Chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí tại tổng công ty cổ phần Khoan dầu khí đến năm 2018

- Trên cơ sở phân tích đó kết hợp với việc khảo sát, phỏng vấn trực tiếp để làm sáng tỏ nội dung nghiên cứu về lý luận phân tích, trình bày hiện trạng kết hợp với những giả định tương la

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT v

MỤC LỤC vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xii

DANH MỤC BẢNG xiii

DANH MỤC HÌNH xiv

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Bố cục luận văn 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4

1.1 Tổng quan về quản trị chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp 5

1.1.3 Các cấp chiến lược 6

1.1.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp 6

1.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 6

1.1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng 7

1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 7

1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 8

1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 9

1.2.3 Giai đoạn đánh giá, điều chỉnh chiến lược 9

1.3. Cơ sở hoạch định chiến lược 9

1.3.1 Môi trường vĩ mô 9

1.3.1.1 Môi trường kinh tế 9

1.3.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật 10

1.3.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội 11

1.3.1.4 Môi trường dân số 11

1.3.1.5 Môi trường công nghệ 11

1.3.1.6 Môi trường tự nhiên 12

1.3.2 Môi trường vi mô 12

1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh 13

1.3.2.2 Khách hàng 14

1.3.2.3 Nhà cung cấp 14

1.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 14

1.3.2.5 Sản phẩm thay thế 14

1.4 Phân tích chi ến lược và lựa chọn 15

1.5 Một số công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược 15

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 15

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 16

1.5.3 Ma trận SWOT 17

1.5.3.1 Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt18 1.5.3.2 Liên kết các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài 18

1.5.4 Ma trận QSPM 19

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN KHOAN VÀ DỊCH VỤ KHOAN DẦU KHÍ 23

2.1 Giới thiệu về PV Drilling 23

2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển của PV Drilling 23

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của PV Drilling 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của PV Drilling 25

2.1.4 Thông số kỹ thuật về các giàn khoan của PV Drilling 27

2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Drilling giai đoạn 2010 - 2012 28

2.1.6 Đánh giá chung tình hình kinh doanh của PV Drilling giai đoạn 2010 - 2012 28

2.1.7 Những thành quả mà PV Drilling đạt được thời gian qua 30

2.1.7.1 Về tình hình cung cấp dịch vụ 30

2.1.7.2 Về công tác tổ chức quản lý 34

2.1.7.3 Tình hình nhân sự của PV Drilling 35

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của PV Drilling 36

2.2.1 Môi trường vĩ mô 36

2.2.1.1 Môi trường kinh tế 36

2.2.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật 38

2.2.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội 38

2.2.1.4 Môi trường tự nhiên 38

2.2.1.5 Môi trường công nghệ 39

2.2.2 Môi trường vi mô 40

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh trong thời điểm hiện tại 40

2.2.2.2 Đối thủ tiềm ẩn 41

2.2.2.3 Nhà cung cấp 41

2.2.2.4 Khách hàng 41

2.2.2.5 Marketing 41

2.3 V ận dụng các công cụ trong xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí tại PV Drilling 42

2.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 42

2.3.2 Ma trận cac yếu tố bên trong (IFE) 43

2.3.3 Ma trận SWOT 44

2.3.3.1 Điểm mạnh (Strengths) 44

2.3.3.2 Điểm yếu (Weaknesses) 45

2.3.3.3 Cơ hội (Opportunities) 45

2.3.3.4 Thách thức (Threats) 46

2.3.3.5 Lập ma trận SWOT 46

2.3.4 Ma trận QSPM 48

2.3.4.1 Ma trận QSPM theo nhóm SO 49

2.3.4.2 Ma trận QSPM theo nhóm WO 50

2.3.4.3 Ma trận QSPM theo nhóm ST 51

2.3.4.4 Ma trận QSPM theo nhóm WT 52

CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DẦU KHÍ TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN KHOAN VÀ DỊCH VỤ KHOAN DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2018 55

3.1 Tình hình th ị trường và khách hàng trong lĩnh vực dầu khí đến 2018 55

3.2. Định hướng và mục tiêu của PV Drilling đến năm 2018 58

3.2.1 Định hướng 58

3.2.2 Mục tiêu của PV Drilling đến năm 2018 59

3.2.2.1 Mục tiêu tổng quát 59

3.2.2.2 Mục tiêu cụ thể 59

3.3 Chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí tại PV Drilling đến năm 2018 60

3.3.1 Chiến lược phát triển thị trường 60

3.3.1.1 Tích cực tìm kiếm khách hàng 60

3.3.1.2 Phát triển các loại hình dịch vụ kỹ thuật cao để thu hút khách hàng 61

3.3.1.3 Tăng cường các hoạt động tiếp thị 62

3.3.2 Chiến lược khác biệt hóa 62

3.3.2.1 Nhân lực 63

3.3.2.2 Công nghệ 66

3.3.2.3 Năng lực quản trị 67

3.3.3 Chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính 68

3.3.3.1 Thực hiện các giải pháp để giảm chi phí 68

3.3.3.2 Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản 69

3.3.4 Chiến lược tái cơ cấu tổ chức 72

3.4 M ột số kiến nghị với cơ quan quản lý 73

3.4.1 Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước 73

3.4.2 Kiến nghị với PVN 73

KẾT LUẬN 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đang chuyển sang giai đoạn mới của quá trình hội nhập và toàn cầu hóa với việc gia nhập vào WTO, khối ASIAN (Association of Southeast Asian Nations - Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á) cũng như việc ký kết các hiệp định

