Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Hà Thành

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị

LỜI NÓI ĐẦU

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trịsuy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy quản trị nhân sự có mặttrong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả cácphòng ban, các đơn vị

Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp haymột tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ mộtlĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được Trongdoanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạtđộng quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷluật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trongnhững yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp Đặc biệt làtrong ngàn ngân hàng, yếu tố con người, nguồn lực lại càng có tiếng nói quyếtđịnh tới sự thành bại của doanh nghiệp

Chính vì cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải cócông tác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong

các doanh nghiệp ngân hàng, cho nên em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Hà Thành ”.

Trong thời gian thực tập tại Chi nhánh Hà Thành, qua nghiên cứu côngtác quản trị nhân sự của công ty em thấy công tác này được công ty thực hiệntương đối tốt Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên Chi nhánh vẫncòn một số điểm hạn chế nhất định Vì thế cho nên em đã mạnh dạn đưa ramột số biện pháp góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại Chi nhánh

Đề tài của em gồm 3 chương:

Chương 1: lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánhNgân hàng Đầu tư và Phát triển Hà Thành

Chương 3: Những hướng giải pháp cụ thể nhăm hoàn thiện công tác quảntrị nguồn nhân lực tại Chi nhánh

CHƯƠNG 1: NHỮNG HIỂU BIẾT CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC

1.1 Thực chất quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực( còn gọi là quản trị nhânlực, quản trị nhân sự) Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trìnhbày theo nhiều góc độ khác nhau

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thìquản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểmsoát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thểđạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực, còn có thể hiểu quản trịnguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng,động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là hoạt động của

tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữgìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả vềmặt số lượng và chất lượng

Vì vậy có thể thấy rằng, bản chất của quản trị nguồn nhân lực là công tácquản lý con người trong phạm vi một tổ chức, là sự đối xử của một tổ chứcdoanh nghiệp với người lao động Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lựcchịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp họ thực hiệncông việc, thù lao cho sức lao động và giải quyết các vấn đề phát sinh, quảntrị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có các mục tiêu cơ bản:

- Thu hút, lôi cuốn người lao động về với doanh nghiệp

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động vànâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp.

- Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển

và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thànhvới doanh nghiệp

1.1.2 Thực chất quản trị nguồn nhân lực

Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay khônghoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sựcủa nó- những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứcòn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thểmua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vìvậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồntại và phát triển của doanh nghiệp

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệuquả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, quản trị nguồn nhânlực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiếtcho doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đề ra Đồng thời quản trị nguồn nhânlực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất

để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mụctiêu của doanh nghiệp, tạo điều kiện để phát triển không ngừng bản thânngười lao động Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệuquả nếu thiếu nhân sự, là nguyên nhân thành công hay thất bại trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triểntrên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanhnghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấuthành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự

thành bại của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lựckhông thể được của doanh nghiệp nên quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vựcquan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp Mặt khác, quản lýcác nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản

lý tốt nguồn nhân lực

Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực càng ngày càng giữ vai trò quan trọngtrong các doanh nghiệp Nguyên nhân mà các doanh nghiệp phải đề cao quảntrị nguồn nhân lực có thể do các nguyên nhân sau:

- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theohướng tinh giản, gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tínhquyết định Bởi vậy, việc tìm được những người phù hợp, đáp ứng đượcnhững vấn đề mà doanh nghiệp đang đòi hỏi trở thành một vấn đề vô cùngquan trọng và cần thiết

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tếbuộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, sắpxếp, đào tạo, duy trì và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp một cách tối ưu

là vấn đề được quan tâm hàng đầu

- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học đượccách giao tiếp với người khác, biết đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ngônngữ chung với nhân viên của mình và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhânviên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say

mê công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn , sử dụng laođộng để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả củadoanh nghiệp

Như vậy, có thể khẳng định rằng: quản trị nguồn nhân lực có vai trò tolớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề

sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp

1.2 Các chức năng quản trị nguồn nhân lực

Thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trịnguồn nhân lực của doanh nghiệp nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từviệc đối phó với những thay đổi của doanh nghiệp, những biến động khôngngừng của thị trường lao động, những thay đổi của pháp luật lao động Do

đó, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực ngày nay cũng hết sức đa dạng,đòi hỏi luôn phải phát triển, đổi mới Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạtđộng của quản trị nhân lực theo những chức năng chủ yếu sau:

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhânviên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thểtuyển được đúng người đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệpphải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng lao độngtrong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêmngười Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cẩn tuyểnthêm bao nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn như thế nào Việc áp dụng các

kỹ năng tuyển dụng như phỏng vấn và trắc nghiệm sẽ giúp cho doanh nghiệpchọn được ứng viên tốt nhất cho công việc

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt động: hoạchđịnh nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nguồn nhân lực Cáchoạt động đó cụ thể như sau:

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Khái niệm

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lựu, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảmbảo cho doanh nghiệp có đủ lao động, với phẩm chất, kỹ năng phù hợp đểthực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Nội dung

Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động dự báo nhu cầunguồn nhân lực của doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đápứng nhu cầu đó Nó bao gồm việc triển khai, thực hiện các kế hoạch vàchương trình nhằm đảm bảo cung ứng đủ số lượng và chủng loại lao động vàođúng thời điểm, đúng nơi cần người để đáp ứng đầy đủ nhu cầu của doanhnghiệp Quá trình hoạch định nhân lực được tiến hành theo các bước sau:

Bảng 1: Sơ đồ thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Hoạch định chiến lược

Hoạch định nguồn nhân lực

So sánh giữa nhu cầu và khả

năng

Dự báo

nhu cầu

Khả năng sẵn có

Thuyên chuyển.Thăng chức.Đào tạo, phát triển

Kiểm tra và đánh giá

Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại.

Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo cơ cấu lao động tối ưu

về số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động, chotừng bộ phận, từng nghề và tổng hợp chung cho nhu cầu lao động toàn doanhnghiệp

Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng.

Sau khi phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự báo nhu cầutrong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả năng

Có thể chia ra ba trường hợp sau:

Trường hợp 1: nhu cầu bằng khả năng

Trường hợp 2: thừa lao động( khả năng lớn hơn nhu cầu)

Trường hợp 3: thiếu lao động( khả năng nhỏ hơn nhu cầu)

Với mỗi trường hợp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trìnhphù hợp với tình hình của doanh nghiệp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình.

Để đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng lao động với các phẩmchất và kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó,doanh nghiệp không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng,tinh giản biên chế mà còn phải phối hợp các chính sách, kế hoạch, chươngtrình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác nhưđào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi động viên, kích thích người laođộng

Bước 4: kiểm tra và đánh giá.

Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình

có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không, đánh giá tiến trình, mức độ đạtđược ở mỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

1.2.1.2 Phân tích công việc

 Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách

có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thểtrong doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

 Nội dung

Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động Có thể chia quátrình phân tích công việc ra làm 6 bước:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc từ

đó xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích công việc thích hợpnhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ

chức các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp,phòng ban phân xưởng; sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ

Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then

chốt để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệmhơn trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương tựnhau

Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

tích công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tincần thu thập, tuỳ theo công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp cóthể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tíchcông việc như: phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin Những thông tin thu thập để

phân tích công việc cần kiểm tra lại ở mức độ chính xác và đẩy đủ thông quachính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giám sátthực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.

Việc phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp thu thập thông tin đượcnhiều thông tin quan trọng có liên quan công việc cụ thể Bản chất của phântích công việc nhằm giúp cho người lao động, nhân viên có thể có được cácthông tin về:

- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan

hệ cần thực hiện trong công việc

- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ cần sử dụng và cácphương tiện hỗ trợ công việc

- Thông tin về điều kiện làm việc: điều kiện vệ sinh, an toàn lao động,thời gian làm việc

- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như cáckhả năng, các kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinhnghiệm làm việc cần thiết

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng: nhờ có phân tích công việc

mà nhà quản trị có thể phối hợp một cách đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấutrong doanh nghiệp, xác định được các kỳ vọng của mình với người lao động

và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó, giúp người lao động hiểu được cácnhiệm vụ, nghĩa vụ trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời phântích công việc là điều kiện có thể thực hiện được các hoạt động quản trị nguồnnhân lực có hiệu quả thông qua việc giúp cho các nhà quản trị đưa ra đượccác quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động

1.2.1.3 Tuyển dụng nhân lực

 Khái niệm

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng

và có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuấtphát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung thay thế mà các giải pháp khác không thểđáp ứng được

Nội dung

Để có thể tuyển dụng được lao động thì cần có nguồn tuyển dụng.Nguồn tuyển dụng là nguồn cung cấp lao động có thể tuyển dụng cho doanhnghiệp Đó có thể la nguồn tuyển dụng bên trong hay bên ngoài doanhnghiệp

Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp là các nguồn tuyển dụng chủyếu sau:

- Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trunghọc chuyên nghiệp, dạy nghề, sinh viên tốt nghiệp hàng năm là nguồn tuyểndụng lớn, đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp

- Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nhân viên trong doanh nghiệp

- Tuyển nhân viên cũ của doanh nghiệp

- Tuyển nhân viên của doanh nghiệp khác

- Tuyển dụng những người chưa có việc làm, thất nghiệp

Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp là nguồn tuyển dụng từ chínhngười lao động của doanh nghiệp Ưu điểm của nguồn tuyển dụng bên trongdoanh nghiệp là họ đã được đào tạo, đã làm quen công việc, hiểu rõ tình hìnhcủa doanh nghiệp Do đó không mất nhiều thời gian, chi phí đào tạo lại

Quá trình tuyển dụng được thực hiện thông qua 10 bước cơ bản:

- Chuẩn bị tuyển dụng

Đây là quá trình chuẩn bị cho tuyển dụng Doanh nghiệp trước khi tuyểndụng cần xem xét xem các tiêu chuẩn tuyển dụng có phù hợp quy định củapháp luật Ngoài ra, cần xem xét các tuyên chuẩn khác như: các loại chứngchỉ vi tính, ngoại ngữ, sức khoẻ

- Thông báo tuyển dụng

Doanh nghiệp có thể dùng một số phương pháp để thông báo để thu hútứng viên đăng tuyển như: quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, đăngtuyển dụng trên các trung tâm việc làm Đây là công việc thu hút các ứngviên đến đăng ký để thi tuyển vào doanh nghiệp

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

-Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

- Sau khi các ứng viên đã nộp hồ sơ vào doanh nghiệp thì cần có quátrình thẩm định, xem xét hồ sơ Phòng tổ chức hành chính hay nhân sự sẽ xemxét hồ sơ xem có đúng yêu cầu Đây cũng là khâu giảm bớt số lượng các ứngviên, giảm bớt quá trình thi tuyển sau này

