậc lương và không được tính vào thời gian giữ bậc (tính tròn 12tháng)

- Người được đào tạo phải thường xuyên hoàn thành công việc được giao đạtđịnh mức lao động và đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu kỹ thuật

- Đối tượng được đào tạo nâng bậc sẽ thi tay nghề theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹthuật và cấp bậc công việc thực tế đòi hỏi

o Đối với đào tạo mới:

Đối tượng đào tạo mới của Công ty là những người mới được tuyển vào làm việc,thường là tham gia các khóa học dẫn máy (do tính chất công việc đòi hỏi phải mởthêm các lớp học dẫn máy hàng năm) hoặc những người được thuyên chuyển, luânchuyển công việc

o Đối với đào tạo nâng cao:

Đối tượng của đào tạo nâng cao là những người lao động có chuyên môn, nghiệp

vụ nhất định (tại vị trí công việc hiện đang làm); đã gắn bó lâu dài với công ty; chấphành tốt kỷ luật lao động; có sức khỏe tốt và thường xuyên hoàn thành công việcđược giao theo định mức lao động

Ví dụ trong năm 2009, Công ty tổ chức các lớp học về duy trì năng suất tổng thểthì đối tượng được đào tạo ở đây là: ban giám đốc, trưởng phó phòng (trừ phòng thị

trường và phòng tiêu thụ) , cán bộ kỹ thuật, chuyên viên của các đơn vị có liên quanđến kỹ thuật, quản lý và điều hành sản xuất.

 Đào tạo do thay đổi dây chuyền, công nghệ sản xuất

Khi dây chuyền, công nghệ sản xuất thay đổi thì đòi hỏi phải đào tạo lao động để

họ có thể thích ứng và sử dụng được công nghệ mới Đối tượng được lựa chọn đốivới loại đào tạo này là những người có năng lực, có khả năng tiếp thu công nghệ mới,hiện đại và có ý thức kỷ luật lao động tốt

o Đối với đào tạo các khóa về an toàn lao động và phổ biến hệ thống văn bản

quản lý chất lượng của Công ty ban hành thì đối tượng là toàn thể cán bộ công nhân

viên trong Công ty

Bởi vì đặc thù của Công ty là sản xuất các sản phẩm thuốc lá điếu, người laođộng phải làm việc liên tục 3 ca với những máy móc, dây chuyền hiện đại Nếu chỉ lơ

là một phút cũng có thể xảy ra tại nạn lao động Do đó năm nào Công ty cũng tổ chứccác khóa đào tạo về an toàn lao động

Hơn nữa do người lao động trong Công ty phải làm việc 3 ca nên không phải aicũng nắm được hết các thông tin mới được ban hành Do đó, hàng năm Công ty tổchức các buổi phổ biến hệ thống văn bản quản lý chất lượng để phổ biến các thôngtin mới (hệ thống văn bản mới, mục tiêu, biện pháp kiểm tra) có thể người lao độngchưa được cập nhật; trang bị kiến thức tổng hợp, có hệ thống về vấn đề chuyên mônnghiệp vụ

Có thể nói rằng, Công ty đã xác định đối tượng đào tạo tương đối hoàn chỉnh, cụthể và rõ ràng Do đặc thù của nghề nghiệp nên công ty chú trọng tới đào tạo nângbậc, nâng cao tay nghề cho người lao động

Công ty đã lựa chọn những người lao động trẻ tuổi đi đào tạo để có thể dễ dàngtiếp thu và áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất

Trong quá trình lựa chọn đối tượng đào tạo, cán bộ quản lý trực tiếp và cán bộđào tạo có tham khảo và hỏi ý kiến người lao động Tuy nhiên, việc lựa chọn đốitượng đi học vẫn còn mang tính chất luân phiên để đảm bảo công bằng cho ai cũngđược đi học

Những người lao động nào muốn đi học để nâng cao trình độ mà không có trong