Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty tnhh dịch vụ toàn cầu..docx

Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty tnhh dịch vụ toàn cầu

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Thực tiễn đời sống kinh tế – xã hội ở nước ta thời gian qua đã cho thấy, trongđiều kiện nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt thì công tác quản lýnguồn nhân lực trong mỗi tổ chức, đã có một vị trí rất quan trọng, nó quyết định sựtồn tại và phát triển của tổ chức đó

Trước đây, sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí cảgiữa các quốc gia ban đầu, chỉ là cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển sangyếu tố công nghệ Ngày nay, với xu thế khu vực hoá toàn cầu hoá thì sự cạnh tranhgay gắt nhất, mang tính chiến lược giữa các tổ chức, giữa các quốc gia là cạnhtranh về yếu tố con người

Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, làchiếc chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nềnkinh tế thị trường Để quản lý và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong doanhnghiệp của mình, các nhà quản lý phải giải quyết tốt được các vấn để đặt ra trongcông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có trong các tổ chức Vì vậy,công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã có vai trò quan trọng đối với hoạtđộng sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp

Trong bối cảnh đó, Công ty TNHH Đầu Tư Và Dịch Vụ phát Triển Kinh TếToàn Cầu đã khắc phục mọi khó khăn trước mắt, vững bước vào thế kỷ mới Trong những giai đoạn xây dựng và phát triển Công ty TNHH Đầu Tư Và Dịch

Vụ phát Triển Kinh Tế Toàn Cầu luôn luôn chú trọng tới công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực của tổ chức mình, luôn coi đây là một yếu tố cơ bản dẫn dến

sự thành công

2 MỤC TIÊU THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Đưa ra phương hướng nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu Tư Và Dịch Vụ phát Triển Kinh Tế ToànCầu, tạo cho công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên chức có trình độchuyên môn vững vàng

3 ĐỐI TƯỢNG - PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Lấy cơ sở thực tiễn quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực cùng các hoạt động bổ trợ khác để nghiên cứu cácmối quan hệ giữa chúng để đưa ra các hình thức và phương pháp đào tạo phù hợptrong phạm vi toàn công ty

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Sử dụng một số các phương pháp: Phân tích, tổng hợp, thống kê, … Ngoài ra,

đề tài cò sử dụng một số phương pháp khác để phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơhội và nguy cơ của doanh nghiệp, kết hợp với số liệu khảo sát, thống kê báo cáocủa doanh nghiệp

5 BỐ CỤC ĐỀ TÀI

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ GIỚI THIỆU CÔNG TY TRÁCH NHIỆMHỮU HẠN DỊCH VỤ TOÀN CẦU

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ TÌNH HÌNH PHÁTTRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TOÀN CẦU.CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀOTẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤTOÀN CẦU.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ GIỚI THIỆU CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DỊCH VỤ TOÀN CẦU.

1.1 Cơ sở lý luận.

1.1.1 Các lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực.

1.1.1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực.

 Khái niệm: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạtđộng chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chứcnhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

 Vai trò: Quản trị nguồn nhân lực là quản trị một nguồn lực tốt nhất của doanhnghiệp: con người Không có nguồn nhân lực tốt công ty sẽ không thực thi được cácchiến lược một cách hiệu quả và không đạt được các mục tiêu đề ra

Các nhà quản trị cần hiểu và thực hiện quản trị NNL để ngăn ngừa các vấn đề sau:+ Thuê không đúng nhân viên, thuê nhân viên làm không đúng việc

+ Số lượng nhân viên nhiều, nhân viên không làm việc hết năng lực

+ Nhân viên nghĩ họ không được trả lương công bằng…

Nếu quản trị tốt NNL, công ty sẽ có nhân viên được đào tạo giỏi, có kỹ năng, cókiến thức và sự nhiệt tình Họ sẽ làm việc hết khả năng của mình NNL như vậy giúpdoanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn

Quản trị NNL đóng một vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của

tổ chức, doanh nghiệp Phong cách quản trị NNL có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu khôngkhí doanh nghiệp, đến tâm lý nhân viên

Quản trị NNL có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp

Các chỉ tiêu đo hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN thường là: tổng lợinhuận, tỉ suất lợi nhuận, thời gian hoàn vốn, năng suất lao động, thu thậpbình quân…

 Mục tiêu cá nhân: đáp ứng nhu cầu người lao động Người lao động cần ởcác nhà quản trị các vấn đề: việc làm ổn định,được đối xử công bằng,đánhgiá đúng năng lực…

1.1.1.2 Triết lý về quản trị nguồn nhân lực.

 Triết lý thứ 1: Không thả thính thì không bắt được cá.Có nhiều cần thủ chuyênnghiệp, chỉ cần nhìn trời, nhìn mây, nhìn nước, ngửi mùi không khí là đã có thể đoánđược ngày hôm đó có câu được hay không Thế nhưng, cũng có lắm hôm thời tiết xấu(theo dự báo của các tay câu chuyên nghiệp), thế mà đứa “tay mơ” như tôi vẫn hớn hởđến hồ câu, bắt bạn trai trộn mồi, hì hụi thả thính, rồi cũng bắt được cả chục con rôphi, trong khi các “đại ca” khác thì móm

>> Trong quản lý nhân viên cũng vậy, nếu không giao việc, chỉ việc thì nhânviên sẽ không có cơ hội bộc lộ mình, và mình cũng không đào tạo được họ, không làmcho họ trưởng thành lên được Có nhiều người nghĩ: để cho con bé đấy làm thì lâulắm, mất cả ngày trời, rồi lại phải sửa đi sửa lại, còn khổ hơn mình tự làm, thôi thì tựlàm cho xong Thế nhưng 1 ngày, 2 ngày, người quản lý sẽ bị chìm ngập trong đốngcông việc bề bộn mà họ nghĩ rằng "mình chỉ búng tay một cái là xong" ấy Thà banđầu mất nhiều thời gian để chỉ việc, rồi nhân viên dần dần cũng sẽ thành thạo, và mình

có thời gian để nghĩ đến chiến lược, nghĩ đến những cái mới

>> Trong khó khăn có cơ hội Nếu chúng ta thử, thì ta có ít nhất 1% thànhcông, nếu không thử thì sẽ có 0% thành công Mà 1 thì tất nhiên là lớn hơn 0 rồi Hơnnữa, có một điều đặc biệt mà ít ai để ý, người bình thường mới chỉ tận dụng hết 5 -10% công suất của bộ óc, có nghĩa là chúng ta còn đến hơn 90% đang "ngủ" Nếu thử,

ta sẽ có cơ hội "đánh thức" phần đang ngủ kia của nhân viên dậy, điều đó tốt cho cảnhân viên và cho cả mình nữa

>> Các bạn làm theo cách này, và thấy hiệu quả như thế nào????

