Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội

Ngày nay, sự ứng dụng rộng rãi những thành tựu khoa học công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh. Tuy nhiên khoa học công nghệ dù có sức mạnh thế nào cũng không thay thế được vai trò của con người

MỞ ĐẦUTính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới như hiện nay, sự cạnh tranh diễn ra vô cùng gay gắt và quyết liệt Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thương trường tất yếu phải giành thắng lợi trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác bằng việc xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo đầy đủ các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị và nguồn nhân lực…

Ngày nay, sự ứng dụng rộng rãi những thành tựu khoa học công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh Tuy nhiên khoa học công nghệ dù có sức mạnh thế nào cũng không thay thế được vai trò của con người Nguồn nhân lực vẫn đóng một vai trò quan trọng, quyết định hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh

Nền kinh tế thế giới đang có xu hướng chuyển từ nền kinh tế dựa vào sự giàu có của tài nguyên sang nền kinh tế trí thức, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau về yếu tố công nghệ và nguồn nhân lực thay vì cạnh tranh vốn và quy mô sản xuất Do đó, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực của mọi nguồn lực, quyết định sự thành công hay thất bại của mọi doanh nghiệp

Các doanh nghiệp luôn cố gắng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng, đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh Đây là cơ sở để các doanh nghiệp chủ động sản xuất, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường Như vậy công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng, giúp cho các doanh nghiệp khai thác hết khả năng tiềm tàng của đội ngũ nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong bối cảnh đó, công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội luôn luôn chú trọng tới việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong từng giai đoạn xây dựng và phát triển của mình, coi đây là yếu tố cơ bản đem lại sự thành công trong kinh doanh.

Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong những năm qua còn bộc lộ những tồn tại và hạn chế nhất định Trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội với mong muốn đóng góp suy nghĩ của mình vào việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực em đã chọn đề tài:

“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê

tông xây dựng Hà Nội.”

Mục đích nghiên cứu của đề tài

Đưa ra phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty

Xây dựng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Thực trạng nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội.Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp như: phân tích, tổng hợp, thống kê

để tiến hành phân tích số liệu thực tế phản ánh thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề xuất phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội

Ngoài mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo thì kết cấu của luận văn bao gồm ba chương:

Chương 1: Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội

Chương 3: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC1.1 Một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực, khả năng của các giác quan bao gồm cả khả năng tiềm tàng về trí lực, năng khiếu cũng như quan điểm, niềm tin, nhân cách

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực, còn có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.

Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

- Thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với doanh nghiệp

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp

- Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp cho họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, quản trị nguồn nhân

lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt mục tiêu đề ra Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm

và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu nhân sự, quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên

tổ chức doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người

1.2 Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực

Trong một doanh nghiệp, khối lượng công việc quản trị nguồn nhân lực phụ thuộc chủ yếu vào các yếu tố và điều kiện như: kỹ thuật, công nghệ, nhân lực, điều kiện kinh tế - chính trị xã hội, tư duy, tư tưởng của người quản lý Công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều nội dung phong phú và đa dạng Do giới hạn của bài viết em chỉ xin trình bày những nội dung chính có liên quan trực tiếp tới thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị thực tập

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Khái niệm

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp

để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo các bước sau đây:

Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại.

Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu về

số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động (trực tiếp, gián tiếp), cho từng bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp chung nhu cầu lao động toàn doanh nghiệp

Để đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực, doanh nghiệp dựa vào việc thống kê, đánh giá lại đội ngũ lao động về số lượng, chất lượng

Bước 2: Sau khi đã phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự

báo nhu cầu trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả năng Có thể xảy ra ba trường hợp sau :

Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng

Trường hợp 2: Thừa lao động (khả năng > nhu cầu)

Trường hợp 3: Thiếu lao động (khả năng < nhu cầu)

Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình thích hợp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình.

Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với các phẩm chất

và kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, doanh nghiệp không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác như đào tạo

và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi, động viên, kích thích người lao động…

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.

Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không: đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

1.2.1.2 Phân tích công việc

Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách

có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Nội dung, trình tự phân tích công việc

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ

đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ

chức, các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then

chốt để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương đương nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

tích công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo từng loại công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập phân tích công việc như: phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin Những thông tin thu thập để

phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

1.2.2 Tuyển dụng

1.2.2.1 Khái niệm

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng và

có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không thể đáp ứng được

1.2.2.2 Vai trò của công tác tuyển dụng

Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp là con người, tức là toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp Chính vì vậy, tuyển dụng lao động trở thành hoạt động then chốt trong quản trị nhân lực của doanh nghiệp Thực hiện tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được những con người có các phẩm chất kỹ năng phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc

1.2.2.3 Các nguồn tuyển dụng

Tuyển dụng bên ngoài

họ sẽ mất cơ hội thăng tiến

Nguồn tuyển dụng nội bộ

- Ưu điểm:

Nhân viên của doanh nghiệp đã đáp ứng được yêu cầu chuyên môn nghiệp

vụ và được đào tạo thực tế tại doanh nghiệp

Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách lòng trung thành, đạo đức kinh doanh, tinh thần thái độ làm việc

Nhân viên dễ tiếp cận công việc ngay thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới, trong thời gian làm việc tại doanh nghiệp, họ đã hiểu được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, do vậy có thể nhanh chóng thích nghi điều kiện làm việc mới, dễ dàng tìm ra cách thức đạt mục tiêu đề ra

Tuyển trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp tạo ra động lực thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo trách nhiệm và hiệu quả hơn.

- Nhược điểm:

Trường hợp tuyển nhân viên vào một chức vụ còn trống mà thực chất là thăng chức nội bộ có thể dẫn đến tình trạng làm việc theo lối mòn Tất cả theo cách thức của người lãnh đạo trước, người được thăng chức thường dập khuôn kiểu cũ, thiếu sáng tạo Doanh nghiệp sẽ rất khó khăn vì tình trạng này nếu ở thời kỳ trì trệ

Sau mỗi lần thuyên chuyển, thăng chức trong doanh nghiệp có thể xuất hiện các nhóm ứng viên không thành công, đó là những người ứng cử vào một vị trí nào đó nhưng không được đề bạt tuyển chọn nên thường có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, chia bè phái, gây mất đoàn kết nội bộ

1.2.2.4 Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ở mỗi doanh nghiệp có thể khác nhau, tuỳ thuộc vào yêu cầu điều kiện của doanh nghiệp Một cách bài bản, tổng quát nhất quá trình này bao gồm 10 bước sau:

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.3.1 Khái niệm

Trên thế giới đã có rất nhiều học giả và quản trị gia đã đưa ra những quan niệm khác nhau về các vấn đề đào tạo và phát triển, ta có thể khái quát lại trong các khái niệm sau:

- Đào tạo là quá trình trang bị một cách có hệ thống những kiến thức theo chương trình có mục tiêu nhất định, nhằm hình thành và phát triển các tri thức, kĩ năng lao động nghề nghiệp cho các cá nhân trong tổ chức

- Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển Quá trình đào tạo đại học cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển

1.2.3.2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Giúp công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, nhạy bén trước công việc mới

Cập nhật các kĩ năng, kiến thức mới cho công nhân viên, giúp họ có thể đưa các thành tựu về công nghệ và kĩ thuật vào phục vụ doanh nghiệp

Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phương pháp, phương tiện quản lý phù hợp với trình độ phát triển của khoa học, công nghệ và môi trường kinh doanh của nhà quản trị

Giải quyết các vấn đề tổ chức, xung đột giữa cá nhân, tổ chức công đoàn với các nhà quản trị sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng nhờ

đó mà chính sách quản lí nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hoàn thiện

Hướng dẫn việc cho công nhân mới Những bỡ ngỡ ban đầu khi mới nhận việc (ở bộ phận, đơn vị hay cương vị mới) sẽ được giải quyết nhờ các chương trình định hướng công việc cho công nhân viên mới.

Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển lao động

Học viên ít có khả năng phát triển kiến thức lý luận

Học viên có thể học cả kinh nghiệm xấu của người hướng dẫn và trở thành một thói quen xấu rất khó sửa về sau

Học viên thường khó tiếp thu sự truyền đạt do những hạn chế nhất định về phương pháp sư phạm của người hướng dẫn

Trường hợp người hướng dẫn nhận thấy học viên là một mối nguy hiểm đối với công việc của họ thì sẽ thiếu nhiệt tình hoặc hướng dẫn không đầy đủ

- Các hình thức đào tạo:

+ Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ

+ Luân phiên thay đổi trong công việc.

+ Kèm cặp hướng dẫn tại nơi làm việc của một doanh nghiệp khác

Đào tạo ngoài nơi làm việc

- Ưu điểm:

Đội ngũ giảng viên có nhiều kiến thức và kinh nghiệm sư phạm, có các phương pháp và phương tiện giảng dạy hiện đại, tiên tiến do đó chất lượng đào tạo, hướng dẫn cao, học viên có thể vừa tăng năng lực công tác vừa tăng phương pháp luận

Học viên thoát ly công việc trong thời gian đào tạo nên có điều kiện tiếp thu tốt các kiến thức kỹ năng được truyền thụ

Học viên được đào tạo một nghề mới một cách bài bản, có hệ thống hoặc

có thể được trang bị kĩ năng và phương pháp mới tiên tiến, nâng cao thực sự năng lực làm việc sau khoá học

- Nhược điểm:

Kinh phí đào tạo khá cao khiến các doanh nghiệp chỉ cử được một số ít nhân viên đi đào tạo do đó chỉ đáp ứng được một phần nhỏ nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

Trong thời gian đào tạo học viên cách ly công việc và không tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp nên có ảnh hưởng tiêu cực nhất định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Học viên không được thực hành ngay các kiến thức, kĩ năng vào công việc nên hạn chế sự thành thạo kĩ năng và phương pháp làm việc, có đôi lúc, có nơi còn có sự tách rời giữa học với hành

- Các hình thức đào tạo:

Đào tạo tại các trường lớp cạnh doanh nghiệp

1.2.4 Đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động

1.2.4.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Khái niệm

Đánh giá năng lực thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đựợc xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động

Ý nghĩa đánh giá năng lực thực hiện công việc

Đánh giá năng lực thực hiện công việc phục vụ cho nhiều mục tiêu quản

lý, nó tác động trực tiếp tới cả người lao động và doanh nghiệp

Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho các doanh nghiệp có cơ sở

để hoạch định tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự

Đánh giá năng lực thực hiện công việc còn là cơ sở để động viên, khen thưởng, đề bạt hoặc kỷ luật người lao động, giúp các nhà quản trị trả lương một cách công bằng theo mức độ thành tích đóng góp cho doanh nghiệp của người lao động

Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá năng lực thực hiện công việc

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

1.2.4.2 Thù lao lao động

Khái niệm

Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và doanh nghiệp.

Cơ cấu của thù lao lao động bao gồm các thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích tài chính, các phúc lợi, các yếu tố phi tài chính

Các hình thức trả công

- Hình thức trả công theo thời gian

Tiền công trả theo thời gian thường áp dụng cho các công việc sản xuất nhưng khó định mức cụ thể, các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc

mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc thiết bị hay các hoạt động sản xuất thử

Ưu điểm của hình thức trả công theo thời gian là: đơn giản, dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả người quản lý và công nhân có thể tính toán tiền công một cách dễ dàng

Nhược điểm của hình thức này trả công này là tiền công mà công nhân nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao động của họ

Hình thức trả công theo thời gian bao gồm: Trả công theo thời gian giản đơn và trả công theo thời gian có thưởng

Hình thức trả công theo sản phẩm thường được áp dụng phù hợp với những công việc mà ở đó dây chuyền sản xuất đảm bảo liên tục, các công việc có thể định mức được, có tính lặp đi lặp lại và không đòi hỏi trình độ tay nghề cao, năng suất phụ thuộc chủ yếu vào sự nỗ lực của người lao động và việc tăng năng suất lao động không ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.

Ưu điểm của hình thức trả công theo sản phẩm là có tác dụng khuyến khích tài chính đối với người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động

vì tiền lương mà họ nhận được phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản phẩm mà họ trực tiếp sản xuất ra Việc tính toán tiền công cũng đơn giản và có thể được giải thích dễ dàng đối với người lao động

Nhược điểm của hình thức trả công theo sản phẩm là có thể vì chạy theo

số lượng dẫn tới tình trạng người lao động ít quan tâm đến đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý máy móc thiết bị Nhiều trường hợp người lao động không muốn làm những công việc đòi hỏi trình độ lành nghề cao vì khó vượt định mức

Các hình thức:

Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.

Đơn giá cố định được tính theo công thức sau:

T: Mức thời gian (Tính theo giờ).

Tiền công của công nhân được tính theo công thức:

Li: Lương cấp bậc của công việc i

Ti: Mức thời gian của công việc bậc i

n: Số công việc trong tổ

L: Lương cấp bậc công việc bình quân của cả tổ

T: Mức thời gian của sản phẩm

Tiền công của cả tổ được tính theo công thức:

TC = ĐG × Qtt

1.2.5 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản nguồn nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có

lực là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó Nếu không có quản trị nguồn nhân lực mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp.

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh Muốn công tác quản trị nguồn nhân lực đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để tạo động lực cho từng người trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là sắp đặt những người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao

động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”.

Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ NỘI

2.1 Khái quát chung về công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội

2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội

Tên gọi chính thức: Công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội

Tên giao dịch bằng tiếng Anh: Hanoi concrete Construction Joint-Stock Company

Tên viết tắt: VIBEX JSC

Trụ sở chính: Đông Ngạc - Từ Liêm - Hà Nội

Tel: (84-4) 38 361 998 - 38 361 999

Fax: (84-4) 38 389 283

Email: vibex@vnn.vn

Webside: http://www.vibex.com.vn

Công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội (viết tắt VIBEX) tiền thân là nhà máy bê tông đúc sẵn Hà Nội được thành lập ngày 06 tháng 05 năm 1961 theo quyết định số 472/BKT của Bộ kiến trúc, sau đổi là xí nghiệp liên hợp bê tông xây dựng Hà Nội.

Từ ngày 26 tháng 04 năm 1996, xí nghiệp liên hợp bê tông xây dựng Hà Nội sáp nhập vào tổng công ty xây dựng Hà Nội và được đổi tên là công ty bê tông xây dựng Hà Nội

Thực hiện quyết định số 2283/QĐ-BXD ngày 13 tháng 12 năm 2005 của

bộ trưởng Bộ xây dựng, công ty bê tông xây dựng Hà Nội từ một doanh nghiệp nhà nước được chuyển đổi thành công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội

Trong đó theo quyết định số 2283/QĐ-BXD:

- Vốn điều lệ: 25.883.000.000 đồng

- Cổ phần phát hành lần đầu: 2.588.300 cổ phần, mệnh giá một cổ phần là: 10.000 đồng, trị giá 25.883.000.000 đồng

- Chia ra:

+ Cổ phần nhà nước 1.599.011 cổ phần, chiếm 61,78% cổ phần phát hành lần đầu

+ Cổ phần bán ưu đãi cho người lao động trong doanh nghiệp 632.289 cổ phần, chiếm 24,43% cổ phần phát hành lần đầu

+ Cổ phần bán đấu giá 357.000 cổ phần, chiếm 13,79% cổ phần phát hành lần đầu

Là đơn vị đầu tiên về cung cấp các sản phẩm bê tông trên toàn miền Bắc Việt Nam, qua gần 50 năm hoạt động, công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội cùng với các thành viên trực thuộc đã không ngừng duy trì và phát triển, cung cấp hàng trăm ngàn 3

m các sản phẩm bê tông và tham gia thi công hàng trăm

công trình công nghiệp và dân dụng trên khắp Việt Nam, tạo lập được thành công đáng kể và sự tin tưởng hợp tác của các đối tác trong và ngoài nước.

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động chính

Sản xuất các sản phẩm bê tông, cột điện các loại, ống cấp thoát nước các loại, phụ kiện nước, phụ kiện kim loại và cấu kiện bê tông, bê tông thương phẩm, sản xuất vật liệu xây dựng (gạch nung, gạch lát )

Thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, công cộng, công trình kỹ thuật hạ tầng cơ sở khu đô thị và khu công nghiệp, trang trí nội ngoại thất và xây dựng khác, kinh doanh nhà ở

Sản xuất kinh doanh vật tư, vật liệu xây dựng

Xây dựng các công trình giao thông (cầu đường, bến cảng…)

Xây dựng công trình thuỷ lợi (đê, đập, kè chắn, kênh mương…)

Xây dựng lắp đặt các trạm biến thế và đường dây tải điện

Sản xuất, gia công, lắp đặt thiết bị và các mặt hàng cơ khí phục vụ cho kinh doanh

Tư vấn xây dựng các khu dân cư, khu đô thị, khu công nghiệp và các công trình kỹ thuật hạ tầng bao gồm: Lập dự án, tư vấn đấu thầu, khảo sát xây dựng, thí nghiệm thẩm định dự án đầu tư, thẩm tra tổng dự toán kiểm định chất lượng, quản lý dự án, xây dựng thực nghiệm, trang trí nội ngoại thất và các dịch vụ tư vấn khác

Xây dựng dân dụng, công nghiệp, khu đô thị khu công nghiệp

Kinh doanh bất động sản; kinh doanh nhà ở, khách sạn, văn phòng làm việc

Dịch vụ quản lý bất động sản, quảng cáo bất động sản

Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng nung và không nung, chuyển giao công nghệ chế tạo lắp đặt máy móc thiết bị để sản xuất vật liệu xây dựng.

Sản xuất và thi công lắp dựng kết cấu thép

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội

Tổng giám đốc

Kế toán trưởng

Phòng kỹ thuật bảo hộ lao động

Xí nghiệp bê tông ly tâm

Xí nghiệp bê tông đúc sẵn chèm

Trung tâm tư vấn thiết kế và xây dựng

Xí nghiệp bê tông thương phẩm chèm III

Xí nghiệp bê tông thương phẩm chèm II

Xí nghiệp bê tông thương phẩm chèm I

Xí nghiệp bê tông thương phẩm chèm

Phòng tổ chức thanh tra bảo vệ

Phòng kinh tế và

dự án

Phòng y tế

Trường mầm non ngựa gióng

Phòng tài chính

kế toán

2.1.4 Các sản phẩm bê tông chính hàng năm

Bảng 1: Sản lượng sản phẩm bê tông chính hàng năm

Ống thoát nước các loại 15.500 m3

Cấu kiện bê tông thường 30.000 m3

Cấu kiện bê tông dự ứng lực 6.000 m3

Bảng 2: Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh

300.178.878 285.268.010

4 Nợ ngắn hạn 182.928.76

7

202.268.769

603.609.000 699.214.000

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Qua bảng số liệu trên cho thấy:

Năm 2007 tổng tài sản mà doanh nghiệp đang quản lý và sử dụng tăng lên

so với năm 2006 là 69.210.744.000 đồng với tỉ lệ tăng là 31,58% (trong đó tài sản lưu động tăng 39,89%), năm 2008 tổng tài sản tăng lên so với năm 2007 là 75.639.383.000 đồng với tỉ lệ tăng là 26,23% (trong đó tài sản lưu động tăng 29,63%), năm 2009 tổng tài sản giảm so với năm 2008 là 14.735.754.000 đồng với tỉ lệ giảm là 4,04% ( trong đó tài sản lưu động giảm 4,1%)

Năm 2007 tổng nợ phải trả của doanh nghiệp tăng lên so với năm 2006 là 34.915.520.000 đồng với tỉ lệ tăng là 18,4% (trong đó nợ ngắn hạn tăng 10,57%), năm 2008 tổng nợ phải trả tăng lên so với năm 2007 là 75.561.697.000

đồng với tỉ lệ tăng là 37,35% (trong đó nợ ngắn hạn tăng 37,46%), năm 2009 tổng nợ phải trả giảm so với năm 2008 là 14.910.868.000 đồng với tỉ lệ giảm là 4,97% (trong đó nợ ngắn hạn giảm 6,21%).

Doanh thu thuần năm 2007 tăng so với năm 2006 là 65.213.107.000 đồng với tỉ lệ tăng là 17,12% Doanh thu thuần năm 2008 tăng so với năm 2007 là 110.094.662.000 đồng với tỉ lệ tăng là 24,68% Doanh thu thuần năm 2009 tăng

so với năm 2008 là 14.999.639.000 đồng với tỉ lệ tăng là 2,7%

Qua việc phân tích trên ta thấy kết quả sản xuất kinh doanh của công ty tăng đáng kể qua các năm, đây là một dấu hiệu tốt và tích cực sau 4 năm thực hiện cổ phần hoá Việc tổ chức và huy động vốn trong kỳ của doanh nghiệp đáp ứng đủ nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, đồng thời việc phân bổ vốn của doanh nghiệp có sự cải thiện rõ rệt: đầu tư thêm các loại tài sản cần thiết để mở rộng quy mô, tăng năng lực sản xuất kinh doanh, thu hút khách hàng

2.2 Sơ lược về thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay

Nghiên cứu về nguồn nhân lực, thực chất là đề cập đến mặt số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực

Số lượng nguồn nhân lực của bất kì quốc gia nào cũng đều được hình thành dựa trên quy mô dân số, mà trước hết là từ lực lượng lao động của quốc gia đó, cụ thể là số nguời đang trong độ tuổi lao động và có khả năng tham gia lao động sản xuất

Chất lượng nguồn nhân lực là một sự tổng hợp và kết tinh của rất nhiều yếu tố và giá trị cùng tham gia tạo nên, gồm ba yếu tố cơ bản: thể lực, trí lực và tâm lực

Thể lực là tình trạng sức khoẻ của con người, biểu hiện ở sự phát triển bình thường, có khả năng lao động

Trí lực là năng lực trí tuệ, khả năng nhận thức và tư duy mang tính sáng tạo thích ứng với xã hội của con người.

Tâm lực là những giá trị chuẩn mực đạo đức, phẩm chất tốt đẹp và sự hoàn thiện nhân cách của con người, được biểu hiện trong thực tế lao động sản xuất và sáng tạo cá nhân

Nguồn nhân lực của nước ta trong thời gian qua đã tăng một cách đáng kể

về mặt lượng do sự gia tăng dân số ở mức cao và liên tục trong nhiều năm qua

Bảng 3: Nguồn nhân lực Việt Nam qua các thời kỳ

Người Việt Nam được đánh giá là có tư chất thông minh và sáng tạo, nhạy bén trong tiếp thu và tiếp cận tri thức Đây là điểm nổi trội của nguồn nhân lực nước ta Theo báo cáo phát triển con người của Liên Hợp Quốc, chỉ số phát triển con người (HDI) của Việt Nam có sự tăng nhanh và liên tục Năm 1995 Việt

Nam mới chỉ đứng thứ 7/10 trong khu vực Đông Nam Á, 35/50 ở Châu Á và 122/175 nước trên thế giới được xếp hạng theo chỉ số HDI, thì đến năm 2001, đã vượt lên vị trí 6/7 ở khu vực Đông Nam Á, 28/36 ở Châu Á và 109/130 trên thế giới.

Tuy vậy xét về mặt chất lượng nguồn nhân lực nước ta còn khá nhiều hạn chế Điều này biểu hiện ở chỗ, thể lực và mức dinh dưỡng cho người Việt Nam còn ở mức thấp, đặc biệt là trẻ em - nguồn cung cấp nhân lực cho xã hội Sự hạn chế về thể lực ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiếp thu tri thức và thông minh của trẻ Xu hướng này có chiều hướng ngày càng tăng lên Bên cạnh đó thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam còn ở mức thấp so với nhiều nước trong khu vực và thế giới điều này ảnh hưởng đáng kể đến khả năng tái sản xuất của người lao động

Mặt trí lực của người lao động được biểu hiện ở nhiều phương diện khác nhau Tiêu chí đầu tiên để đánh giá trí lực là trình độ học vấn, kiến thức khoa học, khả năng vận dụng kiến thức khoa học kỹ thuật và những kinh nghiệm trong sản xuất mà họ tích luỹ và học tập được Trí lực của nguồn nhân lực ở nước ta còn nhiều hạn chế Biểu hiện ở những khía cạnh như: phần lớn lao động

là lao động phổ thông, số lao động được đào tạo chuyên môn còn thấp, thợ lành nghề ít…Do vậy, năng lực thực hành và làm việc độc lập của người lao động chưa cao

Xét về tổng thể, chất lượng nguồn nhân lực nước ta còn thấp so với nhiều nước trong khu vực và trên thế giới Đánh giá chất lượng và so sánh các tiêu chí

cơ bản tính theo thang điểm 10 của Việt Nam và một số nước Châu Á như sau:

Bảng 4: Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam

Nước

Tiêu chí

Hàn Quốc

Trung Quốc Indonesia Philippin Malaisia

Thái Lan

Việt Nam

2.3 Thực trạng vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội

Cơ cấu nhân sự của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội

Đối với mỗi tổ chức, doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội nói riêng thì việc xác định số lao động cần thiết ở bộ phận trực tiếp và gián tiếp có vai trò hết sức quan trọng trong việc xác định một cơ cấu lao động hợp lý.

Bảng 5: Cơ cấu nhân sự theo vai trò của lao động

(Nguồn: Phòng tổ chức thanh tra bảo vệ)

Lao động trực tiếp trong công ty chiếm một tỉ trọng lớn trong tổng số lao động, là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với chức năng sản xuất là chủ yếu thì đây là một cơ cấu lao động tương đối hợp lý

Năm 2007 số lao động trực tiếp giảm 37 người chủ yếu là do số lượng công nhân về hưu sau nhiều năm cống hiến cho công ty, nhưng sau đó công ty đã kịp thời bổ sung từ các nguồn tuyển dụng khác để đáp ứng đủ số lượng lao động trực tiếp cần thiết phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh

Lao động gián tiếp của công ty chiếm tỉ trọng nhỏ trong tổng số lao động của công ty và ít có sự thay đổi qua các năm, chủ yếu là kỹ sư xây dựng, nhân viên quản lý, nhân viên ở các phòng chức năng…

Xuất phát từ đặc thù của doanh nghiệp xây dựng nên lao động nam chiếm

đa số trong tổng số lao động của công ty (cụ thể là 68,27% năm 2006, 72,71% năm 2007, 74,19% năm 2008, 73,95% năm 2009)

Bảng 6: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của lao động

(Nguồn: Phòng tổ chức thanh tra bảo vệ )

Từ bảng số liệu trên ta thấy, số nhân viên có trình độ đại học và sau đại học luôn chiếm một tỉ trọng khá lớn trong tổng số lao động của công ty (cụ thể là 22,86% năm 2006; 23,53% năm 2007; 19,78% năm 2008 và 19,31% năm 2009) Đây chính là nguồn lực quan trọng có vai trò quyết định đưa việc sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triển

Tuy nhiên, trong năm 2008 và năm 2009, số nhân viên có trình độ đại học của công ty lại có xu hướng giảm do đã đến tuổi về hưu Thực trạng này đòi hỏi công ty phải tăng cường công tác tuyển dụng lao động có trình độ cao, đặc biệt là sinh viên mới tốt nghiệp các trường đại học nhằm thực hiện mục tiêu trẻ hoá lực lượng lao động và duy trì số lượng lao động cần thiết phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh.

2.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc

2.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hàng năm căn cứ vào nhu cầu lao động của các xí nghiệp trực thuộc và các phòng ban do giám đốc các xí nghiệp trực thuộc và các trưởng phòng đề xuất, phòng tổ chức thanh tra bảo vệ tiến hành xây dựng các phương án quy hoạch, các kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn lao động theo nhu cầu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

Phòng tổ chức thanh tra bảo vệ tiến hành theo dõi quản lý chất lượng, năng lực công tác của CBNV đề xuất với tổng giám đốc công ty ra quyết định đề bạt, bổ nhiệm cán bộ, bố trí sắp xếp điều động CBNV trong công ty

2.3.1.2 Phân tích công việc

Trong những năm vừa qua, với sự giúp đỡ của QUACERT, công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội luôn nỗ lực tiến hành thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan tới công việc, đồng thời xác định các nhiệm vụ cụ thể thuộc phạm vi từng công việc, cũng như những yêu cầu về kiến thức kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải

có để hoàn thành công việc Từ đó, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc phù hợp cho từng công việc và từng quy trình sản xuất ở các xí nghiệp trực thuộc

Sau đây, em xin đưa ra các bản mô tả công việc cho một số công việc điển hình của công ty:

Tiếp thị tìm kiếm việc làm đảm bảo đủ việc làm cho CBNV

Lập kế hoạch hàng tháng, quý, năm

Quản lý và khai thác có hiệu quả tài sản của công ty giao cho xí nghiệp đảm bảo thu nhập ổn định cho CBNV

Được quyền đề nghị giám đốc công ty khen thưởng hoặc kỷ luật đối với cán bộ, CNV trong công ty.

Được quyền chấm dứt hợp đồng lao động do xí nghiệp kí

Trình độ chuyên môn: Kỹ sư, cử nhân kinh tế

Tin học: Hiểu biết sử dụng tốt tin học văn phòng

Tổ trưởng sản xuất

• Yêu cầu

Hoàn thành nhiệm vụ được phân công

Sắp xếp bố trí nhân lực của tổ hợp lý nhằm đảm bảo chất lượng, kỹ, mỹ thuật của sản phẩm.

Thường xuyên kiểm tra, nhắc nhở cán bộ nhân viên thực hiện các biện pháp an toàn, trang bị bảo hộ lao động, đã được chuẩn bị và giáo dục ý thức bảo quản để đảm bảo niên hạn sử dụng sản phẩm

Bảo quản các thiết bị vật tư, vật liệu dụng cụ đồ nghề và các tài sản được giao cho tổ

Chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất hàng tháng Chấm công làm cơ sở phân phối tiền lương, phân phối các chế độ cho tổ viên trong tổ đảm bảo công bằng hợp lý

• Quyền hạn

Quản lý các thiết bị đồ nghề của tổ

Quản lý và phân giao công việc cho các tổ viên trong tổ, được đề nghị cấp trên khen thưởng và kỷ luật các tổ viên trong tổ

• Trình độ

Nắm vững trình độ chuyên môn nghiệp vụ tổ chức sản xuất của tổ

Công nhân vận hành máy trộn bê tông

• Trách nhiệm

Đảm bảo thi công đúng tiến độ, đủ số lượng

Đảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúng cấp phối đã được bàn giao và chỉ đạo của cán bộ kỹ thuật

Đảm bảo an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp

• Quyền hạn

Làm việc tại nơi, tổ được phân công

Làm đúng yêu cầu kỹ thuật, đủ về số lượng sản phẩm theo giấy giao việc của cán bộ kỹ thuật và tổ trưởng sản xuất

Được làm việc trong mặt bằng đảm bảo an toàn lao động

2.3.1.3 Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc

• Mặt đạt được

Các hoạt động của công tác hoạch định nguồn nhân lực đều được xây dựng và thực hiện căn cứ vào tình hình lao động thực tế tại mỗi đơn vị trực thuộc

Công ty luôn chú trọng tới công tác quản lý chất lượng và năng lực công tác của cán bộ công nhân viên do vậy ban lãnh đạo công ty luôn có được đầy đủ thông tin về người lao động, từ đó việc đề bạt, bổ nhiệm sắp xếp và điều động cán bộ được tiến hành một cách kịp thời

Việc thu thập và đánh giá các thông tin quan trọng có liên quan tới công việc được tiến hành một cách khoa học và bài bản dưới sự giúp đỡ của QUACERT, các bản mô tả công việc được xây dựng phù hợp cho từng vị trí công việc đã khiến công tác phân tích công việc của công ty trở thành công cụ hữu hiệu cho sự cải tổ, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

• Mặt tồn tại

Hoạt động dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của công ty trong công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa đề cập tới việc phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Đối với các vị trí công việc như: công nhân móc cáp, vệ sinh công nghiệp, công nhân vận hành gầu cào, vận hành máy nén khí không có tiêu chuẩn cấp bậc

kỹ thuật cụ thể, do vậy, việc xây dựng bản mô tả công việc cho các vị trí này còn gặp nhiều khó khăn

2.3.2 Công tác tuyển dụng

2.3.2.1 Quy chế tuyển dụng lao động

Công tác tuyển dụng lao động nhằm bổ xung, thay thế nguồn nhân lực đáp ứng tình hình sản xuất hiện tại và tương lai Khi có nhu cầu tuyển dụng lao động thủ trưởng các đơn vị lập kế hoạch tuyển dụng gửi về công ty (phòng tổ chức thanh tra bảo vệ) bằng văn bản nêu rõ nhu cầu về trình độ, nghề nghiệp giới tính

Do tiền thân là doanh nghiệp nhà nước và ban lãnh đạo của công ty có quan điểm cổ điển về hoạt động tuyển dụng nên công ty chủ yếu tuyển dụng lao động từ bạn bè người thân của nhân viên trong doanh nghiệp

- Bản sao giấy khai sinh.

- Giấy khám sức khoẻ (của trung tâm y tế, bệnh viện huyện trở lên) trong thời hạn 6 tháng

-Văn bằng chứng chỉ (bản công chứng) chuyên môn nghiệp vụ

Bước 2: Đối tượng dự tuyển phải qua sát hạch (tuỳ theo yêu cầu kiểm tra).

Kiểm tra hồ sơ (Phòng TCTTBV)

Kiểm tra lần 1 về trình độ chuyên môn, tay nghề và khả năng giao dịch được kiểm tra theo các lĩnh vực chuyên môn do phòng tổ chức thanh tra bảo vệ

đề nghị

Những tổ chức cá nhân được giao nhiệm vụ kiểm tra yêu cầu phải có đủ điều kiện trình độ, khả năng theo từng lĩnh vực

Bước 3: Người trúng tuyển lấy từ cao xuống thấp và được bố trí vào làm

việc tại công ty phải trải qua thời gian thử việc từ một đến ba tháng (tuỳ theo từng lĩnh vực)

Hết thời gian thử việc cá nhân viết bản thu hoạch

Có ý kiến đánh giá của người chuyên môn thuộc lĩnh vực đó và người sử dụng lao động và đề nghị tổng giám đốc công ty xem xét ký hợp đồng lao động

có thời hạn từ một đến ba năm hoặc không xác định thời hạn

Bảng 7: Kết quả tuyển dụng qua các năm

(Nguồn: Trích dẫn báo cáo về nhân sự hàng năm)

Số lao động công ty tuyển thêm trong những năm qua đa phần là lao động phổ thông Năm 2007, công ty tiến hành cơ cấu lại đội ngũ lao động, giải quyết