tự do thương mại với các nước phát triển và các nền kinh tế mạnh trên thế giới, điều này đồng nghĩa với việc tạo ra cho chúng ta nhiều cơ hội và thách thức mới Hơn lúc nào hết các doanh nghiệp Việt Nam phải đổi mới để thích ứng với điều kiện mới, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong nước và quốc tế Qua đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của nền kinh tế đất nước trong quá trình hội nhập với khu vực và thế giới

Trong tình hình cạnh tranh hiện nay, tất cả các doanh nghiệp đều phải tìm kiếm các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình Hiện nay ngành dầu khí là ngành đóng góp hơn 20% GDP Việt Nam, nên đây là ngành mũi nhọn của quốc gia và luôn thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước vào lãnh vực này PV Drilling là một trong những Tổng Công ty thuộc PVN, chuyên cung cấp các dịch vụ chuyên ngành khoan phục vụ các hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí hàng đầu Việt Nam PV Drilling hiện nay là doanh nghiệp dẫn đầu trong lãnh vực cung cấp các dịch vụ khoan dầu khí tại Việt Nam, được khách hàng tín nhiệm trong nhiều năm qua, vì vậy việc duy trì và phát huy thế mạnh của mình trong hiện tại và tương lai là vấn đề rất cần thiết Hơn nữa trước sự cạnh tranh ngày

càng mạnh mẽ từ các tập đoàn nước ngoài vào Việt Nam trong lĩnh vực này cũng là một yếu tố thúc đẩy cho PV Drilling phải hoàn thiện

Muốn thực hiện được những điều này cần phải xác định các tiêu chuẩn, chỉ tiêu đánh giá cả môi trường bên trong lẫn môi trường bên ngoài của PV Drilling một cách trung thực, khoa học, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp tối ưu nhất để đề ra các chiến lược nhằm phát triển dịch vụ dầu khí tại PV Drilling Xuất phát từ đòi hỏi

cấp thiết đó, tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược phát triển dịch vụ dầu

khí tại Tổng Công ty Cổ phần Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí đến năm 2018”

- Đánh giá tình hình kinh doanh của PV Drilling trong thời gian qua cũng như các yếu tố hình thành chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí của PV Drilling trong giai đoạn sắp tới

- Xác định các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược phát triển cho PV Drilling nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh các đe dọa từ áp lực cạnh tranh

- Đề xuất một số giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của

PV Drilling, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của PV Drilling trên thị trường trong thời gian tới

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý thuyết về quản trị chiến lược, hoạt động kinh doanh, thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược của PV Drilling trong thời gian qua

5 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng phương pháp điều tra và khảo sát thu thập các thông tin từ sổ sách các phòng ban của PV Drilling - đây là phần số liệu chủ yếu phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài; xử lý các thông tin đã thu thập được bằng những kiến thức đã được học

- Sử dụng phương pháp mô tả, thống kê, so sánh, tổng hợp để phân tích, đánh giá thực trạng, kết hợp với phương pháp chuyên gia rút ra các kết luận và đánh giá phân tích những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới việc phát triển các loại hình dịch vụ dầu khí của PV Drilling thời gian qua

- Trên cơ sở phân tích đó kết hợp với việc khảo sát, phỏng vấn trực tiếp để làm sáng tỏ nội dung nghiên cứu về lý luận phân tích, trình bày hiện trạng kết hợp với những giả định tương lai về môi trường kinh doanh trong những năm tới để xác lập các giải pháp cụ thể trong việc xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí cho

PV Drilling

Ngoài phần mở đầu và kết luật, nội dung của Luận văn được trình bày theo 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí tại

PV Drilling

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ dầu khí tại PV Drilling đến năm 2018

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 Tổng quan về quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm

Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, từ thập niên 60 (thập kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược Theo cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard Alfred Chandler thì “chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”1

Theo Fred R David, tác giả của cuốn Concepts of Strategic Management thì

“chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”.2

Năm 1996, Michael E Porter - Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của đại học Harvard đã phát biểu quan điểm về chiến lược như sau: thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác biệt); thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện; thứ ba, chiến lược là tạo

ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động diễn ra trong công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng.3

Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát

1 Alfred Chandler (1962) Chiến lược và cấu trúc: những chương trong lịch sử của các công ty công nghiệp Hoa Kỳ) MIT Press Mỹ

2 Fred R David (2003) Khái luận về quản trị chiến lược Nhà xuất bản Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh

3 Michael E Porter (2009) Chiến lược cạnh tranh Nhà xuất bản Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh

triển sản xuất kinh doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến lược, tính chủ động của chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập trung đánh vào thế yếu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra phải chính xác và khả thi