 Triết lý thứ 2: Mềm nắn, rắn buông

Khi cá cắn câu, nếu cá nhỏ thì có thể giật lên luôn, nhưng mà cá to thì đừng códại dột gì mà giật ngay Đứt cước, gãy cần, thậm chí, cả người (tầm cỡ như em) bayxuống ao là kết quả tất yếu nếu như không biết lựa Có lần bạn em câu được con cá ở

hồ, "thả diều" đến gần 1 tiếng đồng hồ,nhưng không được con nào Âý thế mà đến lúc

cá thấm mệt, cắn câu, đưa được vào gần bờ, lại vội vàng giơ vợt ra bắt Chẳng maysẩy tay, cá lặn mất Tiếc hùi hụi

>> Quản trị nhân sự cũng vậy Tuỳ từng con người, chúng ta phải có cách cư

xử khác nhau, như may đo vậy Người nào ưa nịnh thì thỉnh thoảng khen họ một câu

để motivate, người nào nóng tính thì phải biết cách lựa lời, lựa lúc mà nói để họ hiểuvấn đề, người nào thích làm việc thì giao nhiều việc, người nào lười thì cũng phải giaonhiều việc + hỏi han, kiểm tra thường xuyên, thậm chí ngồi làm cùng thì mới motivateđược

>> Nói một cách học thuật hơn thì với những nhu cầu của con người: có nhucầu vật lý thì khuyến khích bằng lương, thưởng; có nhu cầu belonging thì phải tổ chứcouting, ăn uống nhậu nhẹt, tạo sự gần gũi,

>> Nhưng điều quan trọng nhất là phải biết xác định được người đó đang cần

gì, đang ở tầng nào của xã hội Điều này thì tôi có 1 tip quan trọng: đôi khi phải biếtkiềm chế cái "tôi" của mình để nhận dạng cái "tôi" của người khác

1.1.2 Khái quát về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

1.1.2.1 Các khái niệm, vai trò, mục đích và sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

 Khái niệm:

 Đào tạo: Là hoạt động học tập làm cho người lao động nắm vững vấn đềhơn về công việc năng cao trình độ kĩ năng nhằm giúp cho người lao động thực hiện

có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình

 Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai có thểcho người đó chuyển sang công việc mới trong một thời gian thích hợp

 Phát triển: Là là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắtcủa người lao động ,nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở nhữngđịnh hướng trong tương lai của tổ chức

 Ba bộ phận này quyết định đến sự đi lên hay tụt lại của mỗi doanh nghiệp bởi vìchúng cần thiết cho sự thành công của công việc và sự phát triển tiền năng của conngười ,đào tạo và phát triển nhằm mang lại hiệu quả công việc tốt cho tổ chức và giảmrủi ro trong công việc

 Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp

và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia

Ngày nay đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của

tổ chức Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạongang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm Đồng thời đào tạo tạo ra một nguồnnăng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tếchứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bềnvững cho tổ chức

Đào tạo là một công cụ quan trọng để giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp

và phát triển nhân viên

Nhưng đào tạo luôn hướng đến các mục đích rất cụ thể và đạt được các mụcđích đó luôn là mong muốn của các doanh nghiệp

Các mục đích của Đào tạo:

Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năngsuất) Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhânviên

 Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên Huấn luyện cho nhânviên đưa vào những phương pháp làm việc mới Cải thiện kiến thức kỹ thuật về côngnghệ mới cho nhân viên Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghisâu sắc với một công nghệ mới

 Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức

 Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên

 Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột)

 Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp

 Định hướng công việc mới cho nhân viên

 Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên có

cơ hội thăng tiến)

 Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

 Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường…

 Sự cần thiết phải Đào tạo và Phát triển :

 Là một tất yếu khách quan do sự phát triển của Khoa học – Kỹ thuật.

 Sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng

 Nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao mớitồn tại và phát triển được

1.1.2.2 Những yêu cầu đặt ra khi đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực.

Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệpđánh giá được khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộnhân viên trươc và sau quá trình đào tạo, đêm lại hiệu quả kinh tế kết hợp với các hoạtđộng bổ trợ khác như: hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và phát triển nguồnnhân lực trong doanh nghiệp, phát hiện ra những sai sót cần được khắc phụ, cải tiếntrong khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phụ vụ mục tiêu và chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp Chính vì lẽ đó, các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhânlực của doanh nghiệp thì khâu đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển là một việc làcần thiết và có ý nghĩa rất quan trọng

Nhưng thực tế cho thấy, các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong cácdoanh nghiệp hiện nay, nhìn chung không được đanh giá tổng quát và cụ thể, chưađưa ra các chỉ tiêu sát thực tế để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách cụ thể và chínhxác

Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chung ta biết mục tiêu kinh doanh màdoanh nghiệp đạt được qua doanh thu, lợi nhuân, thị phần của doanh nghiệp trên thịtrường

Để có được những kiệu quả kinh doanh cao, doanh nghiệp cần phải có chiếnlược kinh doanh đúng đắn kết hợp với các cá nhân tổ chức khác như nguồn vốn, vật tư

kỹ thuật và con người thực hiện côngviệc sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó doanhnghiệp cần có những chỉ tiêu để so sánh đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồnnhân lực, trên cơ sở đó cho ta các nhình toỏng quát về thực chát đội ngũ cán bộ nhanviên về trình đọ học vấn, chuyên môn các tiền năng được khai thác giúp nâng cao tốc

độ phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, số lượng và chất lượng lao động

đã được đáp ứng đến đâu sai các khoá đào tạo, cơ cấu nghề nghiệp và tổ chức đượcthay đổi hợp lý hay chưa đưa ra các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo phát triển sátthực, chính xác

1.1.2.3 Quan điểm về hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tế nói chung để tính hiệu quả kinh tế cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua công thức sau:

Hiệu quả kinh tế của công¿ K ế t qu ả kinhdoanh

T ổ ng chi phí đầ ut ư cho Đ T v à PT

tác ĐT và PTNNL

Từ công thức trên ta thấy rằng sự tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp phụthuộc nhiều vào kiến thức, trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ cảu cán bộ nhânviên trong doanh nghiệp Do vậy nếu đầu tư không đúng mức cho công tác đào tạo vàphát triển sẽ ảnh hưởng vô cùng lớn đến chiến lược đào tạo và phát triển cán bộ, nhânviên lâu dài của doanh nghiệp

Thậy vậy, hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được hiểu là một chỉtiêu kinh tế phản ánh quá trình đầ tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp (doanh thu, lợi nhuận, và lợi ích cá nhân thu được từ phía ngườiđào tạo) khái niệm này cso thể được diễn giải như sau:

Một là : Được đào tạo và phát triển mà người d nhanh chóng nắm bắt được kiếnthức chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp đem lại năng suất cao

Hai là : Được đào tạo và phát triển tốt người lao động với trình độ của mình sẽtham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang lại doanh thu có thể bùđắp được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuân vẫn tănglên so với trước