- Phỏng vấn sơ bộ

- Quá trình này nhằm làm giảm bớt số lượng ứng viên, sàng lọc các hồ sơ

có đủ tiêu chuẩn hơn nhằm làm giảm bớt những ứng viên không đủ tiêuchuẩn

- Kiểm tra trắc nghiệm

- Mục tiêu là tìm ra các ứng viên xuất sắc Những bài kiểm tra trắcnghiệm thường được sử dụng để đánh giá ứng viên các kiến thức cơ bản, khảnăng ứng dụng thực tế, kiểm tra khả năng đặc biệt như đánh giá trí nhớ, mức

độ khéo léo, khả năng phản ứng

- Phỏng vấn lần 2

Bước này được sử dụng để đánh giá, tìm hiểu ứng viên về phương diện:trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, khả năng hoà nhập vào doanh nghiệp

- Xác minh, điều tra

Xác minh điều tra là quá trình làm rõ thêm những thông tin chưa rõ ràngđối với những ứng viên có triển vọng tốt Đây là một khâu hết sức quan trọng,

nó giúp cho doanh nghiệp tìm ra được người lao động phù hợp nhất

- Khám sức khoẻ

Ngoài việc khám trình độ chuyên môn, kinh nghiệm hay khả năng đặcbiệt thì doanh nghiệp cũng cần phải kiểm tra cả sức khoẻ của người lao động.Nếu người lao động có sức khoẻ yếu, không đủ sức lao động có thể làm ảnhhưởng tới quá trình làm việc sau này, làm giảm hiệu quả của công việc

- Ra quyết định tuyển dụng

Ra quyết định tuyển dụng là khâu quan trọng nhất trong cả quá trìnhtuyển dụng Quyết định tuyển dụng cần phải nói rõ về chức vụ đảm nhiệm,lương bổng, thời gian thử việc

- Bố trí công việc

Sau khi được tuyển dụng chính thức, nhân viên mới sẽ được bổ nhiệm,

bố trí vào vị trí theo yêu cầu của công việc Các nhân viên mới sẽ được họcquy chế, nội quy của doanh nghiệp, được hướng dẫn làm quen với công việc

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lựccủa nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng,trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạođiều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân Cácdoanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viênmới làm quen với công việc và hội nhập vào doanh nghiệp Đồng thời, doanhnghiệp lập các kế hoạch, thực hiện đào tạo, huấn luyện nhân viên mỗi khi có

sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ kỹthuật

Nhóm chức năng này gồm 2 hoạt động chính: đào tạo và phát triển Đàotạo và phát triển là những vấn đề rất quan trọng với doanh nghiệp Nó ảnhhưởng rất lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Thực hiện cáchoạt động này nhằm mục đích:

- Giúp công nhân hoàn thành tốt công việc được giao, nhạy bén trướccông việc mới

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho công nhân, giúp họ có thể đưa

ra các thành tựu về công nghệ và kỹ năng vào phục vụ doanh nghiệp

- Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phương pháp, phương tiện quản

lý phù hợp với trình độ phát triển của khoa học, công nghệ và môi trườngkinh doanh của nhà quản lý

- Giải quyết các vấn đề tổ chức Xung đột giữa cá nhân, tổ chức côngđoàn với các nhà quản lý sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển,cũng nhờ đó mà chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp đượchoàn thiện

- Hướng dẫn việc cho công nhân viên mới Những bỡ ngỡ ban đầu khimới nhận việc (ở bộ phận, đơn vị hay cương vị mới) sẽ được giải quyết nhờcác chương trình định hướng công việc cho công nhân viên mới

- Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp cho doanh nghiệp

có nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai mà còn trở thành giảipháp mang tính chiến lược nhằm nâng cao vị thế của doanh nghiệp trong môitrường cạnh tranh

1.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo: là quá trình tích luỹ các kỹ năng, quy tắc, khái niệm và thái độnghề nghiệp để làm việc tốt hơn Quá trình này thường diễn ra ở các trườngchuyên nghiệp: viên, học viện, đại học

Đào tạo chính là quá trình tích luỹ các kỹ năng, quy tắc, khái niệm vàthái độ nghề nghiệp để làm việc tốt hơn Đây là quá trình đào tạo tại cáctrường học chuyên nghiệp như đại học, cao đẳng Còn tại doanh nghiệp, đểđào tạo người lao động cần xác định nhu cầu đào tạo Để xác định nhu cầuđào tạo cần phải xem đào tạo có cần thiết không, nếu cần thì cung cấp thôngtin cần thiết cho việc thiết kế chương trình đào tạo Việc đánh giá này baogồm 3 cấp độ: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp, phân tích nhânviên

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần xây dựngchương trình đào tạo Các hình thức đào tạo mà doanh nghiệp có thể lựa chọn:

- Đào tạo tại nơi làm việc: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, luân phiên thayđổi công việc trong doanh nghiệp, kèm cặp hướng dẫn tại nơi làm việc ở mộtdoanh nghiệp khác

- Đào tạo ngoài nơi làm việc: đào tạo tại các trường lớp cạnh doanhnghiệp, đào tạo tại các trường đào tạo chuyên nghiệp

Hình thức đào tạo phụ thuộc vào tình hình từng doanh nghiệp, phụ thuộcvào chính sách, định hướng phát triển của doanh nghiệp đó Sau khi đã lựachọn hình thức đào tạo phù hợp doanh nghiệp, doanh nghiệp tiến hành cử cán

bộ nhân viên theo học các khoá đào tạo đó Cuối cùng, Sau khi kết thúc khoáhọc cần phải đánh giá lại kết quả đào tạo Việc đánh giá kết quả khoá học dựatrên 3 kênh: từ những người tổ chức và thực hiện khoá học, từ chính học viênkhoá học, từ các chuyên gia về đào tạo Việc đánh giá chất lượng khoa đàotạo giúp doanh nghiệp so sánh được những chi phí bỏ ra cho đào tạo và kếtqua thu được

1.2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình hoàn thiện cho người lao động cáckiến thức, kỹ năng để theo kịp cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi

và phát triển

Đào tạo hay phát triển đều chú trọng vào công tác hoàn thiện các kỹnăng, kiến thức cho người lao động Tuy nhiên, khác với đào tạo, phát triểnchú trọng vào công việc trong tương lai trong khi đào tạo chú trọng vào côngviệc hiện tại

Phát triển nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp có nguồn laođộng phù hợp với hoạt động trong tương lai của mình Nguồn nhân lực là vấn

đề cốt lõi để tạo sự khác biệt trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

trong tương lai Do đó, công tác phát triển nguồn nhân lực cần được coi trọngnhư bao công tác khác của doanh nghiệp.