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp

Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế hội nhập, việc xây dựng và thực thi các chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp sau đây:

Thứ nhất, quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng và mục tiêu của mình Muốn quản trị chiến lược cao hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài

Thứ hai, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thích nghi với môi trường Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình nghiên cứu khoa học Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết

Thứ ba, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp

Thứ tư, quản trị giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược

sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

1.1.3 Các cấp chiến lược

Dựa trên cơ sở tiếp cận, quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức Thông thường nếu căn cứ vào cấp độ quản trị, chiến lược

của doanh nghiệp gồm có ba mức chiến lược cơ bản là:

1.1.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Là chiến lược có tính tổng thể, bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp

về vấn đề tăng trưởng quản lý các doanh nghiệp thành viên; là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách, kế hoạch để đạt mục tiêu Trong một tổ chức với quy mô và mức độ đa dạng, chiến lược công ty thường áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp xác định các hoạt động kinh doanh trên cơ sở phân phối nguồn lực

giữa các hoạt động kinh doanh đó

1.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định

vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành

Do vậy, đối với doanh nghiệp đơn ngành, quá trình tăng trưởng nhưng không

có sự đa dạng hóa thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

1.1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực, … nhằm phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Một trong những mô hình được vận dụng phổ biến hiện nay là của Fred R David4

Hình 1.1 - Mô hình quản trị chiến lược của Fred R David

4 Fred R David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh

Ngoài ra, còn có mô hình quản trị chiến lược 3 giai đoạn:

Hình 1.2 - Mô hình quản trị chiến lược 3 giai đoạn

Nhìn chung, quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược Giai đoạn hình thành chiến lược cũng là giai đoạn hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong suốt quá trình

quản trị chiến lược Mục tiêu nghiên cứu của đề tài cũng là tập trung thực hiện tốt công việc của giai đoạn này

1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược cụ thể Nội dung chủ yếu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợp nhất phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược

1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng

1.2.3 Giai đoạn đánh giá, điều chỉnh chiến lược

Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn "giới hạn" và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/ hoặc giải pháp cho phù hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh

1.3 Cơ sở hoạch định chiến lược

Việc hoạch định chiến lược phải dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, trên cơ sở đó xác định các mục tiêu dài hạn và liên kết, xác định

và lựa chọn các chiến lược kinh doanh cũng như đề ra các giải pháp kinh doanh và

lộ trình thực hiện mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường vĩ mô

1.3.1.1 Môi trường kinh tế

Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và

đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có biển hiện tốt sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại, khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái có thể tạo ra vận hội tốt cho doanh ngiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu

- Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút vì làm cho nền kinh tế bị đình trệ Trái lại, thiếu lạm phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ

- Hệ thống thuế và mức thuế khi có sự thay đổi có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

1.3.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ

thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và diễn

biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới Môi trường chính trị và pháp luật có thể tác động đến doanh nghiệp như sau:

- Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc

những ràng buộc đòi hòi các doanh nghiệp phải tuân thủ

- Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích

quốc gia Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình Việc

nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương trình chi tiêu

của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường này gây ra

- Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm

mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh Những biến động phức tạp trong

môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp

1.3.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự tác động của các yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác và phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá thường rất rộng Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như: những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn, … những khía cạnh này cho thấy cách thức người ta sống, làm việc, hưởng thụ cũng như sản xuất và cung cấp dịch vụ

1.3.1.4 Môi trường dân số

Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường

tổng quát, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế Những thay đổi của môi trường kinh tế sẽ tác động trực tiếp đến môi trường kinh tế và xã hội và sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thông tin của môi trường dân

số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, phân phối, … Những khía cạnh quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số; tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ

lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, …

1.3.1.5 Môi trường công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp Những áp lực và đe dọa từ yếu tố này có thể là:

- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu, tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời, vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh

1.3.1.6 Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí, … Trong bối cảnh hiện nay, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo và góp phần tăng trưởng các điều kiện tự nhiên nếu có thể

- Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên

nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ

việc sử dung các nguồn tài nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo

- Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do

hoạt động của doanh nghiệp gây ra

1.3.2 Môi trường vi mô

Sự hiểu biết của các yếu tố trong môi trường này giúp doanh nghiệp nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh gặp phải

Hình 1.3 - Sơ đồ phân tích đối thủ cạnh tranh

5Nguyễn Thị Liên Diệp (1997) , Chiến lược và chính sách kinh doanh Nhà xuất bản Thống kê, Thành phố

Hồ Chí Minh

1.3.2.2 Khách hàng

Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp Các doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải lôi kéo khách hàng nhiều hơn, khách hàng trung thành là một lợi thế của doanh nghiệp Muốn làm được điều đó doanh nghiệp phải làm thoã mãn những nhu cầu và những mong muốn của khách hàng ngày càng một tốt hơn Vì vậy, việc nghiên cứu khách hàng là rất quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp gần gũi với khách hàng hơn

1.3.2.3 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: những nhà cung ứng trang thiết bị, vật tư, cung ứng tài chính hay các nguồn lao động Thông tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà nhà quản trị chiến lược cần phải có và cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược kinh doanh lâu dài, đảm bảo cho các quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến triển liên tục