Ba là: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện được mục tiêukinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với mục đích đào tạo đề ra

Bốn là: Đào tạp và phát triển ra được đội ngũ cán bộ, nhân viên kế cận cho sựphát triển của doanh nghiệp

1.1.2.4 Những tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Khi xây dựng chương trình cho một khoá đào tạo cán bộ nhân viên các doanhnghiệp cần phải tính toán được những yếu tố cần thiết đảm bảo cho khoá học diễn ramột cách liên tục và đạt được kết quả mong muốn theo mục tiêu kinh doanh cũng nhưmục tiêu đào tạo và doanh nghiệp đề ra Sau khi khoá học hoàn thành, doanh nghiệpcần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo theo những tiêu chuẩn cụ thể, phát hiện nhữngmặt tích cực đã làm được và chấn chỉnh khắc phục những tồn tại

 Lượng hoá những chi phí và lợi ích thu được từ hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Khi thực hiện một khoá đào tạo và phát triển cho cán bộ nhân viên doanhnghiệp cần dẹ tính được nhữn khoản chi phí đầu tư cfho khoá đào tạo đó như xác địnhđược những lợi ích gì mà khoá đào tạo đó đem lợi cho cá nhân người được cử đi đàotạo và bản thân doanh nghiệp Nếu không tính toán những chi phí đó thì dẫn đến tìnhtrạng doanh nghiệp sẽ đầu tư chi phí cho các khoá đào tạo có thể thiếu hoặc thừa màlợi ích thu được sau khi khoá đào tạo kết thúc người được tham gia vào hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp chưa chắc đã bù đắp được những chi phí đó, thậmchí chất lượng đào tạo vẫn chưa được nâng cao thực sự Vì vậy, việc tính toán chi phíđào tạo phát triển và lợi ích thu được từ việc đào tạo phát triển là ột việc cần thiết

 Lợi ích cá nhân thu được từ các chương trình đào tạo và phát triển.

 Những cá nhân được cử đi đào tạo đương nhiên là họ thu được nhiều lợi ích:

Lợi ích vô hình: Đó là sự thoả mãn nhu cầu cơ vản về tinh thần, nhu cầu đượcđào tạo và phát triển Vì vậy họ thu được lợi ích về tinh thần

Lợi ích hữu hình: Nhờ được đào tạo và phát triển mà họ có được công việc mớivới thu nhập cao hơn, điều kiện lao động tốt hơn, vị trí công tác chắn chắn hơn, cónhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp hơn

Về phía doanh nghiệp: Doanh nghiệp, thu được những lợi ích qua việc nângcao chất lượng sp trên thị trường, đững vững cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.Doanh nghiệp có được đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụvững vàng, phụ vụ tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp

Tất nhiên những lợi ích hữu hình và vô hình từ phía cá nhân và doanh nghiệpđạt được phải lớn hơn chi phí đầu tư cho việc đào tạo đó thì mới chứng tỏ rằng doanhnghiệp đã thực hiện có hiệu quả, công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệpmình

1.1.3 Quy trình đào tạo.

1.1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo.

Bao gồm:

“Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõnhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự làgiải pháp thiết thực?”

Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thíchhợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xácđịnh mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra

 Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho rằngkết quả làm việc tồi nên phải đào tạo Hầu như các công ty chỉ nhận dạng các nhu cầuđào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh Tuy nhiên, hiệu quả làmviệc không như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyên nhân; có những nguyênnhân liên quan đến đào tạo và có cả những nguyên nhân không liên quan đến đào tạo  Các lý do dẫn đến kết quả làm việc tồi:

Các lý do cá nhân mà công ty không thể kiểm soát được :

 Khả năng trí tuệ, thể lực

 Sự ổn định về tinh thần, tình cảm

 Hoàn cảnh gia đình và bản thân, sức khoẻ

Các lý do về mặt tổ chức mà cá nhân không thể kiểm soát được:

 Công việc hiện tại, sự thay đổi công việc, lương

 Không có đào tạo

 Thiếu đầu tư và máy móc, thiếu các điều kiện làm việc

 Quản lý kém, không có kế hoạch

 Vị trí làm việc và đi lại khó khăn

 Những biểu hiện của nhu cầu đào tạo:

 Về phía nhân viên :

 Mức độ lãng phí cao, năng suất lao động thấp

 Xảy ra nhiều tai nạn lao động

 Làm việc mất quá nhiều thời gian

 Tỉ lệ vắng mặt cao (chán, sợ công việc), qúa nhiều sự phàn nàn củakhách hàng

 Với người quản lý :

 Tỉ lệ nghỉ việc quá cao (không hài lòng với công việc)

 Làm việc mất quá nhiều thời gian, tinh thần làm việc sút kém

 Thiếu sự hợp tác từ phía nhân viên (đây là điều quan trọng nhất cần.đào tạo người quản lý ngay tức khắc)

Tất nhiên đào tạo không chỉ vì lý do kết quả làm việc tồi mà có thể vì những mụcđích cụ thể của quá trình đào tạo

Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo:

 Kế hoạch phát triển của công ty

 Các ghi chép về nhân viên, các báo cáo đánh giá kết quả công việc

 Các bản mô tả công việc, sự phàn nàn và phản ứng của khách hàng…

 Các nguồn thông tin trên cần được phân tích kỹ nhằm thấy được sự cần thiếtphải đào tạo và đào tạo những kỹ năng gì

Có 3 cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo:

 Phân tích ở mức độ tổ chức: Bao gồm các phân tích sau đây:

 Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự

 Chiến lược của tổ chức

 Các nguồn lực cho đào tạo

 Sự thành công của các chương trình đào tạo phụ thuộc quyết định vào quyếttâm của ban lãnh đạo tối cao Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sựchắc chắn chương trình đào tạo sẽ phá sản Có lẽ vì vậy, mà những lý do hay đượcviện ra nhất để cho rằng việc đào tạo thất bại là không có sự hỗ trợ về quản lý, không

có khen thưởng cho những hành vi mới và học viên thiếu động cơ

Phân tích ở mức độ tổ chức cho phép công tác đào tạo với chiến lược kinhdoanh của tổ chức Đào tạo được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có hiệuquả cho chiến lược kinh doanh.