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quảnguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lựcbao gồm các chức năng kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triểncác mối quan hệ tốt đẹp với các doanh nghiệp khác

Chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách

và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên người lao động trong doanhnghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thànhcông việc với chất lượng cao Các hoạt động trong nhóm chức năng này gồm :đánh giá năng lực thực hiện công việc, đãi ngộ lao động

1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Đánh giá năng lực thực hiện là sự đánh giá có hệ thống và chính thứctình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh vớicác chỉ tiêu đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động.Đánh giá năng lực thực hiện của người lao động là quá trình phức tạp,chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giáchủ quan của người đánh giá Vì vậy, để có thể giảm bớt sự ảnh hưởng đó,doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống đánh giá năng lực thực hiện củangười lao động một cách cụ thể Một hệ thống đánh giá năng lực thực hiệncần có 6 yêu cầu sau:

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Đánh giá năng lực thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng, vì nó phục

vụ được nhiều mục tiêu quản lý, nó tác động trực tiếp tới cả người lao động

và doanh nghiệp Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp

có cơ sở hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực Vì vậy, côngtác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động trong doanhnghiệp luôn luôn phải được xây dựng một cách có hệ thống

1.2.3.2 Đãi ngộ lao động

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năngsuất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộtinh thần

Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việcnhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việcđược giao

Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong

những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xãhội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của

họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp chotập thể của họ

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên

do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải

có các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người cóthể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lươngtối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự côngbằng trong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phầnmềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian thamgia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm.Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhânviên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở nhữngkhâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảmbảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm làmang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạocủa người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gianlàm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của

họ Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kíchthích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhauthích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp,trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sungnhư: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đốivới nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhânviên tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồngthời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất laođộng và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành và tận tuỵ với doanh nghiệp

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanhnghiệp …

 Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đadạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngàycàng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoảmãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng vànguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện đểcùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sáchđãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơnkích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng

cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thưkhen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng đểbồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửachữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâmtrạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thiđua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sángtạo của người lao động

1.3 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản

nguồn nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó

có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị nguồnnhân lực là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lựcbao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp

để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó Nếukhông có quản trị nguồn nhân lực mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật.Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể

có những sở thích năng lực riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người laođộng nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệpvai trò của nhà quản trị là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biếtchuyên môn nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh.Muốn công tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình,biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để tạo động lực cho từngngười trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trongdoanh nghiệp Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu

tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm đểtạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần tráchnhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi ngườiphải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải

có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dướiquyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là sắp đặt những người cótrách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chínhsách nhân sự Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện laođộng, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệpvới nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việcđào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luônthường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”

Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển củacác doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT

TRIỂN HÀ THÀNH

2.1 Những thông tin cơ bản về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Đầu

tư và Phát triển Việt Nam

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), tiền thân là ngânhàng kiến thiết Việt Nam , được thành lập năm 1957 để thực hiện nhiệm vụnhận vốn từ ngân sách Nhà nước cho vay dự án đầu tư xây dựng cơ bản Hiệnnay, BIDV là một trong những ngân hàng thương mại nhà nước lớn của ViệtNam, cung cấp nhiều dịch vụ cho vay, nhận tiền gửi và các dịch vụ ngân hàngkhác cho mọi thành phần kinh tế tại Việt Nam Số lượng nhân viên hiện naycủa BIDV là Khoảng 12.000 nhân viên với nguồn vốn điệu lệ là khoảng 8000

tỷ VND Ngân hàng là một trong các ngân hàng hàng đầu Việt Nam hiện nay.Lịch sử 50 năm hoạt động của BIDV chia ra thành các giai đoạn:

- Thời kỳ từ 1957-1980:

Ngày 26/04/1957, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam( trực thuộc Bộ Tàichính)- tiền thân của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thànhlập theo quyết định 177/TTg của Thủ tướng chính phủ Quy mô ban đầu gồm

8 chi nhánh, 200 cán bộ Nhiệm vụ chính trong giai đoạn này là thực hiện cấpphát, quản lý vốn kiến thiết cơ bản từ nguồn ngân sách cho tất cả các lĩnh vựckinh tế, xã hội

Trong giai đoạn mới hình thành, mặc dù còn gặp nhiều khó khăn songNgân hàng vẫn gặt hái được những thành công nhất định Nhiều công trìnhlớn, có ý nghĩa đặc biệt đối với đời sống sản xuất của nhân dân miền Bắc khi

đó đã được xây dựng từ những đồng vốn cấp phát của Ngân hàng kiến thiết

như: hệ thống đại thuỷ nông Bắc Hưng Hải, góp phần xây dựng các hầm lò

mỏ than ở Quảng Ninh, Bắc Thái, nhà máy xi măng Hải Phòng, nhà máynhiệt điện Uông Bí, Yên Phụ, đồng thời góp phần xây dựng các trường đạihọc Bách khoa, Thuỷ lợi

- Thời kỳ 1981-1989:

Ngày 24/06/1981, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được đổi tên thànhNgân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam trực thuộc Ngân hàng Nhà nướcViệt Nam theo quyết định số 259-CP của hội đồng Chính phủ

Nhiệm vụ chính của Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng là cấp phát, cho vay

và quản lý vốn đầu tư xây dựng cơ bản tất cả các lĩnh vực của nền kinh tếthuộc kế hoạch nhà nước Trong giai đoạn này, Ngân hàng Kiến thiết ViệtNam đã cung ứng vốn cấp phát để kiến thiết những cơ sở công nghiệp, nhữngcông trình xây dựng cơ bản phục vụ quốc kế, dân sinh và góp phần làm thayđổi hẳn diện mạo nền kinh tế miền Bắc hàng trăm công trình đã được xâydựng và sử dụng như khu công nghiệp Cao-Xà-Lá ( Thượng Đình- Hà Nội),khu công nghiệp Việt Trì, khu công nghiệp gang thép Thái Nguyên, Thuỷđiện Thác Bà, nhiệt điện Phả Lại, Ninh bình

Qua đồng vốn cấp phát của Ngân hàng Kiến thiết, các nhà máy phục vụphát triển kinh tế nông nghiệp như Phân lân Văn Điển, Phân đạm Hà Bắc,supe phốt phát Lâm Thao đã được xây dựng Các công trình thuỷ nông Nam

Hà gồm 6 trạm bơm lớn Cổ Đam, Cốc Thành, Hữu Bị, Vĩnh Trị, Như Trái,Nham Tràng đã ra đời cùng với các nhà máy mới như đường Vạn Điểm, nhàmáy bóng đèn Phích nước Rạng Đông, nhà máy cơ khí Trần Hưng Đạo những đồng vốn ngân sách của Ngân hàng đã góp phần rất lớn vào việc xâydựng và phát triển đất nước

- Thời kỳ 1990- nay:

Ngày 14/11/1990, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam được đổitên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam theo quyết định số 401-

CT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng

Đây là thời kỳ thực hiện đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước,chuyển đổi từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lýcủa Nhà nước Do vậy, nhiệm vụ của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển đượcthay đổi cơ bản: tiếp tục nhận vốn ngân sách để cho vay các dự án thuộc chỉtiêu kế hoạch của nhà nước, huy động các nguồn vốn trung và dài hạn để chovay đầu tư và phát triển, kinh doanh tiền tệ tín dụng và dịch vụ ngân hàng chủyếu trong lĩnh vực xây lắp phục vụ đầu tư phát triển

Ngày 01/01/1995 đã trở thành cột mốc đánh dấu sự chuyển đổi cơ bảncủa Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam: được phép kinh doanh tổnghợp như một ngân hàng thương mại, phục vụ chủ yếu cho đầu tư và phát triểncủa đất nước Đây được coi là cột mốc chuyển mình đổi mới và phát triển củaNgân hàng

Thời kỳ này, nhờ nguồn vốn của Ngân hàng đã hình thành và đưa vàohoạt động hàng loạt những công trình to lớn có “ý nghĩa thế kỷ” của đất nước,

cả trong lĩnh sản xuất lẫn trong lĩnh vực sự nghiệp và phúc lợi như: công trìnhthuỷ điện Sông Đà, Cầu Thăng Long, cầu Chương Dương, nhà máy xi măngHoàng Thạch, nhà máy xi măng Bỉm Sơn, nhà máy đóng tàu Hạ Long

Những đóng góp của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã đượcghi nhận, Đảng và Nhà nước đã tặng Ngân hàng nhiều danh hiệu và phầnthưởng cao quý: huân chương Độc lập hạng Nhất, hạng Ba, huân chương laođộng hạng Nhất, Nhì, Ba, danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới,Huân chương Hồ Chí Minh

2.1.2 Bộ máy quản lý, tổ chức, mục tiêu và phương châm hoạt động

 Bộ máy tổ chức

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam là ngân hàng có hệ thốngmạng lưới gần như lớn nhất Việt Nam Ngân hàng đang kinh doanh ở nhiềulĩnh vực khác nhau bao gồm: tài chính, tín dụng, chứng khoán, bảo hiểm, đầutư Hiện nay, BIDV có 103 chi nhánh, 8 công ty nhánh và 5 công ty liêndoanh Các chi nhánh, công ty con , công ty liên doanh đều hoạt động dưới sựquản lý của Hội sở chính( Hội đồng quản trị, tổng giám đốc, các hội đồng,ban kiểm soát) Việc hoạt động dưới sự kiểm soát chung của hội sở chính đảmbảo cho hoạt động của toàn hệ thống diễn ra một cách nhịp nhàng và đượckiểm soát chặt chẽ.

