Hoạch định chiến lược phát triển công ty xăng dầu dầu khu vực II TNHH một thành viên đến năm 2020

Đề tài đã phân tích các yếu tố của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, xây dựng các matrận các yếu tố bên ngoài EFE, ma

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-BÙI THẾ QUANG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC II TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 09 năm 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-BÙI THẾ QUANG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC II TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐẾN NĂM 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS LƯU THANH TÂM

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM

ngày … tháng …… năm……

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm: (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ) 1 ………

2 ………

3 ………

4 ………

5 ………

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TP HCM, ngày … tháng … năm……

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngày,tháng, năm sinh: 19/06/1982 Nơi sinh: TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1241820196

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Hoạch định chiến lược phát triển Công ty xăng dầu khu vực II TNHH một thành viên đến năm 2020.

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Từ cơ sở lý luận về chiến lược ; Thực hiện phân tích thực trạng về hoạt độngsản xuất kinh doanh tại Công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTV và qua việc điều trathảo luận chuyên sâu các chuyên gia, vận dụng các công cụ hỗ trợ trong hoạch địnhchiến lược Trên cơ sở đó đề ra những giải pháp tư vấn cho các cơ quan quản lý Nhà

nước, nhà lãnh đạo (quản trị) nhằm lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu và bền vững

cho Công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTV đến năm 2020

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 24 tháng 03 năm 2014

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày 15 tháng 09 năm 2014

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS LƯU THANH TÂM

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳcông trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đãđược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

Bùi Thế Quang

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu, tìm hiểu và thực hiện Luận văn Thạc sĩ, bản thân

cố gắng vận dụng kiến thức đã học tại trường vào thực tiễn tìm hiểu về quá trìnhhoạt động kinh doanh xăng dầu của Công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTVtrong những năm qua để từ đó phân tích đánh giá rút ra những nhận xét, kiến nghị,hoạch định chiến lược cho phù hợp đảm bảo tính khả thi

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh

và Phòng Quản lý khoa học và đào tạo sau Đại học trong suốt hai năm qua đã trang

bị cho tôi những kiến thức bổ ích cùng, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học để phục vụtốt cho công tác và cuộc sống với sự hướng dẫn tận tình của: thầy Phó hiệu trưởng –Tiến sĩ Lưu Thanh Tâm , và sự giúp đỡ tận tình của các đồng nghiệp, bạn bè đã giúp

đỡ tôi hoàn thành tốt Luận văn này

Tuy nhiên do thời gian có hạn, nên không thể tránh khỏi những hạn chếtrong việc đi sâu phân tích tỉ mỉ vấn đề cụ thể trong hoạt động kinh doanh Rấtmong nhận được sự thông cảm và chỉ bảo thêm của quý thầy cô và đơn vị công tác

Xin chân thành cám ơn!

Học viên: Bùi Thế Quang

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN

Để đáp ứng nhu cầu ngày tăng về các sản phẩm xăng dầu, ngành xăng dầu,

cũng như Công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTV (Petrolimex SaiGon) cần phải

có một chiến lược phát triển lâu dài, tổng hợp phù hợp Đề tài luận văn: “Hoạch

định chiến lược phát triển Công ty xăng dầu khu vực II TNHH một thành viên đến năm 2020” đã tìm hiểu một số khái niệm về chiến lược kinh doanh, năng lực

cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh Bên cạnh đó đề tài đã tổng hợp lý luận đã có từ nhiềunguồn khác nhau thành một chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp một cách cơbản để có thể áp dụng vào thực tiễn

Từ chương 1 luận văn đã hệ thống hoá các khái niệm cơ sở lý thuyết về việchoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Chương 2 đã đi sâu phân tíchthực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh xăng dầu của Petrolimex SaiGon Từ đó

đánh giá các mặt mạnh, yếu, cơ hội, thách thức, dựa trên cơ sở đó chương 3 xây

dựng một số đề xuất giải pháp chiến lược phát triển nhằm nâng cao hiệu quả hoạt

động sản xuất kinh doanh cho Petrolimex SaiGon trong giai đoạn từ năm 2014 đếnnăm 2020

Đề tài đã phân tích các yếu tố của môi trường bên trong và môi trường bên

ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, xây dựng các matrận các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận các yếu tố bên trong IFE, phân tích ma trậnSWOT, ma trận SPACE và ma trận QSPM để xác định thứ tự ưu tiên các chiến lượclà: Chiến lược phát triển thị trường; Chiến lược thâm nhập thị trường; Chiến lượcphát triển sản phẩm; Chiến lược hội nhập dọc về phía trước; Chiến lược giá rẻ; Từ

đó xác định các chiến lược được lựa chọn tối ưu cho Công ty

Để thực hiện các chiến lược trên, cần phải thực hiện các giải pháp hỗ trợ như

xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh, xây dựng và hoàn thiện lại nguồn nhânlực, hoàn thiện qui chế kiểm soát và quản lý tài chính, thực hiện tốt các công tácphát triển hệ thống bán lẻ, hệ thống phân phối, cùng với một số kiến nghị đối với cơquan quản lý Nhà nước, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam và Ban lãnh đạo PetrolimexSaiGon

To meet the increasing demand of petroleum products, petroleum industry, aswell as Petrolimex Saigon need to have a long-term development strategy,appropriate sum The topic is: "Strategic planning development Petrolimex Saigon2020" has to learn some concepts of business strategy, competitiveness, competitiveadvantage Besides Thread synthesized had argued from various sources into abusiness strategy for enterprises basically to apply in practice

From Chapter 1 essays systemize the theoretical basis of the concept ofstrategic planning for the enterprise business Chapter 2 has depth analysis of thecurrent status of production and business activities Petrolimex Saigon Since thenevaluate the strengths, weaknesses, opportunities and challenges, which is based onChapter 3 of the proposed construction of a strategic solutions developed toimprove the efficiency of production and business operations for Petrolimex Saigon

in period from 2014 to 2020

Topic analyzes of environmental factors inside and outside environmentsaffect business operations of the company, building the matrix of external factorsEFE matrix elements within IFE, SWOT analysis matrix, SPACE matrix andQSPM matrix to determine the order of priority strategies are: market strategydevelopment; Market entry strategy; Strategic product development; Verticalintegration strategy forward; Cheap Strategy; There by determining the selectionstrategy is optimal for the company

To implement the above strategy, the need to implement measures to supportthe construction and development as a competitive advantage, building andperfecting the human resource and complete regulatory control and financialmanagement, successful implementation of the development of retail systems,distribution systems, together with a number of recommendations for themanagement of State agencies, Vietnam National Petroleum Corporation and

leader’s Petrolimex SaiGon

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC 4

1.1 Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh: 4

1.1.1 Khái niệm và thuật ngữ chiến lược: 4

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh: 5

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh: 6

1.2 Hoạch định chiến lược phát triển trong doanh nghiệp: 8

1.3 Nguyên tắc, yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh: 8

1.3.1 Các nguyên tắc cần tuân thủ khi hoạch định chiến lược kinh doanh: 8

1.3.2 Yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh: 9

1.3.3 Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh: 9

1.3.4 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược: 15

1.4 Các công cụ hoạch định chiến lược: 19

1.4.1 Ma trận SWOT: 19

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): 21

1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): 21

1.4.4 Mô hình vị trí chiến lược v à đánh giá hoạt động (SPACE): 22

1.4.5 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM): 23

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 24

CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC II TNHH MỘT THÀNH VIÊN GIAI ĐOẠN 2010 - 2013 25 2.1 Sự phát triển của Petrolimex SaiGon: 25

