Chiến lược kinh doanh của tổng công ty ĐTPT&QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long đến năm 2020

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng nhiệm vụ và mục tiêu của mình, giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp

Trang 1

-LÊ THỊ THU TRANG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐTPT& QLDA HẠ TẦNG GIAO THÔNG CỬU LONG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 60340102

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 9 năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Trang 2

-CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐTPT& QLDA HẠ TẦNG GIAO THÔNG CỬU LONG ĐẾN NĂM 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học :TS Nguyễn Đình Luận

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày … tháng … năm …

Trang 3

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: LÊ THỊ THU TRANG Giới tính: Nữ Ngày, tháng, năm sinh: 11/12/1989 Nơi sinh: Quảng Bình

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh ……… MSHV:1341820084

I- Tên đề tài:

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐTPT& QLDA HẠ

TẦNG GIAO THÔNG CỬU LONG ĐẾN NĂM 2020

II- Nhiệm vụ và nội dung:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược

- Phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long trong những năm vừa qua

- Xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triên Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long đến 2020”

III- Ngày giao nhiệm vụ: 30/4/2014

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 8/11/2014

V- Cán bộ hướng dẫn: (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên) TS Nguyễn Đình Luận

Trang 4

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

Trang 5

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn: “Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long đến 2020” là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Đình Luận

Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ nguyên tắc và kết quả trình bày trong luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực chưa từng được ai công bố trước đây Các giải pháp kiến nghị là quan điểm của cá nhân tôi trong quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long

Tp.Hồ Chí Minh, ngày…tháng…năm 2014

Học viên thực hiện luận văn

Lê Thị Thu Trang

Trang 6

LỜI CẢM ƠN

Được sự phân công của Khoa Quản trị kinh doanh Trường đại học công nghệ Tp.HCM, và sự đồng ý của Thầy giáo hướng dẫn TS Nguyễn Đình Luận tác giả đã thực hiện đề tài “Chiến lược kinh doanh của Tổng Tổng công ty ĐTPT & QLDA

hạ tầng giao thông Cửu Long đến 2020”

Để hoàn thành được luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự động viên, giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS.Nguyễn Đình Luận đã hướng dẫn tôi thực hiện nghiên cứu của mình

Xin cùng bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới các thầy cô giáo, người đã đem lại cho tôi những kiến thức bổ trợ, vô cùng có ích trong những năm học vừa qua Cũng xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo sau đại học, Đại học Công nghệ Tp.HCM, đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập

Xin gửi lời cảm ơn đến ban Lãnh đạo và tập thể nhân viên Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long đã cung cấp thông tin, tài liệu giúp

đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, những người đã luôn bên tôi, động viên và khuyến khích tôi trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu của mình

Mặc dù có nhiều cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất Song

do buổi đầu mới làm quen với công tác nghiên cứu khoa học còn hạn chế về kiến thức cũng như kinh nghiệm nên không thể tránh khỏi thiếu sót nhất định mà bản thân chưa làm được Tôi rất mong được sự góp ý của Thầy, Cô giáo và các bạn đồng nghiệp để khóa luận được hoàn chỉnh hơn

Tp.HCM, ngày ….tháng … năm 2014

Tác giả luận văn

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Trong những năm vừa qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước, nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ Tất cả đang đặt ra cho các Doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, các nhà quản trị, vào một

Trang 7

môi trường hết sức năng động Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt

ra nhiều vấn đề là làm như thế nào để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi

Do vậy chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sụ phát triển của các Doanh nghiệp trong tương lai

Chiến lược kinh doanh là cách thức mà các Doanh nghiệp sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thương trường Vai trò của nó là vô cùng quan trọng vì chiến lược chính là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty Trong môi trường nhiều doanh nghiệp cùng tranh một chiếc bánh như ngày nay, chiến lược là một yếu tố sống còn và không bao giờ giữ nguyên trong một thời gian dài Lý do đơn giản nhưng vô cùng quan trọng là những cơ hội và thách thức của thị trường thay đổi hàng ngày Như vậy, hiển nhiên các công ty phải luôn đưa ra những chiến lược mới, hợp lý và năng động để theo đuổi nhằm đưa vị thế của mình tiến lên trên thương trường

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,

sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình, giúp doanh nghiệp chủ động trong việc

ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi

ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp,

Trên cơ sở vận dụng các lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược làm nền tảng kết hợp với sử dụng các phương pháp thu thập thông tin, nguồn dữ liệu nội bộ và các phương pháp thống kê, phân tích, so sánh …Luận văn đã tập trung làm rõ những thành tựu đã đạt được và những tồn tại trong chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long Từ đó, tác giả đưa ra các giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực, giải pháp về vốn và đổi mới công nghệ nhằm giúp Lãnh đạo Tổng công ty khắc phục những hạn chế và phát huy những điểm mạnh để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long trong thời gian sắp tới

Học viên thực hiện luận văn

Trang 8

Thanks to the open-door policies of The Vietnamese Communist Party and government, our economy in recently years has developed rapidly and stably It offers even big or small- sized firms as well as business administrators a very dynamic but competitive business environment Alongside with foreign and domestic business practices, it raises us questions how business can be successful and gain profit in such increasingly fierce competition and scare resources The answer is business strategy which is necessary and plays an important role in the future development of the firm

Business strategy is the way used by firms to gain the competitive advantage

in the marketplace Its role is extremely important because the strategy is the guideline for all activities of the company In the today’s business environment with too many firms fighting for pieces of a cake, strategy is considered as a vital factor and needs not keeping intact for a long time because opportunities and challenges change daily So, the companies obviously have to always have new dynamic but logical strategies to pursue in order to put forward their positions in the marketplace

Strategic Management helps businesses to clearly orient their strategic vision, mission (task) and goals; supporting them to take initiative in making decision to exploit opportunities timely, prevent or limit risks from the external environment and improve their strengths and reduce their weaknesses

On the foundation of applying basic theories about business strategy and strategy management combined with gathering internal data sources and information and other methods of statistics, analysis, comparison, the thesis focuses

on clarifying the achievements and shortcomings of the business strategy of the Cuu Long Corporation for Investment, Development and Project Management of Infrastructure (Cuu Long CIPM) From there, the author offers solutions for human resources training, capital solutions and technology innovations to help the corporation’s leaders overcome these limitations and promote the strengths in order

Trang 9

to complete the corporation’s strategy business in the near future.

Student in charge

Trang 10

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN I CÁC SỐ LIỆU CÓ NGUỒN GỐC RÕ RÀNG TUÂN THỦ NGUYÊN TẮC VÀ KẾT QUẢ TRÌNH BÀY TRONG LUẬN VĂN ĐƯỢC THU THẬP TRONG QUÁ TRÌNH NGHIÊN CỨU LÀ TRUNG THỰC CHƯA TỪNG ĐƯỢC AI CÔNG

BỐ TRƯỚC ĐÂY CÁC GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ LÀ QUAN ĐIỂM CỦA CÁ NHÂN TÔI TRONG QUÁ TRÌNH NGHIÊN CỨU LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐTPT & QLDA HẠ TẦNG GIAO THÔNG CỬU LONG I LỜI CẢM ƠN II TÓM TẮT LUẬN VĂN II ABSTRACT V VI VI DANH MỤC CÁC BẢNG X DANH MỤC CÁC HÌNH XIII DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM LUẬN VĂN XVI

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 L Ý DO CHỌN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

2 M ỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

3 Đ ỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU .2

4 P HƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

5 K ẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI 3

CHƯƠNG 1 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4

1.1 K HÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN .4

HÌNH 1.1 CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6

1.2 C ÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC 7

1.2.1.2 C HIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 8

1.3 Q UI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 9

HÌNH 1.4 MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 12

BẢNG 1.1 MA TRẬN SWOT 24

BẢNG 1.2 MA TRẬN QSPM 25

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐTPT& QLDA HẠ TẦNG GIAO THÔNG CỬU LONG TRONG NHỮNG NĂM QUA 27

2.1 G IỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ T ỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN HẠ TẦNG GIAO THÔNG C ỬU L ONG 27

BẢNG 2.1 MỘT SỐ CÔNG TRÌNH TRỌNG ĐIỂM CỦA TỔNG CÔNG TY CỬU LONG 28

Trang 11

2.2 P HÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ PHÁT TRIỂN CỦA T ỔNG CÔNG TY ĐTPT & QLDA H Ạ TẦNG G IAO T HÔNG C ỬU

L ONG 31

2.2.2 M Ô HÌNH TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG 32

2.3 Đ ÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG T ỔNG CÔNG TY ĐTPT& QLDA H Ạ T ẦNG G IAO T HÔNG C ỬU L ONG 34

BẢNG 2.2 CÔNG TÁC GIẢI NGÂN NĂM 2013 CỦA TỔNG CÔNG TY CỬU LONG 36

2.4 Đ ÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA T ỔNG CÔNG TY ĐTPT & QLDA H Ạ TẦNG G IAO THÔNG C ỬU L ONG 44