Tất nhiên muốn các hoạt động đào tạo thực hiện tốt, tổ chức cũng cần có mộtnguồn lực thực sự để đáp ứng những nhu cầu cho hoạt động đào tạo

 Phân tích ở mức độ thực hiện:

 Phát triển danh mục các nhiệm vụ

 Nhận dạng kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết cho công việc

Việc phân tích ở mức độ thực hiện sẽ cho biết loại công việc nào cần được đàotạo với yêu cầu kiến thức, kỹ năng, thái độ ở mức độ nào Phân tích ở mức độ thựchiện công việc, nhiệm vụ còn giúp ta đơn giản hóa quá trình đào tạo, bởi nhiều khi cónhiều công việc có chung những yêu cầu năng lực thực hiện công việc giống nhau

 Phân tích ở mức độ cá nhân:

 Đánh giá kết quả công việc của cá nhân

 Đánh giá đặc tính cá nhân : kiến thức, năng lực, và thái độ…

Việc phân tích ở mức độ cá nhân chỉ ra cá nhân nào cần phải được đào tạo vàcần phải đào tạo những kiến thức kỹ năng nào Tuy nhiên, các tổ chức ngày nay thayđổi nhanh chóng và những công việc ổn định cùng những yêu cầu về kỹ năng có thể

dự kiến thường rất hiếm “Những năng lực cốt lõi” hay việc tích lũy nhiều năng lực để

có thể nâng cao khả năng linh hoạt và thích nghi với sự thay đổi thường là mối quantâm của các tổ chức ngày nay Sự thay đổi, đặc biệt là sự thay đổi về công nghệ có thểlàm thay đổi khuynh hướng đào tạo các kiến thức và kỹ năng cho người lao động

Chẳng hạn, ngày nay công nghệ có thể làm giảm bớt những yêu cầu về kỹ nănglàm việc, chứ không phải nâng cao chúng Những máy tính có thể hiểu được tiếng nóihay đọc được văn bản đang làm thay đổi ý nghĩa của khả năng biết đọc và viết tại nơilàm việc Và tất nhiên, tầm quan trọng của các kỹ năng khác như: tư duy sáng tạo, kỹnăng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết các vấn đề … sẽ được đề cao

Đánh giá nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những vấn đềkhác nhau trong công tác đào tạo

 Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo: Người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp đểđánh giá nhu cầu đào tạo Các phương pháp có thể là:

 Phỏng vấn  Phân tích các báo cáo hoặc ghi chép

Kiểm tra  Phân tích các vấn đề của nhóm

Phiếu điều tra Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc.Sau đây chúng ta có thể so sánh một số kỹ thuật đánh giá để thấy rõ cơ hội đểngười tham gia có thể tham gia, sự tham gia cần thiết của ban lãnh đạo hay giám sát

viên, thời gian cần thiết, chi phí và quá trình đó có cung cấp những dữ liệu có thể địnhlượng hay không

ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO

Kỹ thuật

Khả năngtham giacủa ngườitham gia

Sự thamgia củaban lãnhđạo

Thờigiancầnthiết

Chiphí

Những dữliệu liên quan

có thể địnhlượng

Phỏng vấn người tham gia

tiềm ẩn

Đánh giá của các chương

trình quá khứ

1.1.3.2 Lập kế hoạch – thiết kế nội dung đào tạo.

- Loại hình đào tạo

- Tần số đào tạo

- Thuê hay tự làm

- Đào tạo hay thực hiện thông qua các hình thức khác như tuyển dụng mớihoặc thiết kế lại công việc

Phân tích tổchức Phân tích

nhiệm vụPhân tích conngười

Bối cảnh

Họ cần đàotạo điều

gì ?

Ai là người cầnđược đào tạo?

Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chương trình đào tạo.

Để thành công cần phải:

 Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc

 Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần

 Xác định chiến lược tối ưu

 Lập kế hoạch tổng quát

Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm:

 Quan điểm của Lãnh đạo về đào tạo

 Tên của chương trình đào tạo

 Các mục tiêu của chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và

có khả năng đo lường được)

 Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo

 Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn

 Xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo

 Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí

 Hình thức, phương pháp đào tạo

Chính sách môi trường sau đào tạo

Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta phải chú ý đến nhiều yếu tố:

 Nội dung đào tạo:

 Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản

 Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở

 Phân loại rõ kiến thức được đào tạo (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu,riêng có của công ty …)

 Các nguyên tắc của học:

 Học là mục tiêu của bất kỳ nỗ lực đào tạo nào Học tập là việc diễn ra ngaytrong bản thân người học và nó là cái cá nhân của người ấy “Học tập chỉ xảy ra khimột cá nhân cảm thấy có nhu cầu, thể hiện những nỗ lực của mình để thỏa mãn nhucầu đó, và có được những thỏa mãn với kết quả của nỗ lực đó” (After Leagans, 1971)  Học liên quan đến sự thay đổi Sự thay đổi diễn ra trong bản thân người học,giúp cho cá nhân người học thích ứng tốt hơn với môi trường cụ thể

 Để đào tạo có hiệu quả phải chú ý các nguyên tắc học sau đây:

 Phản hồi: thông tin ngược thông báo kết quả cho học viên kết quả của họ

Thực hành: nhằm cải thiện một phản xạ một thói quen làm việc

 Sự thích hợp: nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo với học viên

 Sự tham gia : nói lên sự tích cực tham gia của học viên vào quá trình đào tạo

Ứng dụng những điều học được

 Đặc điểm của học viên:

Số lượng của học viên cũng như khả năng của học viên cũng cần được cânnhắc trong thiết kế chương trình đào tạo

 Giới hạn của tổ chức:

Đó là các vấn đề: tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian, hoặc các phương tiện

có thể chỉ ra liệu chương trình đào tạo có thể thực hiện tại chỗ hay lựa chọn khả năng

từ bên ngoài

 Các phương pháp đào tạo:

Các phương pháp hay kỹ thuật đào tạo phù hợp với việc giảng dạy những nộidung đào tạo khác nhau

 Đào tạo tiếp nhận thông tin: Các phương pháp đào tạo phù hợp với việc tiếp nhậnthông tin bao gồm các bài giảng, các buổi thuyết trình , phim , video cũng như cácchương trình hướng dẫn mà trong đó các thông tin có thể được trình bày hoặc trêngiấy in , hoặc trên máy vi tính

 Đào tạo kỹ năng: Các phương pháp đào tạo thích hợp với đào tạo kỹ năng baogồm phương pháp đào tạo bằng công việc cụ thể như đào tạo bằng biện pháp hướngdẫn công việc (hay còn gọi là phương pháp: Nói, Chỉ dẫn, Làm, và Ôn luyện) và huấnluyện cũng như đào tạo sơ bộ, dạy nghề, và hướng dẫn bằng video

 Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp: Các phương pháp phù hợp vớichương trình đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp bao gồm các hội nghị, thảoluận, đóng vai, xây dựng hành vi và huấn luyện nhạy cảm

 Huấn luyện khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề: Các phương pháp phùhợp bao gồm: phương pháp phân tích, giải quyết tình huống, trò chơi kinh doanh

1.1.3.3 Thực hiện đào tạo.

Khi thực hiện đào tạo thường áp dụng các hình thức sau:

 Đào tạo tại doanh nghiệp: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người học sẽ học được kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông quathực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự chỉ dẫn của lao động lành nghề hơn.Các nghiên cứu cho thấy cpó khỏng 90% các chương trình đào tạo đươcj thực hiện tạinơi làm việc

Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm:

 Kèm cặp tại chỗ (hướng dẫn trên công việc): Là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có trình độ lành nghề cao giúp người mới vào nghề hoặc người có trình độ lành nghề thấp.quá trình đào tạo diễn ra tại nơi làm việc.

 Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức lại có thể đảo tạo được nhiều người Ít tốnkém Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng

có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo

 Nhược điểm: Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm

 Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiêncông việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động Đối với một sốcông việc nguy hiểm, có nhiều rủi ro như công việc của thợ hàn, hoá chất,…

Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn: Giúp cho các nhà quản trị gia đượctiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành vàcác kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp mà người học viên

được luân chuyển một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác để nhằmcung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổchức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ cókhả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách:

 Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị khôngthay đổi

 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyênmôn của họ

 Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn

 Đào tạo ngoài doanh nghiệp:

 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp học

đào tạo ngay tại doanh nghiệp của mình Trong phương pháp này chương trình đào tạothường gồm 2 phần: phần lý thuyết và phần thực hành Phần lý thuyết sẽ do các giảngviên chuyên nghiệp hay các kỹ sư, cán bộ chuyên môn phụ trách Phần thực hànhđược tiến hành tại các phân xưởng dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư hay công nhânlành nghề

Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lýthuyết và thực hành

 Nhược điểm:Cần có các phương tiện và trang thiết bị dành riêng cho học tập

Tổ chức lớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém.

 Cử đi học ở các trường chính quy áp dụng với mọi đối tượng lao động, tính

hệ thống cao và đặc biệt áp dụng với những nghề có tính chất hiện đại Người học sẽđược trang bị đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phảixem xét đến vấn đề chi phí và kỹ năng đào tạo

 Phương pháp nghiên cứu tình huống:

Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quảntrị Tình huống là mô tả của một trường hợp có thật, thường bao gồm một quyết định,thách thức, cơ hội, hay một vấn đề mà một hay nhiều người trong tổ chức phải đốiphó Tình huống yêu cầu người học phải từng bước nhập vai người ra quyết định cụthể Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống và đưa ra các giải pháp của mình

để giải quyết các tình huống đó Thông qua thảo luận trong nhóm về các giải phápgiúp cho học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải quyết các vấn đề phứctạp của tổ chức

 Ưu điểm:

- Tạo ra khả năng lớn để thu hút mọi người tham gia phát biểu các quan điểmkhác nhau và đề ra các quyết định

- Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn

- Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên phát triển nhiều kỹ năng như : kỹnăng phân tích, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng ứng dụng, kỹ năng giao tiếp bằng lời,

kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng quan hệ xã hội, kỹ năng sáng tạo, kỹ năng giao tiếpbằng văn bản

 Nhược điểm:

- Giảng dạy bằng phương pháp tình huống đòi hỏi những kỹ năng cao

- Đôi khi người ta đơn giản hóa tình huống và quá trình ra quyết định

- Các cuộc thảo luận và tranh cãi tình huống biến nó trở nên chậm chạp mất thờigian

- Nó không thể thích hợp với mọi người

Nó thể hiện những cơ hội lớn cho những người thích độc quyền trong thảo luận

 Trò chơi quản trị: Phương pháp này học viên được đóng vai là thành viêncủa ban quản trị phải giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp trong môi trường cạnhtranh khốc liệt Các số liệu và hoàn cảnh giả định đã được soạn sẵn và cài đặt trênmáy tính; học viên sử dụng các kiến thức của mình để quyết định các vấn đề mangtính chiến lược cho tổ chức

 Ưu điểm:

 Trò chơi quản trị rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó

 Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

 Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược vàchính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.

 Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợptác, làm việc tập thể

 Nhược điểm:  Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao

 Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong một số phương án lập sẵn, trongkhi đó, thực tiễn đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau

1.1.3.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo.

Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là hiệuquả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không?

Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đàotạo để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo haykhông

 Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau:

 Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy đào tạo là bổ ích haykhông?

 Kết quả học tập (người học học được gì?)

 Áp dụng kết quả học tập (người học có thay đổi hành vi và cách làm của họtrong công việc hay không?)

 Những hành vi đã thay đổi đó ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức (kết quảđem lại từ đào tạo?)

Các học viên có cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó không?(thái độ)

 Để đo lường phản ứng của người học chúng ta có thể thăm dò ý kiến của họ thôngqua phiếu điều tra đánh giá về khóa học Sau đây là một ví dụ:

PHIẾU ĐÁNH GIÁ KHÓA HỌC

Trân trọng cảm ơn anh/ chị đã tham dự khóa học này Để giúp chúng tôi cảitiến chất lượng khóa học tới, xin anh / chị vui lòng ghi ý kiến đánh giá, kiến nghị vàophiếu này và gởi lại cho ban tổ chức khóa học

1 Đạt mục tiêu khóa học

2 Nội dung / độ sâu của khóa học

3 Thời lượng khóa học

4 Tài liệu khóa học

4 Giúp đỡ và quan tâm / Hướng

dẫn các học viên trong khóa học

5 Đánh giá chung về giảng viên

Nhận xét khác :

Các khóa học khác mà anh / chị quan tâm:

1………

………

2………

………

 Bằng cách nào anh / chị biết được khóa học này: Quảng cáo Giới thiệu của bạn bè Khác Anh / chị có định giới thiệu khóa học này cho bạn bè đồng nghiệp hay không? Có Không Nếu trả lời “không”, xin vui lòng cho biết lý do chính : G Các góp ý khác: 1.1.4 Những điều kiện đảm bảo của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1.4.1 Cơ sở vật chất quản lý và con người  Về tổ chức Các doanh nghiệp cần tổ chức ra bộ phận hay cán bộ chuyên trách làm công tác giám sát và đánh giá các khoá đào tạo trong doanh nghiệp, báo cáo kên lãnh đạo, ban Giám đốc, có những quyết định phát huy những mặt đạt được và hạn chế những mặt còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực  Về quản lý Các công cụ quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nôi dung và quy chế liên quan đến quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: quy chế quản lý và sử dụng các nguồn kinh phí đào tạo nhằm sử dụng có hiệu quả, đúng mục đích các nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các quy chế liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động nhằm quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nói chung và đào tạo nói riêng  Về cơ sở vật chất kỹ thuật: Công tác đào tạo và phát triển đòi hỏi phải tổng hợp phân tích tính toán các số liệu, xử lý thông tin nhiều chiều vì vạt cần trang vị các thiết vị tính toán và in ấn như máy vi tính, máy photocopy, máy in, … công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần quan hệ, trao đổi với các tổ chức đào tạo, các cá nhân và tổ chức khác ở trong và ngoài nước, vì vậy cần trang bị máy điện thoại, máy fax, telex, giàn thu vệ tinh,

 Cơ sở về con người

Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo gồm có:

Những người quản lý chuyên trách, kiêm nhiệm về công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực cần có kiến thức xã hội như: tâm lý học, xã hội học; Về quản lý: quảntrị kinh doanh, quản trị nhân sự; Về khoa học tính toán và tự nhiên như: Quy hoạchtuyến tính, mô hình toán, tin học Đội ngũ những người làm công tác đào tạo và pháttriển nll, tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nắm vững các thông tin vềthị trường sức lao động, thị trường đào tạo và khoa học công nghệ

1.1.4.2 Đào tạo và phát triển với vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong công ty.