2.1.1 Lịch sử ra đời và phát triển của Petrolimex SaiGon: 25

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quy mô hoạt động của công ty: 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty: 26

2.1.4 Đặc điểm hoạt động của Petrolimex SaiGon: 27

2.2 Tổng quan về thị trường xăng dầu và định hướng phát triển của Công ty: 27

2.2.1 Tình hình thị trường xăng dầu thế giới năm 2013: 27

2.2.2 Tình hình thị trường xăng dầu Việt Nam: 29

2.2.3 Những thuận lợi, thách thức và khó khăn của Công ty: 32

2.3 Đánh giá khái quát tình hình tài chính của Công ty: 33

2.4 Về đội ngũ lao động tại Công ty 38

2.5 Đánh giá về công tác đầu tư xây dựng, hệ thống công nghệ thông tin, phòng cháy chữa cháy và môi trường: 39

2.5.1 Công tác đầu tư xây dựng: 39

2.5.2 Hệ thống công nghệ thông tin, chương trình tự động hóa - hiện đại hóa: 39

2.5.3 Công tác an toàn - phòng chống cháy nổ và an toàn - vệ sinh môi trường 40

2.5.4 Công tác quản lý chất lượng, đo lường xăng dầu: 41

2.5.5 Hiệu quả về công tác đầu tư xây dựng, hệ thống thông tin, phòng cháy chữa cháy, môi trường: 41

2.5.6 Những tồn tại, hạn chế trong công tác đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật: 42

2.6 Đánh giá công tác kinh doanh phân phối sản phẩm xăng dầu: 43

2.6.1 Tình hình thực hiện sản lượng: 43

2.6.2 Phân tích từng kênh bán hàng và nguyên nhân tăng (giảm): 45

2.7 Đánh giá tình hình thị trường và các đối thủ cạnh tranh: 53

2.7.1 Đánh giá về thị trường khu vực phía Nam giai đoạn từ năm 2010 - 2013: 53

2.7.2 Đánh giá các đối thủ cạnh tranh: 53

2.8 Tổng hợp đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong nội bộ Công ty: 56

2.8.1 Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài: 56

2.8.2 Đánh giá tác động của các yếu tố bên trong nội bộ công ty: 57

2.9 Đánh giá chính sách bán hàng của Petrolimex SaiGon: 58

2.9.1 Ưu điểm của chính sách bán hàng hiện tại: 58

2.9.2 Hạn chế của chính sách bán hàng hiện tại: 59

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 59

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY XĂNG

DẦU KHU VỰC II TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐẾN NĂM 2020 60

3.1 Định hướng phát triển của Công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTV: 60

3.2 Danh mục dự án kho xăng dầu thương mại tại miền Nam ưu tiên đầu tư trong giai đoạn đến năm 2015 và 2020: 60

3.3 Xây dựng chiến lược cho Petrolimex SaiGon: 62

3.3.1 Phương hướng phát triển hoạt động của Công ty giai đoạn từ nay đến năm 2020: 62

3.3.2 Mục tiêu nhiệm vụ cụ thể của Công ty từ nay đến năm 2020: 63

3.4 Đánh giá các chiến lược: 63

3.4.1 Áp dụng ma trận SWOT: 64

3.4.2 Áp dụng ma trận SPACE: 67

3.5 Chiến lược phát triển Petrolimex SaiGon đến năm 2020: 69

3.5.1 Lựa chọn chiến lược tối ưu: 69

3.5.2 Các giải pháp cho chiến lược khả thi: 72

3.6 Dự kiến kết quả thực hiện chiến lược: 81

3.7 Kiến nghị: 81

3.7.1 Đối với Chính phủ: 81

3.7.2 Đối với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam: 82

3.7.3 Đối với Petrolimex SaiGon: 83

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 83

KẾT LUẬN 85

NHỮNG HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 BCG : Boston Consulting Group (Tập đoàn tư vấn Boston)

2 CBCNV : Cán bộ công nhân viên

3 CHXD : Cửa hàng xăng dầu

4 CSVCKT : cơ sở vật chất kỹ thuật

5 IEA : International Energy Agency (Tổ chức Năng lượng Quốc tế)

6 ISO : International Organization Standard (tổ chức tiêu chuẩn quốc

tế)

7 MTV : Một thành viên

8 PCCC : Phòng cháy chữa cháy

9 Petrolimex : Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

10 Petrolimex SaiGon: Petrolimex SaiGon trách nhiện hữu hạn một thành viên

11 PVOil : Tổng công ty dầu Việt Nam

12 QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược

13 SBU : Strategic Business Unit (Đơn vị chiến lư ợc kinh doanh)

14 SXKD : Sản xuất kinh doanh

15 SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

16 TCVN : Tiêu chuẩn Việt Nam

17 TKNB : Tổng kho xăng dầu Nhà Bè

18 TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

19 XNBL : Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu

20 WTO : World Trade Orgnization (Tổ chức thương mại thế giới)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Sơ đồ ma trận SWOT 20

Bảng 2.1: Lượng tiêu thụ dầu mỏ trong năm 2012 và 2013 28

Bảng 2.2: Giá dầu thế giới WTI, Brent qua các năm 2011, 2012 và 2013 29

Bảng 2.3: Giá Platts bình quân tháng 11 năm 2013 của các mặt hàng xăng dầu 29

Bảng 2.4: Cơ cấu nhập khẩu xăng dầu các loại trong 11 tháng năm 2013 31

Bảng 2.5: Bảng cân đối kế toán giai đoạn 2010-2013 34

Bảng 2.6: Các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của Công ty 36

Bảng 2.7: Các chỉ số tài chính cơ bản của Petrolimex SaiGon 37

Bảng 2.8: Đội ngũ lao động của Công ty 38

Bảng 2.9: Sản lượng xăng dầu xuất bán t ừ năm 2010 đến năm 2013 43

Bảng 2.10: Số liệu sản lượng bán trực tiếp từ năm 2010 đến năm 2013 43

Bảng 2.11: Chi tiết sản lượng từng kênh bán hàng từ năm 2010 đến năm 2013 44

Bảng 2.12: Sản lượng kênh Tổng đại lý theo nhóm từ năm 2010 đến năm 2013 47

Bảng 2.13: Sản lượng kênh bán tái xuất theo nhóm từ năm 2010 đến năm 2013 51

Bảng 2.14: Thị phần ở miền Nam của Petrolimex và các đơn vị đầu mối 53

Bảng 2.15: Ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài (EFE) 56

Bảng 2.16: Ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên trong (IFE) 57

Bảng 3.1: Phân tích ma trận SWOT……… ………73

Bảng 3.2 Số liệu để lập ma trận SPACE 67

Bảng 3.3: Lựa chọn chiến lược tối ưu giai đoạn từ nay đến năm 202 0 .70

Bảng 3.4: Ma trận QSPM của Petrolimex SaiGon……… …… 81

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .9Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh .11Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 26Biểu đồ 2.2: Sản lượng kênh Tổng đại lý theo nhóm từ năm 2010 đến năm 2013 .48Biểu đồ 2.3: Sản lượng kênh bán tái xuất theo nhóm từ năm 2010 đến năm 2013 .52Hình 3.1 Sơ đồ ma trận SPACE 69Hình 3.2: Hệ thống kênh phân phối xăng dầu 77

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài.

Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường

có sự quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế gi ới.Nguồn nhiên liệu cho phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia khá phong phú baogồm: gỗ, than đá, điện năng, các sản phẩm xăng dầu, năng lượng hạt nhân, năng

lượng mặt trời và các loại năng lượng nhiên liệu khác …trong đó các sản phẩmxăng dầu là loại nhiên liệu đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của mọi quốc

gia Khi nhu cầu xăng dầu của xã hội không được đáp ứng thì cuộc sống sẽ trở nên

bế tắc, đời sống xã hội sẽ gặp rất nhiều khó khăn không thể thoát ra được

Ngành xăng dầu Việt Nam đóng vai trò hết sức quan trọng trong đời sống

chính trị, an ninh quốc phòng toàn dân Góp phần không nhỏ vào sự phát triển kinh

tế của cả nước, sự giàu mạnh của xã hội , phấn đấu đến năm 2020 Việt Nam có đủsức cạnh tranh với các hãng xăng dầu trong khu vực và trở thành một nước côngnghiệp phát triển

Thực tế cho thấy, hiệu quả hoạt động kinh doanh năng lượng, nền kinh tế

nước ta đang vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước Chiếnlược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên tro ng doanh nghiệp

nhận thức rõ được mục đích và hướng đi của doanh nghiệp Nó giúp nhà quản trịdoanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro

do sự biến động của môi trường kinh doanh mang lại đóng vai trò quyết định sựthành công của doanh nghiệp

Petrolimex SaiGon là đơn vị thành viên của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam(PETROLIMEX), kinh doanh các mặt hàng xăng dầu với vị trí là mặt hàng chiến

lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu kinh tế - xã hội, PETROLIMEX luôn giữ

vai trò chủ đạo cung cấp nguồn xăng dầu cho toàn bộ nền kinh tế, thị phần chiếmgiữ trên 60% thị trường nội địa toàn quốc Tuy nhiên, trước xu thế phát triển mạnh

mẽ của nền kinh tế nước ta, nhiều cơ hội và thách thức mới đang và sẽ xuất hiện tác

động mạnh trực tiếp đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp trong toàn bộ nền kinh

tế, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt của PETROLIMEX với các

đầu mối xăng dầu trong nước như: Công ty xăng dầu Quân đội, Petro Vietnam,

Công ty cổ phần vật tư xăng dầu sẽ xuất hiện các hãng xăng dầu quốc tế có quy

mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh thị trường nội địa nước ta,điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt; PETROLIMEX và chính

bản thân Petrolimex SaiGon phải khẩn trương hoạch định ch iến lược phát triểndoanh nghiệp đúng đắn, khoa học và phù hợp xu thế vận động của nền kinh tế nhằm

khai thác và huy động mọi nguồn lực nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát

triển bền vững trong điều kiện mới

2 Tổng quan về đề tài nghiên cứu.

Trong lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải có hoạt động quản lýchiến lược, coi quản lý chiến lược là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của nhà quản lýnói chung và quản lý doanh nghiệp nói riêng Có nhiều cách tiếp cận về chiến lược:cách tiếp cận truyền thống, cách tiếp cận hiện đại và gắn liền với tên tuổi của nhiềunhà nghiên cứu như: Alfred Chandler, Mintzberg, Micheal Porter, K.Ohmae,William J.Glueck, Philip Kotler, Dù tiếp cận theo cách truyền thống hay hiện đạicũng nhằm mục tiêu đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững cho doanh nghiệptrước những điều kiện ngày càng phức tạp và khó kh ăn hơn

Là nhân viên đang công tác tại Công ty xăng dầu khu vực II TNHH mộtthành viên (Petrolimex SaiGon) và đã tham gia khóa đào tạo thạc sĩ quản trị kinhdoanh của trường Đại học công nghệ TP HCM, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch địnhchiến lược phát triển Công ty xăng dầu khu vực II TNHH một thành viên đến năm

2020” làm tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ

3 Mục đích của đề tài.

Thông qua việc thực hiện đề tài trên sẽ rút ra những đề xuất và kiến nghị hữuích nhằm đóng góp một phần vào sự phát triển chung của Công ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Câu hỏi nghiên cứu đặt ra là:

“Chiến lược phát triển hiện nay của Petrolimex SaiGon có phù hợp với thực

trạng doanh nghiệp và tương thích với môi trường kinh doanh chưa ?”,

“Làm thế nào để chiến lược phát triển Petrolimex SaiGon đến năm 2020 tối

ưu nhất ?”

Như vậy, đối tượng nghiên cứu là việc hoạch định chiến lược, phạm vi

nghiên cứu trong nội bộ Petrolimex SaiGon, giới hạn thời gian đến năm 2020 Đềtài chủ yếu sử dụng số liệu trong các năm gần đây từ năm 2010 đến năm 2013.

5 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu.

- Phương pháp luận:

Luận văn vận dụng những lập luận trên cơ sở triết học duy vật biện chứng vàduy vật lịch sử kết hợp với quan điểm của Đảng ta về phương hướng, mục tiêu pháttriển ngành xăng dầu

- Phương pháp nghiên cứu:

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu bao gồm:

tiếp cận hệ thống, quan sát thực tiễn; tổng hợp, phân tích thống kê, so sánh; sử dụngcác ma trận ứng dụng trong khoa học quản trị chiến lược, chính sách kinh doanh vàdựa trên phương pháp thống kê phân tích và phương pháp phân tích tổng hợp đánhgiá tình hình thực tế của các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu

6 Kết cấu đề tài luận văn.

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh:

1.1.1 Khái niệm và thuật ngữ chiến lược:

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ýnghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh Trong quân

sự thuật ngữ thường được sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn và dài hạn được đưa ra

trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm

Thuật ngữ chiến lược xuất hiện trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanhnghiệp do đòi hỏi khách quan của công tác quản trị doanh nghiệp để đảm bảo sự tồntại và phát triển trước những điều kiện ngày càng phức tạp và khó khăn hơn

Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, để tồn tại và phát triển lâu dài các

doanh nghiệp, các cơ quan cần phải có hoạt động quản lý chiến lược, coi quản lýchiến lược là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của nhà quản lý nói chung và quản lýdoanh nghiệp nói riêng

Tuỳ theo cách tiếp cận mà có nhiều quan điểm về chiến lược kinh doanh cũnghết sức đa dạng và phong phú

Theo cách tiếp cận cạnh tranh:

- Quan điểm của Micheal Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựnglợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- Quan điểm của K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại điều kiệnthuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác địnhdanh giới của sự thoả hiệp”

K.Ohmae còn nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến

lược Mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối

với đối thủ cạnh tranh”

Theo cách tiếp cận chiến lược kinh doanh là một phạm trù khoa học quản lý:

- Quan điểm Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục

tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương trình hành

động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.

Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá:

- Quan điểm của William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạchmang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằngcác mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Tóm lại, chiến lược là tập hợp các quyết định (đường hướng, chính sách,

phương thức, nguồn lực,…) và hành động để hướng tới mục tiêu dài hạn, để phát

huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đónnhận được những cơ hội và vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồmcác quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt

được mục tiêu đó

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh:

Trong bất kỳ lĩnh vự nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên cácmặt:

- Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt độngtrong tác nghiệp Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõràng, không có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mặt khôngthấy được trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể

- Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư pháttriển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá

về đầu tư, về nghiên cứu triển khai … có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sựsai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

- Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phùhợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy

được các lợi thế

- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa

phương Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính

Nghiên cứu một cách toàn diện các lợi ích của quản trị chiến lược, Greenly đưa

ra các lợi ích sau:

+ Nó cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội;

+ Nó đưa ra những vấn đề khách quan về vấn đề quản trị;

+ Nó xác lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt

động;

+ Nó tối thiểu hoá các tác động của những thay đổi có hại;

+ Nó cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục

+ Nó là cơ sở hình thành cơ cấu thông tin nội bộ

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh:

Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh, nhưng trên thực tế trongcùng một giai đoạn, doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một chiến lược chung để theo

đuổi Các chiến lược bộ phận phải thống nhất với chiến lược chung để hợp thành

một thể thống nhất Các chiến lược kinh doanh thường rất đa dạng và phức tạp.Doanh nghiệp cần phải chọn những chiến lược phù hợp với nguồn lực hiện tại củamình để có thế triển khai đạt được kết quả mình mong muốn Mỗi doanh nghiệp do

môi trường tác động khác nhau, tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh cũng khác

nhau trong từng thời kỳ, nên cũng sẽ có những phương án chiến lược kinh doanhkhác nhau Tùy theo mục tiêu của mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phốihợp các loại chiến lược tổng quát chủ yếu sau:

1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược này dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp vàocác hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm hiện có trênnhững thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất, đổi mớicông nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận Chiến lược tăng

trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường

- Chiến lược phát triển thị trường

- Chiến lược phát triển sản phẩm

1.1.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập:

Chiến lược này dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với

các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định Thường được

triển khai theo 3 hướng sau:

- Chiến lược hội nhập pha trộn (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng bằngcách thâm nhập và thu h út những người nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanhnghiệp) để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vậtliệu

- Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ

sở thâm nhập và thu hút những trun g gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp

- Chiến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ cạnhtranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình

1.1.3.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa:

Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ,sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trường mớicho doanh nghiệp Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:

- Đa dạng hóa đồng tâm: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm,dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới Nhưng những sản phẩm mới,dịch vụ mới có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dịch vụhiện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp

- Đa dạng hóa ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp vềcông nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệthống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp

- Đa dạng hóa hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sảnphẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có củadoanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàngvới một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàn

toàn đổi mới

1.1.3.4 Một số chiến lược khác:

Chiến lược liên doanh liên kết: thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhập một sốdoanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn hơn cùng khaithác thị trường

Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: tiến hành tổ chức lại hoạt động kinh

doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc, tập trunghơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp Tùy theo

mức độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược cụ thể như: cắt giảm chiphí hiện tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả, thanh lý tài sản,thu hoạch và chuyển hướng đầu tư

1.2 Hoạch định chiến lược phát triển trong doanh nghiệp:

Hoạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách chophép doanh nghiệp giữ vững, thay đổi hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trênthị trường sau một thời gian nhất định Nó là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh

doanh, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, cácđiểm yếu, điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu chiến lược,

xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu

Hoạch định chiến lược là một bộ phận không thể thiếu trong quản trị doanhnghiệp và là quá trình nhà quản trị sử dụng các phương pháp, các công cụ, các kỹthuật thích hợp nhằm xác định chiến lược doanh nghiệp và từng bộ phận của doanhnghiệp trong các thời kỳ chiến lược khác nha u

1.3 Nguyên tắc, yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh: 1.3.1 Các nguyên tắc cần tuân thủ khi hoạch định chiến lược kinh doanh :

Để có chiến lược kinh doanh hợp lý, công tác hoạch định chiến lược của doanh

nghiệp phải tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Một chiến lược muốn thành công phải tạo một mức độ phù hợp, s ự thừa móntốt hơn với nhu cầu của khách hàng mà đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra Chiến lượcphải vạch ra được cách thức tạo ra sự phân biệt tích cực hơn đối thủ cạnh tranh dobiết sử dụng sức mạnh tương đối của mình để làm thoả mãn hơn nhu cầu của kháchhàng

- Phải biết những điểm mạnh yếu của mình trong quan hệ với các biến động

ngoại vi Các biến động này có thể là những cơ hội hay nguy cơ đe doạ trực tiếphoặc gián tiếp đối với doanh nghiệp.

1.3.2 Yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh:

Từ những nguyên tắc cơ bản trên đây, có thể đ a ra các yêu cầu cụ thể đối vớihoạch định chiến lược của doanh nghiệp như sau:

- Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp;

- Đảm bảo an toàn trong kinh doanh;

- Xác định các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu ;

- Dự đoán môi trường kinh doanh sắp tới;

- Đề ra các giải pháp, biện pháp hỗ trợ hữu hiệu cho các chiến lược đã chọn

1.3.3 Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình bao gồm các nội dung cómối liên hệ chặt chẽ với nhau Về cơ bản các nội dung của hoạch định chiến lược

được mô tả trong hình 1.1 gồm:

Nguồn: Giáo trì nh môn quản trị chiến lược (2013) – Trường ĐH công nghệ

TP.HCM.

Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp a/ Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài :

Trong quá trình hoạt động tồn tai và phát triển doanh nghiệp luôn chịu tác

động của môi trường kinh doanh, các yếu tố môi trường biến động có ảnh hưởng

Phân tích môi trường

kinh doanh bên ngoài

Xác nhận định hướng pháttriển và mục tiêu của DN

Dự tính phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược kinh

doanh

Phân tích nội lực củadoanh nghiệp

sâu rộng đến toàn bộ các bước của quá trình xây dựng chiến lược Do đó phải phân

tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp Đây là công việc tiến hành

nghiên cứu để dự báo được những ảnh hưởng của các yếu tố này đến hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược Trước hết phải nắm bắt được cácyếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và môi

trường vi mô

- Môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câuhỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Mặc dù có nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô cần được nghiên cứu đến, nhưng

có năm yếu tố chủ yếu không thể không nghiên cứu: yếu tố kinh tế, yếu tố chính

phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ Ngoài ra, cáckhía cạnh môi trường vĩ mô quốc tế cũng cần được quan tâm xem xét

- Các yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có

ảnh hưởng đế thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các ảnh hưởng chủ

yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất,

tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tếquan trọng

- Các yếu tố chính trị và pháp luật: Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hộihoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp, bao gồm: sự ổn định về chính trị, các quy định

về quảng cáo, các loại thuế, phí, lệ phí, quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

- Các yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố

xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể x ảy ra Khi một hay nhiều yếu

tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học,

sở thích vui chơi giải trí, c huẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng

kinh doanh và lao động nữ…

- Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên tới các quyết sách trongkinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Ví dụ, lợi thế về vị trí địa lý

và điều kiện tự nhiên của địa phương nơi doanh nghiệp kinh doanh xây lắp các công

trình điện, tạo nhiều thuận lợi để doanh nghiệp giảm các khoản chi phí như dichuyển nhân sự, lán trại, di chuyển thiết bị, quản lý trong quá trình thực hiện dự án

và phát sinh các nhu cầu vật tư hàng hóa theo mùa vụ định kỳ hàng năm, nhu cầutừng vùng thị trường

- Các yếu tố công nghệ: Môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn và tác động mạnh

mẽ trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Đặc biệt là trong giai đoạnhiện nay nền kinh tế thế giới đang diễn ra may chóng cuộc cách mạng khoa học và côngnghệ nhanh như vũ bão và đang trở thà nh lực lượng sản xuất trực tiếp Sự biến đổi côngnghệ mới xuất hiện sẽ tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp

- Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnhđối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngàn h kinhdoanh đó Theo M Porter: “Môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố tácđộng đến hoạt động của doanh nghiệp” Mối quan hệ năm yếu tố này được thể hiện

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh.

- Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường

cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanhnghiệp Đó là lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh Một vấn đề

mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn,tiến độ nhanh hơn và nhiều dịch vụ hơn trong việc bảo hành công trình Tuy nhiên ở

đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng,

giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, tiến độ bàn giao, dịch vụsau bán sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó coi khách hàng như là người cộng tác vớidoanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

- Các đối thủ cạnh tranh: Trước hết chúng ta phải nhận biết được đối thủ cạnh

tranh của mình là ai thông qua các tín hiệu trên thị trường, sau đó sẽ tiến hành phântích các mặt yếu, mặt mạnh của các đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt

được của họ là gì, phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai

thác Cụ thể là phân tích những khả năng của đối thủ như khả năng tăng trưởng, khả

năng thích nghi, khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình, khả năng chịuđựng, kiên trì Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có

thể đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về các đối thủ

và từ đó đề ra cách ứng xử cho phù hợp

- Các nhà cung cấp: Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định,

liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào

như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp cần có quan hệ lâu dài,

ổn định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung

cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp, trong những trường hợp sau: nhàcung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấpmột chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, doanh nghiệp chỉ là khách hàngthứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản ràng buộc, họ có khả

năng ép giá doanh nghiệp

- Các đối thủ tiềm ẩn: Doanh nghiệp không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn,

bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy,khi xâm nhập vào ngành, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm.Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp

thường được sử dụng là: liên kết với tất cả các đối th ủ cạnh tranh để bảo vệ thịtrường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

- Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thỏa mãn nhu

cầu tương tự của khách khàng nhưng nó lại có đặc trưng khác với sản phẩm hiện có.Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mứcgiá cao nhất bị khống chế Bởi vậy, doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả củasản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩmcủa mình.

Như vậy, ảnh hưởng của môi trư ờng kinh doanh bên ngoài có thể làm thay đổiphương thức quản trị, phương thức kinh doanh cũng như thị trường của doanh

nghiệp Đưa ra dự báo về cơ hội và thách thức mà môi trường kinh doanh sẽ tạo racho doanh nghiệp trong tương lai Khi phân tích phải lư u ý đến cơ hội và nguy cơ

có mối quan hệ biện chứng với nhau Cơ hội đến mà doanh nghiệp không nắm bắt

được thì cơ hội lúc đó trở thành nguy cơ và ngược lại nếu khắc phục được nguy cơ

thì doanh nghiệp có động lực làm xuất hiện cơ hội mới Để đi đến nhận đị nh cơ hội

và nguy cơ của doanh nghiệp chính xác cần phải kết hợp phân tích môi trường kinh

doanh bên ngoài với đánh giá năng lực nội tại của doanh nghiệp

b/ Phân tích nội lực của doanh nghiệp:

Nội lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong nội

bộ của doanh nghiệp Các yếu tố nộ bộ của doanh nghiệp bao gồm các lĩnh vực

như:nguồn nhân lực, công tác quản trị, công tác marketing, công tác tài chính kế

toán, công tác tổ chức vận hành sản xuất kinh doanh, công tác nghiên cứu và pháttriển, công nghệ thông tin Việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa rất tolớn trong việc thiếp lập chiến lược; giúp cho việc nhận định, đánh giá điểm mạnh,

điểm yếu trong doanh nghiệp để tìm cách phát huy mặt mạnh và hạn chế mặt yếu

của mình, từ đó xác định năng lực lợi thế cạnh tranh cho công ty

- Nguồn nhân lực: Là yếu tố quan trọng có vai trò đặc biệt chủ yếu trong mọi

hoạt động của bất kỳ một doanh nghiệp nào Khi phân tích, cần xem xét đến cácchỉ tiêu như: trình độ văn hóa, khả năng linh động, sáng tạo, mức độ hài lòngtrong công việc hiện tại

- Kinh doanh - tác nghiệp: Kinh doanh tác nghiệp là chức năng tạo ra các

dịch vụ đảm bảo tăng thêm niềm tin của khách hàng và giá trị của doanh nghiệp

Đó là sự kết hợp các yếu tố đầu vào để thực hiện đầu ra một cách có hiệu quả

nhất Nội dung của việc phân tích kinh doanh - tác nghiệp là phân tích tính hợp lý

của quy trình công nghệ, công suất hoạt động, chất lượng lao động phục vụ choquy trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Công tác marketing: Hoạt động marketing được mô tả là quá trình xác định,

dự báo, thiết lập và thỏa mãn những nhu cầu mong muốn của khách hàng đối vớisản phẩm của doanh nghiệp Phân tích hoạt động marketing phải tập trung vào việcphân tích các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và giao tiếp của doanhnghiệp

Những phân tích trên cho phép doanh nghiệp đánh giá được khả năng riêngbiệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trường và vị thếcủa doanh nghiệp trên thị trường đó