1.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiểm ẩn hay còn goi là đối thủ tiềm năng là các đối thủ chưa nguy hiểm ở hiện tai, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai Mặc dù chưa có sức mạnh trong ngành cạnh tranh, nhưng đang nắm vững lợi thế kỹ thuật hoặc ưu thế về phát triển Do đó doanh nghiệp phải nghiên cứu đề phòng các đối thủ này, vì khi các đối thủ này nhảy vào ngành thì có thể làm giảm thị phần hoặc làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, cũng như nó làm ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp

1.3.2.5 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố thường tạo ra mối đe doạ làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp gia tăng, trong khi lợi nhuận giảm Do áp lực từ sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận của mỗi nghành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho các mức giá mà doanh nghiệp có thể

kinh doanh có lãi Các nhà quản trị cần phải xác định sản phẩm thay thế thông qua tìm kiếm các sản phẩm có cùng công năng như sản phẩm của ngành

1.4 Phân tích chi ến lược và lựa chọn

Phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan

dựa trên những thông tin khách quan Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành trách nhiệm và mục tiêu của nó Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại

của công ty kết hợp với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi

Việc hình thành một chiến lược có thể được thực hiện thông qua 3 giai đoạn Giai đoạn 1 của quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh

cạnh tranh và ma trận IFE Được gọi là giai đoạn nhập vào, đây là giai đoạn tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho một chiến lược Giai đoạn 2, được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có

thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng như ma trận SWOT, … Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồm

một kỹ thuật là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Ma

trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do

đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt

1.5 Một số công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.5.1 Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Từ việc phân tích và xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Việc phát triển một

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài thông thường trải qua 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, thường từ 5 đến 10

yếu tố bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan

trọng) của mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đó với sự thành công trong ngành của công ty Các cơ hội thường có mức phân

loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Tổng cộng các mức phân

loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này, trong đó 4 là mức phản ứng tốt, 3 là mức phản ứng trên trung bình, 2 là mức phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty, trong đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm và tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

B ảng 1.1 - Mô hình EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài

Thường 5 - 10 yếu tố

1.5.2 Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các

bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quy trình kiểm soát nội bộ Sử dụng tất cả thường từ 5 đến 10 yếu tố bên trong bao gồm

cả những điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng các mức độ quan trọng phải bằng 1

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) không Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm và tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ

và cao hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

B ảng 1.2 - Mô hình IFE đánh giá các yếu tố bên trong

1.5.3.1 Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt

- Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu: Các nhà quản trị cần phải xác định các cơ

hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược

- Những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi: tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, việc phân tích và đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút ra những nhân tố cốt lõi có thể ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và

việc thực hiện những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.5.3.2 Liên k ết các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài

Sau khi xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà quản trị tiến hành phân tích và đưa ra các kết hợp một cách logic, cần kết

hợp giữa bốn yếu tố trên nhằm tạo ra một sự cộng hưởng để hình thành chiến lược

mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng những mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hơi, lấp dần những yếu kém và giảm bớt nguy cơ theo bảng tóm tắt ở dưới

B ảng 1.3 - Mô hình ma trận SWOT NHỮNG ĐIỂM MẠNH (S)

Liệt kê những điểm mạnh

NHỮNG ĐIỂM YẾU (W)

Liệt kê những điểm yếu

CÁC CƠ HỘI (O)

Liệt kê các cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC SO

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC WO

Kết hợp khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

CÁC MỐI ĐE DOẠ (T)

Liệt kê các mối đe doạ

CÁC CHIẾN LƯỢC ST

Sử dụng các điểm mạnh để ứng phó đe doạ

CÁC CHIẾN LƯỢC WT

Khắc phục điểm yếu để ứng phó đe doạ

1.5.4 Ma tr ận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài, và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 2)

Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ

ma trận EFE và ma trận IFE Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE

Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa

chọn được rút ra từ ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM

Bảng 1.4 - Mô hình ma trận QSPM

CÁC YẾU TỐ CHÍNH

(yếu tố thành công chủ yếu) Trọng số (Điểm)

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

AS: số điểm hấp dẫn ; TAS: tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố

- Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh

- Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;

2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;

4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm

chiến lược Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM

6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong

- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS - Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó

- Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi “yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?” Nếu câu trả lời là “có” thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

- Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

- Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là “không”, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS - Total Attractiveness Score) Tổng

số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm

hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

- Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Hoạch định chiến lược là một việc hết sức quan trọng và cấn thiết đối với bất

kỳ tổ chức nào muốn tồn tại, phát triển và thực hiện thành công mục tiêu của tổ chức mình đề ra Trong môi trường luôn biến động và cạnh tranh gay gắt mang tính toàn cầu, đòi hỏi quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp cần nghiên cứu một cách khoa học, chính xác và đầy đủ các nhân tố tác động đến việc đề ra chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Từ những vấn đề lý luận cơ bản về vấn đề chiến lược, hoạch định chiến lược cùng với quy trình và công cụ hoạch định chiến lược có thể rút ra những cơ sở, phương pháp luận và trình tự khoa học để tiến hành phân tích khách quan về môi trường kinh doanh của PV Drilling, từ đó hoạch định các chiến lược kinh doanh của