Bảng 3: Sơ đồ bộ máy tổ chức Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Công ty cho thuê tài chính ( BIDV leasing.co)

Công ty Bảo hiểm

Công ty cho thuê tài chính số 2 ( BIDV leasing.co.no2)

Công ty đầu tư tài chính Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản Công ty Chứng Khoán

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

KHỐI CÔNG TY

KHỐI NGÂN HÀNG

KHỐI ĐƠN VỊ

SỰ NGHIỆP

KHỐI LIÊN DOANH

Công ty liên doanh Tháp BIDV

( Nguồn: www BIDV.com.vn)

Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển ViệtNam:

Bảng 5: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý

Giám đốc

Tổng gíam đốc, phó gíam đốc liên doanh

HDQT liên doanh Các liên doanh

Trưởng phòng

Giám đốc chi nhánh

Các phó giám đốc Giám đốc

Các đơn vị sự nghiệp

Giám đốc chi nhánh cấp 2

Trưởng phòng hội sở chi nhánh

nhánh công ty

Trưởng

phòng

công ty

Trưởng phòng

Giám đốc chi nhánh

Trong cơ cấu bộ máy quản lý của BIDV, hội đồng quản trị chịu tráchnhiệm cho toàn bộ hoạt động Hội đồng quản trị có nhiệm vụ sử dụng có hiệuquả, bảo toàn và phát triển vốn của nhà nước giao quản lý Đồng thời hộiđồng quản trị cũng có nhiệm vụ hoạch định chính sách kinh doanh, quản lýkinh doanh, chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển chung và kiểm tragiám sát các hoạt động quan trọng của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển ViệtNam.

Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính, giám sát việcthực hiện chế độ hoạch toán theo quy định Đồng thời kiểm tra, giám sát hoạtđộng nội bộ của Ngân hàng, đảm bảo hoạt động an toàn cho toàn hệ thốngthông qua kiểm tra, giám sát, kiểm toán nội bộ việc thực hiện cơ chế, chínhsách, chế độ, pháp luật của Nhà nước, điều lệ tổ chức và hoạt động của BIDV,các nghị quyết, quyết định của hội đồng quản trị và quyết định của Chủ tịchHội đồng quản trị

Ban tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, trước phápluật về việc điều hành hoạt động hàng ngày theo nhiệm vụ, quyền hạn đượcquy định ở trong điều lệ về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng Đầu tư vàPhát triển Việt Nam

Mục tiêu hoạt động

Mục tiêu hoạt động của Ngân hàng Đầu tư Và Phát triển Việt Nam là trởthành ngân hàng chất lượng, uy tín hàng đầu Việt Nam Để thực hiện đượcmục tiêu này, BIDV đã đề ra chính sách kinh doanh: chất lượng, tăng trưởngbền vững, hiệu quả an toàn Hiện nay, BIDV đã mở rộng cơ cấu khách hàngcủa mình Khách hàng của BIDV không chỉ là các doanh nghiệp, các tổ chứctín dụng mà còn là các cá nhân trong nền kinh tế Đồng thời, để thực hiệnđược mục tiêu đề ra, BIDV đã cam kết với khách hàng: cung cấp những sản

phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, tiện ít nhất, chịu trách nhiệmcuối cùng về sản phẩm dịch vụ đã cung cấp Đây chính là các định hướng đểmọi hoạt động của nhân viên trong Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Namthực hiện.

 Phương châm hoạt động

BIDV có phương châm hoạt động rõ ràng, phù hợp mục tiêu đề ra: hiệuquả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động, chia sẻ cơ hội- hợp tácthành công

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh và các sản phẩm dịch vụ

BIDV hiện nay hoạt động trên nhiều lĩnh vực: tín dụng, tài chính, bảohiểm, đầu tư, chứng khoán Đồng thời cung cấp rất nhiều sản phẩm chokhách hàng:

- Ngân hàng: cung cấp đầy đủ, trọn gói các dịch vụ ngân hàng truyềnthống và hiện đại

- Bảo hiểm: bảo hiểm, tái bảo hiểm tất cả các loại hình nghiệp vụ bảohiểm phi nhân thọ

- Chứng khoán: môi giới chứng khoán, lưu ký chứng khoán, tư vấn đầu

tư (doanh nghiệp, cá nhân), bảo lãnh, phát hành, quản lý danh mục đầu tư

- Đầu tư tài chính: chứng khoán (trái phiếu, cổ phiếu), góp vốn thành lập

để đầu tư các dự án

Ngân hàng đang hoạt động ở nhiều lĩnh vực do đó thị trường cơ hội là rấtnhiều song thách thức cũng là không ít Để hoạt động có hiệu quả thì Ngânhàng cần đề ra các cách quản lý có hiệu quả

2.2 Giới thiệu khái quát về Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

Hà Thành

2.2.1 Giới thiệu về Chi nhánh Hà Thành

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Hà Thành, thành viên thứ 76của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chính thức thành lập và đi vàohoạt động từ 16/09/2003 trên cơ sở tách nhập và nâng cấp Phòng Giao dịchTrung tâm của Sở giao dịch ẫ Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.Bước đầu khi mới hoạt động, Chi nhánh Hà Thành đã gặp không ít khó khănvới tổng tài sản nhỏ bé, lực lượng cán bộ mỏng, đồng thời đóng trên địa bànQuận Hoàn Kiếm - trung tâm Thủ đô Hà nội nơi có nhiều tổ chức tài chính, tíndụng trong và ngoài nước hoạt động lâu năm, là thử thách không nhỏ đối vớimột chi nhánh non trẻ mới thành lập như chi nhánh Hà Thành Được sự quantâm chỉ đạo đặc biệt, hỗ trợ to lớn của Ban lãnh đạo, các Phòng Ban tại Hội sởchính Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, sau 5 năm hoạt động, Chinhánh Hà Thành đã cố gắng không ngừng phát triển theo định hướng mới: tậptrung phục vụ khối doanh nghiệp tư nhân và khách hàng cá nhân, cung ứngdịch vụ ngân hàng bán lẻ cho các tầng lớp dân cư trên địa bàn Sau những nămhoạt động, Chi nhánh Hà Thành đã đạt được những thành tựu nổi bật: tổngnguồn vốn huy động đến 31/12/2009 đạt 6335.9 tỷ VND so với khi thành lậpchỉ có 500 tỷ VND đã tăng 1267%, dư nợ tín dụng đến 31/12/2009 là 2554.41

tỷ VND so với khi thành lập là 63 tỷ VND đã tăng 4050.6% Sự phấn đấu củachi nhánh đã được ghi nhận, khi chi nhánh đã 2 lần được nhận danh hiệu đơn

vị hoàn thành đặc biệt xuất sắc nhiệm vụ trong toàn hệ thống trong 2 năm liêntiếp 2008, 2009 Chi nhánh là 1 trong 10 đơn vị đứng đầu và có nhiều đónggóp lớn cho hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Hiện nay, Chi nhánh đang kinh doanh rất nhiều sản phẩm dịch vụ như:cho vay cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức, thanh toán quốc tế, giao dịch địa ốc,quản lý danh mục đầu tư Chi nhánh đang cố gắng hoàn thiện hệ thống tổchức, phát triển có định hướng để tiếp tục trở thành trong các chi nhánh hoạtđộng hiệu quả nhất trong toàn hệ thống

2.2.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động

Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh dựa vào việc thành lập các phòng ban

riêng quản lý các sản phẩm dịch vụ mà Chi nhánh đang cung cấp Hiện nay,Chi nhánh có tất cả 18 phòng ban, hoạt động dưới sự điều hành của ban Giámđốc Chi nhánh, các phó Giám đốc Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Chi nhánh:

Bảng 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức hoạt động của Chi nhánh

Giám đốc Các Phó Giám đốc

Phòng quan hệ khách hàng 1 Phòng quan hệ khách hàng 2

Phòng quản lý rủi ro Phòng qủn lý tín dụng

Phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp

Phòng dịch vụ khách hàng cá nhân

Phòng thanh toán quốc tế

Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ

Phòng tài chính kế toán

Phòng kế hoạch tổng hợp Phòng tổ chức hành chính

Phòng điện toán

Phòng giao dịch trung tâm Phòng giao dịch bách khoa Phòng giao dịch 19/8 Phòng giao dịch địa ốc

2.2.3 Phân tích kết quả kinh doanh của Chi nhánh Hà Thành trong

nhưng năm gần đây

Hoạt động của Chi nhánh Hà Thành luôn bám sát mục tiêu kế hoạch và

phương châm: “Chất lượng-tăng trưởng-bền vững-an toàn-hiệu quả” Chi

nhánh đã tập trung triển khai nhiều biện pháp, giải pháp thiết thực sát với thực

tế hoạt động, có các chương trình hành động kịp thời, linh hoạt Do đó, kết

quả kinh doanh của Chi nhánh những năm gần đây luôn đạt kết quả tốt Cụ

Thực hiện 2004

Thực hiện 2005

Thực hiện 2006

Thực hiện 2007

Thực hiện 2008

Thực hiện 2009

7 Lợi nhuận trước thuế 11.7 16.07 34.00 128.82

( Nguồn : phòng tài chính kế toán)

Trong những năm gần đây, Chi nhánh Hà Thành có kết quả kinh doanhrất tốt Đặc biệt, trong năm 2009, mặc dù chịu nhiều ảnh hưởng bởi cuộckhủng hoảng kinh tế song Chi nhánh vẫn có kết quả kinh doanh khả quan,tăng trưởng hơn năm trước Cụ thể:

- Chỉ tiêu huy động vốn bình quân năm 2009 đạt 5776 tỷ VND so vớinăm 2008 đạt được 4483 tỷ VND đã tăng 28.84% cao hơn mức tăng trưởngcủa toàn ngành (22%) Năm 2009 so với năm khi mới thành lập đã tăng572.4% Điều đó cho thấy khả năng huy động vốn của Chi nhánh Hà Thành

đã có những cải thiện vượt bậc Năm 2009, huy động vốn cuối kỳ của Chinhánh tăng mạnh đạt 6335.6 tỷ VND tăng 26.65% so với năm 2008 cao hơnmức tăng trưởng toàn ngành( 9.6%) và các ngân hàng trên địa bàn HàNội(21%)

- Dư nợ tín dụng năm 2009 là 2370 tỷ VND tăng hơn so với năm 2008 là

455 tỷ VND đạt 23.75%, còn so với khi thành lập thì tăng 1957 tỷ VND tức473.84% Hoạt động tín dụng của Chi nhánh Hà Thành luôn theo sát địnhhướng chỉ đạo của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam là phát triểnkhách hàng là doanh nghiệp quốc doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ, tăngtrưởng bền vững Do đó, Chi nhánh đã được những kết quả hết sức khả quantrong hoạt động tín dụng: tổng doanh số cho vay tính đến tháng 6/2008 là

9672 tỷ VND tăng gấp 25 lần so với khi thành lập Đồng thời, dư nợ tín dụngbình quân luôn luôn nằm trong mức cho phép của toàn ngành Năm 2009, dư

nợ tín dụng bình quân toàn ngành cuối năm so với đầu năm tăng 24.8% cònChi nhánh chỉ tăng 11.6% Có được điều đó là do Chi nhánh đã tập trung tăngtrưởng tín dụng vào đầu năm để tạo tính ổn định cao, tránh tăng mạnh vàocuối năm

- Hoạt động dịch vụ có những bước tăng trưởng mạnh mẽ trong nhữngnăm gần đây Năm 2009 thu dịch vụ ròng đạt 47.4 tỷ VND tăng so với năm