Sơ đồ 1: ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo và phát triển và các chức năng quản trị nhânlực khác

Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng cho lao động có chất

lượng cao

Tuyển lựa cẩn thận làm giảm nhu cầu đào tạo , tuyển dụng

nhiều làm tăng nhu cầu đào tạo

Đào tạo giúp người lao động làm việc tốt hơn

Đánh giá sự thực hiện công việc thì cung cấp thông tin cho việc

xác định nhu cầu đào tạo

Đào tạo sẽ nâng cao sự thực hiện công việc , sự đóng góp của

người lao động và làm tăng thu nhập của họ

Sự khuyến khích tài chính làm người lao động hăng say học hỏi

và tích cực đóng góp cho doanh nghiệp hơn

Người lao động co kỹ năng sẽ thực hiện công việc tốt hơn và

giảm được nguy cơ nảy sinh các nỗi bất bình và vi phạm kỷ

luật

Công đoàn là người có thể tham gia vào công việc thiết kế và

đưa ra các chương trình đào tạo

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với vấn đề sử dụng lao động trong doanh nghiệp

Người lao động sau khi tham gia các chương trình đào tạo họ được nâng caotrình độ kỹ năng hoặc có được những kiến thức và kỹ năng mới để sẵn sàng đảm nhậnnhững công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao hơn Tuy nhiên, khả năng đónggóp của họ vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vẫn chỉ là tiềm năngchưa được khai thác Để những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcthực sự có ý nghĩa với hoạt động sản xuất kinh doanh thì vấn đề sử dụng lao động nóichung và sử dụng sau đào tạo nói riêng lại cực kỳ quan trọng đối với hiệu qủa côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nếu không làm rõ đượctình hình sử dụng lao động thì không thể đánh giá được hiệu quả công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lựcluôn là vấn đề mới mẻ và phức tạp có liên quan đến hàng loạt vấn đề như: tiền lương,

Đánh giá

sự thực hiện

Bố trí sắp xếp cán bộĐào

và cho mìnhQuan hệ lao động

tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ và tạo động lực trong lao động, cải thiện điều kiện laođộng, tình hình thiết bị và thương mại, vì vậy khó có chỉ tiêu nào phản ánh đầy đủhiệu quả sử dụng lao động

Để đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động xã hội trong một năm người tathường sử dụng chỉ tiêu phản ánh năng suất lao động xã hội như:

Thời gian để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm bình quân trong năm hay sốlượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian bình quân trong năm Chỉ tiêunày áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm

Sản lượng (hay doanh thu) trong năm bình quân đầu người, chỉ tiêu này có thể ápdụng cho doanh nghiệp sản xuất nhiềulại sản phẩm khác nhau

Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động sống (lao động các nhân) trong năm,người ta thương sử dụng chỉ tiêu chi phí tiền lương trên một đầu người, hoặc lợinhuận bình quân đầu người trong năm Chỉ tiêu này có thể áp dụng cho tất cả các loạihình doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh không bị chi phối bởicác quy chế quản lý tiền lương của nhà nước:

 Tiền lương bình ¿ T ổ ng doanh thutrong n ă m

S ố lao độ ng b ình qu â ntrong n ă m

quân đầu người

 Tiền lương bình ¿T ổ ng ti ề n lươ ng doanh nghi ệ p chi ra trong n ă m

S ố lao độ ng b ình qu â n trong n ă m

quân đầu người

 Lời nhuận bình ¿T ổ ng l ợ inhu ậ n b ì nh qu â n trong n ă m

S ố laođộ ng b ình qu â n trong n ă m

quân đầu người

Chỉ tiêu (1) phản ánh năng suất lao động bình quân đạt được trong năm do Ban

tổ chức cán bộ – lao động nguyên nhân chủ yếu sau:

 Các yếu tố gắn liền với việc sử dụng tư liệu sản xuất như: trang thiết bị kỹ thuật,công nghệ sản xuất, thông tin liên lạc

 Các yếu tố gắn liền với điều kiện tự nhiên và xã hội như: Khí hậu, mức độ rủi ro, ưuthế thương mại, …

 Các yếu tố gắn liền với con người và quản lý con người như: Trình độ chuyên môncủa người lao động, trình độ tổ chức lao động, khuyến khích động viên người laođộng Như vậy chỉ có nhóm yếu tố 3 phản ánh hiệu quả sử dụng lao động sống màthôi Vì vậy chỉ tiêu này được sử dụng rất hạn chế

Chỉ tiêu (2) và (3) phản ánh năng suất lao động sống (hay năng suất lao động

cá nhân) do ba nguyên nhân chủ yếu sau:

(1)

(2)

(3)

 Các yêu tố gắn liền với bản thân người lao động như : Kỹ năng và kỹ xảo, cường độlàm việc, tình trạng sdức khoẻ, tinh thần trách nhiệm ,… của người lao động

 Các yếu tố gắn liền với quản lý con người như: phân công hiệp tác lao động tạo độnglực trong lao động, bầu không khí của tổ chức, …

Các yếu tố gắn liền với điều kiện lao động như: an toàn lao động, chiếu sáng, tiếng

ồn, độ rung, thẩm mỹ, …

Như vậy, cả ba nhóm yếu tố này đều thuộc về vấn đề sử dụng lao động sốngtrong doanh nghiệp Vì vậy, người ta sử dụng chỉ tiêu tiền lương hay lợi nhuận quânđầu người để tránh đánh giá (hay hiệu quả) sử dụng lao động sống trong doanhnghiệp

Tiền lương một mặt thể hiện một phần của chi phí sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp mặt khác tốc độ tăng tiền lương, mức tiền lương cũng thể hiện kết quảsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thật vậy, những doanh nghiệp làm ăn có lãithì có điều kiện để tăng lương, tăng thưởng, tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ chongười lao động, ngược lại doanh nghiệp làm ăn thua lỗ thì không những không có điềukiện tăng lương, tăng các khoản chi cho phúc lợi, dịc vụ còn có thể bị thu hẹp lại

Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng suất laođộng hay hiệu quả sử dụng trong doanh nghiệp Do đó kiến thức và kỹ năng của ngườilao động có đóng góp được và kết quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp haykhông còn tuỳ thuộc vào tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp

Như vậy ta thấy tiền lương có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử dụng lao độngcủa doanh nghiệp và cũng thể hiện được mức độ phát huy các kiến thức và kỹ năngcủa người lao động Vì vậy tiền lương là yếu tố trung tâm phản ánh được sự ảnhhưởng của tình trạng sử dụng lao động đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.5 Nhận xét rút ra từ việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực

Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một việc tương đối phức tạpnhưng là một việc làm cần thiết Nó giúp doanh nghiệp xác định được những kỹ năng,kiến thức và thái độ hành vi của đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên của doanhnghiệp và phát hiện ra những nhược điểm của chương trình đào tạo phát triển, tìm ranguyên nhân và phương hướng giải quyết

1.2 Giới thiệu về Công ty TNHH Đầu Tư Và Dịch Vụ phát Triển Kinh Tế Toàn Cầu.

1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Đầu Tư Và Dịch

Vụ phát Triển Kinh Tế Toàn Cầu

 Công ty TNHH Đầu Tư Và Dịch Vụ phát Triển Kinh Tế Toàn Cầu đượcthành lập vào ngày 20/08/1997, phục vụ quý khách hàng trong lĩnh vực chính là nộithất, xăng dầu,

Địa điểm giao dịch chính: 673-675 Lê Hồng Phong,Phường 10,Quận 10,Tp.

số 97/1997/NĐ-CP cấp ngày 20 tháng 08 năm 1997 của sở thương mại dịch vụ TP.HCM

 Hiện tại tổng số nhân viên là: 100 người

 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Đầu Tư Và Dịch Vụ phát Triển Kinh Tế Toàn Cầu tính đến nay

đã qua 14 năm chuyên ngành thương mại Một hành trình dài để phát triển từ cơ sở lênđến công ty quy mô như hiện nay Sự phát triển và lớn mạnh của công ty được chia

làm 3 giai đoạn chính:

 1997 – 2002 : Xuất phát từ một cơ sở sản xuất nhỏ, Toàn Cầu phải nhậpnguyên liệu từ các vùng lân cận để chế biến và sản xuất Chưa có quy trình sản xuất rõràng Thị phần chưa cao Trong những ngày đầu khó khăn về kinh tế, Toàn Cầu đãtìm đến khách hàng của mình bằng cách phân phối lẻ lại các nguyên liệu sản xuấtcũng như các thành phẩm của mình ở những cửa hàng nhỏ

 2003– 2008: Toàn Cầu tập trung vào ổn định và củng cố kinh tế Bắt đầunhập các nguyên liệu cao cấp cũng như máy móc hiện đại hơn Thành lập nhà xưởng,sản xuất theo quy trình khá chuyên nghiệp, hợp vệ sinh Tạo bước đột phá trong lĩnhvực khi đã có nhiều bạn hàng và người trong ngành biết đến sản phẩm của Toàn Cầukhông chỉ trong nội thành TP HCM mà còn lan rộng ở các tỉnh khác Nhập và trởthành một trong những nhà phân phối nội thất tại TP HCM

 2008 – cho đến nay: Thành lập Công ty TNHH Đầu Tư Và Dịch Vụ phátTriển Kinh Tế Toàn Cầu Mở rộng quy mô sản xuất và kinh doanh rộng hơn Quy

trình sản xuất ngày càng một hiện đại, nguyên vật liệu nhập từ Ý và Đài Loan, hệthống thiết bị theo tiêu chuẩn Châu Âu với quy trình khép kín, an toàn Hiện nay cácthành phẩm của công ty có mặt ở thị phần Trung Quốc, Lào, Campodia và sắp tớiToàn Cầu sẽ tiến đến thị trường Indo, Thái, Malay Bên cạnh việc sản xuất và kinhdoanh nội thất, Toàn Cầu còn tập trung vào kinh doanh dịch vụ tổ chức hội nghị, triểnlãm,

1.2.2 Các lĩnh vưc kinh doanh của Công ty TNHH Đầu Tư Và Dịch Vụ phát

Triển Kinh Tế Toàn Cầu

Công ty TNHH Đầu Tư Và Dịch Vụ phát Triển Kinh Tế Toàn Cầu được thành lập vàongày 20/08/1997, phục vụ quý khách hàng trong lĩnh vực thiết kế và thi công, xăng dầu :

 Gian hàng hội chợ- Triển lãm

 Nội thất: showroom, xăng dầu, và gia dụng nội thất,…

 Sự kiện: hội thảo, lễ động thổ, lễ khai trương, giới thiệu sản phẩm mới, họpmặt các nhà phân phối, hoạt động thể thao,… Với bộ phận thiết kế chuyênnghiệp và đội ngũ thi công yêu nghề luôn sáng tạo, nhiệt huyết, mang đến mộtdịch vụ chất lượng hoàn hảo với chi phí phù hợp, thái độ phục vụ chu đáo, Công

ty TNHH Đầu Tư Và Dịch Vụ phát Triển Kinh Tế Toàn Cầu hoàn toàn tin rằngmình có thể làm hài lòng mọi nhu cầu của Quý khách

1.2.3 Một số thành tựa đạt được.

Kết quả sản xuất kinh doanh là chỉ tiêu quan trọng nhất đối với tất cả các đơn

vị sản xuất kinh doanh Để có được kết quả sản xuất kinh doanh tốt cần phải có một sựphân phối hợp đồng bộ ăn khớp, hiệu quả khoa học giữa tất cả các khâu các bộ phậncủa công ty với nhau Đặc biệt Công ty TNHH Đầu Tư Và Dịch Vụ phát Triển Kinh

Tế Toàn Cầu là một công ty chuyên về tổ chức sự kiện và sản xuất càng đòi hỏi công

ty cần phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ tay nghề phải cao đểhoàn thành tốt các công trình lớn

Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đấy cho thấytình hình hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng vững bước đi lên Ngoài nhiệm

vụ chính là thi công tổ chức triển lãm công ty còn mở rộng kinh doanh các lĩnh vựckhác như: hội thảo, lễ động thổ, lễ khai trương, giới thiệu sản phẩm mới, họp mặt cácnhà phân phối, hoạt động thể thao,… Đây là lĩnh vực mới nhưng công ty đã cố gắngphát triển kinh doanh và đạt được những thành tích nhất định

2009 công ty chỉ đạt 19.000 triệu nhưng sang năm 2010 đã vượt lên con số 23.000triệu Điều này cho thấy thời kỳ này công ty nhận rất nhiều công trình do vậy đã đạtđược một chỉ tiêu rất khả quan Tuy nhiên cũng không thể kể đến lĩnh vực công ty mởdịch vụ kinh doanh tổ chức triển lãm, hội nghị, Mỗi năm các dịch vụ này cũng đónggóp một phần kinh tế không nhỏ cho công ty nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh chocông ty

Có được kết quả như vậy là do sự cố gắng nỗ lực của tập thể cán bộ công nhânviên của công ty, họ đã vượt qua mọi khó khăn từ ban đầu để vươn lên đạt kết quả nhưngày hôm nay