2.4.1 C ÁC NHÂN TỐ BÊN NGOÀI 44

BẢNG 2.3 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA TỔNG CÔNG TY 47

BẢNG 2.4 TỔ CHỨC NHÂN SỰ TỔNG CÔNG TY CỬU LONG 49

BẢNG 2.5 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA TỔNG CÔNG TY 51

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY ĐTPT & QLDA HẠ TẦNG GIAO THÔNG CỬU LONG ĐẾN 2020 52

3.1 P HÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CHO T ỔNG CÔNG TY ĐTPT & QLDA HẠ TẦNG G IAO T HÔNG C ỬU L ONG 52

3.2 N ỘI DUNG CHIẾN LƯỢC ĐẾN NĂM 2020 CỦA T ỔNG CÔNG TY C ỬU L ONG 53

BẢNG 3.1 CÁC DỰ ÁN ĐẦU TƯ VÀ KÊU GỌI ĐẦU TƯ 54

3.3 V ẬN DỤNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ PHÂN TÍCH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 56

BẢNG 3.2 MA TRẬN SWOT ÁP DỤNG TỔNG CÔNG TY CỬU LONG 57

3.4 M A TRẬN QSPM 58

3.5 L ỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 60

3.6 M ỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC NHẰM PHÁT TRIỂN T ỔNG CÔNG TY C ỬU L ONG ĐẾN NĂM 2020 60

BẢNG 3.4 XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO 64

BẢNG 3.5 TỔNG HỢP NHU CẦU ĐÀO TẠO 64

3.7 N HỮNG KIẾN NGHỊ 68

KẾT LUẬN 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

1 PHỤ LỤC 01 I PHƯƠNG PHÁP I

Trang 12

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

GTVT : Giao thông vận tải

KHĐT : Khoa học đầu tư

CTGT : Công trình giao thông

ĐBSCL : Đồng bằng sông Cửu Long

ATLĐ : An toàn lao động

ATGT : An toàn giao thông

KBNN : Kho bạc nhà nước

TPCP : Trái phiếu chính phủ

NSNN : Ngân sách nhà nước

QLĐB : Quản lý đường bộ

Trang 13

DANH MỤC CÁC BẢNG

CHƯƠNG 1 4

2.2 P HÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ PHÁT TRIỂN CỦA T ỔNG CÔNG TY ĐTPT & QLDA H Ạ TẦNG G IAO T HÔNG C ỬU L ONG 31

Trang 14

KẾT LUẬN 70

Trang 16

DANH MỤC CÁC HÌNH

CHƯƠNG 1 4

2.2 P HÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ PHÁT TRIỂN CỦA T ỔNG CÔNG TY ĐTPT & QLDA H Ạ TẦNG G IAO T HÔNG C ỬU L ONG 31

Trang 17

KẾT LUẬN 70

Trang 19

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM LUẬN VĂN

Phụ lục số 01 Bảng Các phương pháp đào tạo và phát triển ………… iPhụ lục số 01 Sự cần thiết phải tăng vốn điều lệ ……… v

Trang 20

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Hạ tầng giao thông đường bộ là bộ phận quan trọng trong kết cấu hạ tầng xã hội nói chung và kết cấu hạ tầng giao thông nói riêng, cần được phát triển trước một bước để tạo tiền đề, làm động lực phát triển kinh tế xã hội, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của Đảng và Nhà nước, đáp ứng quá trình hội nhập khu vực và quốc tế, góp phần đảm bảo an ninh, quốc phòng của đất nước

Để đáp ứng yêu cầu phát triển hệ thống hạ tầng giao thông, trong thời gian qua Nhà nước đã kêu gọi các tổ chức, cá nhân tham gia đầu tư, vận hành khai thác kết cấu hạ tầng giao thông đường bộ (các nhà đầu tư là doanh nghiệp nhà nước, công ty cổ phần, công ty liên doanh trong và ngoài nước, tư nhân)

Tuy nhiên, các nguồn vốn đầu tư huy động được còn hạn chế mặc dù Chính phủ đã có nhiều giải pháp tháo gỡ, như: tăng vốn đều tư ngân sách, trái phiếu Chính phủ, vốn ODA, khuyến khích thành lập các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư phát triển giao thông đường bộ và cho phép được áp dụng một số

cơ chế chính sách đặc thù để huy động vốn thương mại; công bố danh mục các dự

án kêu gọi đầu tư BOT và cho phép áp dụng các cơ chế chính sách đặc thù đối với từng dự án để hỗ trợ các nhà thầu BOT

Trong điều kiện vốn ngân sách hạn hẹp, vốn ODA ngày càng giảm thì việc hình thành thêm đầu mối là doanh nghiệp nhà nước để tiếp nhận các nguồn vốn vay thương mại (OCR); đại diện chủ sở hữu

phần vốn Nhà nước tham gia vào các dự án hợp tác công – tư (PPP); huy động vốn từ mọi thành phần kinh tế để xã hội hóa đầu tư phát triển hệ thống cơ sở

hạ tầng giao thông vận tải nhưng vẫn đảm bảo yêu cầu về quốc phòng, an ninh và phát huy vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong định hướng đầu tư, là cấp thiết

Đây cũng chính là lý do Ban Quản lý dự án Mỹ Thuận chuyển sang thành Tổng công ty Đầu tư phát triển và Quản lý dự án hạ tầng giao thông Cửu Long vào đầu năm 2011 vừa qua, tức là chuyển sang công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do nhà nước sở hữ 100% vốn điều

Khi vẫn còn là Ban QLDA Mỹ Thuận, Tổng Công ty hoạt động theo kế hoạch

do Bộ giao thông giao nhiệm vụ, do đó chiến lược kinh doanh chưa thể hiện rõ ràng, chủ yếu vẫn là hoạt động nhằm đảm bảo sản lượng và doanh thu theo kế

Trang 21

hoạch được giao còn hiệu quả kinh doanh chưa được xem trọng Khi chuyển sang thành công ty , Tổng công ty phải tự xây dựng chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh phải được đặt lên hàng đầu Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường với nhiều áp lực cạnh tranh thì Tổng công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả, đây cũng là tình hình chung của tất cả các doanh nghiệp Nhà nước Xuất phát từ những đòi hỏi của thực tế nêu trên tác giả

đã chọn đề tài:”

“Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long đến 2020”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược

- Phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long trong những năm vừa qua

- Xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triên Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long đến 2020”

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tập trung nghiên cứu sự tác động của môi trường đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA Hạ tầng Giao thông Cửu Long Nghiên cứu tình hình hoạt động của tổng công ty trong thời gian quan và kế hoạch, định hướng phát triển trong thời gian tới

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng hoạt động của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long thời gian qua để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty đến 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Thông tin và nguồn dữ liệu: (1) Thu thập thông tin từ sách, tạp chí, số liệu thống kê của cơ quan thống kê nhà nước, các trang thông tin điện tử của Chính phủ, các bộ ban ngành và các công ty chứng khóan, đơn vị tư vấn,… (2) Nguồn dữ liệu nội bộ Công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng GT Cửu Long như Báo cáo tài chính từ năm 2010 đến năm 2013 và các báo cáo quản trị khác

Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic để tổng hợp số liệu, dữ kiện nhằm xác định các những mục tiêu, các phương án, giải pháp chiến lược được lựa chọn

Trang 22

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài lời mở đầu, kết luận, luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long trong những năm qua

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty ĐTPT & QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long đến 2020

Trang 23

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh

tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả

Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài

hạn (Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê)

Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập

trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp (M.E Porter, Nov-Dec 1996, What is Stratergy, Harvard Business Review)

Theo Johnson G và Scholes K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường

và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan (Johnson G và Scholes K, Exploring Corporate Stratergy, 1999, 5th Ed Prentice Hall Europe).

Tóm lại, theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức,

lộ trình đồng nhất trong kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính định hướng dài hạn: chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn( 3 năm, 5 năm nhằm định hướng cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động)

Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra

Tính phù hợp: điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình

Trang 24

liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược

Chiến lược kinh doanh trong điều kiện này không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên thị trường Trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế

1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo Garry D Smith, Danny R Arnold và Bobby G Bizzell, quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu

của tổ chức (Garry D Smith, Danny R Arnold và Bobby G Bizzell (2007), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động xã hội)

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực

cho doanh nghiệp Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá đầy đủ và bao quát các

định nghĩa được trình bày trên

Trang 25

Các giai đoạn Quản trị chiến lược

Hình 1.1 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Nguồn: Ths Lê Thị Bích Ngọc - Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa

Theo quan điểm của Fred R.David, Mô hình quản trị chiến lược được thể hiện như sau:

Xem lại các yếu

tố bên trong và

bên ngoài

Đo lường kết quả thực hiện

Tiến hành các hoạt động điều chỉnh

Trang 26

Với mô hình trên, Fred R.David đã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của từng giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược.

1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

1.2.1 Các cấp chiến lược

1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh

và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức Đây là loại hình chiến lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực nào

Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David,

Thông tin phản hồi

Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định

cơ hội và nguy cơ

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Phân phối các nguồn lực

Đo lường

và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

Xây dựng,lựa chọn chiến lược thực hiện

Đề ra các chính sách

Thông tin phản hồi

Hoạch định chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược

Trang 27

1.2.1.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường tại một khoảng thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới

1.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ phận trong doanh nghiệp và chiến lược công ty Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc

cụ thể cho từng bộ phận chức năng Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường là các chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh

1.2.2 Các loại chiến lược

Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm:

1.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp

Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh

Chiến lược kết hợp về phía trước, liên quan đến việc tăng quyền sở hữu

hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ…

Chiến lược kết hợp về phía sau, liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc

kiểm soát đến các nhà cung cấp

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang, làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm

soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế thị trường

1.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu

Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có

Chiến lược thâm nhập thị trường làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch

vụ hiện có tại các thi trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn

Chiến lược phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm,

dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến

hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

Trang 28

1.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược:

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách

thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu

bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: Là chiến lược tăng doanh thu bằng

cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới

1.2.2.4 Nhóm chiến lược khác

Liên doanh, là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay

nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó

Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động

thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm

Cắt bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận/ một chi nhánh/ một phần công

ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác

Thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực

của chúng Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn

Chiến lược hỗn hợp; Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng

lúc Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giả

1.3 Qui trình xây dựng chiến lược

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:

Trang 29

1.3.1 Xác định sứ mạng của Doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng hay tầm nhìn nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ sứ mạng và tầm nhìn của doanh nghiệp, sứ mạng là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và tầm nhìn của chiến lược cũng là nhằm hoàn thiện nhiệm vụ của doanh nghiệp

Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh

là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì

Sứ mạng được hiểu là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh

nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lỏi của doanh nghiệp, diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống Sứ mạng nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ

Một bản sứ mạng thường có các nội dung như sau: khách hàng , sản phẩm và dịch vụ thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm với nhân viên

Hình 1.3 Qui trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh

Nguồn: Chiến lược kinh doanh hiệu quả - Đại học Harvard

Xác định mục tiêu

Đánh giá hiệu quả

Thực hiện chiến lược

Hình thành và lựa chọn chiến lược

Môi trường bên trong

Môi trường bên

ngoài

Sứ mạng

Trang 30

1.3.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính

là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, nhưng riêng biệt và cụ thể hơn Nó xác định những trạng thái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau một thời gian nhất định Mục tiêu tổng quát thường đề cập đến trạng thái hay cột mốc Còn mục tiêu cụ thể thường là những chỉ tiêu về mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp

và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngòai doanh nghiệp Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Có 2 loại mục tiêu, đó là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong

chu kỳ quyết định( chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định

- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời

gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tổ chủ quan (môi trường bên trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài) Để phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Trang 31

1.3.3.1 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài - Ma trận

các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE - ExternalFactorEvaluationMatrix)

Những nhân tố từ bên ngoài gây ra những tác động có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm những thông tin về môi trường vĩ mô

và môi trường vi mô

a) Môi trường vĩ mô bao gồm

 Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi

trường vĩ mô, bao gồm:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế có ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp, trước hết doanh nghiệp sẽ lựa chọn nền kinh tế có tỷ lệ tăng trưởng cao và bền vững để đầu tư thì sẽ dễ dàng có được tỷ lệ lợi nhuận cao và

có được sự ổn định cần thiết Việc đầu tư vào một thị trường có tỷ lệ tăng trưởng quá cao (nền kinh tế quá nóng) hay đầu tư vào một nền kinh tế đang suy thoái đều

là không tốt và là mạo hiểm đối với doanh nghiệp Bên cạnh đó việc lựa chọn

Hình 1.4 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh -TS Trương Quang Dũng

Trang 32

ngành nghề kinh doanh còn phụ thuộc nhiều vào tốc độ tăng trưởng của từng ngành trong cơ cấu ngành của toàn bộ nền kinh tế quốc dân.

+ Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có ảnh hưởng lớn tới các doanh nghiệp, các quyết định đầu tư của doanh nghiệp Nếu tỷ lệ lạm phát quá cao thì hoạt động đầu

tư sẽ là may rủi và như vậy các doanh nghiệp sẽ hạn chế đầu tư vào nền kinh tế, dẫn tới suy thoái

+ Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp, tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán các khoản tiêu dùng của mình

Tỷ lệ lãi suất còn ảnh hưởng đến chi phí về vốn do vậy nó quyết định mức đầu tư, chi phí này là chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

+ Tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp trên thị trường quốc tế

Ngoài ra còn có các yếu tố sau:

+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải

+ Lãi suất ngân hàng

+ Chính sách tài chính.Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô

+ Kiểm soát giá.tiền công

+ Cán cân thanh toán

 Yếu tố chính trị, pháp lý: Sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến

pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân theo những quy định của chính phủ về thuê mướn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ đối với doanh nghiệp Các yếu tố này bao gồm:

+ Quan điểm đường lối chính sách

+ Hệ thống pháp luật

+ Chính trị ngoại giao

+ Cải cách hành chính

+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

Từ đó doanh nghiệp xem xét và có quyết định thích hợp cho hoạt động kinh doanh của mình

 Yếu tố văn hóa, xã hội: Các yếu tố xã hội có ảnh hưởng ngày càng to lớn

đối với các doanh nghiệp Nhân tố này nhằm giúp hiểu rõ được các thái độ tiêu dùng, hành vi tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm dịch vụ mà doanh

Trang 33

nghiệp đang kinh doanh Do vậy tất cả các doanh nghiệp đều phải phân tích yếu tố

xã hội nhằm nhận biết các cơ hội cũng như nguy cơ có thể xảy ra Các yếu tố này bao gồm:

+ Đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp

+ Truyền thống phong tục, tập quán

+ Quan tâm nghề nghiệp

+ Tiết kiệm, tiêu dùng…

 Yếu tố dân số và lao động: Nhân tố này giúp hiểu rõ được các quy mô tiêu

dùng, nguồn nhân lực.Các yếu tố bao gồm:

+ Quy mô, cơ cấu, tăng chuyển dịch

+ Tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp

+ Nền giáo dục

+ Con người, kinh nghiệm, kỹ năng

+ Năng suất lao động

 Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên có tác động rất lớn đến quyết sách của

doanh nghiệp Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực

có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.Các yếu tố bao gồm:

+ Vị trí địa lý, khí hậu, thiên nhiên

+ Đất đai, rừng núi, sông biển

+ Tài nguyên, khoáng sản

 Yếu tố công nghệ: Ngày nay công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong

cạnh tranh Thay đổi về công nghệ có thể dẫn tới những sản phẩm hiện đang sản xuất có thể trở nên lỗi thời trong thời gian ngắn Do vậy, nó đồng thời có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ Công nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới, những phương pháp này cũng đồng thời là cơ hội hoặc đe doạ Do vậy doanh nghiệp phải lường trước được những thay đổi do công nghệ mang lại, và tích cực đổi mới công Các yếu tố bao gồm:

+ Xu hướng, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới

+ Khả năng chuyển giao công nghệ

+ Chính sách hỗ trợ công nghệ nước xuất, nhập khẩu

b) Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với Doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Theo M

Porter “môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (tác lực) tác động đến hoạt động của doanh nghiệp” Và doanh nghiệp phải phân tích các tác lực cạnh tranh này

Trang 34

để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà công ty gặp phải.Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới đây:

Trang 35

Lập luận của Porter là mỗi tác động ngày càng lớn của những lực đó có thể là coi là một sự đe dọa khi mà nó làm giảm lợi nhuận Một tác động cạnh tranh yếu có thể là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn

 Đối thủ tiềm năng

Đối thủ tiềm năng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn cứ khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm " rào cản" ngăn chặn của sự ra nhập vào ngành kinh doanh Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tiết kiệm rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại

 Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập

- Sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhóm hiệu sản phẩm của cáccông ty có vị thế uy tín vững vàng hoặc đó đứng vững

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm,

về dịch vụ hậu mối hoặc về khả năng chuyển biệt hóa sản phẩm Sự trung thành với nhóm hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp cú tiềm năng phải tiết

Quyền lực đàm phán

Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện

Sản phẩm thay thế

Thách thức của sản

phẩmDịch vụ thay thế

Quyền lực đàm phán

Cạnh tranh nội bộ ngành

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường

Hình 1.5 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter

Nguồn: Tạp chí Havrard Business Review năm 1979

Trang 36

kiệm rất nhiều để có thể bẻ gãy sự ưu ái đó được củng cố của khách hàng đối với nhóm hiệu đó có uy tín trước đó.

- Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Cụ thể phát sinh từ

+ Công nghệ sản xuất cao cấp

+ Do quá trình kinh nghiệm lâu năm

+ Do bí quyết công nghệ

+ Do chi phí lao động, nguyên vật liệu thấp;

+ Hoặc do những kỹ xảo trong quản lý

Với những lợi thế trên, một công ty đó có vị thế vững vàng không phải quá bận tâm với những nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm tàng gây ra trong tương lai

- Tác dụng giảm chi phí theo quy mô

Bao gồm hiệu quả giảm phí

+ Do sản xuất đại trà những sản phẩm đó được tiêu chuẩn hóa

+ Do giá chiết khấu với số lượng lớn vật tư nguyên vật liệu ở đầu vào sản xuất+ Hoặc do quảng cáo đại trà (giá hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm)

- Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trọng đối với các doanh nghiệp mới xâm nhập ngành đó là chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Tác thứ 2 trong 5 tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công ty cạnh tranh vốn đó có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều cú ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức

độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty

Cú 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là:

+ Cơ cấu cạnh tranh

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành

+ Các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp

a Cơ cấu cạnh tranh

Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh

b Tốc độ tăng trưởng của ngành

Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì mức độ cạnh tranh sẽ không căng thẳng vì chiếc bánh thị trường lớn đủ chỗ cho các đối thủ Ngược lại tốc độ tăng trưởng của ngành chậm lại sẽ biến cuộc cạnh tranh của doanh nghiệp thành cuộc chiếm giữ, giành giật và mở rộng thị phần

 Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

Trang 37

Khi các hoạt động kinh doanh trong ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm mạnh, hàng hoá ứ đọng mà không có hướng giải quyết thoả đáng sự cạnh tranh về giá ngày càng gay cấn (do phải tranh thủ bán giảm giá để giải phóng gấp hàng tồn đọng), các công ty muốn rút lui ra khỏi ngành Tuy nhiên điều đó không phải là đơn giản vì phải chịu mất mát khá nhiều Sự mất mát càng cao thì rào cản càng cao hay ngược lại.

Những rào cản điển hình ngăn chặn sự rút lui khỏi ngành gồm:

- Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi thời khó

bán được giá

- Những ràng buộc với nhà nước nhất là những doanh nghiệp nhà nước

- Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng với nhân viên, với chủ nợ

- Các trợ lực tình cảm do gắn bó với ngành lâu nay.

- Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động liên tục nhiều Doanh nghiệp phải chọn những đối thủ cạnh tranh cần hợp tác để cùng phát triển và tồn tại lâu dài, đồng thời xác định đố thủ cạnh tranh cần phải đương đầu hay loại bỏ để giảm bớt các mối đe doạ vv trong các chiến lược kinh doanh

 Khách hàng

Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối quan hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các Doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên Qua đó, nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ Mặt khác, hiểu biết khách còn giúp Doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện tại các hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại phát triển được khách hàng mới

 Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những Doanh nghiệp, những cá nhân có khả năng sản

Trang 38

xuất và cung cấp các yếu tố đầu tư vào như: Máy móc thiết bị nhà xưởng, nguyên vật liệu các loại phụ tùng thay thế, vốn các loại dịch vụ lao động, thông tin năng lượng; phương tiện vận chuyểnv v cho doanh nghiệp Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp v v của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng kỳ v v.

Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của công ty sụt giảm.Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường hợp sau:

- Số lượng nhà cung cấp ít

- Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó

- Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc

số lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

- Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước

Vì vậy, thông tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà nhà quản trị chiến lược cần phải có và cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược kinh doanh lâu dài, đảm bảo các quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp tiến triển liên tục v.v

 Sản phẩm thay thế

Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn.Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp:

- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng

- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá

Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải có các giải pháp

cụ thể như:

- Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật- công nghệ,

Trang 39

- Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế

- Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm

Trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường hay thị trường "ngách" phù hợp

1.3.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau, có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu và thay đổi theo thời gian Một nguồn lực hay một loại hoạt động chuyên môn nào đó của doanh nghiệp được đánh giá là mạnh trong thời điểm này, nhưng nếu các thành viên trong tổ chức bằng lòng với hiện tại, bằng lòng với thành tích đã có, v.v

Trong khi các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục thì điểm mạnh có thể trở thành điểm yếu tại thời điểm khác, và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi các lợi thế cạnh tranh đã có trên thị trường

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình

tổ chức trong nền kinh tế đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường trong từng kỳ Nói khác, phân tích môi trường nội bộ là để “biết mình, biết người” qua đó các nhà quản trị chiến lược

có cơ sở xác định nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu và hình thành các chiến lược thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức Ngoài ra, khi phân tích và đánh giá tình hình nội bộ, những người tham gia thực hiện có điều kiện hiểu biết thực trạng về con người các nguồn lực hữu hình và vô hình, các công việc của các đơn vị

và các bộ phận chức năng trong tổ chức Điều này còn làm cho các thành viên, từ nhà quản trị cấp cao nhất đến người thừa hành hiểu rõ vai trò và vị trí của mình trong các quá trình hoạt động, hiểu rõ mối quan hệ công tác giữa các thành viên và giữa các bộ phận; từ đó, họ sẽ nỗ lực phấn đấu để hoàn thành các công việc được phân công, tích cực hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động nhằm hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức

Ví dụ, chẳng hạn, khi các giám đốc marketing, tài chính, sản xuất, v.v cùng

Trang 40

tham gia thảo luận các vấn đề liên quan đến các điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ,

họ sẽ đánh giá toàn diện hơn những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp, họ cùng quan tâm thực hiện những công việc có liên quan nhằm nâng cao hiệu quả các hoạt động theo thời gian

Ngoài ra, giám sát và phân tích nội bộ thường xuyên còn giúp doanh nghiệp cải thiện quá trình thông tin liên lạc trong tổ chức

Trong tiến trình phân tích môi trường nội bộ, nhà quản trị sẽ liệt kê theo thứ tự một danh mục các điểm mạnh cơ bản nhất mà doanh nghiệp có thể phát huy tốt để nắm bắt các cơ hội và ngăn chặn hay hạn chế các nguy cơ bên ngoài; đồng thời, liệt

kê những điểm yếu cốt lõi mà doanh nghiệp cần phải giảm bớt để tránh rủi ro trong quá trình hoạt động

Như vậy, để có thể quản lý môi trường kinh doanh có hiệu quả việc hiểu biết môi trường bên ngoài cần nhưng chưa đủ nhà quản trị các doanh nghiệp cần nắm bắt kịp thời những thông tin cốt lõi về các nguồn lực kể cả nguồn lực vô hình và các quá trình hoạt động của các bộ phận chức năng trong nội bộ nhằm tận dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội thị trường đồng thời giảm điểm yếu để tránh các nguy cơ bên ngoài Việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của môi trưòng nội bộ được thực hiện thông qua những nội dung cơ bản sau đây:

- Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp

- Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp

- Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.5 Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, nói cách khác là khả năng tồn tại của Doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài, nhằm nhận diện những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tới Doanh nghiệp:

- Những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho Doanh nghiệp

- Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh

Đây là danh mục có giới hạn, không phải bao gồm đầy đủ các yếu tố có thể ảnh hưởng đến Doanh nghiệp Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúp các nhà chiến lược đánh giá môi trường Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúp các nhà chiến lược đánh giá môi trường Tuy nhiên, công cụ này cần phải đi kèm với sự phán đoán bằng trực giác

Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà

Định dạng
Số trang	98
Dung lượng	2,7 MB

Tài liệu tham khảo	Loại	Chi tiết
1.Trương Quang Dũng, Giáo trình Chiến lược kinh doanh, Trường ĐH kỹ thuật Công Nghệ	Khác
2. Nguyễn Đình Luận, Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Trường ĐH kỹ thuật Công Nghệ	Khác
3. Fred R. David (1995), Khái luận quản trị chiến lược (bản dịch), NXB Thống kê Hà nội	Khác
4. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Cao (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB thống kê TPHCM	Khác
5. Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell (2007), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động xã hội)	Khác
6. Tổng công ty Cửu Long, báo cáo tổng kết hoạt động SXKD và phương hướng hoạt động các năm 2011, 2012, 2013	Khác
7. M.Porter (1996), chiến lược cạnh tranh, NXB Kỹ thuật 8. Lê Văn Tâm (2000) Quản trị chiến lược – NXB Thống kê	Khác
9. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2002), Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB Lao động - xã hội	Khác
10.Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell (2007), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động xã hội	Khác
11. M.E. Porter, Nov-Dec 1996, What is Stratergy, Harvard Business Review 12. Một số thông tin trên Internet	Khác

Chiến lược kinh doanh của tổng công ty ĐTPT&QLDA hạ tầng giao thông Cửu Long đến năm 2020

QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

CÁC NHÂN TỐ BÊN NGOÀI