Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

Đất nước trong công cuộc đổi mới với nhiều chính sách nhằm phát triển mạnh mẽ và bền vững nền kinh tế.

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đất nước trong công cuộc đổi mới với nhiều chính sách nhằm phát triển mạnh

mẽ và bền vững nền kinh tế Điều này tạo điều kiện cho các ngành, các lĩnh vực vàcác doanh nghiệp phát triển hơn cả chiều rộng lẫn chiều sâu Cùng với sự đi lên đó,trong những năm gần đây lĩnh vực ngân hàng nổi lên như một điểm sáng với sự giatăng các Ngân hàng mới và việc kinh doanh hiệu quả của những Ngân hàng đã có

Bên cạnh các Ngân hàng Thương mại Nhà nước với quá trình phát triển lâudài và sự đầu tư lớn từ Nhà nước thì hiện nay các Ngân hàng Thương mại cổ phầncũng đang đầu tư công nghệ hiện đại, gây dựng lòng tin của Khách hàng là cá nhânhay các doanh nghiệp bằng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng Và một trongnhững Ngân hàng Thương mại cổ phần có uy tín hiện nay là Ngân hàng Thương mại

cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank)

Trong bối cảnh cạnh tranh giữa các Ngân hàng và các Tổ chức tài chính thìnhững thành tựu mà Techcombank đạt được trong 16 năm xây dựng và phát triển rấtlớn Với mục tiêu trở thành Ngân hàng thương mại đô thị đa năng, Techcombankđang không ngừng đổi mới và nâng cao quá trình kinh doanh của mình về các mảngVốn, Công nghệ, Marketing và Nhân sự Trong đó, yếu tố Nhân sự trở thành yếu tốsống còn đảm bảo các yếu tố khác được sử dụng hợp lý và hiệu quả

Trong các hoạt động quản trị nhân lực thì công tác đánh giá thực hiện côngviệc góp phần quan trọng trong việc giúp các công tác về nhân sự khác đạt được hiệuquả Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thứctình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêuchuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Đánh giáthực hiện công việc cũng có vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định về nhân

sự như Bố trí nhân sự, đào tạo và phát triển, kỷ luật lao động… Tuy nhiên hiện naycác doanh nghiệp Việt Nam nói chung hay Ngân hàng TMCP Techcombank nói riêngcông tác đánh giá còn có nhiều hạn chế Chính vì thế đòi hỏi cấp thiết là công tác trêncần phải được hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị nhân lực từ

đó nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp

2 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác đánh giá thực hiện công việc

Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam bao gồm hội

sở, chi nhánh, phòng giao dịch… và các công ty thành viên

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp bảng hỏi, phân tích, đánh giá và tổng hợp kết quả với nguồn tàiliệu từ giáo trình, sách báo, Internet và từ số liệu của doanh nghiệp

6 Kết cấu báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Gồm 3 phần:

Chương 1: Lý luận chung về công tác đánh giá thực hiện công việc

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàngTMCP Kỹ thương Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giáthực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC

I CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN

1 Khái niệm về Quản trị nhân lực

Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho conngười hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thểcon người và đến lúc nào đó, con người đủ điều kiện để tham gia vào quá trình laođộng

Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của con người Nguồn lực đó đượcxem xét ở hai khía cạnh Trước hết đó là nơi phát sinh ra nguồn lực Nguồn nhân lựcnằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lựccon người và các nguồn lực khác Bên cạnh đó, nguồn nhân lực còn được hiểu là tổngthể nguồn lực của từng cá nhân con người Với tư cách là một nguồn lực của quátrình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra củacải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhấtđịnh tại một thời điểm nhất định

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển,

sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầucủa tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng Quản trị nhân lực đóng vai trò trungtâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trong cạnhtranh.1

Thực chất quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm

vi một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động Nói cách khác, Quản trịnguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thựchiện công việc, thù lao lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh1

2 Tầm quan trọng của hoạt động quản trị nhân lực

- Với tổ chức: Nguồn nhân lực là một trong bốn nguồn lực của tổ chức bên cạnh cácnguồn lực về: vốn, công nghệ và tài nguyên Hơn nữa, nguồn nhân lực còn đóng vaitrò quan trọng trong việc vận hành các hoạt động sản xuất kinh doanh do bản thâncon người đã là nguồn lực quý giá nhất của xã hội và tổ chức Chính vì vậy mà việc

sử dụng con người ra sao trong tổ chức liên quan trực tiếp đến sự tồn tại cũng nhưphát triển của nó

Nền kinh tế cạnh tranh buộc các doanh nghiệp tổ chức phải tối giảm chi phí.Điều này có thể thực hiện được khi có một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ Khi đó vai trò củacông tác kế hoạch hóa và bố trí nhân sự là rất hữu ích

Hoạt động quản trị nhân lực với công tác đánh giá thực hiện công việc còngiúp doanh nghiệp ra các quyết định nhân sự một cách khoa học nhất như: Đào tạophát triển, bố trí lại nhân sự, luân chuyển công việc…

Không chỉ vậy, để giúp người lao động đạt được trạng thái tinh thần và thựchiện công việc một cách tốt nhất thì công tác thù lao lao động, tạo động lực chongười lao động… đóng vai trò quan trọng Nhằm đem lại sự thỏa mãn cho người laođộng, có tính chất khuyến khích và tạo động lực cho họ

Nên có thể nói với doanh nghiệp thì hoạt động quản trị nhân lực đóng rất vaitrò quan trọng, đóng góp đáng kể vào hiệu quả của doanh nghiệp đó

- Với người lao động: Các hoạt động của quản trị nhân lực có ý nghĩa lớn với ngườilao động Trước hết đó là về công tác thù lao lao động, các khuyến khích và phúc lợi,các vấn đề về kỷ luật lao động, an toàn lao động… Đồng thời hoạt động đào tạo pháttriển, bố trí nhân lực… giúp gnười lao động cso thể hoàn thiện các hoạt động thựchiện công việc, đem lại hiệu quả công việc hơn

- Với xã hội: Hoạt động quản trị nhân lực giúp sử dụng và phân phối nguồn lực xãhội một cách hợp lý trong việc sắp xếp người lao động phù hợp với công việc Việcngười lao động được thảo mãn giúp anh ninh trật tự được ổn định, không có nhữngcuộc đình công, bãi công…, các phúc lợi và khuyến khích tài chính phù hợp đảm bảođời sống cho người dân…

Nên có thể nói rằng, hoạt động quản trị nhân lực không chỉ quan trọng với mỗidoanh nghiệp mà nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến đời sống xã hội

3 Các hoạt động chủ yếu của hoạt động Quản trị nhân lực

Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhómchức năng chủ yếu sau:

3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng vàchất lượng Muốn vậy thì tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nguồn nhân lực; phântích thiết kế công việc; biên chế nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhânlực Cụ thể:

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồnnhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây dựngcác giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

- Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm

vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Phân tích, thiết kế công việcthường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹthuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và thùlao…

- Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọnngười đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lýnhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức

3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến các hoạt động nhằm nâng cao năng lựccủa nhân viên như hoạt động đào tạo và phát triển, đảm bào cho nhân viên trong tổchức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao

và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân Đồng thờiviệc đào tạo còn giúp nhân viên chuẩn bị những kỹ năng và kiến thức cần thiết mỗikhi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh, hay quy trình công nghệ, kỹ thuậtmới

3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lựctrong tổ chức Nhóm chức năng này bao gồm ba hoạt động là: Đánh giá thực hiện

cộng việc, thù lao lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động trongdoanh nghiệp.

II KHÁI NIỆM VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1 Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chínhthức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với cáctiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động2

2 Mục đích

- Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự một cáchkhoa học nhất Đó là các quyết định liên quan đến việc bố trí nhân lực, đào tạo vàphát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật lao động…

Đồng thời để đánh thực hiện công việc được chính xác thì việc thiết kế vàphân tích công việc đóng một vai trò quan trọng Chính vì vậy, đánh giá thực hiệncông việc giúp hoàn thiện các công tác quản trị nhân lực khác, từ đó giúp hoạt độngliên quan về Nhân lực ở doanh nghiệp được hoàn thiện và hoạt động có hiệu quả hơn

- Ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả củaĐánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnhđạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về Nguồnnhân lực Đó là các hoạt động như: Tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến,đào tạo và các hoạt động khác Nhờ đó, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệuquả của các hoạt động đó Trên cơ sở đó đưa ra các phương hướng điều chỉnh hợp lý

- Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá vàthông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn đếnviệc xây dựng và phát triển thái độ đạo đức, thái độ lao động của người lao động vàbầu không khí tâm lý- xã hội trong các tập thể lao động

- Hơn nữa, công tác đánh giá giúp điều chỉnh hành vi của tổ chức cũng như mỗi cánhân Điều này giúp cải thiện đường kết quả kinh doanh Trên thực tế, một nghiêncứu của Mỹ đã chỉ ra rằng Những doanh nghiệp có hệ thống đánh giá tốt hơn thì lợi

nhuận thu được nhiều hơn, sự lưu chuyển tiền tệ thuận lợi hơn, hoạt động của thị

trường chứng khoán tốt hơn, năng suất lao động cao hơn, lượng bán tăng trưởng tốt

hơn Và quan trọng là những tổ chức này có được hoạt động tài chính tốt hơn những

tổ chức không có hoạt động đánh giá

Sơ đồ 1.1: Quá trình quản lý hoạt động trong tổ chức

Mục tiêu của các đơn vị chức năng

Những kết quả cụ thể mà mỗi nhóm chức năng

(VD: Nhân sự và Marketing cần đạt được

để giúp tổ chức hoàn thành được các mục tiêu)

Mục tiêu của các đơn vị/nhóm

Những kết quả cụ thể mà các đơn vị nhóm

(VD: Phúc lợi, thù lao lao động, đào tạo và phát triển)

cần đạt được để giúp hoạt động QTNL đạt được mục tiêu.

Mục tiêu của cá nhân

Kết quả cụ thể mà mỗi cá nhân cần đạt được

để giúp đơn vị - nhóm đạt được mục tiêu

Đánh giá THCV

Đánh giá THCV

Đánh giá THCV

Đánh giá THCV

XĐ mục tiêu cần PT

Các HĐ để đạt mục tiêu Các HĐ nhằm cải thiện

Các HĐ nhằm cải thiện

XĐ mục tiêu cần PT

XĐ mục tiêu cần PT

XĐ mục tiêu cần PT

Các HĐ để đạt mục tiêu

Các HĐ để đạt mục tiêu Các HĐ nhằm cải thiện

Các HĐ để đạt mục tiêu Các HĐ nhằm cải thiện

(Nguồn: Raymond J Stone , “ Human Resources Management”, fifth edition, John

Wiley&Sons Australia, Ltd, 2004, trang278)

III HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ

1 Các yếu tố của hệ thống đánh giá

Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu

của Đánh giá thực hiện công việc

(Nguồn: Wiliam B.Werther, Jr., Keith Davis, “Human Resources and Persionel

Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang 344)

1.1 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản ghi hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chíphản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành nhiệm vụ đượcquy định trong bản Mô tả công việc3

3 Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân- NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Đo lường sự thực hiện công việc

Thực tế thực hiện

công việc

Đánh giá thực hiệncông việc

Thông tinPhản hồi

Quyết định

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là yếu tố cơ sở, là mốc để so sánh Nếutiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng phù hợp thì việc đánh giá công bằng

và ngược lại Điều này đòi hỏi Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc phải làm rõ đượcnhững vấn đề sau:

- Bao quát được những việc người lao động cần phải làm và mốc cần đạt tới để hoànthành công việc Bao gồm hai mốc là Mốc định lượng và Mốc định tính

- Tiêu chuẩn đặt ra phải phản ánh hợp lý mức độ hoàn thành công việc gắn với đặcđiểm của từng công việc cụ thể Tiêu chuẩn này không được quá cao hoặc quá thấp.Thường tiêu chuẩn ở mức trung bình tiên tiến và phải mang tính thách thức

Cách xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc gồm hai cách:

- Cách 1 Chỉ đạo tập trung: Đây là cách mà người quản lý trực tiếp xây dựng chung

và phổ biến cho người lao động trong bộ phận mình

- Cách 2 Thảo luận dân chủ: Thảo luận dân chủ là cách mà người quản lý bộ phận vànhân viên dưới quyền cùng thảo luận xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.Đầu tiên, người quản lý bộ phận sẽ tiến hành tổ chức cuộc họp và thông báo cho nhânviên biết về mục tiêu của bộ phận và lấy ý kiến thảo luận của nhân viên Nhân viêntrên cơ sở mục tiêu của bộ phận sẽ dự thảo mục tiêu công việc của cá nhân và trìnhlên người quản lý bộ phận Người quản lý bộ phận sẽ nghiên cứu các đề xuất củanhân viên và gặp lại người nhân viên để thảo luận và đi đến thống nhất về mục tiêunhân viên cần đạt được trong tương lai Bản mục tiêu này có sự thảo luận và ký kếtcủa hai bên

1.2 Đo lường Thực hiện công việc

Đây là yếu tố trung tâm của Hệ thống Đánh giá thực hiện công việc

Người đánh giá sẽ đưa ra một phương pháp khoa học để xây dựng mức độhoàn thành công việc của nười lao động ở các khía cạnh quản lý được ấn định từtrước Các mức này là: Tốt – Khá – Trung bình – Yếu – Kém Phương pháp này cầnphải gắn và phản ánh các khía cạnh hoàn thành nhiệm vụ của công việc cần đượcđánh giá về sự hoàn thành của người lao động

Một điểm cần lưu ý là khi thiết kế thủ tục đánh giá cho từng phương pháp phảixuất phát từ cơ sở là bản mô tả công việc để xác định các tiêu thức đánh giá phù hợp

1.3 Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực

Đây là khâu cuối cùng của hệ thống được thực hiện thông qua một cuộc phỏngvấn đánh giá xem xét người lao động có hài lòng hoặc phản đối thông tin đánh giá và

đi đến thống nhất Đồng thời sẽ gửi thông tin đánh giá cập nhật vào hồ sơ nhân sự.Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi chongười lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí việc việclàm, về kỷ luật, hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển

2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc

2.1 Tính phù hợp

Yêu cầu này nhằm đảm bảo hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải phục

vụ được mục tiêu của tổ chức Hệ thống phải phản ánh được nhiệm vụ mà người laođộng đang làm và đã thực hiện trong kỳ đánh giá thực hiện công việc Đồng thời có

sự liên quan mật thiết giữa khía cạnh được đánh giá với các khía cạnh công việc đãgiao cho người lao động có sự cam kết của hai bên

2.2 Tính nhạy cảm

Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường giúp phân biệtđược những người hoàn thành tốt công việc với những người không hoàn thành tốtcông việc Sự phân biệt giúp cho kết quả đánh giá giữa hai nhóm này là khác nhau

2.3 Tính tin cậy

Các thông tin đánh giá có độ sai số thấp nhất Để kiểm chứng, có hai cách sau:

- Cách 1: Dùng hai người đánh giá độc lập áp dụng với một kết quả thực hiện côngviệc của một người lao động cụ thể và tiến hành so snáh hai kết quả

- Cách 2: Một người đánh giá sẽ tiến hành đánh giá kết quả của một người lao độngtại hai thời điểm khác nhau một cách độc lạp và tiến hành so sánh hai kết quả đó Sựchêch lệc nằm trong khoảng cho phép phản ánh mức độ tin cậy

2.4 Tính được chấp nhận

Hệ thống đánh giá này cần phải có sự phê duyệt của lãnh đạo cấp cao củadoanh nghiệp Đồng thời là sự ủng hộ của người lao động

2.5 Tính thực tiễn

Để có thể thực hiện được trên thực tế thì hệ thống đánh giá phải có giá trị sửdụng: phải đơn giản, dễ sử dụng, dễ tổng hợp kết quả và dễ giải thích cho người laođộng.

3 Các lỗi cần tránh

- Lỗi thái cực: Lỗi này xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễdãi trong đánh giá

- Lỗi thiên vị: Người đánh giá sẽ mắc lỗi này khi họ ưa thích một người lao động nào

đó hơn những người lao động khác

- Lỗi xu hướng trung bình: Những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, khôngmuốn làm mất lòng người khác nên thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ởmức trung bình

- Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch doảnh hưởng của tập quán văn hóa bản thân

- Lỗi thành kiến: Người đánh giá có thể không ưa thích một tần lớp hay một nhómngười lao động nào đó và dẫn đến việc không khách quan trong đánh giá

- Lỗi do ảnh hưởng sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá cũng có thể bị chiphối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động

4 Các nguồn thông tin phục vụ cho đánh giá thực hiện công việc

- Từ phía nhà quản lý trực tiếp và các số liệu thống kê về Kết quả của người laođộng, những quan sát, ghi chép của người quản lý trực tiếp và của những đồngnghiệp của người lao động cần đánh giá

- Từ chính những người lao động thực hiện công việc đó

- Các thông tin từ hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá trong những kỳ thực hiện trước

Đó là những thông tin phục vụ cho việc đối chiếu, so sánh, nhìn nhận sự biến đổitrong xu hướng thực hiện công việc của người lao động

IV CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Phương pháp thang đo đánh giá đồ ho ̣a là phương pháp truyền thống và đượcsử du ̣ng rô ̣ng rãi nhất Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giávề sự thực hiê ̣n công viê ̣c của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình

theo mô ̣t thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá là các tiêu thức liên quantrực tiếp đến công viê ̣c và các tiêu thức không có liên quan trực tiếp đến công viê ̣c4

Để xây dựng phương pháp gồm hai bước là:

- Lựa cho ̣n những đă ̣c trưng: Tùy vào bản chất của từng loa ̣i công viê ̣c mà các đă ̣ctrưng đươ ̣c lựa cho ̣n có thể là số lượng, chất lượng của công viê ̣c hay sự hợp tác, sựnỗ lực làm viê ̣c, kiến thức thuô ̣c công viê ̣c, sáng kiến, tính sáng ta ̣o, khả năng lãnh

đa ̣o… Viê ̣c lựa cho ̣n này cần phải tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đă ̣c trưng có liênquan đến hiê ̣u quả của tổ chức

- Đo lường các đă ̣c trưng: Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới da ̣ng

mô ̣t thang đo liên tu ̣c hay mô ̣t thang đo rời ra ̣c

Viê ̣c tiến hành đánh giá tiến hành như sau: Đầu tiên người đánh giá xác đi ̣nhxem công viê ̣c của đối tượng thuô ̣c về thứ ha ̣ng nào (Xuất sắc, trung bình, yếukém…) theo từng tiêu thức Viê ̣c kết hợp các điểm số có thể theo từng cách tính bìnhquân hoă ̣c tổng cô ̣ng các điểm ở từng tiêu thức

Để giúp người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác thì mẫu phiếu có thểđươ ̣c thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn go ̣n từng tiêu thức đánh giá và cả cácthứ ha ̣ng

Ví dụ 1.1:

Chỉ tiêu Xuất

Đạt yêucầu

Dướimứcyêu cầu

Mức độtối thiểu

4 Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân- NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007

quan đến quyền lơ ̣i và đánh giá năng lực của nhân viên Mô ̣t mẫu phiếu đánh giá cóthể đươ ̣c thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loa ̣i côngviê ̣c và do đó có thể dùng cho nhiều nhóm lao đô ̣ng.

Nhược điểm của phương pháp này là: Viê ̣c sử du ̣ng thang đo đồ ho ̣a cũng dễ

bi ̣ ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan như: Lỗi thiên vi ̣, lỗi thành kiến, lỗi đi ̣nhkiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến viê ̣c đo lường không chính xác Viê ̣csử du ̣ng mẫu phiếu đánh giá cho nhiều nhóm lao đô ̣ng đôi khi dẫn đến viê ̣c các đă ̣ctrưng riêng biê ̣t của từng công viê ̣c có thể bi ̣ bỏ qua Các thang đo đánh giá đồ ho ̣a cóthể làm phát sinh các vấn đề nếu các đă ̣c trưng được lựa cho ̣n không phù hợp, hoặckết hơ ̣p không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể Mă ̣c dù không thể yeucầu sự chính xác tuyê ̣t đối nhưng rất có thể sẽ xảy ra trường hợp mô ̣t điểm số cao ở

đă ̣c trưng này sẽ bù đắp cho mô ̣t điểm số thấp ở đă ̣c trưng khác Do vâ ̣y nếu mô ̣t mẫuphiếu đánh giá có nhiều đă ̣c trưng khác nhau được tâ ̣p hợp trong mô ̣t số điểm chungthì tầm quan tro ̣ng của mỗi đă ̣c trưng cần phải được xem xét cẩn thâ ̣n và có thể chochúng các tro ̣ng số thích hợp

2 Phương pháp danh mục kiểm tra

Trong phương pháp này cần phải thiết kế mô ̣t danh mu ̣c các câu mô tả về cáchành vi và các thái đô ̣ có thể xảy ra trong viê ̣c thực hiê ̣n công viê ̣c của người lao

đô ̣ng

Cách thức tiến hành: Những người đánh giá được nhâ ̣n bản chu ̣p của mẫuphiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà ho ̣ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá.Các câu mô tả có thể coi là có giá tri ̣ ngang nhau trong nhiều trường hợp chúngthường được cho các tro ̣ng số để làm rõ mức đô ̣ quan tro ̣ng tương đối giữa chúng.Điểm số cuối cùng được xác đi ̣nh bằng cách cô ̣ng các câu hoă ̣c điểm các câu

Ví dụ 1.2:

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

Tên người đánh giá: Bộ phận:

Ngày đánh giá:

……… ……….Hợp tác với đồng nghiệp làm việc

……… ……….Giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ gọn gàng

……… ……….Hoàn thành các công việc đúng thời hạn

……… ……….Ghi chép sổ sách cẩn thận

……….……… Không tiếp thu lời phê bình…

Phương pháp này có ưu điểm là: Dễ thực hiê ̣n và tránh được các lỗi như xuhướng trung bình, dễ dãi Kết quả đánh giá được biểu hiê ̣n bằng bằng do dó cũngthuâ ̣n lợi cho viê ̣c ra các quyết đi ̣nh quản lý

Tuy nhiên, nhươ ̣c điểm của phương pháp này là: Để các câu mô tả phù hợpvới từng loa ̣i công viê ̣c, cần phải thiết kế các danh mu ̣c khác nhau cho các loa ̣i côngviê ̣c khác nhau Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợpvới nhiều loa ̣i công viê ̣c, nhưng la ̣i không phản ánh được tính chất đă ̣c thù của từngloa ̣i công viê ̣c Viê ̣c xác đi ̣nh các tro ̣ng số đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn

3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả nhữnghành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếukém)

Ví dụ 1.3:

1 Kiểm kê nguyên vật liệuHành vi tích cực Hành vi tiêu cực3/6: Kiểm kê phát hiện chất lượng thép

nhập không giống trong biên bản

16/6: Không phát hiện kịp thời thiếu 3kgthép

Phương pháp này có ưu điểm là: Thuận lợi cho việc thảo luận với người laođộng về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyếtđịnh Do các hoạt động tích cực hay tiêu cực của người lao động đều được ghi lại cụthể Giúp hạn chế các lỗi do chủ quan Do những sự kiện này trên thực tế và nhiều laođộng khác cũng biết

Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là: Tốn nhiều thời gian cũng nhưcông sức và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua Thời gian đầu, có tác dụng thúcđẩy người lao động thực hiện công việc với nhiều hành vi tốt Tuy nhiên, sau mộtthời gian, người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng ngườilãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình

4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa vàphương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Ưu điểm cơ bản của các thang đo dựa trên hành vi là: Sự công bằng cao hơncác thang đo khác Các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn Chúng tạo ra sự nhấttrí giữa những người đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát đượchơn là đánh giá dựa trên các nhận thức chủ quan

Nhược điểm của phương pháp này là: Việc thiết kế các thang đo tốn thời gian

và chi phí Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian Kết quảđánh giá cũng bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn

và mô tả cẩn thận Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự

giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thangđo.

5 Các phương pháp so sánh

5.1 Phương pháp xếp hạng

Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ

tự từ cao nhất đến thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từngngười

Phân loại: Gồm hai loại là:

- Xếp hạng đơn giản: Các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhấtđến yếu kém nhất

- Xếp ha ̣ng luân phiên (xếp ha ̣ng có lựa cho ̣n): Người đánh giá lựa cho ̣n trong danhsách những người cần được đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất Têncủa hai người này được loa ̣i ra khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của mô ̣tdanh sách khác Tiếp đó, người đánh giá xác đi ̣nh nhân viên xuất sắc nhất và nhânviên yếu kém nhất trong danh sách những người còn la ̣i Và tên của hai người nàyđươ ̣c xóa khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia Viê ̣c sắp xếp được tiến hànhliên tu ̣c như vâ ̣y cho đến hết Phương pháp xếp ha ̣ng luân phiên này cho kết quảchính xác hơn phương pháp xếp ha ̣ng đơn giản Tuy nhiên la ̣i phức ta ̣p và đòi hỏinhiều thời gian hơn

5.2 Phương pháp phân phối bắt buộc

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loa ̣i các nhân viên trongnhóm thành các loa ̣i khác nhau theo các tỷ lê ̣ nhát đi ̣nh Ví du ̣ 1.4:

10% số nhân viên đươ ̣c đánh giá “tốt”

20% số nhân viên đươ ̣c đánh giá “khá”

40% số nhân viên đươ ̣c đánh giá “trung bình”

10% số nhân viên đươ ̣c đánh giá “yếu”

20% số nhân viên đươ ̣c đánh giá “kém”

Viê ̣c xác đi ̣nh tỷ lê ̣ các loa ̣i nhân viên thường dựa trên phân phối chuẩn (trongthống kê) vì nó cho phép mô ̣t tỷ lê ̣ phần trăm lớn của mẫu được xếp ha ̣ng trong các

loa ̣i ở giữa Phương pháp này ha ̣n chế viê ̣c mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễdãi hay quá nghiêm khắc.

5.3 Phương pháp cho điểm

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối mô ̣t tổng số điểm chonhân viên trong bô ̣ phâ ̣n

Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên Tuynhiên dễ ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vi ̣ và sự kiê ̣n gần nhất

Ví dụ 1.5:

Nhân

viên Long Hoàng Dũng Hiếu Na Ngọc Linh

Tổngđiểm

5.4 Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tấtcả những người khác trong bô ̣ phâ ̣n theo từng că ̣p Khi đánh giá người đánh giá phảicân nhắc hai cá nhân mô ̣t lực và quyết đi ̣nh xem ai là người làm viê ̣c tốt hơn Vi ̣ trícủa từng nhân viên trên bảng xếp ha ̣ng được quyết đi ̣nh bởi số lần nhân viên trongbảng xếp ha ̣ng được cho ̣n là tốt hơn so với những nhân viên khác

Có nhiều cách để so sánh các nhân viên theo că ̣p, trong đó có mô ̣t phươngpháp đơn giản ít tốn thời gian và công viê ̣c giấy tờ là viết tên và số hiê ̣u của nhânviên từ trên xuống dưới ở phía bên trài của mô ̣t biểu đồ và cũng những số hiê ̣u đótheo các cô ̣t ở phía bên trên để ta ̣o thành mô ̣t ma trâ ̣n Người đánh giá sẽ cân nhắctừng că ̣p tên trong mô ̣t nửa ma trâ ̣n đó và chỉ ra người làm viê ̣c tốt hơn trong từng

că ̣p

Đối với các bô ̣ phâ ̣n có nhiều nhân viên, số lượng că ̣p so sánh sẽ lớn hơn nênsẽ mất nhiều thời gian trong viê ̣c so sánh Ưu điểm của so sánh că ̣p là đơn giản và cótính tin câ ̣y cao hơn các kiểu so sánh khác

6 Phương pháp bản tường thuật

Đây là phương pháp mà người đánh giá sẽ viết mô ̣t văn bản về tình hình thựchiê ̣n công viê ̣c của nhân viên: về các điểm ma ̣nh, điểm yếu, các tiềm năng cũng nhưcác biê ̣n pháp nhằm hoàn thiê ̣n viê ̣c thực hiê ̣n công viê ̣c của nhân viên

Bản tường thuâ ̣t có thể viết theo các chủ đề khác nhau như: tình hình thực hiê ̣n côngviê ̣c, khả năng thăng tiến, các điểm ma ̣nh điểm yếu của nhân viên và nhu cầu đào

ta ̣o…

Nếu được thực hiê ̣n tốt thì phương pháp này sẽ cung cấp thông tin phản hồi rấtchi tiết và hữu ích cho người lao đô ̣ng Tuy nhiên la ̣i khó sử du ̣ng các thông tin trongbảng tường thuâ ̣t vào các quyết đi ̣nh nhân sự Sự chính xác của bản tương thuâ ̣t nàyphu ̣ thuô ̣c nhiều vào khả năng diễn đa ̣t viết của người đánh giá Do vâ ̣y để ta ̣o điềukiê ̣n dễ dàng cho người đánh giá, bản tường thuâ ̣t có thể được yêu cầu viết theo mô ̣tvài câu hỏi đi ̣nh sẵn Và phương pháp này nên sử du ̣ng cùng mô ̣t phương pháp đi ̣nhlươ ̣ng khác

7 Phương pháp quản lý mục tiêu

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ quản lý bằng mục tiêu.

Trong phương pháp này, người quản lý bô ̣ phâ ̣n cùng với từng nhân viên xâydựng các mu ̣c tiêu thực hiê ̣n công viê ̣c cho thời kỳ tương lai Người lãnh đa ̣o sử du ̣ngcác mu ̣c tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phảnhồi cho ho ̣

Phương pháp này nhấn ma ̣nh đến kết quả nhân viên cần đa ̣t được chứ khôngphải nhấn ma ̣nh vào các hoa ̣t đô ̣ng thực hiê ̣n công viê ̣c và do đó có tác du ̣ng nâng caotrách nhiê ̣m của cá nhân đối với công viê ̣c

Để thực hiê ̣n phương pháp này, người quản lý và nhân viên phải cùng thảoluâ ̣n để thống nhất với nhau về: Các yếu tố chính trong công viê ̣c của từng nhân viên;

Xác định kết quả công việc dự

Các mu ̣c tiêu cu ̣ thể cần đa ̣t được cho từng yếu tố của công viê ̣c trong chu kỳ đnáhgiá đã đi ̣nh trước; Xây dựng mô ̣t kế hoa ̣ch hành đô ̣ng để thực hiê ̣n các mu ̣c tiêu đó.

Cuối kỳ, người quản lý sử du ̣ng các mu ̣c tiêu đó để đánh giá thực hiê ̣n côngviê ̣c của nhân viên Tuy nhiên trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét

la ̣i mô ̣t cách đi ̣nh kỳ tiến đô ̣ công viê ̣c của mình dưới sự giúp đỡ của người quản lýtrực tiếp và nếu cần thì có thể đưa ra những điều chỉnh cho kế hoa ̣ch hành đô ̣ng thâ ̣mchí có thể là cả mu ̣c tiêu công viê ̣c

Nếu đươ ̣c thực hiê ̣n tốt thì phương pháp quản lý bằng mu ̣c tiêu góp phần ta ̣o

đô ̣ng lực cho nhân viên ở mo ̣i cấp quản lý vì mo ̣i người đều được tham gia vào viê ̣cxây dựng mu ̣c tiêu cho chính mình và nhân viên của mình Các mu ̣c tiêu này cũnggiúp người quản lý và nhân viê ̣n thấy rõ được nhu cầu đào ta ̣o và phát triẻn nghềnghiê ̣p ở từng người Tuy nhiên viê ̣c xác đi ̣nh mu ̣c tiêu công viê ̣c không phải dễ

V TỔ CHỨC CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Phương pháp đánh giá phải phục vụ được mục tiêu quản lý của doanh nghiệp

và mục tiêu đánh giá của tổ chức Vì vậy thủ tục đánh giá phải xác định phù hợp vớimục đích cần đạt tới

2 Lựa chọn người đánh giá

Thông thường người quản lý trực tiếp là người đánh giá chính và có hiệu quảnhất Người quản lý trực tiếp sẽ phân nhiệm vụ, theo dõi tiến trình và ghi chép lạinhững thông tin của người lao động tại bộ phận họ quản lý Tuy nhiên, một số cán

bộ, nhân viên và cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá vớinhiều phương án kết hợp khác nhau Ví dụ như người dưới quyền đánh giá (cấp dướiđánh giá cấp trên) thì thông tin mang tính phản hổi để tham khảo; Đồng nghiệp đánhgiá nhau; Tự đánh giá; Khách hàng đánh giá để tham khảo đặc biệt là trong khía cạnhkhen thưởng, kỷ luật…

3 Xác định chu kỳ đánh giá

Liên quan trực tiếp đến vấn đề ấn định tiêu chuẩn Phải dựa trên cơ sở khoahọc là tính chất công việc của tổ chức Cụ thể với những tổ chức có công việc ổnđịnh, ít thay đổi thì chu kỳ đánh giá lựa chọn dài hơn, tạo điều kiện phản ánh tiếntrình tiến bộ trong thực hiện công việc Chu kỳ được lựa chọn là 6 tháng hoặc 1 năm

Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 nămcũng như không nên quá ngắn

Chu kỳ đánh giá bị rút ngắn trong một số trường hợp sau (Chu kỳ đánh giá íthơn 6 tháng): Công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt, cần nhiều sựchỉnh sửa cho phù hợp với thực tế Hoặc là doanh nghiệp chủ động thực hiện theonhững hoạt động gia công có thời gian ngắn (đánh giá theo đợt công việc) Ngoài ra,chu kỳ đánh giá bị rút ngắn khi tính thời vụ của sản xuất biến động quá lớn và liêntục thay đổi.

4 Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá Đào tạo ngườiđánh giá giúp họ hiểu rõ những yếu tố của hệ thống đánh giá và hiểu rõ đối tượngđánh giá là ai, cách tập hợp kết quả đánh giá Hơn nữa là hiểu rõ cách cung cấp thôngtin phản hồi

Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá: Cung cấp các văn bảnhướng dẫn hoặc tổ chức các lướp đào tạo Bằng văn bản hướng dẫn thì chi phí thấp,tuy nhiên hiệu quả không cao do người đánh giá đôi khi không hiểu rõ được hết cáckhía cạnh trong thủ tục đánh giá Còn tổ chức lớp tập huấn đánh giá giúp cho nhữngngười tham gia hiểu rõ quy trình, thủ tục đánh giá bởi chính người xây dựng quytrình đánh giá giải thích Đồng thời có thể thông qua lớp tập huấn mà tiến hành làmthử Tuy nhiên, hạn chế của cách này là gây mất thời gian và chi phí

5 Phỏng vấn đánh giá

Phỏng vấn đánh giá là cuộc đàm thoại trực tiếp giữa người quản lý trực tiếp vànhân viên nhằm xem xét toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cungcấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với cácquyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp nhằmhoàn thiện sự thực hiện công việc của họ

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quảcủa công tác đánh giá Để thành công người quản lý trực tiếp cần chuẩn bị kỹ càngcho cuộc phỏng vấn Người chịu trách nhiệm phỏng vấn phải xác định thông tin dựđịnh sẽ đưa ra trong buổi trao đổi thông tin, xem lại kết quả đánh giá trong những kỳtrước để làm cơ sở đánh giá Bên cạnh đó, phải xác định nơi gặp gỡ, thời điểm, thờigian tiến hành và cần thông báo cho người lao động biết trước kế hoạch đó Sau đó làcông tác tiến hành phỏng vấn Có thể chọn cách nói và thuyết phục, trong đó ngườiquản lý nói và thuyết phục nhân viên theo phương hướng đã xác định trước Hay cóthể chọn cách nói và nghe, trong đó, người quản lý trực tiếp đưa ra ý kiến trước rồi

lấy ý kiến phản hồi từ phía người lao động, từ đó đưa ra kết luận chung về phươnghướng Ngoài ra, có thể sử dụng cách tiếp cận theo kiểu giải quyết vấn đề Lúc nàyquyền chủ động phụ thuộc vào hai phía: người lao động và người quản lý Cách nàyđòi hỏi chính bản thân người lao động cũng cần chuẩn bị trước khi tiến hành gặp gỡvới người quản lý Khi gặp gỡ phải thảo luận và đi đến thống nhất về phương hướnghoạt động của nhân viên trong tương lai.

VI VAI TRÒ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Tiến hành lựa chọn phương pháp đánh giá, Xây dựng các thủ tục cho từngphương pháp được lựa chọn (mẫu phiếu đánh giá) Đồng thời xây dựng tiến hànhđánh giá thực hiện công việc và kiểm soát tiến trình đó Tiến hành đào tạo ngườiđánh giá (Người quản lý bộ phận–Người quản lý trực tiếp) Tổng hợp các kết quảđánh giá phục vụ cho việc ra các quyết định nhân sự và lưu vào hồ sơ nhân sự Tìmhiểu nguyên nhân của các lỗi xảy ra trong quá trình đánh giá và tìm biện pháp khắcphục trong những kỳ đánh giá tiếp theo

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI

NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM

I.GIỚI THIỆU VỂ NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM

1 Qúa trình hình thành và phát triển

1.1 Một vài nét về Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

Trong những năm gần đây, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương ViệtNam không ngừng phát triển lớn mạnh và là một trong những ngân hàng cổ phần cóchất lượng dịch vụ tốt, đa dạng, giành được nhiều sự tin yêu của khách hàng cũngnhư các nhà đầu tư

Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (sau đây sẽ gọi tắt là Techcombank)được thành lập theo quyết định số 0040/NH-GP ngày 6/8/1993 do Ngân hàng Nhànước Việt Nam cấp có thời hạn 20 năm kể từ ngày cấp Thời hạn hoạt động được giahạn lên 99 năm theo quy định số 330/QĐ-NH5 do Ngân hàng Nhà nước Việt Namban hành ngày 8 tháng 10 năm 1997

Sau đây là một số thông tin giới thiệu về Techcombank:

Tên đầy đủ bằng Tiếng Việt: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ

THƯƠNG VIỆT NAM

Tên đầy đủ bằng Tiếng Anh : Vietnam Technological anh Commercial Joint stock

Bank

Tên viết tắt Tiếng Việt: Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam

Tên viết tắt Tiếng Anh: Techcombank

Chủ tịch Hội đồng Quản trị: ông Hồ Hùng Anh

Tổng giám đốc: ông Nguyễn Đức Vinh

Hội sở chính: 70-72 Bà Triệu, phường Hàng Bài, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

Vốn điều lệ: tính đến tháng 9/2009: 5.400.416.710.000 đồng (Năm nghìn bốn trăm tỷ

bốn trăm mười sáu triệu bảy trăm mười nghìn đồng)

Ý nghĩa của biểu tượng

Hai hình vuông đỏ lồng vào nhau tạo thế vững chắc, ổn định, thể hiện cam kếtcho sự phát triển bền vững và có lợi cho khách hàng, cổ đông, đối tác và nhân viênngân hàng

Hai hình vuông đỏ có tám cạnh mang triết lý Phương Đông sâu sắc, tượngtrưng cho sự may mắn, phát tài, phát lộc, điều mà Ngân hàng luôn mong muốn choQuý khách hàng và chính bản thân Ngân hàng

Hai hình vuông lồng vào nhau sinh ra trong một hình vuông nhỏ ở giữa nói lên

sự phát triển liên tục của Ngân hàng, những mong muốn tạo ra ngày càng nhiềunhững giá trị vật chất và tinh thần mới cho xã hội, kết hợp hài hòa ba lợi ích: Lợi ích

cá nhân, Lợi ích tập thể và Lợi ích cộng đồng

Màu đỏ của hai hình vuông lớn nói lên sự nhiệt thành, tận tụy, màu trắng ởgiữa biểu tượng cho cái tâm trong sáng Tính minh bạch, đó là điều quan trọng tạonên phong cách phục vụ và văn hóa kinh doanh mà Ngân hàng muốn xây dựng

Ý tưởng kết hợp giữa màu đen và màu đỏ nhiệt huyết, những hình khối chắckhỏe và kiểu chữ hiện đại sẽ là hình ảnh mới của Techcombank, khẳng định nhữngđịnh hướng giá trị tích cực mà một định chế tài chính vững mạnh cần phải có vàmang đến khi sát cánh bên khách hàng trong mỗi dự định và thành công

1.2 Lĩnh vực kinh doanh

1.2.1 Huy động tiền gửi dân cư và các tổ chức kinh tế

Bao gồm các sản phẩm huy động vốn: Tiền gửi thanh toán,Tiền gửi không kìhạn, Tiền gửi có kì hạn cố định, Tiền gửi theo kì hạn thực gửi

1.2.2 Cung ứng tín dụng cho nền kinh tế bao gồm các sản phẩm tín dụng

Tín dụng ngắn, trung và dài hạn, Tín dụng đồng tài trợ, Uỷ thác đầu tư, Tíndụng chiết khấu, cầm cố, Tín dụng hỗ trợ xuất nhập khẩu, Tín dụng tiêu dùng

1.2.3 Các hoạt động dịch vụ Ngân hàng khác

Dịch vụ thanh toán trong nước: Tiền mặt, chuyển khoản, ủy nhiệm thu, ủynhiệm chi, thương phiếu…, dịch vụ chuyển tiền nhanh, dịch vụ thanh toán thẻ, dịch

vụ ngân quỹ và trả lương

Dịch vụ thanh toán quốc tế: Các dịch vụ tín dụng như Thanh toán xuất nhậpkhẩu, thanh toán quốc tế theo phương thức nhờ thu, chiết khấu thương phiếu vàchứng từ có giá (ngoại tệ)

Dịch vụ ngoại hối: Mua bán ngoại tệ giao ngay, kì hạn, hoán đổi, chuyển tiền(ngoại tệ) trong và ngoài nước, địa lý chi trả kiều hối, chuyển thu ngân ngoại tệ

Dịch vụ bảo lãnh: Bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnhphát hành chứng từ có giá

Dịch vụ tư vấn đầu tư: Tư vấn thẩm định và phân tích các dự án đầu tư, tư vấnquản lý tài chính doanh nghiệp, tư vấn phát hành chứng từ có giá, tư vấn quản lýdanh mục đầu tư tài chính

Các dịch vụ khác theo quy định của Pháp luật và Ngân hàng Nhà Nước

1.3 Các sản phẩm dịch vụ

1.3.1 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Với phương châm “Sáng tạo giá trị, chia sẻ thành công”, Techcombank cungứng tới khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cá nhân đa dạng với nhiều tiệních trên nền tảng công nghệ cao, nhiều sản phẩm lần đầu tiên được ứng dụng tại ViệtNam Đó là:

Dịch vụ tài khoản: Với hệ thống nối mạng trực tuyến tất cả các điểm giao dịchtrên toàn quốc, Khách hàng mở tài khoản ở một nơi và có thể giao dịch tại bất cứđiểm nào trong hệ thống Techcombank với các dịch vụ và tiện ích tài khoản sau: Tàikhoản thanh toán, Quản lý thanh toán tự động, Tiết kiệm điện tử, Ứng trước tài khoản

cá nhân F@stAdvance và Ứng tiền nhanh

Sản phẩm tiết kiệm: Các hình thức gửi tiết kiệm tại Techcombank rất phongphú và đa dạng, đáp ứng mọi nhu cầu của Khách hàng về thời hạn, lãi suất và hìnhthức trả lãi Bao gồm: Tiết kiệm thường, Tiết kiệm phát lộc, Tiết kiệm theo thời gianthực gửi, Tiết kiệm định kì “Vì tương lai”, Tiết kiệm đa năng, Tiết kiệm trả lãi định

kì, Tiết kiệm tích lũy bảo gia và Tiết kiệm giáo dục

1.3.2 Sản phẩm dịch vụ thẻ

Bao gồm: Thẻ ghi nợ nội địa-F@staccess i và Thẻ ghi nợ quốc Techcombank Visa

tế-Sản phẩm tín dụng: Techcombank có nhiều hình thức tín dụng phong phú, vớithời hạn vay và phương thức trả nợ linh hoạt, lãi suất ưu đãi, đáp ứng mọi nhu cầutiêu dùng và đầu tư Như các sản phẩm: Nhà mới, Gia đình trẻ, Ôtô xịn, Du học nướcngoài, Du học tại chỗ, Cho vay học phí, Cho vay nhanh bằng cầm cố chứng từ có giá,Cho vay hộ kinh doanh cá thể, Cho vay kinh doanh chứng khoán, Cho vay ứng trướctiền bán chứng khoán, Cho vay đảm bảo bằng chứng khoán niêm yết, Cho vay vàng

và VNĐ đảm bảo theo giá trị vàng và Cho vay mua cổ phiếu

Dịch vụ cá nhân bao gồm: Xác nhận số dư tài khoản, sổ tiết kiệm, Bảo quảntài sản và Trung gian mua bán nhà

1.3.3 Sản phẩm dịch vụ bán lẻ doanh nghiệp

Bao gồm các dịch vụ như: Trả lương vào tài khoản cá nhân, Thu chi tiền mặttại chỗ, Cho vay cổ phần hóa

1.3.4 Sản phẩm dịch vụ cá nhân khác

Gồm: Bảo lãnh, Kiều hối, Chuyển tiền nhanh, Chiết khấu chứng từ có giá, Đại

lý thu đổi ngoại tệ, Dịch vụ thanh toán hóa đơn

1.3.5 Ngân hàng điện tử

Bao gồm: HomeBanking, TeleBank, F@stMobilePay, F@st i-Bank, F@stVietPay, F@st S-Pay

1.3.6 Ngân hàng doanh nghiệp

Với định hướng trở thành “Siêu thị dịch vụ tài chính trọn gói” cho các doanhnghiệp, các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng doanh nghiệp của Techcombank đáp ứngmọi nhu cầu tài chính và chi tiêu đa năng của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanhnghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu Bao gồm:

Dịch vụ Tài khoản: Với mạng lưới khoảng 100 điểm giao dịch trên toàn quốccủa Techcombank đã được nối mạng trực tuyến trên toàn hệ thống nên Doanh nghiệp

mở tài khoản một nơi có thể giao dịch tại bất kỳ điểm nào trên hệ thống với các tiệních sau: Tài khoản tiền gửi thanh toán, Tài khoản tiền gửi chuyên dùng

Tín dụng doanh nghiệp: Techcombank cung cấp tới các Doanh nghiệp đa dạngcác sản phẩm tín dụng, đáp ứng tối đa nhu cầu đa dạng của doanh nghiệp về thời hạn,lãi suất và hình thức trả nợ vay Đặc biệt Techcombank có tín dụng ưu đãi cho cácdoanh nghiệp xuất nhập khẩu theo chương trình hợp tác với Ngân hàng phát triểnChâu Á Như: Tài trợ vốn lưu động, Tài trợ vốn trung và dài hạn, Tài trợ nông sản,Tài trợ trọn gói dự án, Thấu chi doanh nghiệp, Tài chính kho vận và Bao thanh toán

Dịch vụ bảo lãnh và đồng bảo lãnh: Techcombank cung cấp đa dạng các loạihình bảo lãnh với các điều kiện linh hoạt, giúp các doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu củađối tác, nhà mời thầu với quy trình nhanh gọn, mức phí cạnh tranh: Bảo lãnh vay vốn,Bảo lãnh thanh toán, Bảo lãnh dự thầu, Bảo lãnh thực hiện hợp đồng, Bảo lãnh đảmbảo chất lượng sản phẩm dịch vụ, Bảo lãnh hoàn thanh toán và Đồng bảo lãnh.

Dịch vụ thanh toán trong nước

Dịch vụ thanh toán quốc tế bao gồm Thanh toán chuyển tiền bằng điện, Thanhtoán nhờ thu chứng từ, Thanh toán thư tín dụng chứng từ (L/C), Các nghiệp vụ ngoạihối và quản trị rủi ro bao gồm Mua bán ngoại tệ, Hoán đổi ngoại tệ, Quyền chọnngoại tệ Hợp đồng tương lai trên thị trường hàng hóa và các dịch vụ Ngân hàngdoanh nghiệp khác

Ngoài các dịch vụ trên, Techcombank còn cung cấp các dịch vụ khác nhằmtăng thêm tính hiệu quả và an toàn cho hoạt động kinh doanh của khách hàng như cácdịch vụ: Hợp đồng tiền gửi có kì hạn, Bảo quản tài sản, Dịch vụ trả lương, Thu chitiền mặt tại chỗ, Chiết khấu chứng từ có giá, Dịch vụ ngân quỹ, Dịch vụ quản lý tiềntệ

1.3.7 Dịch vụ Ngân hàng dành cho các định chế tài chính

Bao gồm: Dịch vụ trên thị trường liên ngân hàng, Dịch vụ ủy thác, Dịch vụ tưvấn đầu tư

- Trở thành ngân hàng có mạng lưới giao dịch lớn thứ hai trong khối ngân hàngTMCP với gần 130 chi nhánh và phòng giao dịch tại thời điểm cuối năm 2007

- Là ngân hàng Việt Nam đầu tiên và duy nhất được Financial Insights công nhậnthành tựu về ứng dụng công nghệ đi đầu trong giải pháp phát triển thị trường

- Nhận giải thưởng “Thương mại Dịch vụ - Top Trade Services 2007” - giải thưởngdành cho những doanh nghiệp tiêu biểu, hoạt động trong 11 lĩnh vực Thương mạiDịch vụ mà Việt Nam cam kết thực hiện khi gia nhập WTO do Bộ Công thương traotặng

- 02/2008: Nhận danh hiệu “Dịch vụ được hài lòng nhất năm 2008” do độc giả củabáo Sài Gòn Tiếp thị bình chọn

- 09/2008: Nhận giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2008 do Hội Doanh nghiệp trẻ traotặng

- 19/10/2008: Nhận giải thưởng “Thương hiệu chứng khoán uy tín” và “Công ty cổphần hàng đầu Việt Nam” do UBCK trao tặng

cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm

Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơhội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt

Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khaimột chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng cácthông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế

2.3 Năm giá trị cốt lõi

- Khách hàng là trên hết nhấn mạnh rằng ngân hàng trân trọng từng khách hàng vàluôn nỗ lực mang đến những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của kháchhàng

- Liên tục cải tiến có nghĩa là Techcombank đã tốt nhưng luôn có thể tốt hơn, vì vậychúng ta sẽ không ngừng học hỏi và cải thiện

- Tinh thần phối hợp có nghĩa là Techcombank tin tưởng vào đồng nghiệp của mình

và hợp tác để cùng mang lại điều tốt nhất cho ngân hàng

- Phát triển nhân lực có nghĩa là Techcombank tạo điều kiện cán bộ nhân viên có thể

phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân và khen thưởng xứng đáng cho những

người đạt thành tích

5 cam kết hành động có nghĩa là Techcombank luôn đảm bảo rằng công việc

đã được cam kết sẽ phải được hoàn thành.

3 Cơ cấu tổ chức

3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

3.1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phụ lục 1

3.1.2 Nhận xét cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Techcombank là theo mô hình hỗn hợp Đó là sự kết hợpcủa Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng, Mô hình tổ chức theo khách hàng, Môhình tổ chức theo địa dư Cụ thể:

Techcombank có sự phân chia ra thành các Khối chức năng như Khối Bánhàng và Kênh phân phối, Khối Nguồn vốn, Khối vận hành hệ thống, Khối Côngnghệ, Khối Quản trị nguồn nhân lực và Khối Marketing

Bên cạnh đó còn có sự phân chia theo Khách hàng Đó là sự phân chia thànhcác khối: Khối doanh nghiệp lớn và Định chế tài chính cho khách hàng là các doanhnghiệp lớn, Khối Ngân hàng giao dịch là cho các Khách hàng phục vụ việc giao dịch,Khối dịch vụ Ngân hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ dành cho các khách hàng là cácdoanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, Khối Ngân hàng bán lẻ là phục vụ cho cáckhách hàng là cá nhân

Theo sơ đồ cơ cấu tổ chức thì ta không nhận thấy sự phân chia theo Địa dư,tuy nhiên trên thực tế, cơ cấu tổ chức còn được chia ra theo khu vực Techcombankchia toàn bộ hệ thống thành 4 vùng, tên gọi là Vùng 1, Vùng 2, Vùng 3 và Vùng 4.Người đứng đầu mỗi Vùng được gọi là Giám đốc Vùng

Mô hình này có tác dụng rất lớn với một doanh nghiệp lớn như Techcombank

vì kết hợp được những ưu điểm của các mô hình theo chức năng, khách hàng và địa

dư Khi có sự phân chia thành thành các chức năng giúp sự chuyên môn hóa cao, hiệuquả công việc cao Đồng thời việc phân chia theo đối tượng khách hàng giúp tậptrung chú ý vào thị trường, giúp có các đề xuất đổi mới Hơn nữa, Techcombank vớiquy mô lớn thì việc phân chia theo đia dư là một điều rất hợp lý

Tuy nhiên, cơ cấu này lại tương đối phức tạp, có thể dẫn đến việc hình thànhcác bộ phận phân hệ quá nhỏ và có thể tăng thêm yếu điểm của mỗi loại mô hình hơn

là ưu điểm

3.1.3 Chức năng nhiệm vụ các khối

Từ tháng 11/2009 Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam bắt đầu triển khai

mô hình cơ cấu tổ chức mới Cơ cấu tổ chức mới bao gồm 14 khối

3.1.3.1 Khối Tín dụng và Quản trị rủi ro

Xây dựng và triển khai các chính sách/hoạt động nhằm kiểm soát việc tuân thủcác chính sách rủi ro; Xây dựng chính sách tín dụng, tài liệu hướng dẫn thẩm định,phê duyệt tín dụng; Thực hiện thẩm định, phê duyệt tín dụng; Xây dựng các quytrình, phương pháp đo lường rủi ro trong tín dụng, thị trường, hoạt động ; Định giátài sản đảm bảo, thẩm định kho hàng và quản lý danh mục tài sản đảm bảo.

3.1.3.2 Khối tài chính và Kế hoạch

Cung cấp các báo cáo quản trị, số liệu thông tin quản trị, thông tin kế toán, báocáo tài chính và kế hoạch vốn; Hợp tác các đơn vị khác để thực hiện phác họa, quản

lý hệ thống và dự án tài chính của Ngân hàng; Xây dựng, điều hành hệ thống kế toántổng hợp, kế toán phân tích, hệ thống kế hoạch và quản trị tài chính củaTechcombannk

3.1.3.3 Khối pháp chế và Kiểm soát

Tư vấn cho ban lãnh đạo Ngân hàng và các đơn vị về ảnh hưởng của quy địnhpháp luật đến hoạt động của Ngân hàng; Phối hợp với các bộ phận, các đơn vị liênquan tiến hành xây dựng Danh mục quy định bắt buộc tuân thủ liên quan đến hoạtđộng kinh doanh của bộ phận; Thực hiện chức năng kiểm soát sau thông qua các hoạtđộng kiểm soát việc thực hiện, tuân thủ quy trình, quy chế, quy định nội bộ trong/sauquá trình hoạt động

3.1.3.4 Ban triển khai dự án đổi mới chiến lược

Là trung tâm quản lý và điều phối chương trình đổi mới chiến lược củaTechcombank; Thực hiện, triển khai các sáng kiến của chương trình đổi mới chiếnlược; Xác định và khởi động các dự án chiến lược chủ chốt; Dự đoán và xác định cácrủi ro trong quá trình giám sát và quản lý dự án; Xây dựng chiến lược truyền thôngcho chương trình đổi mới chiến lược

3.1.3.5 Khối doanh nghiệp lớn và Định chế tài chính

Phát triển phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn; Chăm sóc, khai thác phânkhúc khách hàng này nhằm tối ưu hóa mức phân bổ chi tiêu của khách hàng đối vớiTechcombank; Phối hợp với Khối ngân hàng giao dịch trong việc cung cấp dịch vụngân hàng cho khách hàng doanh nghiệp lớn; Hỗ trợ các đơn vị kinh doanh trong việctiếp cận khai thác khách hàng

3.1.3.6 Khối ngân hàng giao dịch

Chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động liên quan đến quản lý tiền tệ và tàitrợ thương mại (các sản phẩm dịch vụ của NHGD) tại Techcombank

Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh của Techcombank trong phânkhúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ; Phối hợp với Khối Quản lý bán hàng vàKênh Phân phối tổ chức, triển khai và giám sát các hoạt động kinh doanh thuộc phânkhúc này; Quản trị rủi ro phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh.

3.1.3.8 Khối dịch vụ ngân hàng và tài chính cá nhân

Chịu trách nhiệm về chiến lược, chính sách và quản lý phát triển các sản phẩmbán lẻ; Chịu trách nhiệm thi hành các chính sách và chiến lược thông qua các kênhbán hàng và dịch vụ xuất sắc, phát triển liên kết, hợp tác kinh doanh với các đối tác.3.1.3.9 Khối bán hàng và kênh phân phối

Có vai trò và trách nhiệm là đầu mối trong việc trực tiếp lên kế hoạch bánhàng và giám sát chất lượng, cũng như hoạch định chiến lược phát triển mạng lưới.Theo đó, khối sẽ thiết lập các chỉ tiêu (KPIs) và phân bổ xuống từng vùng, lên kếhoạch giám sát việc thực hiện chiến lược mạng lưới, quản lý mạng lưới ATM trêntoàn hệ thống đảm bảo sự nhất quán

3.1.3.10 Khối nguồn vốn và thị trường tài chính

Phát triển chiến lược kinh doanh nhằm tăng lợi nhuận tối đa từ thị trường tàichính và vốn; Điều hành toàn vộ các hoạt động rủi ro; Phát triển và điều hành dịch vụmôi giới và các hoạt động liên quan đến sàn giao dịch; Phát triển và điều hành thịtrường vốn, các lĩnh vực phát hành, kinh doanh cổ phiếu và mua bán nợ; Hợp tác vớicác khối khác nhằm phát triển và tăng trưởng hoạt động kinh doanh

3.1.3.12 Khối ứng dụng và Phát triển sản phẩm dịch vụ công nghệ ngân hàng

Quản lý điều hành toàn bộ hoạt động về cung cấp, hỗ trợ và phát triển sảnphẩm dịch vụ công nghệ nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh củaTechcombank.; Nghiên cứu, xây dựng chiến lược công nghệ cho từng giai đoạn củaNgân hàng; Tham gia tổ chức, quản lý, thực hiện và giám sát các chương trình triểnkhai dự án về công nghệ của Ngân hàng; Tham gia tổ chức, nghiên cứu và phát triểncác sản phẩm dịch vụ ngân hàng dựa trên nền tảng công nghệ cao; Xây dựng và quản

lý hệ thống an ninh an toàn thông tin của Ngân hàng

3.1.3.13 Khối quản trị nguồn nhân lực

Cụ thể ở phần 3.2.2

3.1.3.14.Khối Marketing

Xây dựng chiến lược Marketing tổng thể cho Ngân hàng; Xây dựng và tổ chứcthực hiện chiến lược và kế hoạch Marketing; Xây dựng, phát triển và quảng báthương hiệu Techcombank; Là đầu mối xây dựng và triển khai chiến lược truyềnthông nội bộ nhằm chuyển tải thông điệp, sứ mệnh và giá trị thương hiệu củaTechcombank cũng như định hướng chiến lược cho toàn ngân hàng, nâng cao nhậnthức và tính gắn kết của tập thể và cam kết của nhân viên nội bộ; Tổ chức các chươngtrình điều tra, nghiên cứu thị trường, hỗ trợ cho việc xây dựng và triển khai chiếnlược kinh doanh cho từng phân khúc; Là đầu mối trong việc triển khai kế hoạchTrách nhiệm xã hội cho toàn Ngân hàng

3.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Khối Quản trị nguồn nhân lực

3.2.1 Cơ cấu tổ chức của Khối quản trị nguồn nhân lực

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phụ lục 2

3.2.2 Chức năng nhiệm vụ chung

3.2.2.1 Chức năng chung

Chịu trách nhiệm quản lý, điều hành các hoạt động liên quan đến chính sách,quy trình và các dịch vụ Nguồn nhân lực bao gồm: Tuyển dụng, Lương thưởng, Phúclợi khác, Quản trị thông tin nhân sự, Phát triển tổ chức và hoạch định chiến lược vềnhân sự, Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực hướng tới thực hiện mục tiêu chiếnlược kinh doanh chung của toàn hệ thống thông qua việc tối đa hiệu quả sử dụngNguồn nhân lực và công tác Quản trị nhân sự tại Techcombank Báo cáo, tham mưucho Ban điều hành Techcombank về các vấn đề liên quan đến việc Quản trị nhân sựtại Techcombank

3.2.2.2 Nhiệm vụ chung của Khối

 Quản trị chiến lược Nguồn nhân lực

Công tác hoạch định chiến lược phát triển cả ngân hàng và phối hợp với lãnhđạo đơn vị hoạch định chiến lược về nhân sự trong thời gian ngắn và dài hạn, đồngthời lập kế hoạch triển khai phù hợp với định hướng phát triển chung của toàn hệthống Techcombank Tư vấn cho lãnh đạo các đơn vị về các giải pháp liên quan đếnvấn đề nhân sự

Xây dựng các kế hoạch, chiến lược nhân sự phù hợp với môi trường hoạt độngkinh doanh nhằm đóng góp tích cực vào việc nâng cao lợi thế cạnh tranh và sự tăngtrưởng bền vững của Ngân hàng thông qua việc tối đa hiệu quả sử dụng nguồn nhânlực hiện có và khai thác mọi tiềm năng trong tương lai

Thiết lập các chương trình và hoạt động Quản trị nguồn nhân lực nhằm đảmbảo tốt nhất lợi ích của Ngân hàng và cho Người lao động

Tham khảo kinh nghiệm thực tiễn về Quản trị nguồn nhân lực từ các tổ chức,công ty có danh tiếng khác nhằm chọn lọc những giải pháp tốt nhất phù hợp với vănhóa, môi trường của Techcombank để đề xuất áp dụng

 Lập kế hoạch, đánh giá, điều phối, phát triển Nguồn nhân lực

Xây dựng một cơ cấu tổ chức tối ưu để đạt được các mục tiêu kinh doanh đãđặt ra Lập kế hoạch định biên nhân sự cho toàn hệ thống trình Tổng giám đốc phêduyệt Xây dựng và đề xuất, sửa đổi, bổ sung các chính sách nhân sự trình Ban điềuhành phê duyệt Đánh giá hiệu quả của các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tạiTechcombank và đề xuất những thay đổi thích hợp Xây dựng và chỉ đạo triển khaicác chương trình hỗ trợ kĩ thuật để đảm bảo sự truyền đạt thông tin giữa các cấptrong Ngân hàng đạt hiệu quả tốt nhất Thúc đẩy, khích lệ nhân viên có thái độ tíchcực hướng tới các chính sách và quy trình quản lý

 Giải quyết, điều phối Quan hệ Nhân sự và Quan hệ lao động

Giám sát các mối quan hệ giữa các nhân viên hạn chế việc tranh chấp (kiệntụng) nội bộ Đưa ra những đề nghị với cấp trên, Ban điều hành và trực tiếp đàmphán với đại diện Công đoàn để đi đến những thống nhất chung nhằm giảm thiểu các

vụ tranh chấp nội bộ hoặc giải quyết bất kỳ tranh chấp, kiện tụng nào nếu có

3.2.3 Chức năng nhiệm vụ của các Trung tâm/Phòng trực thuộc Khối quản trị nguồn nhân lực

3.2.3.1 Trung tâm Tuyển dụng

Hỗ trợ Ban giám đốc Khối xây dựng chính sách, quy trình tuyển dụng tạiTechcombank Chịu trách nhiệm quản lý, điều phối các hoạt động tuyển dụng nhânviên theo chính sách, quy trình tuyển dụng của Techcombank và trong khuôn khổngân sách được phê duyệt

Phát triển và duy trì mối quan hệ với khách hàng nội bộ trong hệ thốngTechcombank để đảm bảo các hoạt động tuyển dụng đáp ứng đúng với yêu cầu kinhdoanh Phát triển và duy trì tốt mối quan hệ bên ngoài với các công ty cung ứng dịch

vụ tuyển dụng nhân sự để có những hợp tác hiệu quả (nếu cần)

Quản lý, kết nối mối quan hệ mật thiết giữa 2 chức năng Tuyển dụng nhân sự

và Đào tạo

Thiết lập các chiến lược thu hút đảm bảo việc tiếp cận nguồn ứng viên tiềmnăng một các hiệu quả cao nhất Thực hiện các công việc khác có liên quan đến sựphân công của Ban giám đốc Khối

 Nhiệm vụ phòng Khai thác & Phát triển các Nguồn nhân lực

Lập kế hoạch định biên Nhân sự cho toàn hệ thống Xác định nhu cầu tuyểndụng thực tế của các đơn vị từng thời kì Khai thác và tìm kiếm các ứng viên bêntrong và bên ngoài Phát hiện và phối hợp với Trung tâm Đào tạo trong việc đào tạo

và phát triển đội ngũ cán bộ nguồn Xây dựng và phát triển các quy trình, quy địnhliên quan đến Tuyển dụng

 Nhiệm vụ phòng Triển khai tuyển dụng

Lập, triển khai kế hoạch tuyển dụng các vị trí theo nhu cầu thực tế Tiếp nhận,

xử lý hồ sơ ứng viên Tổ chức kiểm tra, phỏng vấn và làm đề xuất tuyển dụng

 Tổ hỗ trợ tuyển dụng ( trực thuộc phòng triển khai Tuyển dụng)

Hỗ trợ công tác triển khai kế hoạch tuyển dụng Hoàn tất các thủ tục tiếp nhậncán bộ nhân viên mới, phối hợp với các bộ phận liên quan trong việc cung cấp trangthiết bị làm việc cho cán bộ nhân viên mới Cập nhật thông tin, tổng hợp các báo cáoliên quan đến công tác tuyển dụng

3.2.3.2 Trung tâm Quản lý dữ liệu và Nguồn nhân lực

Phối hợp với các trưởng đơn vị xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quảcông việc (KPIs) làm cơ sở cho việc đánh giá nhân sự định kỳ Thực hiện việc rà soátkết quả đánh giá nhân sự làm cơ sở cho việc xem xét bổ nhiệm cán bộ và điều chỉnhlương hàng năm cho cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống Techcombank

Quản lý hệ thống thông tin đảm bảo cung cấp cho các đơn vị/cá nhân liênquan đến các thông tin cần thiết để phục vụ công việc và phát triển hơn nữa các ứngdụng trên phần mềm nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng

Là đầu mối tiếp nhận và giải đáp các yêu cầu, thắc mắc liên quan đến các vấn

đề nhân sự trên toàn hệ thống Phụ trách đường dây nóng tiếp nhận các khiếu nại, tốcáo về các vấn đề nhân sự trong hệ thống Techcombank

Là đại diện cho Khối Quản trị nguồn nhân lực trong việc đàm phán thươnglượng với công đoàn cơ sở về các vấn đề liên quan đến quyền lợi cán bộ nhân viêntrên toàn hệ thống Techcombank

Hỗ trợ Ban giám đốc Khối xây dựng chính sách liên quan đến việc đề bạt,khen thưởng, kỷ luật, chính sách nhân sự khác nhằm hoàn thiện hơn hệ thống chínhsách nhân sự của Ngân hàng.

Chịu trách nhiệm theo dõi, kiểm soát việc xử lý các vấn đề liên quan đến thayđổi nhân sự trên toàn hệ thống Techcombank

Thiết lập và đảm bảo hệ thống quản lý kết quả công việc được triển khai hiệuquả để có thể sàng lọc được những nhân sự tốt, có đủ năng lực và trình độ đáp ứngnhu cầu công tác

 Nhiệm vụ của Phòng Quản lý dữ liệu

Quản lý hiệu quả hệ thống thông tin nhân sự trên toàn hệ thống Chịu trách

nhiệm theo dõi và cập nhật các thông tin về nhân sự của nhân viên trong toàn hệthống Techcombank

Liên lạc với các nhà cung cấp phần mềm và bộ phận công nghệ thông tin để

hỗ trợ về mặt kỹ thuật khi có yêu cầu Phân tích dữ liệu và chuẩn bị các báo cáo trích xuất từ hệ thống khi có yêu cầu từ cấp quản lý Lưu trữ các văn bản, tài liệu về thông

tin nhân sự của nhân viên trong toàn hệ thống Techcombank

Là đầu mối tiếp nhận và giải đáp các yêu cầu, thắc mắc liên quan đến vấn đềnhân sự trên toàn hệ thống Phụ trách đường dây nóng tiếp nhận các khiếu nại/tố cáo

về các vấn đề nhân sự trong nội bộ hệ thống nhằm phục vụ công tác kiểm toán nội bộcủa Techcombank

 Nhiệm vụ Phòng Quản lý Nguồn nhân lực

Hỗ trợ Ban giám đốc Khối xây dựng và triển khai các chính sách liên quanđến đề bạt, khen thưởng, kỷ luật, chính sách nhân sự khác nhằm hoàn thiện hơn hệthống chính sách nhân sự của Ngân hàng

Chịu trách nhiệm theo dõi, kiểm soát việc xử lý các vấn đề liên quan đến thay

đổi nhân sự trên toàn hệ thống Techcombank Thiết lập và đảm bảo hệ thống quản lý

kết quả công việc được triển khai hiệu quả để có thể sàng lọc được những nhân sựtốt, có đủ năng lực và trình độ đáp ứng nhu cầu công tác

Theo dõi, nhắc nhở các đơn vị xem xét việc thực hiện kết quả 6 tháng đầu năm

và đánh giá hoàn thành công việc cuối năm của cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống

Hỗ trợ việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc (KPIs) trên cơ sở

bản mô tả công việc đã được phê duyệt Tiếp nhận và lưu trữ các văn bản, tài liệu về

chế độ đãi ngộ, chính sách nhân sự của ngân hàng

Chịu trách nhiệm tiếp nhận và xử lý các trường hợp: xét tuyển dụng chínhthức sau giai đoạn thử việc/tập sự, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật, gia hạn/chấm dứtHợp đồng lao động, điều động, luân chuyển, điều chỉnh lương, thay đổi chức danhcông việc

Là đại diện cho Khối Quản trị nguồn nhân lực trong việc đàm phán thươnglượng với công đoàn cơ sở về các vấn đề liên quan đến quyền lợi của cán bộ nhânviên trên toàn hệ thống Techcombank

3.2.3.3 Trung tâm Tiền lương & Phúc lợi

Quản lý quỹ tiền lương, thưởng, phúc lợi theo kế hoạch được duyệt trong nămtài chính Phát triển các chính sách tiền lương/tiền thưởng nhằm đảm bảo tính cạnhtranh trên Thị trường lao động và theo định hướng chiến lược phát triển nguồn lựccủa Ngân hàng

Phát triển các chính sách Phúc lợi, đãi ngộ cho cán bộ nhân viên song song vớicác chính sách tiền lương

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo sân chơi bình đẳng giữa người lao chủ sử dụng lao động Thực hiện chi trả các khoản tiền lương, tiền thưởng theo quychế ngân hàng

động-Thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động Hỗ trợ các chuyên gianước ngoài làm việc tại ngân hàng Hỗ trợ các trung tâm khác thuộc khối trong cácmối liên hệ nghiệp vụ chung

 Nhiệm vụ Phòng Quản lý chi phí và Phát triển các chính sách phúc lợiLập và kiểm soát chi phí tiền lương được phê duyệt phân bổ cho các đơn vịtheo năm tài chính bao gồm: Ngân sách cho việc tuyển dụng mới/Ngân sách điềuchỉnh tăng lương, Ngân sách tiền thưởng/Các chi phí liên khác liên quan theo quyđịnh của Luật lao động, Luật BHXH-BHYT và theo quy định chung của Ngân hàng

Tiến hành khảo sát lương hàng năm Xây dựng và quản lý tập trung cácchương trình tiền lương, tiền thưởng phụ trội cho các đơn vị trong hệ thống theo đặcthù kinh doanh riêng của từng đơn vị

Khảo sát, xây dựng hoặc điều chỉnh các chương trình phúc lợi cho cán vộnhân viên Chịu trách nhiệm là cầu nối đàm phán quyền lợi giữa hai bên Người sửdụng lao động và Người lao động

Tham gia các công tác thanh tra, kiểm tra nhân sự nội bộ trong hệ thống Phốihợp với bên Công đoàn, Hội thanh niên tổ chức các hoạt động, các sự kiện nội bộ cho

 Nhiệm vụ Phòng chi trả tiền lương và các chế độ người lao động

Chịu trách nhiệm chi trả tập trung và khép kín các khoản tiền lương, thưởng,

trợ cấp, phụ cấp cho toàn hệ thống Thanh toán trợ cấp thôi việc, làm các thủ tục hưu

trí (nếu có)

Thu thập, tổng hợp và phân tích các báo cáo điều tra thôi việc Theo dõi nghỉ phép của cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống Thực hiện các chế độ liên quan đến BHXH-BHYT- Các chương trình bảo hiểm sức khỏe của Ngân hàng Hỗ trợ các

chuyên gia nước ngoài làm việc tại Techcombank

3.2.3.4 Trung tâm đào tạo và Phát triển

Hoạch định chiến lược Đào tạo-Phát triển Nguồn nhân lực trên toàn hệ thốngXác định nhu cầu đào tạo, xây dựng nội dung, chương trình đào tạo trên toàn

hệ thống (bao gồm Đào tạo trực tiếp & Đào tạo điện tử) Thực hiện, tổ chức các khóahọc theo kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt của Trung tâm đào tạo

 Nhiệm vụ Phòng nghiên cứu và Phát triển

Lập kế hoạch đào tạo và chi phí đào tạo định kì năm, quý trên toàn hệ thống.

Làm việc, đánh giá và lựa chọn các đối tác phù hợp cho chương trình đào tạo trong

hệ thống

Xây dựng chính sách, quy định, liên quan đến các hoạt động đào tạo trên toàn

hệ thống Kiểm tra, đánh giá đội ngũ giảng viên trong việc thiết kế, biên soạn giáo

trình, giáo án, đề thi, thang điểm và các tài liệu khác có liên quan đến chương trình

đào tạo được phê duyệt của Trung tâm đào tạo Thường xuyên cập nhật, hiệu chỉnh

các tài liệu đào tạo

Kiểm tra hoạt động của Phòng Quản lý đào tạo trong quá trình tổ chức, thực

hiện kế hoạch đào tạo Tổng hợp, phân tích các báo cáo liên quan đến các hoạt động

đào tạo thường xuyên, theo định kì hoặc đột xuất cho Giám đốc Nhân sự và TổngGiám đốc

Thực hiện các công việc khác có liên quan đến công tác đào tạo theo yêu cầucủa Giám đốc Nhân sự và Tổng Giám đốc

 Nhiệm vụ Phòng Quản lý đào tạo

- Quản lý đào tạo trực tiếp

Lên lịch đào tạo cụ thể cho mỗi khóa học, liên hệ, sắp xếp và bố trí giảng viênphù hợp Triển khai và giám sát các hoạt động trong suốt thời gian các khóa học được

tổ chức Phối hợp với Phòng Nghiên cứu và Phát triển đánh giá chất lượng đào tạocủa đội ngũ giảng viên (bên ngoài, nội bộ và chuyên trách) Hoàn thành các thủ tục

hành chính trước và sau khóa học theo đúng quy định tài chính của Ngân hàng Thựchiện các công tác thống kê, báo cáo và đánh giá các khóa học đã thực hiện thườngxuyên, theo định kì hoặc đột xuất trên toàn hệ thống cho Phòng Nghiên cứu và Pháttriển Lưu trữ, cập nhật số liệu đào tạo sau khi kết thúc khóa học trên toàn hệ thốngchính xác và kịp thời Thực hiện các công việc khác có liên qua đến công tác đào tạotheo yêu cầu của Giám đốc Nhân sự và Tổng Giám đốc

- Quản lý đào tạo điện tử

Triển khai, tổ chức thực hiện các khóa học đào tạo trực tuyến E-learning theo

kế hoạch được giao trên toàn hệ thống Techcombank bao gồm: Các khóa học đào tạoứng dụng phần mềm T24 Các khóa học đào tạo theo chương trình dự án Cácchương trình đào tạo chuyên ngành cho Trung tâm Công nghệ Thông tinTechcombank Việc triển khai và tổ chức thực hiện bao gồm việc theo dõi, kiểm tra,đôn đốc và đánh giá kết quả học tập của từng học viên trong quá trình học trực tuyến.Phối hợp tham gia xây dựng kế hoạch đào tạo theo định kỳ hoặc đột xuất, lựa chọnđối tác….khi Phòng Nghiên cứu và Phát triển yêu cầu Thực hiện các công tác thống

kê, báo cáo theo định kỳ hoặc đột xuất về khi được Phòng Nghiên cứu và Phát triểnyêu cầu Lưu trữ, cập nhật số liệu đào tạo sau khi kết thúc khóa đào tạo chính xác vàkịp thời Thực hiện các công việc khác có liên quan đến công tác đào tạo theo yêucầu của Giám đốc Nhân sự và Tổng Giám đốc

7 Lợi nhuận trước thuế 286 356 709 1.616 2.253

8 Lợi nhuận sau thuế 206 257 510 1.183 1.700

9 Lợi nhuận thuần/Vốn

cổ phần (ROE) (%) 45,19 26,76 22,98 25,87 31,48

10 Lợi nhuận thuần/Tổng

tài sản (ROA) (%) 2,60 1,89 1,99 2,28 1,84

Nguồn: Báo cáo thường niên của Techcombank năm 2005, 2006, 2007, 2008, 2009

Về Tài sản: Về mặt lý thuyết, vốn điều lệ và vốn tự có đóng vai trò rất quan

trọng trong hoạt động ngân hàng Vốn điều lệ cao sẽ giúp ngân hàng tạo uy tín trênthị trường và tạo lòng tin nơi công chúng Vốn tự có thấp đồng nghĩa với sức mạnhtài chính yếu và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng thấp Theo quy định của Ủyban Bassel, vốn tự có của Ngân hàng Thương mại phải đạt tối thiểu 8% trên tổng tàisản có rủi ro chuyển đổi của ngân hàng đó Đó là điều kiện an toàn cho hoạt độngkinh doanh của ngân hàng Ở Techcombank chỉ riêng năm 2009, vốn tự có của ngânhàng chỉ đạt 7.87% còn các năm còn lại đều đạt trên 9% Nên cần có sự điều chỉnh lạivào các năm sau để tạo điều kiện kinh doanh an toàn

Tổng tài sản của Techcombank lần từ năm 2005-2009, cụ thể từ 10.666 tỷđồng (năm 2005) lên 93.103 tỷ đồng (năm 2009) Cùng với đó trong thời gian 2005-

2009, vốn điều lệ cũng tăng 4.783 tỷ đồng, tương ứng với tốc độ tăng là 775% Cóđược điều này là do sự tăng vốn của các cổ đông đặc biệt là Ngân hàng HSBC tăngvốn đồng thời tăng tỷ lệ sở hữu cổ phần lên 20% Techcombank cũng là ngân hàngđầu tiên có sự tham gia đóng góp của một Ngân hàng nước ngoài Qua đó thể hiện sựtin tưởng, uy tín và hiệu quả kinh doanh của Techcombank với các đối tác chiến lược