- Công tác tài chính kế toán: Đối với các doanh nghiệp kinh doanh, phân tích

tình trạng tài chính doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bịthông tin trong xây dựng chiến lược Nội dung đánh giá cần tập trung các vấn đề:Thực trạng nhu cầu vốn và cơ cấu các nguồ n vốn trong doanh

Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp)

Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệptrên thị trường

- Công tác tổ chức vận hành kinh doanh : Công tác tổ chức vận hành kinh

doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm đảm bảo tiết kiệm nguồn lực của doanhnghiệp, đầu vào của sản phẩm hàng hóa thấp Việc nghiên cứu tổ chức vận hành

kinh doanh được tiến hành trên các mặ t: quy trình tổ chức hệ thống mạng lưới phục

vụ kinh doanh, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng đọi ngủ thực hiệnnhiệm vụ kinh doanh Đây là một nội dung phân tích khả năng bên trong rất quantrọng Nhờ có bộ máy sản xuất kinh doanh thích ứng mới có khả năng tiết giảm

được chi phí đầu vào thấp nhất, đáp ứng nhu cầu đa dạng và phức tạp của của thịtrường Đó là ưu thế cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm dịch vụ trên thị trường

- Nề nếp tổ chức: Nề nếp văn hoá của doanh nghiệp là tổng hợp các kinh

nghiệm, có tính và phong thái sinh hoạt, phương thức hoạt động phối hợp trong quátrình thực hiện nhiệm vụ của các bộ phận cũng như các cá nhân là thành vi ên củadoanh nghiệp; trong đó nổi bật là quan hệ phối hợp chặt chẽ của bộ máy điều hành

sản xuất kinh doanh đảm bảo liên hoàn và tạo thành những động thái hoặc phươngcách ứng xử tiến bộ trong doanh nghiệp Nề nếp tổ chức yếu hay mạnh đều gây ảnh

hưởng tiêu cực hoặc tích cực đến tiến trình thực hiện chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

- Hệ thống thông tin: Đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp, cần xem

xét tới các mặt như sự đầy đủ, độ tin cậy, kịp thời của thông tin, tính tiên tiến của hệthống Thông tin hiện nay được coi là chất liên kết hoạt động của tất cả các bộ phậnkinh doanh với nhau, cung cấp các dữ liệu quan trọng cho tất cả các hoạt động quảntrị Để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống thông tin, nhà quản trị phải trả lời

được câu hỏi: hệ thống thông tin hiện có đã cung cấp đầy đủ thông tin cho các quyếtđịnh chưa?

1.3.4 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược :

Sau khi đó có những nhận định cụ thể về tình hình công ty cần xét đến một

yếu tố rất quan trọng trong việc quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp;

đó là chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lượ c

- Xác định chức năng: Xác định được chức năng chiến lược sẽ góp phần vào

việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu, sự thành công của tổ chức và chiến lược của

công ty Đồng thời có tác động tạo lập hình ảnh của công ty trước công chúng, xã

hội và tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp,nhà chức trách)

- Xác định nhiệm vụ: Nhiệm vụ là một nội dung có giá trị lâu dài biểu thị

những hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, thể hiện những niềm tin và ý tưởngchung nhất của những người tham gia trong tổ chức đó Khi xác định được nhiệm

vụ của chiến lược đúng đắn sẽ có được một số lợi ích như sau:

- Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng trong trong tổ chức thực hiện hoạt độngcủa doanh nghiệp

- Tạo cơ sở vững vàng để doanh nghiệp huy động được nhiều nguồn lực cho tổchức nhằm đạt được mục đích đề ra

- Phân phối nguồn lực hợp lý phục vụ tích cực cho quá trình triển khai thựchiện mục tiêu đã định

- Tạo ra những đòi hỏi có tính động lực cho phát triển và định hình những mục

tiêu mới

- Tạo sự nhất trí cao trong cộng đồng các thành viên của doanh nghiệp, khuyếnkhích mọi người hăng hái làm việc và xây dựng văn hóa công ty theo xu thế tiến bộNhiệm vụ chiến lược muốn xác định đúng đắn cần phải xem xét một số yếu tố

- Mạng lưới kinh doanh hiện có và kh ả năng diễn biến của các doanh nghiệp

cả về quy mô, vị trí lợi thế thương mại và công nghệ ứng dụng

- Doanh nghiệp phải tự đánh giá những điểm manh và điểm yếu của mình rấtnghiêm túc

- Phải tạo sự nhất trí và sự quan tâm của các thành viên trong doanh nghiệp

đến việc xác lập chiến lược của công ty

- Xác định mục tiêu chiến lược : Mục tiêu là chuẩn đích tương lai được biểu

hiện bằng những tiêu chí cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được trong một thờigian nhất định Mục tiêu được đề ra phải xuất phát từ chức năng nhiệm vụ củadoanh nghiệp, nhưng nó phải biểu thị rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những

điều kiện hoàn cảnh bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp; đồng thời đáp ứngđược mong muốn của các thành viên trong doanh nghiệp và thỏa mãn kỳ vọng của

các bên liên quan

Khi xác định mục tiêu, phải đáp ứng những yêu cầu sau:

- Mục tiêu phải cụ thể: phải đặc trưng cho ngành, lĩnh vực, chỉ rõ thời gianthực hiện và kết quả cuối cùng đạt được; đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu,mục tiêu phải gắn liền với từng doanh nghiệp và phải có nét khác biệt nhau Mụctiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành

- Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến

động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những ng uy cơ phá vỡ cấu trúc hoạtđộng của doanh nghiệp

- Mục tiêu đề ra phải có khả năng đo lường được để thực hiện công tác kiểm

tra, kiểm soát và điều chỉnh trong quá trình tổ chức thực hiện.

- Mục tiêu phải đáp ứng được mong muốn cao nhất của các thành viên và các

tổ chức trong doanh nghiệp; đồng thời tạo khả năng cao nhất đảm bảo thỏa mãn nhucầu của các bên liên quan

- Mục tiêu phải mang tính nhất quán: những mục tiêu đề ra phải có đảm bảotính thống nhất và đồng bộ cao và tạo sự tác động, hổ trợ và quan hệ chặt chẽ vớinhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm ảnh hưởng xấu đến mục tiêu khác

mà phải có sự tương tác hỗ trợ tạo sự đồng bộ các hoạt động trong một tổ chứcnhằm đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Mục tiêu phải hợp lý: tính hợp lý c ủa mục tiêu sẽ tạo được sự đồng thuận caocủa cộng đồng người lao động trong doanh nghiệp Nếu không có sự chấp nhận của

con người thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn; đây là

yếu tố quan trọng, bởi con người vừa là chủ thể vừa l à đối tượng trong hoạt độngcủa đơn vị, do đó phải đảm bảo tính hợp lý, tính linh hoạt và tính riêng biệt của mụctiêu

- Dự tính các phương án chiến lược : Trên cơ sở phân tích môi trường kinh

doanh bên ngoài kết hợp với năng lực nội sinh của doanh nghiệp cần phải dự tính

các phương án để thực hiện mục tiêu, định hướng đã xác định Các phương án được

xây dựng khác nhau thường xoay quanh ba vấn đề quan trọng, đó là: lựa chọn sảnphẩm thị trường, phát huy lợi thế của doanh nghiệp và tận dụng yếu tố bất ngờ.Những phương án được thiết lập theo những cách thức khác nhau, như: dựatheo kinh nghiệm, tức là vận dụng những kinh nghiệm trong quá khứ hay; sáng tạo,tức là tìm giải pháp, con đường mới cho phù hợp với tình hình cụ thể Tuy nhiêncách thức tốt nhất để xây dựng các phương án chiến lược là kết hợp giữa kinhnghiệm và sự sáng tạo đó được coi là sự sáng tạo "sáng tạo" nhất Càng đưa ranhiều phương án thì càng có điều kiện lựa chọn tốt hơn

- Lựa chọn phươ ng án chiến lược: Dựa trên sự so sánh các giải pháp chiến

lược doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn giải pháp chiến lược tối ưu Để sự lựa chọn

chính xác, cần phải lượng hóa được các phương án trong khả năng có thể trên cơ sở

áp dụng quy trình: phân tích đưa ra các lựa chọn - dự tính các hệ quả - quyết định

Trong đó phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn là một phương pháp đơn giản ít

tốn kém khi lựa chọn chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp cũng có thể kết hợp sửdụng với các chương trình phần mềm tin học trong lựa chọn Tuy nhiên sự nhạycảm và khả năng nhận định của nhà hoạch định cũng có một vai trò nhất định bởi vìkhác với các kế hoạch hành động, chiến lược thể hiện ý chí và hướng đi trong mộtthời gian dài cho nên bất kỳ một số liệu và so sánh được lấy theo thời điểm dễ dẫn

đến những lựa chọn sai lầm Vì vậy, phương cách lựa chọn thích hợp là kết hợp quá

trình phân tích với trực giác của nhà lãnh đạo, khả năng về tầm nhìn của họ

- Thẩm định phương án chiến lược : Sau khi lựa chọn chiến lược, cần thẩm

định lại phương án chiến lược chính thức của doanh nghiệ p, bởi vấn đề đặt ra cho

các nhà doanh nghiệp là: Liệu chiến lược đề ra có giúp đạt tới mục tiêu của doanhnghiệp hay mức độ thành đạt của chiến lược đã lựa chọn Các tiêu chí để thẩm định

phương án chiến lược gồm:

- Chiến lược đề ra phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh hay không?

- Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại và quan điểm kinh

doanh, phương pháp điều hành tác nghiệp của doanh nghiệp không?

- Chiến lược có thích hợp với nguồn lực của doanh nghiệp không?

- Những rủi ro xảy ra khi thực thi chiến lược có thể chấp nhận được không?

- Chiến lược có phù hợp chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng của thị

trường không?

- Chiến lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không?

- Có những phương án chiến lược và giải pháp quan trọng nào khác không?

- Xác định đúng các chính sách, biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến

lược kinh doanh: Xác định các biện pháp, chính sách hổ trợ là bước cuối cùng của

quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tạo điều kiện cho việc triển khai t ổ chứccông tác thực hiện chiến lược Các chính sách và biện pháp chủ yếu:

- Tổ chức hoạch định chiến lược kinh doanh: Chất lượng công tác hoạch

định chiến lược phụ thuộc vào công tác tổ chức hoạch định chiến lược Hoạch định

chiến lược kinh doanh do nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp chịu trách nhiệm

Có ba cách tổ chức hoạch định chiến lược kinh doanh, đó là:

- Hoạch định từ trên xuống hay còn gọi là quy trình "trên - dưới", người đứng

đầu sẽ giao cho các quản trị viên cao cấp tiến hành soạn thảo chiến lược kinh doanh

Cách tổ chức hoạch định này phù hợp với doanh nghiệp có cấu trúc đơn giản

- Hoạch định từ dưới lên hay còn gọi là "dưới - trên", nhà quản trị cơ sở có thểphát hiện ra sai lệch của chiến lược kinh doanh đã có và đề xuất thay đổi C ách tổchức hoạch định này phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có mộthoạt động duy nhất

- Hoạch định kết hợp "trên - dưới - trên", chiến lược kinh doanh là sản phẩmcủa quá trình đối thoại giữa lãnh đạo với các thành viên doanh nghiệp Nhà quản trịcấp cao chịu trách nhiệm cuối cùng trong việc định hướng và ấn định mục tiêu hoạt

động của doanh nghiệp, cách thức tổ chức hoạch định này phù hợp với doanh

nghiệp nhiều lĩnh vực

1.4 Các công cụ hoạch định chiến lược:

Có rất nhiều công cụ hỗ trợ cho nhà quản trị trong công tác hoạch định chiến

lược Trong đó, ma trận là công cụ được sử dụng nhiều nhất, có thể làm tăng chấtlượng ra quyết định chiến lược Tác giả đề tài trình bày khái quát một số các ma

trận dễ sử dụng và phổ biến rộng rãi nhất hiệ n nay, như sau:

1.4.1 Ma trận SWOT:

Phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu

(W- Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (T - Threats), phối hợpcác mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quantrọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược( SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn luôn để trống

CHIẾN LƯỢC PHỐI HỢP S-T

SỬ DỤNG ĐIỂMMẠNH ĐỂ VƯỢT QUA MỐI

ĐE DOẠĐIỂM YẾU (W)

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp:

- Phối hợp SO- Chiến lược maxi - maxi: Là chiến lược sử dụng những điểmmạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướngrộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp ST- Chiến lược maxi - mini: Là chiến lược sử dụng các điểm mạnhcủa doanh nghiệp để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động của của những nguy cơ

đe doạ tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO- Chiến lược mini - maxi: Là chiến lược nhằm cải thiện những

điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT- Chiến lược mini – mini: Là chiến lược phối hợp giữa các mặtyếu và nguy cơ của doanh nghiệp Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình

và tránh đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện

sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là

phân tích TOWS/SWOT, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bênngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT).

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược tóm tắt và

đánh giá các cơ hội, nguy cơ của môi trường bên ngoài như các thông tin về kinh tế,văn hóa, xã hội Việc đánh giá đúng mức tác dụng chiến lược hiện hành giúp các

nhà quản trị doanh nghiệp rút kinh nghiệm trong việc đề ra các chiến lược kinhdoanh hữu hiệu trong tương lai Ma trận EFE có thể phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành côngnhư đó nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, bao

gồm cả cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến các Công ty và ngành kinh doanh củaCông ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đó đối với sự thành công trong kinh doanh của Công ty Mức phân loại thích hợp

được xác định bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm.Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiệ n tại của công ty phản ứng với yếu tố này,

trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình,

1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty Như vậy

sự phân loại này dựa vào thảo luận và thống nh ất của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng biến số với loại của nó để xác định sốđiểm quan trọng của mỗi yếu tố

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó

để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức Tổng số điểm này cho thấy công

ty có tận dụng được các cơ hội hiện có và giảm thiểu các ảnh hưởng tiêu cực có thểxảy ra của các mối đe dọa bên ngoài hay không

1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Ma trận IFE để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của bộphận kinh doanh chức năng, và cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệgiữa các bộ phận này Tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận

đánh giá các yếu tố bên trong thực hiện theo 5 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ

Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 1 (không quan trọng)

tới 5 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu

tố nhất định cho thấy mức quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành côngcủa Công ty trong ngành Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bêntrong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt độngcủa tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2) điểm mạnh nhỏ nhất (phânloại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng của mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả các điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan trọng tổng cộng của tổ chức Tổng cộng điểm quan trọng này cho thấy Công tyyếu hay mạnh về nội bộ

1.4.4 Mô hình vị trí chiến lược và đá nh giá hoạt động (SPACE):

Khung góc tư của hình này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ

hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức nào đó Các trục của ma trận

SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức Bốn yếu tố này là những

yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của một tổ chức

1 Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh(CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh ngành (IS)

2 Ấn định giá trị bằng số từ +1 ( xấu nhất ) tới +6 ( tốt nhất ) cho mỗi biến sốthuộc khía cạnh FS và IS ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất ) tới -6 ( xấu nhất )cho mỗi biến số thuộc khiá cạnh ES và CA

3.Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn

định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho số biến số thuộc khía

cạnh tương ứng

4 Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp của ma

trận SPACE.

5 Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên Y Cộng 2 số điểmtrên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mớitrện trục XY này

6 Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới.Vectơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức tấn công, cạnh tranh, phòng thủ haythận trọng

1.4.5 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM):

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giámột cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự

phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia Có 6 bước để xây

dựng ma trận QSPM:

Bước 1 Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnhquan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấytrực tiếp từ ma trận EFE và IFE

Bước 2 Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bêntrong

Bước 3 Nghiên cứu các ma trận kết hợp và xác định các chiến lược có thểthay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thànhcác nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trịbằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiếnlược có thể thay thế nào đó

Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score).Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số

điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công

quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thịtính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càngcao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6 Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểmhấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằngcách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bêntrong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trậnQSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhómchiến lược.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Hoạch định chiến lược là công tác không mới nhưng cũng không ngừng pháttriển Những cách tiếp cận mới liên tục xuất hiện theo thời gian , lý luận chiến lượcngày càng hoàn thiện hơn, thực tế quản trị ng ày càng phong phú hơn Những nghiêncứu về lý luận chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh ở chương 1, sẽ giúp đisâu nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ đó đề ra chiến lượckinh doanh phù hợp cho Petrolimex SaiGon, tác giả sẽ đề cập đến ở những chươngtiếp theo

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC II TNHH MỘT THÀNH VIÊN GIAI ĐOẠN 2010 - 2013

2.1 Sự phát triển của Petrolimex SaiGon:

2.1.1 Lịch sử ra đời và phát triển của Petrolimex SaiGon:

Công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTV là doanh nghiệp nhà nước thực hiệnhạch toán kinh tế độc lập, trực thuộc Tập đoàn xăng dầu Việt Nam - Bộ Công

Thương

Tiền thân của Công ty xăng dầu khu vực II là Công ty xăng dầu miền Nam – ra

đời sau ngày thống nhất đất nước (17/09/1975), tiếp quản cơ sở vật chất, kỹ thuật

của ba hãng xăng dầu Shell, Esso và Caltex

Công ty được thành lập lại theo quyết định số 348/TM -TCCB ngày

31/03/1993 của Bộ Thương Mại Từ ngày 01/07/2011, Tập đoàn xăng dầu ViệtNam tiến hành cổ phần hóa và Công ty xăng dầu khu vực II được đổi tên thànhCông ty xăng dầu khu vực II TNHH MTV

Công ty không ngừng phát triển, mở rộng quy mô và phạm vị hoạt động, hiện

đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật, liên tục cải tiến, nâng cao trình độ quản lý, đáp ứng

tốt hơn yêu cầu công việc và nhu cầu của khách hàng Công ty có cơ sở vật chất kỹthuật, công nghệ tiên tiến với hệ thống bồn bể có sức chứa trên 450.000 m3, hệthống xuất nhập tự động, hệ thống phòng hóa nghiệm đạt tiêu chuẩn quốc gia

Hàng năm, công ty có khả năng tiếp nhận xuất cấp trên 8.000.000 m3xăng dầu

các loại Công ty có một hệ thống các cửa hàng bán lẻ (69 cửa hàng) nằm trên địabàn các quận, huyện thuộc thành phố Hồ Chí Minh được đầu tư khang trang, hiện

đại Ngoài ra, Công ty còn có một hệ thống phân phối ở các kênh bán buôn (tổngđại lý, đại lý, hộ công nghiệp), bán tái xuất bao phủ rộng khắp thị trường khu vực

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quy mô hoạt động của công ty:

Công ty có nhiệm vụ chính là cung ứng xăng dầu cho sản xuất và tiêu dùng xãhội tại Thành phố Hồ Chí Minh và khu vực phía Nam, dự trữ xăng dầu quốc gia và

đảm bảo an ninh quốc phòng

Thị trường chính của Công ty là Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cậnkhu vực phía Nam, tái xuất xăng dầu sang thị trường Campuchia, các khu chế xuất

và tàu biển nước ngoài

Trụ sở chính của Công ty tại số 15 Lê Duẩn, quận 1, Thành ph ố Hồ Chí Minh

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty:

Cơ cấu tổ chức công ty theo sơ đồ sau:

- Petrolimex SaiGon giữ vai trò chủ đạo với vốn điều lệ 570 tỷ đồng Dưới sựquản lý trực tiếp từ Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, Công ty hạch to án kinh tế độc lập

theo quy định, hướng dẫn của T ập đoàn Báo cáo quyết toán hàng kỳ trong năm củaCông ty đều được gửi về T ập đoàn để hợp nhất thành một báo cáo trình Thủ tướng

Chính Phủ

- Công ty có 12 phòng ban và 3 đơn vị trực thuộc chịu sự quản lý trực tiếp từ

Ban Giám Đốc Thành phần Ban Giám Đốc gồm 1 Chủ tịch Hội đồng thành viênkiêm Giám Đốc Công ty và 3 Phó Giám Đốc phụ trách các mảng hoạt động kinh

doanh khác nhau của Công ty như: kinh doanh; đầu tư xây dựng cơ bản - cơ sở vật

P Kĩ thuật an toàn

xăng

dầu

P.

Công nghệ

đầu tư

P.

Kinh doan h

xăng

dầu

P Kế toán tài chính

P.

Tổ chức cán bộ

P.

Hành chính tổng hợp

P.

Pháp chế thanh tra

Tổng kho xăng dầu Nhà Bè

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty