Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thiết bị thủy lợi đến năm 2020

M ục tiêu và phạm vi nghiên cứu * M ục tiêu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách khái quát và toàn diện về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THUỶ LỢI

- -

NGUYỄN HUY QUÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ THỦY LỢI ĐẾN

NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hà Nội - 2010

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THUỶ LỢI

- -

NGUYỄN HUY QUÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ THỦY LỢI ĐẾN

Người hướng dẫn khoa học:

PGS-TS NGÔ THỊ THANH VÂN

Hà Nội - 2010

Lời cảm ơn !

Sau thời gian nghiên cứu, tác giả đã hoàn thành luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành Kinh tế tài nguyên thiên nhiên với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thiết bị Thuỷ lợi đến năm 2020”

Có được kết quả này, lời cảm ơn đầu tiên, xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến cô giáo PGS.TS Ngô Thị Thanh Vân, người trực tiếp hướng dẫn, dành nhiều thời gian, tâm huyết hướng dẫn tác giả hoàn thành luận văn này

Tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã giảng dậy trong thời gian học cao học tại Trường Đại học Thuỷ lợi, các thầy cô giáo trong Khoa Kinh

tế và Quản lý thuộc Trường Đại học Thuỷ lợi nơi tôi làm luận văn đã tận tình giúp

đỡ và truyền đạt kiến thức để tôi có thể hoàn thành được luận văn này

Tác giả cũng xin bày đỏ lòng cảm ơn đến tập thể lãnh đạo, anh em trong Công ty cổ phần Thiết bị Thuỷ lợi nơi tôi công tác, anh em, bạn bè đã giúp đỡ,

đóng góp ý kiến cho tác giả trong quá trình làm luận văn

Lời cảm ơn sau cùng xin được gửi tới mọi người trong gia đinh luôn quan tâm, động viên để tôi cố gắng hoàn thành luận văn

Hà nội, ngày 25 tháng 11 năm 2010

Tác giả

Nguyễn Huy Quân

2.2.1 K ết quả kinh doanh0T 39

DANH M ỤC BẢNG

B ảng 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn

B ảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài

Bảng 1.3: Ma trận các yếu tố bên trong

B ảng 1.4: Ma trận SWOT của doanh nghiệp

B ảng 2.1: Một số chỉ tiêu chính của Công ty giai đoạn 2007-2009

B ảng 2.2: Doanh thu, lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2007-2009

B ảng 2.3: Doanh thu các sản phẩm chỉnh của Công ty giai đoạn 2007-2009

B ảng 2.4: Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2007-2009

Bảng 3.1: Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường theo mô hình SWOT

Hình 2 5: Biểu đồ kiểm soát

Hình 2.6: Sơ đồ lưu trình tổng quát

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới

AFTA (Asia Free Trade Area): Khu vực mậu dịch tự do ASIAN

Website: là một địa chỉ gồm một hay nhiều trang web trưng bày thông tin, hình ảnh về một hay những chủ đề nào đó, có dạng địa chỉ www.abc.com, www.abc.com.vn, www.xyz.net, www.abc.com.xyz,

ISO ( International Organization for Standardization): tên viết tắt của tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa

CNC (Computer Numberical Control): điều khiển tự động bằng máy tính

MỞ ĐẦU

Công ty Cổ phần Thiết bị Thuỷ lợi là một đơn vị trực thuộc Tổng công

ty Cơ điện Xây dựng Nông nghiệp và Thuỷ lợi - Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Trong những năm qua Công ty đã đạt được nhiều thành tích trong sản xuất kinh doanh, đóng góp đáng kể cho ngành thuỷ lợi của Việt Nam

Việt nam với nền kinh tế mà hơn 70% dân số sống nhờ sản xuất nông nghiệp thì phát triển ngành thuỷ lợi để tạo động lực phát triển nền nông nghiệp đang trở thành vấn đề hết sức cần thiết và cấp bách

Quá trình phát triển ngành nông nghiệp mở ra thị trường phát triển lĩnh

vực thuỷ lợi rất lớn cho rất nhiều công ty Rất nhiều công ty hoạt động trong ngành thuỷ lợi trong những năm gần đây Để hoà nhịp vào sự phát triển chung đó, mỗi doanh nghiệp đều có những bước chuyển mình, phải tự thân

vận động để tìm ra hướng đi đúng Đây là một bài toán không mấy dễ dàng

mà doanh nghiệp nào cũng phải cố tìm ra Bởi lẽ trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luôn phải đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt

của các đối thủ trong và ngoài ngành Vì vậy thị trường của Công ty Cổ

phần Thiết bị Thuỷ lợi hiện nay có mức độ cạnh tranh rất cao Do đó để tồn

tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường với nhiều áp lực cạnh tranh thì Công ty cần phải xây dựng cho mình một hướng đi đúng đắn bằng một chiến lược kinh doanh hiệu quả Xuất phát từ tình hình thực tế đã nêu trên

và phù hợp với vị trí công việc nên tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến

lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thiết bị Thuỷ lợi đến năm 2020”

2 M ục tiêu và phạm vi nghiên cứu

* M ục tiêu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách khái

quát và toàn diện về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ

phần Thiết bị Thuỷ lợi cũng như nghiên cứu về môi trường kinh doanh của công ty Từ đó xác định được những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và thách thức, và xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả cho Công ty đến năm

2020

* Ph ạm vi nghiên cứu

- Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2000- 2010

- Không gian nghiên cứu: Nội bộ công ty Thiết bị Thủy lợi và các xí nghiệp

- Giới hạn nghiên cứu: Lĩnh vực hoạt động của công ty rất rộng nên đề tài này

chỉ chọn mặt hàng chủ lực của công ty là thiết bị phục vụ các công trình thủy

lợi để nghiên cứu

- Đối tượng khảo sát: Khảo sát các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty

chủ yếu là các yếu tố liên quan đến hoạt động Kinh doanh

* Nội dung nghiên cứu

doanh: Phần này nêu một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinh doanh và quy trình để hoạch định một chiến lược kinh doanh Đồng thời cũng nêu một số ma trận giúp lựa chọn chiến lược kinh doanh và một số kinh nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lực kinh doanh

Chương 2: Thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần Thiết bị

Thuỷ lợi trong thời gian vừa qua: Phần này sẽ giới thiệu sự ra đời và phát triển của công ty, loại sản phẩm sản xuất kinh doanh chính, đánh giá tóm tắt tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Thiết bị Thuỷ lợi trong

thời gian gần đây Từ đó tìm ra những cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu

của công ty làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

ở chương 3 của đề tài

ty Cổ phần Thiết bị Thuỷ lợi đến năm 2020: Phần này nêu rõ mục tiêu; phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược, từ đó thiết lập chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thiết bị Thuỷ lợi đến năm 2020 Đồng thời đề xuất giải pháp để thực hiện chiến lược

đó và một số kiến nghị với cơ quan cấp trên và Nhà nước

3 Phương pháp nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược của các nhà kinh tế

học kết hợp với kinh nghiệm công tác quản lý và việc thu thập đánh giá các thông tin về công ty mà tác giả đang công tác để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020

Xây dựng chiến lược được bằng các phương pháp như sau:

3.1 Phương pháp thu thập số liệu:

Thu thập số liệu sơ cấp: bằng cách quan sát thực tế trong công ty,

phỏng vấn cá nhân (thường là các Cán bộ- Công nhân viên trong công ty), gởi thư điện tử,…

Thu thập số liệu thứ cấp: thu thập từ các báo cáo, tài liệu của cơ quan

quản lý cấp trên, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí, truyền hình, internet và các nghiên cứu trước đây

3.2 Phương pháp so sánh, tổng hợp:

So sánh một chỉ tiêu với cơ sở (chỉ tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác Điều kiện so sánh là các số liệu phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh

3.3 Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu: thống kê tìm ra xu hướng hay

đặc điểm chung của các yếu tố phân tích

3.4 Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia để rút ra

kết luận

3.5 Phương pháp SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh

nghiệp, cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp Đây là phương pháp then

chốt trong hoạch định chiến lược

4 Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Ý nghĩa khoa học: Xây dựng cơ sở khoa học về việc xây dựng chiến

lược kinh doanh cho doanh nghiệp, đặc biệt là cho các doanh nghiệp cùng lĩnh vực hoạt động làm cơ sở khoa học cho việc hoạch định chính sách

Ý nghĩa thực tiễn: Với kết quả nghiên cứu của đề tài có ý nghĩa rất

thiết thực với Công ty trong việc xây dựng chiến lược, chính sách và kế hoạch

thực hiện cho những năm tới, nhằm tăng trưởng và phát triển bền vững Và,

Kết quả của nghiên cứu cũng là tài liệu rất thiết thực cho các Công ty khác cùng lĩnh vực tham khảo và áp dụng

CHƯƠNG 1 CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chiến lược kinh doanh được hiểu một cách chung nhất là phương thức

để thực hiện mục tiêu Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp tuỳ theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu

mà ta có thể đưa ra một số quan niệm về chiến lược kinh doanh như sau:

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi như là

một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm

bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện Điều này

có nghĩa là chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa

chọn tiến trình hành động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó

Theo M Porter cho rằng: "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh"

Cũng có người đưa ra định nghĩa chiến lược kinh doanh là một cách

thức theo đó một doanh nghiệp cố gắng thực sự để có một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình để thoả mãn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng

Có một cách tiếp cận khá phổ biến hiện nay là: "Chiến lược kinh doanh

đó là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản

xuất kinh doanh, về tài chính và về nhân tố con người nhằm đưa hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về

chất"

Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược kinh doanh không nhất thiết

phải gắn liền với kế hoạch hoá hợp lý mà nó là một trong những dạng thức nào đó trong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty dạng thức này là sự

kết hợp yếu tố có dự định từ trước và các yếu tố không dự định từ trước

Qua các khái niệm trên ta thấy bản chất của chiến lược bao giờ cũng đề

cập đến mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài Nhìn chung các chiến lược kinh doanh đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:

+ Mục tiêu chiến lược

+ Thời gian thực hiện

+ Quá trình ra quyết định chiến lược

+ Nhân tố môi trường cạnh tranh

+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

1) Chi ến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

a Chi ến lược tăng trưởng

* Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ

thể nào đó Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những

sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào

Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể được thực hiện bởi các phương thức sau:

phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các nỗ lực của

các hoạt động đấu thầu marketing

Th ứ nhất: Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng thì doanh nghiệp có

thể chọn nhiều giải pháp thích hợp như khác biệt hóa sản phẩm, cải tiến, tăng cường tiếp thị

Th ứ hai: Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách phát huy

những năng lực đặc biệt nào đó như chú trọng vào các hoạt động đấu thầu marketing như hoàn thiện sản phẩm bao trọn gói, giá cả, bảo hành, hậu mãi

Th ứ ba: Mua lại đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm

cách giữ được quyền kiểm soát lớn hơn bằng cách mua lại một hay nhiều doanh nghiệp của đối thủ cạnh tranh

+ UMở rộng thị trườngU: là doanh nghiệp tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện

đang sản xuất

Th ứ nhất: Tìm kiếm thị trường trên địa bàn mới, doanh nghiệp cần phải

cân nhắc các điều kiện về cơ hội, đe dọa cũng như những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp so với đối thủ đang cạnh tranh ở trên thị trường đó

Th ứ hai: Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới, giải pháp này bao hàm cả

tìm kiếm nhóm khách hàng hoàn toàn mới ngay cả trên thị trường hiện tại

Th ứ ba: Tìm ra các giá trị mới, công dụng mới của sản phẩm làm thay đổi

chu kỳ sống của nó

* Chiến lược phát triển sản phẩm:

+ Phát tri ển một sản phẩm mới riêng biệt: Thay đổi tính năng của sản

phẩm, cải tiến chất lượng, cải tiến kiểu dáng của sản phẩm, mở rộng mẫu mó

của sản phẩm

+ Phát tri ển danh mục sản phẩm: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính

năng tác dụng đặc trưng chất lượng kém hơn bằng các sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng cao hơn

* Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa:

thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại

Các hình thức chủ yếu của chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa là: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang và đa dạng hóa tổ hợp + Đa dạng hoá đồng tâm: Doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực kinh

doanh mới có quan hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

bởi sự tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị các chức năng tạo ra giá trị sản xuất, marketing, công nghệ

+ Đa dạng hóa hàng ngang: Đây là quá trình phát triển một hoặc nhiều

sản phẩm mới không có liên hệ gì với sản phẩm hiện tại Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang thường là chiến lược của các công ty đa ngành

+ Đa dạng hoá tổ hợp: Doanh nghiệp đầu tư vào những sản phẩm mới

không có liên hệ về mặt công nghệ với sản phẩm hiện có nhằm cung cấp cho

thị trường mới

b Chiến lược ổn định:

Là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh doanh ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược Trong điều kiện kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực, khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất

cả các đơn vị kinh doanh đều ổn định, không tăng trưởng

c Chiến lược cắt giảm:

+Chiến lược cắt giảm chi phí: Đây là giải pháp lùi bước để tổ chức lại,

là một chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời ngừng việc tập trung vào những bộ phận kém hoặc không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp hay những khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường

+ Chiến lược thu lại vốn đầu tư: Đề cập đến doanh nghiệp bán hoặc

đóng cửa một trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay

đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động

+ Giải thể doanh nghiệp Phương án này được thực hiện khi hai phương án

trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sản

d Chiến lược hỗn hợp:

Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện đồng

thời nhiều chiến lược với nhau nhằm đạt được hiệu quả tối ưu trong quá trình kinh doanh, các chiến lược phải liên quan chặt chẽ với nhau tạo sự thúc đẩy

để thực hiện hiệu quả chiến lược

e Chiến lược liên doanh liên kết:

Liên doanh, liên kết là phương thức các doanh nghiệp có mối liên hệ liên minh với nhau nhằm khai thác một lợi thế hoặc cơ hội nào đó trong kinh doanh Các hình thức liên doanh liên kết sau:

Sát nhập: là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành

một công ty mới và duy nhất

Mua lại: Là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung

thêm vào lĩnh vực hoạt động của mình

Liên doanh: là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại để thực thi một nhiệm vụ nào đó mà một công ty riêng rẽ khó thể thực hiện được

2) Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp Chiến lược chức năng đóng vai trò là chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược cấp chức năng khác nhau: Chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược sản xuất, chiến lược mua sắm và dự trữ, chiến lược tài chính

1.1.3 Các chi ến lược đơn vị kinh doanh

1) Chiến lược cấp Doanh nghiệp (Công ty)

Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trình hành động nhằm mục đích xác định:

+ Những ngành nghề kinh doanh nào đừng nên tham gia kinh doanh

+ Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh

+ Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty

+ Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính

2) Chiến lược cấp doanh nghiệp bộ phận

Chiến lược cấp doanh nghiệp bộ phân hay chiến lược đơn vị kinh doanh

là xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với những đối thủ cạnh tranh trong ngành Mỗi một đơn vị doanh nghiệp có thể được tổ chức như một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự nhau Ban quản trị cấp cao của công ty thường coi mỗi SBU như là một đơn vị tương đối độc lập có quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công

ty

Chiến lược cấp doanh nghiệp bộ phận yêu cầu:

- Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động

- Tìm ra sản phẩm và thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng của công ty

1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh

Xác định mục tiêu là xác định cái đích hay những kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn nhận được trong kinh doanh Mục tiêu chiến lược

là những kết quả mang tính chiến lược cần đạt được nhằm duy trì khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, mục tiêu có vai trò quan trọng trong hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh để thực hiện tốt những

mục tiêu cần làm từ nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp như sau

Những vấn đề đặt ra để giải quyết là:

+ Khách hàng của doanh nghiệp là ai?

+ Sản phẩm dịch vụ chính của công ty là gì?

+ Thị trường cạnh tranh chủ yếu?

+ Công nghệ có mối quan tâm hàng đầu của công ty là gì?

+ Đâu là niềm tin, giá trị, nguyện vọng và triết lý kinh doanh của công ty?

+ Ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty?

+ Mối quân tâm đối với xã hội là gì?

+ Mối quan tâm đối với nhân viên hay thái độ đối với nhân viên của doanh nghiệp là gì?

* Xác định các mục tiêu đúng đắn có ý nghĩa quyết định đến lựa chọn

- Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là mục tiêu cụ thể,

chỉ ra mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Thời gian cụ thể là bao nhiêu? Ai

chịu tráchnhiệm cụ thể? Doanh nghiệp cần xây dựng một mục tiêu chi tiết phù hợp với đơn vị mình

- Tính linh ho ạt: Mục tiêu đề ra phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù

hợp với bối cảnh môi trường kinh doanh biến động Mức độ linh hoạt thường tăng theo mức độ của mục tiêu Doanh nghiệp cần thận trọng khi thay đổi

mục tiêu và mức độ linh hoạt gia tăng sẽ bất lợi cho các hoạt động cụ thể riêng biệt

- Tính định lượng: Mục tiêu là cơ sở quan trọng để kiểm tra đánh giá thực

hiện, bởi vậy cần phải có tính định lượng để có khả năng đo lường được Đây là điều kiện quan trọng để kiểm tra đánh giá tiến độ thực hiện mục tiêu đề ra

- Tính kh ả thi: Khi để ra một mục tiêu cụ thể cần phải xác với thực tế và

có khả năng thực hiện được thì mới có thể đạt được tính khả thi.Tính khả thi khi thực hiện một mục tiêu là rất quan trọng, khi thực hiện một mục tiêu mà không có tính khả thi thì sẽ mất thời gian đôi khi là phản tác dụng

- Tính nh ất quán: Doanh nghiệp đề ra một mục tiêu cần phải nhất quán

với các mục tiêu trước đó, một mục tiêu mà không có tính nhất quán với các

mục tiêu khác thì sẽ gây cản trở loại trừ đến thực hiện một mục tiêu khác Để

giảm thiểu sự xung đột cần phân loại ra các mục tiêu theo tứ tự ưu tiên

- Tính h ợp lý :Mục tiêu đề ra cần phải được các đối tượng liên quan

chấp nhận và phải được thống nhất theo nhu cầu mong muốn của các thành viên và thuyết phục họ thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp

-Tính tiên ti ến: Mục tiêu tiên tiến khi nó thúc đẩy mọi người luôn tìm tòi

suy nghĩ, tìm kiếm giải pháp, đổi mới liên tục để đạt được mục tiêu đề ra và

mục tiêu này không được vượt quá khả năng người thực hiện mục tiêu và không được quá dễ hay quá khó nhân viên nhận công việc này

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài

Một doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh đều bắt đầu từ

thị trường trong nước và chịu rất nhiều ảnh hưởng của các yếu tố môi trường xung quanh tác động Tuỳ theo cách phân loại khác nhau mà có các yếu tố ảnh hưởng Nhưng thông thường có thể chia các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên trong và Môi trường bên ngoài

1) Phân tí ch môi trường bên trong

Tất cả các Công ty đều có những điểm mạnh, yếu trong lĩnh vực kinh doanh Không Công ty nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt Những điểm

mạnh yếu từ bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là

những điểm cơ bản mà Công ty cần quan tâm khi xây dựng chiến lược Xác

định điểm mạnh hay yếu của Công ty là dựa trên sự so sánh với các Công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của Công ty:

+ Điểm mạnh của Công ty là làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà đối thủ

cạnh tranh không thể dễ dàng thực hiện được nó tạo nên lợi thế cho Công ty, mà công ty cần phát huy

+ Điểm yếu là những mặt hạn chế của Công ty Đó là những điểm Công ty

cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lược

- Để phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp ta sẽ áp dụng tiếp cận theo mô hình chuỗi giá trị của M.Porter và nó cho phép chúng ta phân tích

một cách hệ thống các lợi thế cạnh tranh của Công ty Chuỗi giá trị này bao

gồm hai loại cơ bản sau

+ Các hoạt động chính liên quan đến việc sản xuất tạo ra sản phẩm tạo ra

những thế mạnh trong hoạt động kinh doanh của công ty

+ Các hoạt động bổ trợ cũng có thể làm giảm chi phí trong việc sáng tạo

ra giá trị, cùng với các hoạt động chủ yếu việc tạo ra thế mạnh cơ bản trong các hoạt động bổ trợ có thể đưa lại cho công ty lợi thế cạnh tranh

Tµi chÝnh

Cung øng

®Çu vµo

S¶n xuÊt

Cung øng

®Çu

ra

MKT

&b¸n hµng

DÞch vô

§Çu ra

§Çu vµo

 Môi trường văn hóa - xã hội: Các yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng

đến cuộc sống và hành vi của người tiêu dùng, qua đó nó ảnh hưởng đến cơ

cấu nhu cầu và hành vi mua sắm của người tiêu dùng

Môi trường chính trị - luật pháp: Các yếu tố liên quan đến chính trị

và luật pháp bao gồm:

- Sự ổn định về chính trị và đường lối ngoại giao;

- Sự cân bằng trong các chính sách của Chính phủ;

- Vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và Chính phủ đối

với các lĩnh vực của đời sống xã hội;

- Sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp vào hoạt động kinh tế xã

là điều kiện để tốt để các doanh nghiệp hoạt động

 Môi trường tự nhiên: Các điều kiện tự nhiên nó có thể ảnh hưởng

trực tiếp đến những hoạt động của doanh nghiệp ví như thời tiết, thiên tai hay trình độ hiện đại của cơ sở hại tầng sẽ liên quan đến chi phí hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

tế quốc dân quyết định và chi phối kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp Các công nghệ mới đem lại phương thức chế tạo cho các sản phẩm đã có với chi phí thấp hơn và từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong chiến lược cạnh tranh về mức giá

Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế liên quan nhất là:

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước, tăng trưởng sự ổn định hay suy giảm;

- Lạm phát, thất nghiệp, hay lãi suất ngân hàng;

- Tiềm năng kinh tế và sự gia tăng đầu tư của các ngành của nền kinh tế quốc dân;

- Các chính sách về tiền tệ, tín dụng, tài chính quốc gia;

- Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế đang trải qua

Các yếu tố trên tác động đến sản xuất, tiêu dùng ảnh hưởng đến sức mua của khách hàng

b Môi trường tác nghiệp:

Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp còn gọi là môi trường kinh doanh ngành bao gồm các yếu tố trong ngành kinh doanh và ngoài doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành

Các nhân tố cấu thành môi trường tác nghiệp trong kinh doanh gặp phải năm lực lượng cạnh tranh trong ngành kinh doanh như sau: Khách hàng, các đối thủ kinh doanh, người cung ứng, những người trung gian và quan hệ công chúng

Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược Đó là quá trình sử dụng các phương pháp công

cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định

Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình xây dựng chiến lược Có tác

giả chia quy trình xây dựng chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan niệm quy trình xây dựng chiến lược chỉ có ít bước Thực chất khác biệt

về các quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định công việc cần tiến hành để xây

dựng chiến lược

Bảng 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn

Ma trận Boston (BCG)

Bảng bên trong, bên ngoài (IFE)

Ma trận chiến lược chính

2B

Giai đoạn 3

Sau đây sẽ mô tả quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo 3 giai

đoạn (bảng 1.1):

1) Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trường

kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây

dựng chiến lược Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng

kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các

yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh

2) Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe

doạ, của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp Các kỹ thuật phân tích sử

dụng là ma trận SWOT, ma trận BCG

3) Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định

chiến lược Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương án chiến lược Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên

1.2.4 Các gi ải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

1) Các gi ải pháp về cơ chế và quản lý

- Xây dựng cơ chế chính sách theo hướng phát huy nội lực, khuyến

khích phát triển cá nhân và tăng cường hợp tác

- Hoàn thiện hệ thống văn bản quản lý và ban hành một số quy chế, quy định mang tính đặc thù của Công ty, đảm bảo sự thống nhất, liên thông và

phối hợp giữa các đơn vị trong quản lý, sản xuất, kinh doanh Áp dụng hệ

thống quản lý chất lượng ISO trong quản lý

2) Các giải pháp về nguồn nhân lực

- Chú trọng đánh giá định kỳ các loại nhân lực theo chất lượng và hiệu

quả bằng các bộ tiêu chí theo từng vị trí công việc cụ thể làm căn cứ cho việc

5) Các gi ải pháp về kế hoạch và tài chính

- Các mục tiêu chiến lược (2020) sẽ được cụ thể theo từng giai đoạn 5 năm (kế hoạch chiến lược), và từng năm (kế hoạch nhiệm vụ) để thực hiện

- Các dự án sản xuất kinh doanh phát triển trên cơ sở tăng thu, giảm chi

- Chuẩn bị nguồn tài chinh đủ phục vụ cho nhu cầu định hướng phát triển của công ty trong dài hạn

6) Các gi ải pháp đảm bảo chất lượng, công nghệ

- Nghiên cứu các công nghệ mới tiên tiến trên thế giới để sản phẩm công

ty không bị lạc hậu, phù hợp với nhu cầu phát triển không ngừng của khách hàng

- Thường xuyên kiểm tra để đảm bảo công nghệ đưa ra mà công ty thực

hiện là tốt về chất lượng và hiệu quả kinh tế cao

7) Phát triển văn hóa cộng đồng và xây dựng chiến lược thương hiệu

- Xây dựng văn hoá doanh nghiệp bằng cách cho nhân viên học và thực

hiện văn hoá doanh nghiệp để công ty chuyên nghiệp hơn trong hoạt động, kích thích tinh thần toàn bộ nhân viên

- Xây dựng thương hiệu vững mạnh là mục tiêu của đa số công ty trong chiến lược phát triển kinh doanh

1.2.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

1) Các ch ỉ tiêu định lượng

Bao gồm các chỉ tiêu tính toán đã loại bỏ lạm phát, ta có một doanh nghiệp tự

sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm công nghiệp thiết bị thì:

- Phần trăm tăng doanh thu:

Doanh thu sản xuất công nghiệp = Doanh thu bán hàng (doanh thu do tiêu thụ các sản phẩm công nghiệp mà doanh nghiệp tự sản xuất)

Coi doanh thu bán hàng (DT) của kì gốc là DTR 0 R và doanh thu bán hàng kì nghiên cứu là DTR 1 R, thì:

- Ph ần trăm tăng lượng sản phẩm bán được qua các kì:

Coi số thiết bị X bán ra kì gốc là MXR 0 R, kì nghiên cứu là MXR 1 R, thì:

Số thiết bị X được tiêu thụ tăng thêm = MXR 1 R – MXR 0

MXR 1 R – MXR 0

Tốc độ tăng tiêu thụ máy X = - x 100%

MXR 0 R

Chỉ tiêu trên giúp người đọc nhìn nhận chính xác hơn về sự phát triển

của doanh nghiệp Tốc độ tăng tiêu thụ thiết bị càng cao chứng tỏ sản phẩm được khách hàng ưa chuộng và tiêu thụ tốt trên thị trường Doanh nghiệp nên

tiếp tục mở rộng sản xuất loại thiết bị này

- Ch ỉ tiêu mức độ tăng lợi nhuận (ở đây lợi nhuận được tính là lợi nhuận trong

việc tự sản xuất, tiêu thụ sản phẩm cơ khí của doanh nghiệp)

Lợi nhuận = Doanh thu sản xuất công nghiệp - Chi phí sản xuất

LNR 1

Mức độ tăng lợi nhuận = - x 100%

LNR 0

Trong đó:

LNR 0 Rlà lợi nhuận của kì kinh doanh trước

LNR 1 R là lợi nhuận của kì kinh doanh đang nghiên cứu

Chỉ tiêu này rất quan trọng, nó đánh giá thực chất nhất sự phát triển của doanh nghiệp Chỉ tiêu thể hiện doanh nghiệp tổ chức sản xuất tốt, hợp lý, tiết

kiệm chi phí Mức độ tăng lợi nhuận càng cao doanh nghiệp càng phát triển, đồng thời thị trường của doanh nghiệp có điều kiện để mở rộng

- Ph ần trăm tăng lượng khách hàng mới qua các năm (thể hiện qua số khách hàng c ủa doanh nghiệp tăng lên):

Tổng khách hàng kì nghiên cứu

Mức độ tăng khách hàng = -

Tổng khách hàng kì trước

- Ch ỉ tiêu quan trọng nhất phải kể đến là thị phần của doanh nghiệp

Lượng sản phẩm tiêu thụ của doanh nghiệp

Thị phần của doanh nghiệp = -

Tổng lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường

Chỉ tiêu này có ý nghĩa quyết định tới sự chi phối thị trường của doanh nghiệp Thị phần của doanh nghiệp càng lớn thì doanh nghiệp có điều kiện

tồn tại phát triển thị trường

2) Các ch ỉ tiêu định tính

Bên cạnh các chỉ tiêu định lượng để đánh giá hiệu quả của chiến lược còn phải xem xét các chỉ tiêu định tính như: Củng cố vị trí và uy tín của doanh nghiệp, niềm tin của khách hàng Đây là những chỉ tiêu không thể tính toán trực tiếp được, nhưng thông qua các chỉ tiêu định lượng có rút ra những

nhận định về xu thế biến động của các tiêu chí như:

- Vị trí của doanh nghiệp

- Niềm tin của khách hàng

Với đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thông qua hệ thống định tính và định lượng sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá chính xác hơn hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp mình, và đưa ra các chiến lược phát triển thị trường phù hợp trong thời gian tiếp theo

1.3 MỘT SỐ MA TRẬN VÀ KINH NGHIỆM ĐỂ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Dựa vào những đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi thuộc hai lĩnh vực vĩ mô và vi mô đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty chúng ta có thể xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi tác động lên công ty như bảng 1.2:

B ảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài

Mức độ quan

trọng của yếu

tố đối với doanh nghiệp

Xu hướng tác động

và mức quan trọng các yếu tố này đối với công ty, dùng các ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài Từ các ma trận này cho phép công ty tóm tắt và đánh giá từng yếu tố để có cái nhìn tổng quát mức độ ảnh hưởng từng cơ hội và nguy cơ đối với ngành Bên cạnh đó, ma trận còn xem xét mức độ quan tâm của công ty có tương xứng với tầm quan trọng của các yếu tố này chưa? Từ

đó công ty sẽ định hướng chiến lược nhằm để điều chỉnh cho phù hợp

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong

B ảng 1.3: Ma trận các yếu tố bên trong

Mức độ quan trong của yếu

tố với doanh nghiệp

Xu hướng tác động

Ma trận này sẽ xác định mức độ quan trọng từng yếu tố nội bộ trong

tổng thể 1 công ty (xây dựng điển hình theo ngành) và đánh giá mức độ điều

chỉnh cơ cấu nội bộ của công ty có phù hợp với yêu cầu của ngành trong tình hình hiện nay không? Từ đó công ty sẽ biết đâu là điểm mạnh, điểm yếu của mình để hoạch định chiến lược phát huy hay hạn chế

1.3.4 Ma tr ận SWOT

Bảng 1.4: Ma trận SWOT của doanh nghiệp (Nguồn: Giáo trình

chi ến lược kinh doanh)

Ma trận SWOT: đây là ma trận điểm mạnh S (strengths), điểm yếu W (weaknesses), cơ hội O (opporturnities), nguy cơ T (threats), phần chủ yếu của ma trận này là kết hợp các điểm nói trên thành 4 loại chiến lược: SO (điểm mạnh- cơ hội), WO (điểm yếu- cơ hội), ST (điểm mạnh- nguy cơ), WT (điểm yếu- nguy cơ) thông qua đánh giá môi trường của doanh nghiệp

Phân tích SWOT là đặt các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trong mối quan

hệ tương tác lẫn nhau, sau đó phân tích xác định vị thế chiến lược của mỗi quan hệ

BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược (strategy consulting) của

Mỹ, the Boston Consulting Group Công ty này thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập Sau đó, nó nhanh chóng trở thành một trong ba công ty

tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston Consulting và Mercer Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế

hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing (cấp công ty) v.v chủ yếu ở tầm CEO - cấp độ cao

nhất trong một công ty

Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng trưởng sản phẩm và thị phần Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng cao thì phải sử dụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn Nó không chỉ áp

dụng cho sản phẩm mà có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay công ty

Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần (growth/share matrix) được xây dựng vào cuối thập kỷ 60 Nguyên tắc cơ bản

của ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận như dưới đây Ma trận BCG là một bảng được xác định qua 2 trục tọa độ là thị phần tương đối trên sản phẩm và mức độ tăng trưởng của thị trường Mỗi vùng trên

ma trận thể hiện vị trí của một sản phẩm đối với sản phẩm của doanh nghiệp Nhược điểm của ma trận này là chứa rất ít thông tin

Trục tung của ma trận BCG biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trưởng doanh

số hàng năm của mỗi ngành kinh doanh Điểm giữa của trục tung đặt vị trí 10

% có nghĩa là tỷ kệ tăng trưởng trên 10% được coi là tương đối cao, dưới 10% được coi là thấp

Trục hoành biểu thị thị phần tương đối của mỗi BSU của công ty so với đối thủ đứng đầu mỗi ngành Điểm giữa của trục hoành đặt vị trí 0.5 tượng trưng cho SBU (Strategy Business Unit – Đơn vị kinh doanh chiến lược) chiếm phân nửa thị phần của công ty đang dẫn đầu ngành

Khả quan: Là những SBU ở vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư

có thị phần lớn và nằm trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao Các ngôi sao

có quá trình phát triển tốt có thể dựng doanh lợi để tái đầu tư phát triển mạnh và phải duy trì một nguồn kinh phí lớn để củng cố vị thế dẫn đầu thị trường

Nghi vấn : Là những SBU yếu kém trong điều kiện cạnh tranh có thị

phần thấp Tuy nhiên, chúng nằm trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao nên có nhiều cơ hội ở ô khả quan Các đơn vị kinh doanh ở ô nghi vấn đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn

Sinh lời : Là những SBU nằm trong ngành kinh doanh có mức tăng

trưởng thấp lại chiếm lĩnh thị phần tương đối cao so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất Sinh lợi có ưu thế cạnh tranh mạnh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà

B áo động : Là các SBU nằm trong ngành tăng trưởng thấp có thị phần

nhỏ Và nằm trong lĩnh vực kinh doanh kém hấp dẫn nên mang lại ớt lợi nhuận cho công ty Đây là khu vực đũi hỏi nhiều vốn đầu tư nhưng lại không

có triển vọng tăng doanh lợi trong tương lai

Dựa trên việc so sánh các SBU, kỹ thuật BCG cho phép triển khai các mục đều tăng trưởng dài hạn cho từng SBU như sau:

Dùng doanh lợi của các SBU "Sinh lời"để yểm trợ cho các SBU" Nghi vấn" và củng cố cho các SBU "Khả quan "

Mạnh dạn loại bỏ các SBU "Nghi vấn" Nếu quá trình hình thành của chúng hứa hẹn ít triển vọng tăng trưởng về doanh lợi

Dùng chiến lược xuất ngành đối với các SBU" Báo động " càng nhanh càng tốt bằng các biện pháp gặt hái nhanh thị phần hoặc thanh lý

Nếu công ty thiếu các SBU " sinh lợi", "Khả quan", hoặc "Nghi vấn " thì cần phải lưu ý đến các chiến lược giảm bớt chi tiêu để tạo ra một cơ cấu danh mục đầu tư cân đối hơn chứa đựng đầu đủ các" Khả quan ", "Nghi vấn"

để đảm bảo sự tăng trưởng lành mạnh của công ty đồng thời có đủ số " sinh lợi" giúp cho công ty phát triển doanh lợi nhằm hỗ trợ kinh phí đầu tư tăng cường cho các "Khả quan " và "Nghi vấn"

Kết luận Chương 1

Với những nội dung đã được nêu trong chương 1 tác giả muốn đưa ra một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinh doanh và quy trình để hoạch định một chiến lược kinh doanh Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh gồm 3 giai đoạn, đồng thời đưa ra cách xác định mục tiêu kinh doanh, phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh Hơn nữa các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh được phân tích sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá chính xác hơn hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình, và sẽ đưa ra các chiến lược kinh doanh phát triển thị trường phù hợp trong thời gian tiếp theo

Chương 1 cũng phân tích một số ma trận như ma trận yếu tố bên ngoài,

ma trận yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận BCG để giúp cho công ty lựa chọn chiến lược kinh doanh và một số kinh nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lực kinh doanh cho công ty mình

Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần Thiết bị Thuỷ lợi, trong chương 2 của luận văn tác giả sẽ trình bày về thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong một vài năm gần đây

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

CÔ NG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ THUỶ LỢI

THUỶ LỢI

Công ty Cổ phần Thiết bị Thuỷ lợi tiền thân là nhà máy sửa chữa ô tô Bộ

thủy lợi được thành lập ngày 15 – 4 -1967 Ngày 16 – 3 -1993 đổi tên thành Nhà máy thiết bị Thủy lợi, ngày 16 – 7 – 1996 đổi tên thành Công ty chế tạo

và sửa chữa thiết bị Thủy lợi

TCCB chuyển Doanh nghiệp Nhà nước Công ty Chế tạo & Sửa chữa Thiết bị Thuỷ lợi thành Công ty Cổ phần chế tạo và Sửa chữa Thiết bị Thuỷ lợi

QĐ số 625/QĐ/BNN-TCCB ngày 07/3/2003 chuyển doanh nghiệp nhà nước công ty chế tạo và sửa chữa thiết bị thuỷ lợi thành công ty cổ phần thiột

bị thuỷ lợi

Có giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty Cổ phần số 0103002063 ngày 04 tháng 04 năm 2003 Đăng ký thay đổi lần 5 ngày 06 tháng 11 năm

2009 của Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội

2) Quá trình phát tri ển của công ty

/h, cung cấp lắp đặt thiết bị Cơ, Điện cho công trình Thuỷ lợi - Nông nghiệp : Từ năm 1967

2

Sản xuất, cung cấp lắp đặt các loại thiết bị nâng hạ: Cầu

lăn, cầu trục, cổng trục Tải trọng nâng hạ đến 150 tấn

Tời quay tay, tời điện các loại tải trọng nâng hạ đến 10

Sản xuất, cung cấp thiết bị đồng bộ, lắp đặt: Cơ, Điện

các trạm bơm, trạm thuỷ điện, thi công xây lắp đường

điện hạ thế, trung thế, máy biến áp các công trình điện:

Từ năm 1980

4

Sản xuất, lắp đặt các loại cửa van phẳng, cửa hình cung,

cửa tự động: Cho tất cả các loại cửa cống,cửa Âu

thuyền, đập tràn, các thiết bị cơ khí cho các công trình

thuỷ điện

- Điện khí hóa các loại cửa cống

- Sản xuất, lắp đặt các loại Kết cấu thép phi tiêu chuẩn,

các nhà xưởng công nghiệp

5

- Chế tạo, lắp đặt các loại đường ống áp lực cho các

trạm bơm, nhà máy đường, đường ống xy phông cho

các công trình thuỷ lợi

- Xây dựng kênh mương bằng bê tông, xây dựng các

công trình thuỷ lợi và hạ tầng cơ sở nông thôn

6 Chế tạo, lắp đặt thử nghiệm đường ống áp lực cho các

* Thành tích đạt được trong quá trình sản xuất kinh doanh:

Trải qua nhiều năm sản xuất với sự cố gắng của từng cán bộ và công nhân viên trong công ty đến nay công ty đã được nhà nước, Bộ nông nghiệp

&PTNT và nhiều tổ chức đánh giá cao và được trao tặng nhiều bằng khen cụ

thể như sau:

- Huân chương lao động hạng 3 năm 2005

công trình thuỷ lợi cống Lộc Động huyện Hậu Lộc – Thanh Hóa

- Bằng chứng nhận công trình – sản phẩm chất lượng cao năm 2000 :

Cống Cổ tiểu 3 huyện Kiến Thụy – Hải Phòng

- Bằng khen hàng chất lượng cao hội chợ triển lóm quốc tế nông nghiệp năm 2000

- Bằng khen đó có nhiều thành tích trong thực hiện dự án phát triển nông thôn đa mục tiêu Tỉnh Ninh Thuận năm 2005

3) V ị trí, vai trò và sản phẩm kinh doanh của công ty

Hiện nay, do chính sách khuyến khích phát triển kinh tế tư nhân của chính

phủ trên nhiều lĩnh vực, các công trình thủy điện và thủy lợi liên tục được hình thành

Với vai trò là một công ty có nhiều kinh nghiệm sản xuất, công ty đã được trúng thầu chỉ định thầu thi công nhiều gói thầu quan trọng trong phạm vi cả nước

Ngoài việc chế tạo các sản phẩm công ty còn tham gia tư vấn các cho chủ đầu tư trong việc sản xuất, bảo dưỡng các thiết bị phù hợp với mục đích sử

dụng của các loại hình công trình

4) Đặc điểm về sản xuất kinh doanh

Là công ty có kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất các hạng mục cơ khí và cung cấp thiết bị cho các công trình thủy điện, thủy lợi Với diện tích mặt

bằng tương đối rộng (diện tích nhà xưởng khoảng 10000 mP

2 P

trên diện tích 30.000 mP

2

P

, các sản phẩm được chế tạo ngay tại công ty, sau đó được vận chuyển tới công trình để lắp đặt

Ngoài ra, công ty còn cung cấp thêm dịch vụ cho thuê nhà văn phòng, giúp

phần tăng tỷ trọng doanh thu mỗi năm

5) Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý và tổ chức kinh doanh trong công ty

a Cơ cấu tổ chức trong công ty

Trong quá trình chuyển đổi sang cơ chế thị trường nhiều doanh nghiệp đã

phải đứng trước nhiều khó khăn và công ty cũng không nằm ngoài quy luật đó

Với chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước của Chính phủ, từ khi chuyển từ loại hình công ty nhà nước sang loại hình công ty cổ phần, công ty

Cổ phần Thiết bị Thủy lợi đã có những cải cách mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức,

về chất lượng phục vụ và nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng thành viên trong công ty Bên cạnh đó việc đầu tư mua sắm trang thiết bị kỹ thuật, đổi

mới trang thiết bị văn phòng cũng được quan tâm đáng kể

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY

HỘI ĐỒNG

GIÁM ĐỐC CÔNG TY

BAN KIỂM SOÁT

P GIÁM ĐỐC CÔNG TY