PV Drilling đến năm 2018

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA

TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN KHOAN VÀ DỊCH VỤ KHOAN DẦU KHÍ

2.1 Giới thiệu về PV Drilling

Tổng Công ty cổ phần Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí là đơn vị thành viên trực thuộc PVN, có tư cách pháp nhân, độc lập về tài sản và tự chủ về tài chính

- Tên Tiếng Việt: Tổng Công ty Cổ phần Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí

- Tên Tiếng Anh: PetroVietnam Drilling and Well Services Corporation

- Tên viết tắt: PV Drilling

- Địa chỉ trụ sở chính: Lầu 3, Tòa nhà Sailing Tower, Số 11A, Đường Pasteur,

Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển của PV Drilling

2001 - Đánh dấu sự ra đời của PV Drilling, tiền thân là Xí nghiệp Dịch vụ

Kỹ thuật Dầu khí Biển (PTSC Offshore) thuộc Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC) PV Drilling ngày đầu thành lập có 3 xí nghiệp: Xí nghiệp Khoan dầu khí,

Xí nghiệp Dịch vụ Kỹ thuật giếng khoan và Xí nghiệp Dịch vụ ứng cứu sự cố tràn dầu Việc thành lập PV Drilling là chủ trương tập trung xây dựng và phát triển các

loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí chuyên sâu của PVN

2005 - Bộ Công nghiệp ban hành Quyết định số 3477/QĐ phê duyệt phương

án chuyển đổi Công ty Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí thành công ty cổ phần, là một trong những công ty cổ phần đầu tiên của ngành dầu khí Việt Nam

2006 - Cổ phiếu của PV Drilling với mã chứng khoán “PVD” chính thức được niêm yết trên sàn chứng khoán Việt Nam và luôn là cổ phiếu blue chip dành được sự quan tâm, của đông đảo nhà đầu tư cá nhân và tổ chức trong và ngoài nước Vốn điều lệ ban đầu của PV Drilling tại thời điểm này là 680 tỷ đồng, PV Drilling cũng là công ty dầu khí đầu tiên giao dịch trên Sở Giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh

2007 - Giàn khoan PVD I và cũng là giàn khoan tự nâng đa năng đầu tiên do người Việt nam sở hữu 100% đã được khánh thành trong sự hân hoan chào đón của

cả ngành khoan dầu khí Việt Nam, đánh dấu sự ra đời của một nhà thầu khoan trẻ tại Việt Nam - PV Drilling

2009 - PV Drilling đưa vào vận hành thêm 2 giàn khoan biển tự nâng đa năng (jack up rig), đưa tổng số giàn khoan biển đang hoạt động lên 3 giàn và tiến hành đầu tư giàn khoan tiếp trợ nửa nổi nửa chìm (TAD), đặt viên gạch đầu tiên cho việc phát triển PV Drilling theo chiều sâu và rộng với mục tiêu trở thành nhà thầu khoan Việt Nam chuyên nghiệp, đẳng cấp quốc tế Cũng trong năm 2009, PV Drilling nhận được nhiều giải thưởng cũng như đánh giá tích cực của cộng đồng trong và ngoài nước như: “Cổ phiếu vàng 2009”, Cúp vàng “Thương hiệu chứng khoán uy tín - 2009”

2010 - Lần đầu tiên nghiên cứu và triển khai thành công hợp đồng cung cấp dịch vụ trọn gói (Bundled Services) Thuê thêm giàn khoan từ các đối tác để kịp

thời đáp ứng nhu cầu dịch vụ khoan của thị trường trong nước Vinh dự được nhận Cúp vàng cho “Thương hiệu Chứng khoán uy tín năm 2012” và “Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2012”

2011 - Đón nhận Huân Chương lao động Hạng Nhất do Chủ tịch nước

CHXHCN Việt Nam trao tặng, đồng thời kỷ niệm 10 năm ngày thành lập Tổng

Công ty (26/11/2001 - 26/11/2011) Vinh dự được bình chọn và nhận Giải thưởng

“Giải đặc biệt xuất sắc Báo cáo thường niên năm 2011”

2012 - Vinh hạnh đón nhận giải thưởng “Nhà thầu khoan dầu khí tốt nhất khu vực Châu Á 2012”

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của PV Drilling

- Dịch vụ chuyên cung cấp giàn khoan và các dịch vụ kỹ thuật khoan phục vụ hoạt động tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí trong và ngoài nước:

- Dịch vụ đo karota khí và cung cấp chuyên gia địa chất

- Dịch vụ thiết bị đầu giếng

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của PV Drilling

Hiện nay, PV Drilling có tổng số cán bộ công nhân viên hơn 1.853 người

Cơ cấu tổ chức của PV Drilling bao gồm Tổng Giám đốc quản lý chung các hoạt động của Công ty, các Phó Tổng Giám đốc quản lý chung các phòng, các phòng

b a n điều hành thuộc Tổng Công ty (đứng đầu là các trưởng ban) và các đơn vị thành viên (đứng đầu là Giám đốc điều hành) như sơ đồ dưới đây:

“

(Ngu ồn: www.pvdrilling.com.vn)

Hình 2.1 - Sơ đồ tổ chức của PV Drilling

2.1.4 Thông số kỹ thuật về các giàn khoan của PV Drilling

B ảng 2.1 - Thông tin về các giàn khoan của PV Drilling

PVD I Độ sâu đáy biển 90 m

Khoan sâu 7,600m 115 triệu USD Keppel Fels, Singapore

PVD II Độ sâu đáy biển 122m

Khoan sâu 9,144m 191 triệu USD Keppel Fels, Singapore

PVD III Độ sâu đáy biển 122 m

Khoan sâu 9,144m 205 triệu USD Keppel Fels, Singapore PVD 11 Khoan đất liền sâu 7,000m 20 triệu USD Honghua, Trung Quốc

(Ngu ồn: Ban Quản lý dự án PV Drilling)

- Giàn khoan PVD I được đóng theo mẫu thiết kế tiêu chuẩn của Công ty Keppel Offshore & Marine cho thế hệ mới nhất của giàn tự nâng - KFELS Class B MOD V & đăng kiểm ABS, hoạt động tại các khu vực biển Đông Nam Á, Đông Á

và Viễn Đông, Châu Úc và Châu Đại Dương, … Giàn được trang bị bằng các

hệ thống máy móc hiện đại với công nghệ mới nhất, đặc biệt là hệ thống khoan với thiết bị chủ yếu được cung cấp từ Công ty National Oilwell Varco như Top Drive TDS-8SA, 3000 HP National Drawwork, VFD, … Giàn PVD I có khả

năng thi công giếng khoan có độ sâu đến 25.000ft (tương đương 7.600m chiều sâu khoan) và cùng lúc có thể có đến 110 người cùng tham gia làm việc trực tiếp trên giàn Hoàn tất và hạ thủy tại Xưởng Pioneer Ship Yard của Công ty Keppel Fels & Marine-Singapore vào ngày 24/03/2007

- Giàn khoan PVD II, Giàn khoan PVD III được đóng theo mẫu thiết kế tiêu chuẩn của Công ty Keppel Offshore & Marine cho thế hệ mới nhất của giàn

tự nâng - KFELS Class B MOD V & đăng kiểm ABS, hoạt động tại các khu

vực biển Đông Nam Á, Đông Á v à Viễn Đông, Châu Úc và Châu Đại

Dương, … Giàn được trang bị bằng các hệ thống máy móc hiện đại với công nghệ mới nhất, đặc biệt là hệ thống khoan với thiết bị chủ yếu được cung cấp từ Công ty National Oilwell Varco như Top Drive TDS-8SA, 3000 HP National Drawwork, VFD, … C á c g iàn nà y có khả năng thi công giếng khoan có độ sâu đến 30,000ft (tương đương 9.144m chiều sâu khoan) và cùng lúc có thể có đến

120 người cùng tham gia làm việc trực tiếp trên giàn

- Giàn khoan đất liền PVD 11 được thiết kế và đóng mới bởi Công ty

Honghua Ltd, một trong những nhà máy chế tạo giàn khoan hàng đầu của Trung

Quốc Giàn được trang bị máy móc chuyên dụng đủ khả năng hoạt động trong các điều kiện môi trường khắc nghiệt nhất của sa mạc Hệ thống thiết bị khoan chính được cung cấp chủ yếu từ Công ty National Oilwell Varco và các Công

ty uy tín khác của Trung Quốc Giàn có khả năng thi công giếng khoan có độ sâu lên đến 23.000ft (tương đương 7.000m chiều sâu khoan) Hệ thống nhà ở và

văn phòng đi động hiện đại được thiết kế và chế tạo tại Italia, đủ khả năng cung

cấp chỗ ở và làm việc cho 130 người cùng một lúc

2.1.5 T ình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Drilling giai đoạn 2010

đối tác; thể hiện năng lực quản lý, điều hành vững vàng của Tập thể lãnh đạo PV Drilling; sự quan tâm và trân trọng của PV Drilling với các cổ đông

Mặc dù hoạt động kinh doanh của Công ty cũng không tránh khỏi những khó khăn trước mắt và lâu dài do những biến động về môi trường kinh tế, chính trị; sự biến động của thị trường dầu khí trong và ngoài nước cũng như sự cạnh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh nhưng tất cả đều là những thành quả đáng tự hào của PV Drilling trong việc nỗ lực đưa tên tuổi và tầm vóc của PV Drilling vươn ra ngoài lãnh thổ Việt Nam

B ảng 2.2 - Tình hình kinh doanh của PV Drilling giai đoạn 2010 - 2012

(Ngu ồn: Báo cáo tài chính của PV Drilling năm 2010, 2011 và 2012)

Hình 2.2 - Tình hình kinh doanh c ủa PV Drilling giai đoạn năm 2010 - 2012

Hình 2.2 - Tình hình kinh doanh c ủa PV Drilling giai đoạn năm 2010 - 2012

Tỷ đồng

Năm

Qua các số liệu trên, có thể nhận thấy hoạt động kinh doanh của PV Drilling

phát triển rất tốt trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2012 Chỉ tiêu tổng doanh

thu, lợi nhuận trước thuế cũng như nộp ngân sách Nhà nước đều đạt được những

thánh tích ấn tượng với tốc độ tăng trưởng cao và ổn định qua các năm

2.1.7 Những thành quả mà PV Drilling đạt được thời gian qua

Những thành quả đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh của PV

Drilling trong những năm qua đã có những dấu hiệu tốt đẹp Ngày càng đúng tầm

với một Tổng Công ty lớn trong lĩnh vực dầu khí, đã nói lên quyết tâm của ban lãnh

đạo và sự cố gắng to lớn của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Tổng Công ty Nó

khẳng định tồn tại và trụ vững trong một bối cảnh khó khăn về tài chính, xây dựng

lòng tin với với các ngành, các cấp và khách hàng

2.1.7.1 Về tình hình cung cấp dịch vụ

Bảng 2.3 - Tỷ trọng doanh thu các dịch vụ trong tổng doanh thu

giai đoạn 2010 - 2012 Stt Chỉ tiêu doanh thu

Doanh thu (tỷ đồng)

Tỷ trọng (%)

Doanh thu (tỷ đồng)

Tỷ trọng (%)

Doanh thu (tỷ đồng)

Tỷ trọng (%)

Lượng tăng/ giảm ( tỷ đồng)

Tốc độ tăng/ giảm (%)

Lượng tăng/ giảm ( tỷ đồng)

Tốc độ tăng/ giảm (%)

Hình 2.3 - T ỷ trọng doanh thu các dịch vụ trong tổng doanh thu

giai đoạn 2010 - 2012

Bảng 2.4 - Tỷ trọng lợi nhuận các dịch vụ trong tổng lợi nhuận

giai đoạn 2010 - 2012 Stt Chỉ tiêu lợi nhuận

Lợi nhuận (tỷ đồng)

Tỷ trọng (%)

Lợi nhuận (tỷ đồng)

Tỷ trọng (%)

Lợi nhuận (tỷ đồng)

Tỷ trọng (%)

Lượng tăng/ giảm (tỷ đồng)

Tốc độ tăng/ giảm (%)

Lượng tăng/ giảm (tỷ đồng)

Tốc độ tăng/ giảm (%)

Dịch vụ cung ứng lao động Dịch vụ cung ứng vật tư thiết bị Dịch vụ khác

Tỷ đồng

Năm

Hình 2.4 - T ỷ trọng lợi nhuận các dịch vụ trong tổng lợi nhuận

giai đoạn 2010 - 2012

Nếu phân tích cụ thể theo từng dịch vụ trong giai đoạn 2010 - 2012, chúng

ta có thể nhận thấy như sau:

D ịch vụ khoan

- Doanh thu trung bình: Chiếm 42% trong tổng doanh thu

- Lợi nhuận trung bình trước thuế: Đóng góp 65% trong tổng lợi nhuận

- Dịch vụ khoan mặc dù năm 2011 đạt được 1.400 tỷ đồng về doanh thu,

nhưng so với năm 2010 mức doanh thu này thấp hơn 104 tỷ đồng tương đương 7%

và giảm tỷ trọng đóng góp trong cơ cấu doanh thu từ 40% xuống 34% Năm

2010, thời tiết làm ảnh hưởng đến hoạt động khoan Công ty phải thuê thêm 3 giàn khoan ngoài 3 giàn khoan sở hữu làm cho doanh thu đóng góp vào tổng doanh thu của dịch vụ tăng 17% so với năm 2011

D ịch vụ kỹ thuật giếng khoan

- Doanh thu trung bình: Chiếm 33% trong tổng doanh thu

Dịch vụ cung ứng lao động Dịch vụ cung ứng vật tư thiết bị Dịch vụ khác

Tỷ đồng

Năm

- Lợi nhuận trước thuế: Đóng góp 18% trong tổng lợi nhuận

- Dịch vụ kỹ thuật giếng khoan tăng trưởng mạnh trong năm 2011 Bên

cạnh đó, chi phí khấu hao và chi phí nhân sự của năm 2011 cao hơn năm 2010 do

tăng cường đầu tư vật tư và thiết bị cũng như tăng lương và thưởng cho các kỹ

sư có năng lực, có chuyên môn cao, nhằm tận dụng và phát triển nguồn lực sẵn

có, để dần thay thế chuyên gia người nước ngoài trong đội ngũ nhân lực của PV Drilling

D ịch vụ cung ứng vật tư và thiết bị

- Doanh thu trung bình: Chiếm khoảng 13% trong tổng doanh thu

- Lợi nhuận trước thuế: Đóng góp khoảng 1% trong tổng lợi nhuận

- Doanh thu cung ứng thiết bị thực hiện được trong năm 2011 là 566 tỷ đồng, giảm 36 tỷ đồng hay 6% so với năm 2010, dẫn đến giảm 2% tỷ trọng trong

cơ cấu doanh thu Năm 2012 tỷ trọng tăng lợi nhuận gần như bằng không trong

tổng lợi nhuận 2011 điều này cho thấy rằng mặc dù doanh thu tăng nhưng lợi nhuận rất thấp do Công ty chủ yếu là trung gian cung cấp vật tư

Dịch vụ cung ứng nhân lực

- Doanh thu trung bình: Chiếm khoảng 6% trong tổng doanh thu

- Lợi nhuận trước thuế trung bình: Đóng góp khoảng 9% trong tổng lợi nhuận

Nguy cơ chảy máu chất xám có thể bành trướng nếu Công ty không có chính sách nhân sự phù hợp

D ịch vụ cơ khí sửa chữa

- Doanh thu trung bình: Chiếm khoảng 4% trong tổng doanh thu

- Lợi nhuận trước thuế: Đóng góp 3% trong tổng lợi nhuận

- Năm 2011 PV Drilling tiếp tục duy trì và phát triển các dịch vụ truyền thống như dịch vụ kiểm định, cắt tiện ren, hàn hard band Bên cạnh đó, PV Drilling

cũng đã mở rộng và cung cấp các dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng,

như chế tạo container và chế tạo sản phẩm theo yêu cầu đặt ra, đem lại lợi nhuận cao Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu năm 2011 đạt được khoảng

27%, vượt 10% tỷ suất của năm 2010 Năm 2012 doanh thu tăng 66% và lợi nhuận giảm 54% so với năm 2011 Nguyên nhân chủ yếu là do năm 2011 là giai đoạn đầu tư nên năm 2012 chi phí khấu hao rất lớn làm cho lợi nhuận

giảm đáng kể

Dịch vụ ứng cứu sự cố dầu tràn

- Doanh thu trung bình: Chiếm khoảng 1% trong tổng doanh thu

- Lợi nhuận trung bình trước thuế: Đóng góp 3% trong tổng lợi nhuận

- Mặc dù doanh thu từ loại hình dịch vụ này chỉ đạt được 54 tỷ đồng và chiếm

tỷ trọng rất nhỏ (1%) trong tổng doanh thu, nhưng lợi nhuận đem lại tương đối tốt, đóng góp 33 tỷ đồng hay 4% vào tổng lợi nhuận trước thuế năm 2011 So với

năm 2010, doanh thu năm 2011 tăng 15 tỷ đồng tương đương 39% chủ yếu do sự

tăng trưởng của dịch vụ ứng cứu tràn dầu trên sông Ngoài ra, chi phí phát sinh cho

dịch vụ ứng cứu trên sông rất nhỏ chủ yếu ứng cứu ở trạng thái chờ (stand-by) nên kết quả lợi nhuận trước thuế năm 2011 tăng trưởng rất tốt 13 tỷ đồng hay 64% so với năm 2010 Năm 2012 doanh thu tăng 30% tuy nhiên lợi nhuận

giảm 30%, nguyên nhân chủ yếu của kết quả này là do đầu tư các trang thiết bị

hiện đại liên tục, chi phí khấu hao lớn làm cho lợi nhuận không tốt

2.1.7.2 Về công tác tổ chức quản lý

Thực hiện đổi mới quản lý và điều hành theo mục tiêu đã xác định Đây là

công việc khó khăn, ảnh hưởng đến tư tưởng tình cảm của nhiều người và sự đoàn kết trong nội bộ Công ty Nhưng với tinh thần quyết tâm cao trong đổi mới quản lý điều hành, lãnh đạo Công ty đã đã đi vào nề nếp tổ chức ổn định

Mọi hoạt động của các Công ty thành viên và các Xí nghiệp đều thông qua

Ban giám đốc Đây là mô hình mà quản lý Công ty đã áp dụng một cách triệt để, khối văn phòng kết hợp với ban giám đốc, xí nghiệp và các phòng ban điều khiển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm hoàn thành nhiệm vụ của BGĐ đề

ra Nhờ mô hình quản lý này đã phát huy được tính năng động của các thành viên thuộc Công ty, được đề xuất ý kiến đưa ra những phương án sản xuất kinh doanh

cho Ban Giám đốc phê duyệt Đây là mô hình mà Công ty áp dụng một cách có hiệu quả và là động lực thúc đẩy phát triển sản xuất và nâng cao hiệu quả trong kinh doanh

2.1.7.3 Tình hình nhân sự của PV Drilling

Năm 2008 lao động chính thức của PV Drilling đạt khoảng 1.300 người thì đến năm 2012 đã đạt mức 1.853 người

(Ngu ồn: Ban Tổ chức Nhân sự và Đào tạo PV Drilling)

Hình 2.5 - Th ống kê nhân sự theo trình độ của CBCNV PV Drilling

năm 2012

Trình độ nguồn nhân lực đầy tiềm năng Lao động có trình độ Đại học chiếm khoảng 1/4 tổng lao động, lao động có tay nghề: Công nhân, Trung cấp đạt 40,92%/ tổng số lao động, lao động phổ thông chỉ chiếm khoảng 7,72% Với trình độ lao động thuộc hàng khá, sự phát triển đi lên của công ty sẽ được tác động bởi yếu tố này