2008 (35.80 tỷ VND) là 32.4%, so với năm 2007 ( 18.15 tỷ VND) đã tăng161.2% Kết quả đó đã giúp Chi nhánh Hà Thành trở thành một trong bốn chi

nhánh có mức thu dịch vụ tăng nhiều nhất (trên 10 tỷ VND) Do đó, năng suấtlao động tính trên dịch vụ ròng đạt 241 triệu VND/người, tăng 51 triệu VND/người so với năm 2008

2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Hà Thành

Hiện nay tại Chi nhánh Hà Thành, công tác quản trị nguồn nhân lực làchức năng, nhiệm vụ của phòng tổ chức hành chính Phòng tổ chức hànhchính có nhiệm vụ:

-Phổ biến, quán triệt các văn bản quy định, hướng dẫn quy trình nghiệp

vụ liên quan đến công tác tổ chức, quản lý nhân lực và phát triển nguồn nhânlực của Nhà nước và của Ngân hàng đầu tư và Phát triển Việt Nam đến toànthể cán bộ nhân viên trong Chi nhánh Hà Thành

-Tham mưu , đề xuất với Ban giám đốc về triển khai thực hiện công tác

tổ chức nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực theo đúng quy định phápluật, phù hợp với quy mô và tình hình thực hiện tại Chi nhánh Hà Thành

- Hướng dẫn các phòng, tổ thuộc trụ sở và các đơn vị trực thuộc thựchiện công tác quản lý cán bộ và quản lý lao động

- Tổ chức triển khai thực hiện và quản lý công tác thi đua khen thưởngcủa Chi nhánh Hà Thành theo quy định

- Đầu mối thực hiện công tác chính sách đối với cán bộ đương chức vàcán bộ nghỉ hưu của Chi nhánh Hà Thành

- Tham gia ý kiến về kế hoạch phát triển mạng lưới, chuẩn bị nhân sựcho sự mở rộng mạng lưới, phát triển các kênh phân phối sản phẩm

- Quản lý hồ sơ cán bộ, hướng dẫn cán bộ kê khai lý lịch, kê khai tài sản

bổ sung lý lịch hàng năm theo quy định Quản lý thông tin và lập các báo cáoliên quan đến công tác tổ chức cán bộ theo quy định

Phòng tổ chức hành chính có vai trò hết sức quan trọng trong công tácquản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh Hà Thành Kết quả hoạt động của

phòng có thể ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của các phòng tổ khác, ảnhhưởng kết quả hoạt động chung của toàn chi nhánh.

2.3.1 Tình hình nguồn nhân lực tại Chi nhánh Hà Thành

Hiện nay, số lượng cán bộ nhân viên trong Chi nhánh Hà Thành là 196cán bộ Số lượng cán bộ nhân viên trong vài năm gần đây như sau:

Bảng 6: Tình hình nguồn nhân lực của Chi nhánh

Đơn vị : người

2008

Năm 2009

( Nguồn: phòng tổ chức hành chính)

Qua bảng số liệu cho thấy:

- Số lượng cán bộ nhân viên của Chi nhánh Hà Thành năm 2009 là 196cán bộ, tăng 8 cán bộ so với năm 2008 (188 cán bộ), tức tăng 4.25% Tuynhiên, số lượng tuyển dụng năm 2009 là 67 người, nguyên nhân là do Chi

nhánh Hà Thành tuyển thêm nhiều cán bộ nhân viên để mở chi nhánh mới tạiThanh Xuân.

- Năm 2009, Chi nhánh Hà Thành đã tuyển dụng thêm tất cả 67 cán bộnhân viên mới, trong khi năm 2008 tuyển dụng thêm 17 cán bộ nhân viênmới Như vậy, số lượng cán bộ nhân viên được tuyển mới năm 2009 tăng 50người so với năm 2008 tức là tăng 294% Nguyên nhân của việc tăng đột biến

số lượng tuyển dụng trong năm 2009 như đã nói ở trên là do: Chi nhánh HàThành mở thêm chi nhánh mới ở Thanh Xuân Do đó, Chi nhánh đã phảituyển dụng thêm tương đối nhiều cán bộ nhân viên mới

- Hầu hết cán bộ nhân viên trong Chi nhánh Hà Thành đều có trình độ từđại học trở lên Năm 2008 số lượng cán bộ nhân viên có bằng từ đại học trởlên là 161 cán bộ, năm 2009 đã tăng thêm 9 cán bộ (170 cán bộ), tương đươngtăng 6% Cán bộ nhân viên có bằng đại học trở lên chiếm tỷ trọng lớn trongđội ngũ cán bộ, do đó chất lượng cán bộ nhân viên ở đây là tương đối cao

- Độ tuổi trung bình của cán bộ nhân viên trong Chi nhánh Hà Thành làtương đối trẻ Độ tuổi trung bình của cán bộ nhân viên năm 2008 là 28 tuổi,năm 2009 là 28.5 tuổi Với lực lượng đội ngũ cán bộ còn tương đối trẻ, đồngđều sẽ giúp cho ban lãnh đạo Chi nhánh có được những kế hoạch phát triểnnguồn nhân lực trong tương lai

- Trình độ ngoại ngữ của cán bộ nhân viên trong Chi nhánh Hà Thành làtương đối tốt Năm 2008 số lượng cán bộ nhân viên có trình độ C tiếng anhtrở lên là 166 cán bộ, năm 2009 có 117 cán bộ tức là đã tăng 16 cán bộ, tươngđương 9.6% Việc cán bộ nhân viên có trình độ ngoại ngữ tốt giúp Chi nhánh

có thể hoạt động được nhiều hơn với đối tác nước ngoài, vì hoạt động của Chinhánh trên địa bàn có nhiều hoạt động có sự tham gia của người nước ngoài