1.2.4 Cơ cấu tổ chức và điều hành.

Công ty TNHH Đầu Tư Và Dịch Vụ phát Triển Kinh Tế Toàn Cầu là một trong nhữngcông ty thương mại lớn trong ngành ở nước ta Hàng năm công ty đã hoàn thành rấtnhiều công trình và đặt chỉ tiêu đề ra Với đô ngũ cán bộ công nhân viên bao gồmnhiều cấp bậc trình độ khác nhau từ trung cấp đến đại học và trên đại học công ty luônhoàn thành tốt nhiệm vụ đề ra Với nhiệm vụ hàng năm rất to lớn là phải hoàn thànhmột khối lường công trình rất nhiều nên nhiệm vụ của cán bộ công nhân viên, đặc biệt

là bộ máy tổ chức của công ty là hết sức nặng nề, đòi hỏi bộ máy tổ chức của công typhải chạt chẽ để điều hành công ty

 Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Công ty TNHH Đầu Tư Và Dịch Vụ phát Triển Kinh Tế Toàn Cầu:

Bộ máy quản lý của công ty gồm có:

- Ban giám đốc: Bao gồm một giám đốc và 2 phó giám đốc (phó giám đốc kinh tế, phógiám đốc kỹ thuật)

+ Giám đốc: Là người đại diện cho toàn bộ công nhân viên của công ty, là người đứngđầu điều hành mọi hoạt động của công ty đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh cóhiệu quả và là người đại diện trước pháp luật

+ Phó giám đốc: Có nhiệm vụ giúp việc cho giám đốc và cùng chỉ đạo các vấn đềcông ty mà giám đốc giao cho

- Phòng kỹ thuật: Phòng này phải chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật cùng phối hợp vớicác phòng ban khác có liên quan, đồng thời thực hiện chác năng về măt quản lý đểgiám sát các công trình làm việc có chất lượng cao

- Phòng nhân sự:Xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ cán bộ, công chức đúng vớiđường lối của công ty Quản lý nhân sự và thực hiện các chính sách đối với cán bộ,công chức trong Trường theo quy định của Pháp lệnh cán bộ, công chức.Phối hợp vớicác Phòng, Ban chức năng xét, chọn và làm thủ tục cử cán bộ, công chức đi tham quanhọc tập và trao đổi kinh nghiệm trong và ngoài nước

- Phòng kế toán: Có nhiệm vụ chịu trách nhiệm sổ sách kế toán cho công ty và phânphát lương cho các phòng ban khi có quyết định của cấp trên Phòng này còn phảihạch toán kế toán toàn bộ các nghiệp vụ liên quan đến vốn và tài sản của công ty.Đông thời tính toán ra kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty quamỗi quý hoặc mỗi năm.Và một số phòng khác…

PHÒNG NHÂN SỰ

TRƯỞNG PHÒNG KỸ THUẬT

BỘ PHẬN LẮP RẮP

BỘ PHẬN THIẾT KẾ

VÀ LẮP ĐẶT

TRƯỞNG PHÒNG

N VIÊN

N VIÊN

2 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ PHÁT TRIỂN KINH TẾ TOÀN CẦU.

2.1 Đánh giá chung về chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công

Nhìn chung, từ khi có sự đổi mới trong giáo dục – đào tạo, Công ty TNHH Đầu

Tư Và Dịch Vụ phát Triển Kinh Tế Toàn Cầu có những bước tiến vượt bậc cả về quy

mô, số lượng và chất lượng trong đào tạo

Thực hiện tốt chỉ trương, định hướng trong công tác đào tạo cán bộ, công nhânsản xuất, quán triệt sâu sắc tư tưởng trong công tác đào tạo phù hợp với quả trình côngnghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, coi sự nghiệp giáo dục – đào tạo là quốc sách hàngđầu

2.1.1 Đối với công tác đào tạo trong công ty.

Để đáp ứng nhu cầu thực tiễn của sản xuất hàng năm công ty đã cho một sốlượng không nghỉ công nhân đi đào tạo tại trường đào tạo công nhân trong thanh phốdước các hình thức những chủ yếu là nâng cao trình độ công nhân kỹ thuật Trong một

số năm gần đây, các trường đào tạo trong khu vực đã đào tạo cho công ty gần 100công nhân

Hàng năm, công ty huấn kuyện cán bộ từ cấp phòng, phó ban, phó quản đốccủa công ty cùng cán bộ an toàn chuyên trách của công ty học an toàn lao động – vệsinh lao động do giảng viên của trung tâm an toàn nhà nước về giảng dạy và cấpchứng chỉ

Tất cả mọi công nhân lao động, người tập nghề hoặc thử việc tại công ty đềuhọc qua an toàn lao động – vệ sinh lao động theo thông tư 08 LĐTBXH – TT ngày11/411995 Hàng năm, toàn bộ cán bộ công nhân viên chức phải học an toàn- vệ sinhlao động để nâng cao kiến thức trình độ hiểu biết về công tác an toàn – vệ sinh laođộng và được phổ biến các quy định của công ty về công tác an toàn – vệ sinh laođộng, bảo hộ lao động mới nhất cũng như quy định đang thực hiện

Cán bộ công nhân viên trong nghề bình thường không thuộc ngành nghềnghiêm ngặt về an toàn – vệ sinh lao động thì do phó giám đốc kỹ thuật phụ tráchgiảng dạy Cán bộ công nhân viên trong nghề bình thường thuộc ngành nghề nghiêmngặt về an toàn – vệ sinh lao động thì do ban an toàn công ty dạy và cấp thể

Vì vậy, toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty đều có kiến thức hiểu biếtchắc chắn về công tác an toàn – vệ sinh lao động, phụ vụ tốt cho sản xuất , sẵn sàngứng phó với các tình huống xấu nhất có thể xảy ra trong lao động sản xuất

2.1.2 Đối vối công tác đào tạo ngoài công ty.

Trong những năm qua, công ty không chỉ chú trọng đến công tác đào tạo trong doanh nghiệp mà hình thức đào tạo ngoài doanh nghiệp cũng được thực hiện thường xuyên

 Dưới đây là công tác đào tạo ngoài doanh nghiệp của Công ty TNHH Đầu

Tư Và Dịch Vụ phát Triển Kinh Tế Toàn Cầu trong 2 năm gần đây:

1 Lớp cao cấp chính trị tại chức: 2 người

2 Lớp tại chức kinh tế chính trị: 5 người

3 Lớp quản lý hành chính nhà nước: 5 người

4 Lớp nghiệp vụ KD – XNK ngắn hạn:3 người

5 Lớp “Sử dụng tiết kiệm điện năng trong công ty: 5 người

6 Chương trình bồi dưỡng kiến thức mới về pháp luật: 2 người

7 Lớp tập huấn hệ thống quản lý chất lượng theo T/CISO 9002: 4 người

8 Cao học: 2 người

9 Lớp bồi dưỡng kiến thức về Marketing: 7 người

10 Lớp bồi dưỡng lý luận chính trị cao cấp: 2 người

Đối với công tác đào tạo ngoài nước: