Chiến lược cạnh tranh trên thị trường thị trường nội địa của công ty cổ phần May 10

Đề tài : Chiến lược cạnh tranh trên thị trường thị trường nội địa của công ty cổ phần May 10

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

Chương I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 3

I MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 3

1 Khái niệm cạnh tranh 3

2 Chiến lược cạnh tranh 4

II QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP 5

1 Mục tiêu chiến lược 6

2 Phân tích chiến lược 7

2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 7

2.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 12

3 Lựa chọn chiến lược 14

3.1 Căn cứ lựa chọn chiến lược 14

3.2 Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược 15

III CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN VÀ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 15

1 Mô hình SWOT 15

1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành của SWOT 15

1.2 Nội dung phân tích SWOT 16

2 Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài 18

3 Phương pháp phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 19

IV SỰ CẦN THIẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY MAY 10 19

1 Tình hình cạnh tranh của hàng may mặc trên thị trường nội địa 19

2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty May 10 20

Chương II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA 22

I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MAY 10 22

1.Lịch sử của công ty 22

1.1.Xuất xứ của tên gọi May 10 22

1.2 Quá trình phát triển của công ty 23

2 Chức năng sản xuất kinh doanh của công ty 25

3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 26

3.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh 26

3.2 Chức năng của từng bộ phận trong công ty 29

4 Thị trường và sản phẩm của công ty 31

4.1 Sản phẩm của công ty 31

4.2 Thị trường kinh doanh của công ty 32

5 Tình hình thực hiện kế hoạch 5 năm 2001 – 2005 34

II PHÂN TÍCH TÍNH CẠNH TRANH TRONG NGÀNH MAY MẶC

TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 35

1 Môi trường vĩ mô 35

1.1 Môi trường chính trị pháp lý 35

1.2 Môi trường kinh tế 36

1.3 Môi trường xã hội – dân cư 37

1.4.Môi trường công nghệ 39

2 Phân tích các áp lực cạnh tranh đối với ngành may mặc 40

2.1 Áp lực từ phía khách hàng và nhà phân phối 40

2.2 Áp lực từ sản phẩm thay thế: 43

2.3 Áp lực từ phía nhà cung cấp 44

2.4 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn 46

2.5 Canh tranh trong nội bộ ngành 47

1 Đánh giá hoạt động marketing của doanh nghiệp 50

2 Hoạt động sản xuất 54

3 Hoạt động R&D 55

4 Đội ngũ nhân sự tại công ty 58

5 Hệ thống quản lý 61

6 Năng lực tài chính của công ty 61

IV CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY MAY 10 65

1 Tổng hợp các phân tích chiến lược của công ty 65

1.1 Nhóm 1: Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp 66

1.2 Nhóm 2: Cơ hội và thách thức 66

2 Kết hợp các yếu tố trên ma trận SWOT 67

.2.1 Ma trận SWOT 67

.2.2 Các phương án chiến lược có thể lựa chọn 67

Chương III: PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN 69

I PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI CÔNG TY MAY 10 69

1 Phân tích các phương án chiến lược 69

1.1 Chiến lược tập trung vào thị trường cao cấp 69

1.2 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm 70

1.3 Chiến lược khác biệt hóa 70

2 Phương án chiến lược cho công ty May 10 71

II GIẢI PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 72

1 Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường 72

2 Đầu tư mạnh mẽ cho công tác nghiên cứu thiết kế mẫu 73

3 Cải tiến hệ thống phân phối 73

4 Xây dựng hệ thống bán hàng trực tuyến 74

5 Xây dựng dịch vụ bán hàng chuyên nghiệp 75

6 Đẩy mạnh hoạt động quảng bá sản phẩm 76

7 Đào tạo công nhân có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm 77

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp 6

Sơ đồ 2: Mô hình 5 áp lực 10

Hình 1: Ma trận SWOT 16

Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 28

Bảng 1: Danh sách các đơn vị liên doanh của công ty 31

Bảng 2: Doanh thu nội địa theo khu vực và kênh phân phối của công ty May 10 33

Bảng 3: Thu nhập bình quân và mức chi cho may mặc 38

Bảng 4: Kim ngạch nhập khẩu hàng năm của công ty May 10 theo giá FOB 45

Bảng 5: Thị phần của một số doanh nghiệp điển hình 50

Hình 3: Thị phần sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa 51

Bảng 6: Doanh thu nội địa của công ty giai đoạn 2001 – 2005 theo kênh phân phối 52

Bảng 7: Sản phẩm mới 58

Bảng 8: Cơ cấu lao động tại công ty May 10 59

Bảng 9: Bảng cân đối kế toán của công ty May 10 63

Bảng 10: Nhóm các chỉ tiêu tài chính của công ty May 10 63

Sơ đồ 4: Điểm mạnh và điểm yếu 66

Sơ đồ 5: Cơ hội và thách thức 66 Phụ lục 1: Kim ngạch xuất khẩu trực tiếp một số thị trường theo giá FOB

Phụ lục 2: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu từ 2001-2005

Phụ lục 3: Thống kê máy móc thiết bị của công ty May 10

LỜI NÓI ĐẦU

Quá trình quốc tế hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ ở khắpcác châu lục, các khu vực trên thế giới, đây là một xu hướng phát triển trongtương lai khi mà cả thế giới đang ngày càng xích lại gần nhau hơn Việt Nam

là một trong những quốc gia đang đi vào quỹ đạo phát triển đó Sự phát triểncủa Việt Nam không thể tách khỏi sự phát triển chung của thế giới Chúng ta

đã và đang ngày càng tích cực tham gia vào quá trinh hội nhập kinh tế thếgiới, mở rộng quan hệ đối ngoại với các quốc gia Việc gia nhập ASEAN,APEC và gần đây nhất là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thếgiới (WTO) đã mở ra một triển vọng tốt đẹp cùng với những thách thức lớncho sự phát triển của nền kinh tế nước nhà

Ngành dệt may vốn là một ngành truyền thống của đất nước Cùng với

sự phát triển của đất nước, dệt may đã trở thành mũi nhọn trong phát triểnkinh tế, nhiều năm liền đúng thứ 2 về giá trị xuất khẩu sau ngành dầu khí.Mỗicánh cửa hội nhập mở ra lại làm gia tăng sự canh tranh cho hàng dệt - mayViệt Nam Trước đây, các doanh nghiệp dệt – may thường chú trọng tới thịtrường xuất khẩu và bỏ quên thị trường trong nước để cho hàng hoá nướcngoài, đặc biệt là hàng may mặc trung Quốc chiếm lĩnh thị trường Hiện nay,nhiều doanh nghiệp đã triển khai chương trình phát triển đối với thị trườngtrong nước Sự trở lại với thị trường trong nước của các doanh nghiệp vàomột thời điểm mà trên thị trường không chỉ bao gồm hàng may mặc TrungQuốc mà còn có sự gia nhập của nhiều thương hiệu thời trang lớn trên thếgiới Cuộc cạnh tranh trên thị trường trong nước trở nên khốc liệt hơn Công

ty cổ phần May 10 là một trong những doanh nghiệp dệt - may trong nước,đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt Công ty đang ngày đêm nỗ lựcphấn đấu để xây dựng May 10 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệpmay mặc hàng đầu trên thị trường nội địa Để đạt được mục tiêu đó, công typhải xây dựng cho mình những chiến lược rõ ràng và hiệu quả về mọi mặt.Một trong những chiến lược quan trọng không thể thiếu đó là chiến lược cạnh

tranh trên thị trường nội địa Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty cổ phần May 10”

Mục đích nghiên cứu đề tài: Trong bối cảnh hiện nay, mỗi doanh

nghiệp may mặc đều cần xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh trênthị trường nội địa giúp phát huy tối đa những lợi thế cạnh tranh so với đối thủnhằm giành được thị phần và lợi nhuận cao Do đó, mục tiêu chính củachuyên đề là xây dựng một chiến lược cạnh tranh khả thi và phù hợp với công

ty cổ phần May 10

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu sản phẩm may mặc

của công ty cổ phần May 10 tại thị trường nội địa trong khoảng thời gian từnăm 2001 đến năm 2006

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty là

những yếu tố quan trọng cần xem xét khi thực hiện đề tài đặc biệt là các yếu

tố liên quan tới chiến lược cạnh tranh của công ty, cụ thể là năng lực cạnhtranh của May 10 và những yếu tố bên ngoài tác động tới chiến lược cạnhtranh của công ty

Phương pháp nghiên cứu: Khi tiến hành nghiên cứu đề tài này, tôi đã

sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp nghiên cứu tại chỗ: Đó là việc tìm thông tin trên mạng,

qua các báo tạp chí chuyên ngành về dệt – may, những số liệu thống kê tạicông ty cổ phần May 10

Phương pháp so sánh, tổng hợp: Với những số liệu thu thập được, tôi

tiến hành tổng hợp số liệu theo yêu cầu của đề tài Trên cơ sở đó, tôi đưa ranhững nhận định của cá nhân mình về tình hình tại công ty cổ phần May 10trong thời gian qua

Kết cấu của chuyên đề tốt nghiệp :

Chương I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Chương II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

Chương III: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN.

1 Khái niệm cạnh tranh

Về mặt lý luận, từ lâu thuật ngữ cạnh tranh kinh tế được các nhà kinhđiển của chủ nghĩa Mác Lênin và các nhà kinh tế học đề cập đến Có thể đưa

ra một khái niệm mang tầm vĩ mô của các nhà nghiên cứu: Cạnh tranh là quan

hệ kinh tế phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trườngcùng theo đuổi mục đích lợi nhuận tối đa Đó là sự ganh đua giữa các chủ thểnhằm giành được những điều kiện thuận lợi nhất để thu được lợi nhuận siêungạch về phía mình Cạnh tranh còn là phương thức giải quyết mâu thuẫn lợiích kinh tế giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường Cạnh tranh khôngquyết định bản chất kinh tế xã hội của các chế độ xã hội Tính chất cạnh tranh

bị chi phối bởi bản thân kinh tế xã hội của các chế độ xã hội đó

Cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển của sảnxuất và trao đổi hàng hoá Do đó, hoạt động cạnh tranh gắn liền với quy luậtthị trường như quy luật giá trị, quy luật cung cầu,….Do các cách tiếp cận vàmục đích nghiên cứu khác nhau nên trong thực tế tồn tại nhiều quan niệm vềcạnh tranh đặc biệt là cạnh tranh của doanh nghiệp Bởi trong nền kinh tế thịtrường, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng khốc liệt

Dưới góc độ kinh tế, cạnh tranh của doanh nghiệp được đưa ra theo một

số quan niệm sau, có quan niệm cho rằng: Cạnh tranh là sự phấn đấu về chấtlượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho tốt hơn các doanhnghiệp khác hay Cạnh tranh là sự khẳng định chỗ đứng của doanh nghiệp trênthị trường tạo mối quan hệ hai chiều giữa doanh nghiệp với khách hàng làmcho khách hàng trung thành với doanh nghiệp; còn có quan niệm cho rằng:Cạnh tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa các đối thủ cạnh tranh nhằm giànhlấy thị trường, khách hàng về cho doanh nghiệp mình

Theo Mác, cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà

tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong việc sản xuất và tiêuthụ hàng hoá để thu lại được lợi nhuận tối đa”

Theo quan điểm cuốn “Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuấttrong nước” thì cạnh tranh là sự ganh đua giữa các nhà sản xuất trong việcgiành một nhân tố hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trênthương trường Những quan niệm về cạnh tranh được đưa ra ở trên, tất cả đềuthể hiện mục đích hay cách thức đạt được mục đích cuối cùng của doanhnghiệp

Từ các quan điểm trên, cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được hiểumột cách chung nhất như sau: Cạnh tranh của doanh nghiệp là quan hệ kinh tế

mà ở đó các doanh nghiệp ganh đua nhau tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật lẫnthủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp, thông thường làchiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất,thị trường có lợi nhất Mục đích cuối cùng của doanh nghiệp là tối đa hoá lợiích

Như vậy, quan niệm về cạnh tranh đã được đề cập đến từ lâu và có rấtnhiều quan niệm khác nhau được đưa ra Tuy nhiên đối với Việt Nam, nềnkinh tế thị trường cũng chỉ mới xuất hiện trong vòng 20 năm nay Nhưng cóthể nhận thấy một điều rằng dù xuất hiện sớm hay muộn thì nó cũng khôngmất đi đặc điểm vốn có của nó là sự cạnh tranh Và hiện nay sự cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam diễn ra ngàycàng gay gắt, khốc liệt Mục đích cuối cùng hay những phương thức để đạtđược mục đích đó cũng giống như quan điểm mà các nhà kinh điển hay cácnhà nghiên cứu kinh tế đã đưa ra Trên thực tế, các doanh nghiệp Việt Namtìm mọi cách nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm,

…để chiếm lĩnh thị trường, tăng doanh số bán ra nhằm mục đích cuối cùng làđạt được lợi nhuận tối đa

2 Chiến lược cạnh tranh

Từ trước đến nay khi nói đến chiến lược, hầu hết mọi người đều nghĩngay đến Gia Cát Lượng, một binh pháp gia nổi tiếng của Trung Quốc hay

Tôn Tử, tác giả bộ Binh pháp với 36 mưu kế Những tư tưởng trong quân sự

đã được vận dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay Khi conngười cho rằng thương trường như chiến trường, những binh pháp cổ lại càngđược chú ý hơn Hiện nay chưa có một khái niệm nhất quán về chiến lượckinh doanh Vì vậy, chúng ta có thể tìm hiểu qua một số khái niệm đượcnhiều người áp dụng nhất cho tới nay Nhưng trước tiên chúng ta cần hiểu,chiến lược trong quân sự là nghệ thuật triển khai các công cụ chiến tranh(binh lính, tàu chiến, máy bay, tên lửa v.v.) nhằm áp đặt thời điểm và điềukiện chiến đấu với kẻ địch

Khi được áp dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lượcmang nhiều đặc tính kinh tế hơn Không còn binh lính và tàu chiến mà thayvào đó là những yếu tố sản xuất, là con người trong kinh doanh Theo quanđiểm của tập đoàn tư vấn Boston (BCG – Boston Consulting Group), chiếnlược xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổithế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình

Theo Michael Porter, tác giả cuốn “Chiến lược cạnh tranh” cho rằng:

“Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêucần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mụctiêu”

II. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP

Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp được lập ra nhằm đạt đượcmục tiêu trong tương lai mà doanh nghiệp đó mong muốn Tuy vậy, đôi khi

họ không hiểu rõ nhiệm vụ của mình nên đã có những quyết định sai lầmkhiến cho các công việc đã thực hiện đem lại hiệu quả thấp còn những côngviệc thực hiện sau trở nên vô nghĩa Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ cácbước công việc cần thực hiện để đạt mục tiêu chiến lược đề ra

Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng theo một quytrình gồm ba bước như sau:

Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh M Porter.NXB Khoa học kĩ thuật 1996

1 Mục tiêu chiến lược

Thuật ngữ mục tiêu “chiến lược” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kếtquả cụ thể của đoanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện các chiến lược kinhdoanh Mục tiêu chiến lược hiểu một cách khái quát là trạng thái mong đợicủa doanh nghiệp trong tương lai Những chỉ số thường xuất hiện trong chiếnlược là: mức lợi nhuận, mức tăng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và

Mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì có ý nghĩa quyếtđịnh trong việc đưa ra các chiến lược kinh doanh Thông thường mục tiêuphải đáp ứng các tiêu thức sau:

Mục tiêu chiến lược

Phân tích chiến lược

Lựa chọn chiến lược

- Tính cụ thể của mục tiêu

- Tính linh hoạt của mục tiêu

- Tính định lượng của mục tiêu

- Tính khả thi của mục tiêu

- Tính nhất quán của mục tiêu

- Tính chấp nhận được của mục tiêu

Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người chịu trách nhiệmthực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận Tính chấp nhận thểhiện một cách gián tiếp và dẫn đến cam kết thực hiện của lãnh đạo và côngnhân viên Cả hai đối tượng này có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiệnthắng lợi mục tiêu để ra

2 Phân tích chiến lược

Trước khi đi đến quyết định lựa chọn phương án chiến lược, doanhnghiệp cần phải phân tích những yếu tố tác động đến bản chiến lược Nhữngyếu tố này nằm trong môi trường bên ngoài và bên trong (nội bộ) doanhnghiệp Để có được cái nhìn sâu sắc thì doanh nghiệp cần phải phân tích mộtcách kỹ lưỡng từng yếu tố trong hai môi trường này

2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình mà các nhà chiến lược tiếnhành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh

tế, môi trường văn hoá - xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, nhàphân phối…) và xác định các cơ hội hoặc các đe doạ đối với doanh nghiệpcủa họ

2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến cácngành kinh doanh khác nhau trong nền kinh tế Những yếu tố đó là:

2.1.1.1 Môi trường kinh tế:

Những nhân tố kinh tế chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tíchlà: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm

phát Công việc của nhà chiến lược là phân tích những tác động của chúngđến ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh

2.1.1.2 Môi trường chính trị pháp luật

Các nhân tố chính trị pháp luật tác động đến doanh nghiệp theo cáchướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro chodoanh nghiệp Những yếu tố cần chú trọng khi phân tích là các yếu tố chínhsách và sự ổn định về chính trị Bởi chính sách là một trong những yếu tố tácđộng trực tiếp đến cơ hội của ngành, đặc biệt là các chính sách liên quan đếnngười lao động như: luật lao động, quy chế tuyển dụng, chế độ hưu trí, trợcấp Do vậy, yếu tố chính trị pháp luật là yếu tố quan trọng mà mỗi doanhnghiệp đều phải thường xuyên theo dõi

2.1.1.3 Môi trường văn hoá – xã hội

Sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội không biểu hiện trực tiếpnhưng có thể mang tính quyết định đến sự tồn tại của ngành Những quy tắc

xã hội, những quy định được xã hội thừa nhận có thể cản trở ngành này hoặcthuận lợi cho ngành khác phát triển Đặc biệt đối với những chiến lược dàihạn, khi mà thời gian của chiến lược có thể tính đến thế hệ, những lối sống tựthay đổi theo hướng du nhập lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sảnxuất Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ đặc điểm về văn hóa – xã hội của địaphương mà mình hoạt động

2.1.1.4 Môi trường tự nhiên

Điều kiện khí hậu ảnh hưởng rất lớn tới cơ hội kinh doanh của cácngành Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đãđược các doanh nghiệp xem xét một cách cẩn thận Hậu quả của những hiệntượng thời tiết bất thường thì không bao giờ có thể dự báo trước Những hiệntượng bất thường đó có thể làm cản trở hoạt động kinh doanh của ngành nàynhưng cũng sẽ mở ra cơ hội cho ngành khác hoặc sẽ cho ra đời một ngànhmới

2.1.1.5 Môi trường công nghệ

Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanhcủa các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Sự thay đổi của công

nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ thậm chílàm cho phương thức sản xuất cũng thay đổi theo Ngoài ra, sự thay đổi vềcông nghệ còn làm cho đời sống nhân dân thay đổi Dần dần người dân thayđổi cả thói quen sinh hoạt và sâu sắc hơn đó có thể là quan niệm xã hội thayđổi Do vậy, các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổicũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ

2.1.1.6 Môi trường toàn cầu hoá

Toàn cầu hoá kinh tế thế giới là một xu hướng tất yếu mà mỗi doanhnghiệp, mỗi ngành, mỗi chính phủ đều phải tính đến Quá trình toàn cầu hóakinh tế có thể đem lại nhiều cơ hội kinh doanh cùng sự cạnh tranh ngày càngmạnh mẽ từ bên ngoài Đặc biệt khi sự cạnh tranh này đến từ những nền vănhóa khác nhau, thể chế chính trị - xã hội khác nhau Những thách thức này đòihỏi doanh nghiệp phải bảo vệ vững chắc vị trí mà mình đã xây dựng được,đồng thời phát triển tốt hơn trong tương lai

2.1.2 Phân tích môi trường ngành

Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau Nhiệm vụ củanhà chiến lược là phải phân tích và dự báo các mối đe dọa hiện tại và tươnglai trong ngành để xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Môhình 5 áp lực do M.Porter xây dựng đã giúp các nhà quản lý trong việc phântích môi trường ngành

Sơ đồ 2: Mô hình 5 áp lực

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược NXB Thống Kê 2002

2.1.2.1 Phân tích áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Nhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

Khách hàng và nhà phân phối

Đối thủ tiềm ẩn

Cạnh tranh nội

bộ giữa các doanh nghiệp hiện đang hoạt động

Những nhà cung cấp có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp về giá cả,chất lượng qua đó làm ảnh hưởng tới khả năng thu lợi nhuận của doanhnghiệp Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp thể hiện qua quyền lực đàm pháncủa nhà cung cấp Nếu quyền lực đàm phán lớn thì áp lực cạnh tranh của nhàcung cấp là lớn, và ngược lại Vì vậy, doanh nghiệp cần xem xét những yếu tốquyết định quyền lực đàm phán của nhà cung cấp.

2.1.2.2 Phân tích áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là lực lượng gây sức ép về giá cả và chất lượng sản phẩm.Khách hàng bao gồm người tiêu dùng cuối cùng và nhà phân phối Quyền lựcđàm phán là yếu tố quyết định áp lực cạnh tranh của khách hàng đối vớingành Để đánh giá quyền lực đàm phán của khách hàng, chúng ta cần phântích những dấu hiệu sau: Quy mô tương đối của khách hàng, tầm quan trọngcủa khách hàng, mức độ liên kết và lượng thông tin về thị trường mà kháchhàng nắm giữ Trên cơ sở những dấu hiệu trên, chúng ta đưa ra kết luận về áplực cạnh tranh của khách hàng

2.1.2.3 Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm cho phép thõa mãn cùng nhu cầu với sảnphẩm hiện tại của ngành Đặc điểm cơ bản của chúng là thường có ưu thế hơn

so với sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Do vậy, chúng gây sức

ép đến các doanh nghiệp trong ngành về thị trường và khách hàng Đe dạonày đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên nhữngtiến bộ kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới côngnghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa sự thay đổi nhu cầu thị trường cũng là yếu

tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này

2.1.2.4 Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngànhnhưng trong tương lai có khả năng tham gia vào ngành Đối thủ cạnh tranhtiềm ẩn có thể trở thành hiện thực hay không thì cần khảo sát qua ba yếu tốsau: sức hấp dẫn của ngành, các rào cản nhập ngành và phản ứng của cácdoanh nghiệp hiện tại trong ngành

2.1.2.5 Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Đối thủ cạnh tranh trong ngành là những doanh nghiệp hiện đang có mặttrong ngành Cường độ cạnh tranh trong ngành lớn hay nhỏ là phụ thuộc vàotình trạng nhu cầu của ngành, cấu trúc ngành và các rào cản rút lui khỏingành Do đó, việc xác định những yếu tố này là không thể thiếu khi phân tíchmức độ cạnh tranh của bất cứ ngành nào.

2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểmmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp

đó có từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng có trên thị trường Những yếu tốnội bộ tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện quachuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động khác nhau của doanh nghiệptham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ Thực tế, tất cả cáchoạt động của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình tạo ra giá trị và đượcchia làm hai nhóm: Nhóm những hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị bao gồm tất

cả các hoạt động sản xuất, nhóm những hoạt động gián tiếp hay còn gọi làhoạt động hỗ trợ

2.2.1 Phân tích hoạt động marketing

Hoạt động marketing bao gồm: định vị cho doanh nghiệp, xác định vị trítrên thị trường so với đối thủ cạnh tranh và trong tâm lý khách hàng; các hoạtđộng marketing mix ( Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến khuyếch trương).Những vấn đề cần xem xét khi đánh giá hoạt động marketing gồm:

- Định vị doanh nghiệp thông qua thị phần và hình ảnh thương hiệu

- Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục sảnphẩm mới

- Giá của sản phẩm

- Hệ thống phân phối

- Xúc tiến khuyếch trương

Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số lên hàngđầu mà trước hết là xây dựng hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng.Nhưng mục đích cuối cùng vẫn là tăng doanh thu và lợi nhuận

2.2.2 Phân tích hoạt động sản xuất

Phân tích hoạt động sản xuất bao gồm việc phân tích quy mô sản xuất,trình độ công nghệ, tính linh hoạt trong sản xuất, chi phí sản xuất, thời hạnsản xuất, khả năng thuê gia công Đây là những yếu tố cho thấy khả năng đápứng của doanh nghiệp với yêu cầu của khách hàng, thị trường

2.2.3 Phân tích hoạt động R&D

Nghiên cứu và phát triển (R&D) không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng

cố được vị trí hiện tại mà còn giúp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành,thu được sự phát triển thực sự Doanh nghiệp nào càng đầu tư cho nghiên cứu

và phát triển thì doanh nghiệp đó càng mạnh Vì vậy, chúng ta có thể đánh giámức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác này qua tỷ lệ doanh thu dànhcho R&D, số lượng máy móc thiết bị phục vụ cho việc nghiên cứu và pháttriển, khả năng kiểm soát các bằng phát minh sáng chế

Công ty cũng cần xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu vàphát triển trong ngành mình Việc làm này không những chỉ cho doanh nghiệpthấy được nguy cơ tụt hậu mà còn là tìm ra hướng nghiên cứu phát triển củariêng mình

2.2.4 Phân tích hoạt động quản lý nhân sự

Những hoạt động kinh doanh cần có những con người hàng ngày vậnhành chúng một cách nhịp nhàng Đội ngũ nhân sự tại công ty chính là nhữngcon người làm cho bộ máy đó hoạt động Để đáng giá nguồn nhân sự, người

ta thường phân tích số lượng và cơ cấu lao động tại công ty Cơ cấu lao độngxét về trình độ học vấn và chuyên môn hoặc cơ cấu theo độ tuổi, giới tính.Bên cạnh đó, trình độ quản lý nhân sự của doanh nghiệp là một yếu tố quantrọng cần phải phân tích Bởi trình độ quản lý quyết định sự linh hoạt và hiệuquả sản xuất của doanh nghiệp

2.2.5 Phân tích hệ thống quản lý

Mỗi doanh nghiệp đều có những hệ thống quản lý khác nhau Do đó, khiphân tích, chúng ta cần dựa vào những tiêu chí chung với mọi doanh nghiệp

Đó là cơ cấu quản lý và ban lãnh đạo, những yếu tố không thể thiếu để quản

lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đối với cơ cấu quản lý, chúng tacần làm rõ nhiệm vụ của từng bộ phận trong doanh nghiệp và cơ chế phối hợpgiữa chúng Đối với ban lãnh đạo, ta cần xác định cơ cấu về trình độ, độ tuổi

và mâu thuẫn trong nội bộ

2.2.6 Phân tích tài chính doanh nghiệp

Mục tiêu của hoạt động phân tích tài chính doanh nghiệp là trả lời câuhỏi: Doanh nghiệp có thể tài trợ cho chiến lược kinh doanh đã chọn Để trả lờicâu hỏi này cần phân tích thông tin tài chính của doanh nghiệp mà nhữngthông tin này được thể hiện qua các báo cáo tài chính của công ty Đó là báocáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán của công ty

Thông qua các báo cáo này, chúng ta có thể tính toán các chỉ tiêu tàichính của doanh nghiệp Nhóm chỉ tiêu đầu tiên là khả năng sinh lời bao gồmkhả năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu Nếukhả năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ hữu cao thì khảnăng thu hút vốn đầu tư vào doanh nghiệp càng tăng Nhóm chỉ tiêu thứ hai làkhả năng thanh toán của công ty bao gồm khả năng thanh toán hiện hành, khảnăng thanh toán nhanh và khả năng vay nợ

Tình hình tài chính lành mạnh là một trong những lợi thế rất lớn củadoanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường cũng như thu hút vốn đầu tư Vìvậy mỗi doanh nghiệp luôn cố gắng để giữ tài chính lành mạnh

3 Lựa chọn chiến lược

Lựa chọn chiến lược là bước cuối cùng của việc xây dựng chiến lược vàcũng là bước khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện chiến lược Việc xâydựng chiến lược kinh doanh đã đưa ra các bước cần thực hiện để có chiếnlược kinh doanh khả thi Nhưng để doanh nghiệp thành công trên thị trườngthì việc lựa chọn một chiến lược phù hợp có ý nghĩa quyết định Vì vậy,doanh nghiệp cần tuân thủ các bước của quy trình lựa chọn chiến lược

3.1 Căn cứ lựa chọn chiến lược

Chiến lược có ý nghĩa quan trọng, xác lập những bước đi tiếp theo củadoanh nghiệp Chiến lược không thể lựa chọn dựa trên ý kiến chủ quan củamột cá nhân mà phải có cơ sở khoa học Khi lựa chọn chiến lược doanhnghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược.Các yếu tố đó là: Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp; nguồn tài chính; khảnăng và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị; ưu nhược điểm của từngphương án chiến lược

3.2 Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược

Muốn lựa chọn một chiến lược cạnh tranh tốt nhất hoặc tối ưu nhất trong

số các chiến lược, người ta thường sử dụng phương pháp cho điểm theo tiêuchuẩn Phương pháp này thường được áp dụng khi không đủ dữ kiện và sốliệu cho các chương trình tin học cho doanh nghiệp nhỏ Phương pháp nàyđược thực hiện qua các bước sau:

Bước một, xác định tiêu thức đánh giá Ví dụ: Tổng số lợi nhuận, mức

rủi ro…

Bước hai, Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá Mức điểm

thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra nguyên tắc từ thấp đến cao

Bước ba, phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược Tiến

hành cho điểm theo từng tiêu thức cho tất cả các phương án chiến lược Sau

đó xác định tổng số điểm của từng phương án chiến lược kinh doanh

Bước bốn, tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Chiến lược được lựa chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất.Nhưng có khi cao nhất vẫn không được chọn vì phương án đó chỉ đạt dướimức trung bình

III. CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN VÀ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Để phân tích chiến lược cạnh tranh, chúng ta có thể sử dụng nhiềuphương pháp và công cụ khác nhau Những phương pháp và công cụ thườngđược sử dụng là phương pháp phân tích môi trường bên ngoài, phương phápphân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mô hình SWOT

1 Mô hình SWOT

1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành của SWOT

Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60 – 70 của thế kỷ XX tại viện

nghiên cứu Stanford với mục đích tìm hiểu nguyên nhân thất bại trong việclập kế hoạch của các công ty SWOT là từ viết tắt của bốn chữ Strengths(điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats

(nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánhgiá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh.

SWOT thường được kết hợp với PEST ( Political, Economic, Social,Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năngthông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội vàcông nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu đượcsắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu đượccũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dànghơn

Mô hình đã trở thành một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và raquyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào

1.2 Nội dung phân tích SWOT

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được

sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễthảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình raquyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên cácphản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT đượctrình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm bốn phần: Strengths,Weaknesses, Opportunities and Threats

Mô hình SWOT thường đưa ra bốn chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths– Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các

cơ hội thị trường (2) WO (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trênkhả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.(3) ST (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty đểtránh các nguy cơ của thị trường (4) WT (Weaks – Threats): các chiến lượcdựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty đểtránh các nguy cơ của thị trường

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty,người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

 Điểm mạnh: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt

nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấyđược ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và củangười khác Cần thực hiện chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường đượchình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đốithủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìnhsản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải

có để tồn tại trên thị trường

 Điểm yếu: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốt

nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bênngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy

Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận địnhmột cách thực tế và đối mặt với sự thật

 Cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình

đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù làquốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước

có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xãhội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khuvực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và

tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể

làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hộinào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.

 Thách thức: Những trở ngại đang gặp phải là gì? Các đối thủ cạnh

tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch

vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công tykhông? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nàođang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cầnphải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượngthông tin thu được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nêntìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cungcấp, đối tác chiến lược, tư vấn…SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp cácthông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị

gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bịtrung hoà hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhàphân tích

2. Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài

Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau Nhiệm vụ củanhà chiến lược là phải phân tích kỹ lưỡng chúng Một trong những phươngpháp dùng để phân tích các lực lượng cạnh tranh là phương pháp phân tíchmôi trường bên ngoài

Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: Phân tíchmôi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trườngngành

 Phân tích môi trường vĩ mô là việc đánh giá tác động của các yếu

tố vĩ mô: kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên, công nghệ vàtoàn cầu hóa

 Phân tích môi trường ngành là việc phân tích các áp lực cạnh

tranh theo mô hình 5 áp lực của M.Porter

Sử dụng phương pháp phân tích môi trường bên ngoài giúp người phântích có thể xác định được cơ hội và thách thức với ngành, doanh nghiệp

3 Phương pháp phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Đây là phương pháp nghiên cứu những yếu tố thuộc về bản thân doanhnghiệp Những đối tượng được phân tích nằm trong tầm kiểm soát của doanhnghiệp, khác với những đối tượng thuộc về môi trường bên ngoài Bước côngviệc đầu tiên cần thực hiện là chỉ rõ những yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt.Tiếp đó là tiến hành phân tích, đánh giá từng yếu tố, từ đó chỉ ra điểm mạnh,điểm yếu của doanh nghiệp

Sau khi đưa ra những phương pháp phân tích chiến lược trên, tôi nhậnthấy mỗi phương án đều có những ưu nhược điểm riêng Song để phục vụ choviệc phân tích chiến lược thì phương pháp sử dụng mô hình SWOT là thíchhợp nhất Vì nó có thể đưa ra điểm mạnh, điểm yếu đồng thời xác định những

cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp SWOT là sự tổng hợp của haiphương pháp phân tích môi trường bên ngoài và phân tích khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp Vì vậy, tôi sử dụng mô hình SWOT cho việc phân

tích chiến lược trong phạm vi chuyên đề này

IV. SỰ CẦN THIẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY MAY 10

1 Tình hình cạnh tranh của hàng may mặc trên thị trường nội địa

Những năm gần đây đời sống dân cư ngày càng được cải thiện do đónhu cầu về hàng may mặc cũng đã tăng lên Hàng may sẵn với kiểu dáng,mẫu mã phong phú đa dạng đáp ứng được yêu cầu ngày càng tăng của nhândân Do vậy thị trường may mặc trong nước đã và đang có những chuyển biến

Thị trường nội địa với dân số trên 84 triệu người, là một thị trường đầytiềm năng cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, đặc biệt khi nước ta lànước có dân số trẻ Đây là một thị trường lớn với tốc độ phát triển cao, đồng

thời là một trong những thị trường hấp dẩn trên thế giới, Chính vì vậy, nhiềucông ty nước ngoài đang cố gắng xâm nhập vào thị trường Việt nam Nhữngtên tuối lớn như Armani, Lacoste, D&G …đã tiến hành xâm nhập thị trường.Bên cạnh đó không thể không kể đến hàng may mặc của Trung Quốc,Thái Lan, hàng giả đang lũng đoạn thị trường làm cho các công ty chịu thiệthại nặng nề Những sản phẩm này có ưu thế là đa dạng về chủng loại mẫu mã,giá cả lại rất thấp do phần lớn là nhập lậu hoặc trốn thuế

Trước đây những doanh nghiệp trong nước không quan tâm đến thịtrường nội địa mà chỉ chú trọng làm hàng gia công xuất khẩu Theo thống kêcủa Tập đoàn dệt may Việt Nam, tỷ trọng doanh thu bán hàng trên thị trườngnội địa chỉ chiếm dưới 10% doanh số Nhưng những năm gần đây, các công

ty may mặc nội địa đã gây được sự chú ý của người tiêu dùng bằng những sảnphẩm chất lượng cao Người tiêu dùng đã quay trở lại với hàng nội địa Sựquay trở lại đầu tư trên thị trường nội địa của nhiều công ty đã tạo ra một cuộccạnh tranh thực sự Các công ty cùng nhau đưa ra những sản phẩm mới phục

vụ người tiêu dùng Các chương trình quảng bá thương hiệu và sản phẩm củacông ty thường xuyên được tổ chức Tại tuần lễ thời trang được tổ chức hàngnăm không chỉ có các nhà thiết kế tham gia mà còn có các công ty may mặcnội địa Công ty nào cũng muốn có được vị trí thật vững chắc trên “sân nhà”

vì vậy sự quay trở lại đồng loạt cùng với những hãng thời trang nước ngoài đã

có mặt tại Việt Nam làm cho cuộc cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn

2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty May 10.

May 10 cùng với những công ty may khác đã có sự đầu tư trở lại thịtrường nội địa Nhưng sự quay trở lại này không phải vào thời kỳ bắt đầu xâydựng thị trường mà thị trường may mặc đã được xác lập từ lâu Các công tykhác cũng đã có được vị trí nhất định Do vậy, công ty không còn cách nàokhác là phải giữ vững và phát triển hơn nữa thị phần của mình Đây là côngviệc rất khó khăn bởi chỉ riêng việc giữ vững thị phần đã khó lại thêm nhiệm

vụ gia tăng thị phần trong thời gian tới

Bên cạnh đó, hiện nay chưa có công ty may mặc nào của Việt Nam xuấtkhẩu sản phẩm ra nước ngoài với thương hiệu của mình Sau gần hai mươinăm kinh doanh hàng may mặc, những mặt hàng xuất khẩu vẫn chỉ là giacông cho nước ngoài Trong khi xu thế toàn cầu hóa kinh tế đang diễn ramạnh mẽ thì chúng ta vẫn chỉ loanh quoanh với thị trường nội địa Vì vậy,một xu thế tất yếu là các doanh nghiệp đều muốn xây dựng thương hiệu trongnước và vươn ra nước ngoài May 10 là một trong những doanh nghiệp hàngđầu về may mặc trong nước cùng với tên tuổi đã được khách hàng trong vàngoài nước công nhận thì May 10 rất có triển vọng trong việc vươn ra thịtrường nước ngoài Điều này phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và banlãnh đạo công ty Bởi mục tiêu phấn đấu của công ty là chiếm lĩnh thị trườngtrong nước, ổn định vị trí và mở rộng thị trường xuất khẩu Tuy nhiên, nhiệm

vụ này đã trở nên khó thực hiện hơn rất nhiều so với trước đây Vì vậy, công

ty cần có sự tính toán chính xác và xây dựng một chiến lược rõ ràng đối vớithị trường nội địa Những bước đi sắp tới cũng như một chương trình dài hạnphải được xác lập để phát triển trong tương lai

Chương II:

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY 10

TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MAY 10

1.Lịch sử của công ty

1.1 Xuất xứ của tên gọi May 10

Trong thời gian đầu của cuộc kháng chiến, từ năm 1947 đến năm 1949,việc may quân trang không chỉ được tiến hành ở Việt Bắc mà còn ở các nơikhác Cụ thể, miền Tây tỉnh Thanh Hoá (Liên khu IV) có xưởng may chủ lựcYên Sinh đóng ở Cầu Vàng; Liên khu III có các cơ sở kéo sợi, dệt vải, mayquần áo v.v., ở huyện Quỳnh Côi (Thái Bình); miền Tây tỉnh Ninh Bình cóxưởng may chủ lực ở Rịa và Nho Quan; Hà Đông có xưởng may ở huyện MỹĐức và Vân Đình Năm 1947, ngành quân nhu Liên khu V đã tổ chức haixưởng may, trong đó xưởng may Tháng Tám ở Quãng Ngãi có 105 công nhân

do đồng chí Nguyễn Duy Tiên phụ trách; ngoài ra ngành còn tổ chức một tổsữa chữa máy khâu và mút dừa, dần dần tiến tới sữa chữa cả máy dệt do đồngchí Nguyễn Dương phụ trách Năm 1948, Bình Trị Thiên tổ chức hai xưởngmay quân trang ở Đại Lược (Bắc Thừa Thiên) và Mỹ Lợi (Nam Thừa Thiên)

Để giữ bí mật, các cơ sở sản xuất quân trang của ta đều được đặt têntheo bí số của quân đội như X1, X30, AM1, AK1, BK1, CK1 v.v đây chính

là những đơn vị tiền thân của xưởng May 10 hợp nhất sau này

Tại chiến khu Việt Bắc, các xưởng may quân trang được tổ chức thànhhai hệ (loại): hệ chủ lực và hệ bán công xưởng Bên cạnh các bán công xưởngthường có một số cơ sở khác chuyên trách từng phần việc như dệt, kéo sợi,nhuộm vải, làm cúc áo, bật bông để làm chăn và áo trấn thủ v.v Mặc dù điềukiện sống và sản xuất hết sức khó khăn và thiếu thốn nhưng các xưởng mayquân trang vẫn liên tục sản xuất quần áo chăn màn để kịp thời bảo đảm nhucầu của quân đội Nha quân nhu xây dựng một hệ thống xưởng sản xuất vàcấp phát quân trang Trong các năm 1951, 1952, Nha quân nhu đã tiền hành

giải thể các bán công xưởng may ở Nghệ An, Thanh Hoá, Ninh Bình nguyên là xưởng may của liên khu III đóng ở Cầu Vàng (Yên Định – ThanhHoá), và một số cơ sở may khác được sát nhập vào xưởng may chủ lực YênSinh (Thanh Hoá) để lập thành xưởng may chủ lực X40.

X30-Tại chiến khu Việt Bắc, ba xưởng may nhỏ là AK1, BK1, CK1 được sátnhập lại thành xưởng may Hoàng Văn Thụ, sau đó ít lâu đổi tên thành xưởngMay 1 mang bí số là X1 Trong số công nhân may của xưởng X1 ở Việt Bắc

có một số thợ quê ở làng Cổ Nhuế (Từ Liêm – Hà Nội) tự nguyện rời làngquê đi kháng chiến Họ được Nha quân nhu tuyển lựa, tập hợp máy may mà

họ mang theo để đưa vào làm nòng cốt của X1 Đến năm 1952, xưởng may 1(X1) ở Việt Bắc được đổi tên thành xưởng May 10 với bí số là X10 Xưởngmay 10 (X10) mà hiện nay gọi là công ty cổ phần May 10 đã ra đời như thế

1.2 Quá trình phát triển của công ty

1.2.1.Giai đoạn 1952 -1975

Trong những năm kháng chiến lần thứ nhất, giặc Pháp ném bom, bắn

phá những xí nghiệp, kho tàng, đê đập, làng xóm, bến bãi mà chúng nghĩ là có

bộ đội ta trú quân ở đó Để bảo vệ bí mật, các xưởng may phải lùi vào rừngsâu, ở riêng và tập trung như khu doanh trại, mọi sinh hoạt trật tự, vệ sinh, thểdục hàng ngày đều theo nếp sống quân đội Đóng ở Tây Cốc (Phú Thọ)khoảng một năm sau đó chuyển về Bộc Nhiêu (Thái Nguyên)

Năm 1954, cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp xâm lược của dântộc ta đã thắng lợi vẻ vang Cũng như nhiều đơn vị khác ở chiến khu ViệtBắc, xưởng May 10 được lệnh trở về Hà Nội để có điều kiện sản xuất tậptrung hơn Cùng thời gian này, xưởng May 10 ở Thanh Hoá cũng được lệnhkiểm tra lại và quyết định chọn Hội Xá (nay là Sài Đồng ) để làm địa điểmxây dựng xưởng May 10 Tháng 10 năm 1955 Tổng cục tiến hành biên chếcho xưởng May 10 bao gồm 564 cán bộ công nhân viên Ngày 26 tháng 7năm 1956 đã tiến hành hợp nhất xưởng May 10 với xưởng May 40 Cùng thờigian một bộ phận khác tách ra chuyên may hàng quân dụng và trở thành X20.Như vậy, sau những năm đánh Pháp và hai năm sau hoà bình lập lại các xínghiệp may lúc đầu còn manh mún nhỏ bé dần dần trở thành những xưởng

may tập trung với hàng trăm công nhân Sau khi hợp nhất xưởng May 10,Tổng cục Hậu cần đã trang bị hơn 200 chiếc máy khâu của Liên Xô Đến năm

1957, xưởng cũng đã cử cán bộ sang Trung Quốc để học tập kinh nghiệm củanước bạn Nhờ có sự giúp đỡ của nước bạn mà năng suất may của xưởngđược cải tiến rõ rệt Xí nghiệp May 10 thực hiện bước cải tiến từ cuối năm

1.2.2 Giai đoạn 1975 – 1985

Sau năm 1975, xí nghiệp May 10 chuyển sang bước ngoặt mới trongnhiệm vụ sản xuất – kinh doanh: chuyên sản xuất hàng gia công xuất khẩu.Thị trường lúc này chủ yếu là các nước xã hội chủ nghĩa và các nước Đông

Âu Xí nghiệp May 10 đã đề ra một số biện pháp đổi mới như tiếp cận thịtrường may mặc thế giới để tìm bạn hàng mới, vay vốn ngân hàng…Kết quả

là sản lượng, chất lượng dần dần tăng lên Từ năm 1975 mỗi năm xí nghiệp đãxuất ra thị trường các nước từ 4- 5 triệu áo sơ mi, sản phẩm của xí nghiệpluôn được khách hàng tin tưởng, tín nhiệm

1.2.3 Giai đoạn 1985 – 1997

Từ năm 1986 đến năm 1990, xí nghiệp May 10 sản xuất cho thị trườngkhu vực I ( Liên Xô và Đông Âu) từ 4- 5 triệu áo sơ mi theo đơn đặt hàng vớichất lượng cao Công việc quản lý đã đi vào nề nếp, do đó quy mô của May

10 phát triển rất nhanh và uy tín về chất lượng và thời gian giao hàng cũngkhông ngừng được nâng cao

Năm 1990, Liên Xô tan rã và khối xã hội chủ nghĩa ở Đông Âu cũngliên tiếp tan rã theo làm cho thị trường quen thuộc của May 10 bị mất đi,khiến May 10 cũng như nhiều công ty may ở Việt Nam gặp nhiều khó khăn

và có nguy cơ bị giải thể Trước tình hình này, May 10 cùng với sự giúp đỡcủa một số cơ quan chức năng liên quan đã cố gắng tìm hướng giải quyết để

ổn định sản xuất Xí nghiệp May 10 đã thực hiện một số biện pháp cần thiếtnhư chyển hướng thị trường sang khu vực 2 và phục vụ tiêu dùng trong nước,thực hiện việc giảm biên chế, đầu tư đổi mới thiết bị hiện đại hơn Nhờ đó mà

xí nghiệp May 10 đã đứng vững trên thị trường, ổn định được sản xuất Trướcnhững đòi hỏi của thị trường mới, năm 1992 được sự đồng ý của Bộ Côngnghiệp nhẹ theo quyết định số 1090/TCLĐ, xí nghiệp May 10 đã chuyển đổithành công ty May 10 thuộc Tổng công ty Dệt – May Việt Nam

1.2.4 Giai đoạn 1998 – 2006

Ổn định được sản xuất sau biến cố tan rã hệ thống xã hội chủ nghĩa ởLiên Xô và Đông Âu, công ty May 10 đã từng bước củng cố và nâng cao uytín của mình trên thị trường mới Nhờ đó mà hàng năm công ty đã xuất ranước ngoài hàng triệu áo sơ mi, jacket và sản phẩm may mặc khác, đồng thờiphục vụ tiêu dùng trong nước khá lớn Năm 2004, theo quyết định 105/2004/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về việc chuyển đổi công ty May 10thành công ty cổ phần May 10

Đối với thị trường xuất khẩu ra nước ngoài, công ty hướng tới việc tăng

tỷ trọng hàng gia công theo hình thức FOB chỉ định, tức là khách hàng sẽ đặthàng theo mẫu mã số lượng cụ thể còn công ty sẽ tiến hành mua nguyên phụliệu theo yêu cầu về chất lượng và nguồn gốc của khách hàng

Đối với thị trường trong nước, công ty hướng tới chiếm lĩnh thị trườngtrong nước bằng việc phát huy thế mạnh vốn có về áo sơ mi cao cấp cho đốitượng là công chức, văn phòng; đối tượng thuộc tầng lớp trung lưu và cố gắngđáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của mọi đối tượng, mọi lứa tuổi kháchhàng

2 Chức năng sản xuất kinh doanh của công ty

Theo quyết đinh 105/2004/QĐ- BCN, ngành nghề kinh doanh của công

ty cổ phần May 10 là:

- Sản xuất các loại quần áo và phụ liệu may

- Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp dược phẩm

và công nghiệp tiêu dùng

- Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân

- Đào tạo nghề và xuất khẩu lao động

- Xuất nhập khẩu trực tiếp

- Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật

3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

3.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh

Trước khi cổ phần hóa, bộ máy quản lý của công ty May 10 được tổchức theo kiểu trực tuyến chức năng, đảm bảo theo chế độ thủ trưởng, thựchiện phân cấp quyền lực cho các đơn vị sản xuất kinh doanh, gắn liền cáckhối trong bộ máy quản lý đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp đượcthông suốt, gắn liền quyền lợi với trách nhiệm của người lao động

Sau khi cổ phần hóa, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty theo hình thứccông ty cổ phần Chủ sở hữu công ty là các cổ đông Quyền lực cao nhấtthuộc về Chủ tịch hội đồng quản trị Mọi quyết định của công ty đều phảiđược đại hội cổ đông chấp thuận Hội đồng quản trị đại diện cho các cổ đôngtrong công ty

 Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản trị cao nhất của công ty, có

toàn quyền quyết định mọi vấn đề quan trọng liên quan đến mục đích, quyềnlợi của công ty Đứng đầu Hội đồng quản trị là Chủ tịch hội đồng quản trị, docác cổ đông lựa chọn

 Tổng giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trước Tổng công ty và

Nhà nước về đời sống cán bộ, công nhân viên trong công ty và kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh của đơn vị, xây dựng chiến lược phát triển, kếhoạch dài hạn và hàng năm, các dự án đầu tư, hợp tác… Chỉ đạo, giao nhiệm

vụ và kiểm tra, bổ nhiệm, bãi miễn hoặc khen thưởng, kỷ luật tuỳ theo mức

độ mà Hội đồng khen thưởng, kỷ luật công ty xem xét thông qua trực tiếpphụ trách công tác cán bộ, công tác tài chính trên cơ sở kinh doanh trongnước, là chủ đầu tư xây dựng cơ bản

Phó tổng giám đốc: Là người giúp việc cho Tổng giám đốc, được uỷ

quyền thay mặt Tổng giám đốc giải quyết các công việc khi Tổng giám đốc đivắng

- Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết địnhcủa mình, được Tổng giám đốc uỷ quyền đàm phán và ký kết một số hợpđồng kinh tế với khách hàng trong và ngoài nước

- Trực tiếp phụ trách phòng kế hoạch, phòng kinh doanh, phòng QA vàcác xí nghiệp may

 Giám đốc điều hành: là người giúp việc Tổng giám đốc, là người

được uỷ quyền thay mặt Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc khi vắng mặtgiải quyết các vấn đề liên quan đến công tác đối nội đối ngoại của côngty.Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết định củamình, trực tiếp phụ trách khối văn phòng, phòng kỹ thuật, các phân xưởngphụ trợ, các xí nghiệp may địa phương và trường đào tạo

 Các trưởng phòng, giám đốc xí nghiệp thành viên, quản đốc phân xưởng: Đều dưới quyền phân công và chỉ đạo của Tổng giám đốc, Phó

tổng giám đốc và Giám đốc điều hành, có trách nhiệm điều hành và quản lýcon người, máy móc, các trang bị trong đơn vị mình quản lý Tổ chức sảnxuất tốt để có hiệu quả cao nhất

 Các phòng ban chức năng: Là trung tâm điều khiển tất cả các hoạt

động của công ty, phục vụ cho sản xuất chính; tham mưu, giúp việc cho Tổnggiám đốc những thông tin cần thiết và sự phản hồi kịp thời để xử lý mọi côngviệc có hiệu quả hơn

Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Văn phòng công ty

Ban đầu tư

Phòng TCKT

Phòng kinh doanh

Phòng kho vận

Các

XN địa phươn g

Các XN May

1,2,3,4,5

Phòng kỹ thuật May

phụ trợ

Phòng kỹ thuậtC NghệCơ điện

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

3.2 Chức năng của từng bộ phận trong công ty

+ Phòng kế hoạch là bộ phận tham mưu của cơ quan Tổng giám đốcquản lý công tác kế hoạch và xuất nhập khẩu, công tác cung ứng vật tư sảnxuất, soạn thảo và thanh toán các hợp đồng, xây dựng và đôn đốc thực hiện kếhoạch sản xuất của các đơn vị để đảm bảo hoàn thành kế hoạch của công ty;

tổ chức tiêu thụ sản phẩm xuất khẩu

+ Phòng kinh doanh có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc tổchức kinh doanh thương mại hàng may mặc tại thị trưởng trong nước; côngtác cung ứng vật tư, trang thiết bị theo yêu cầu đầu tư phát triển và phục vụkịp thời sản xuất Nghiên cứu sản phẩm, chào hàng, tổ chức thông tin quảngcáo, giới thiệu sản phẩm, đàm phán ký kết hợp đồng tiêu thụ với khách hàngtrong nước, đặt hàng sản xuất với phòng kế hoạch Tổ chức mạng lưới tiêuthụ sản phẩm may mặc và các hàng hoá khác theo quy định của công ty tại thịtrường trong nước nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.+ Phòng kỹ thuật: có chức năng tham mưu giúp việc Tổng giám đốcquản lý công tác kỹ thuật công nghệ, kỹ thuật cơ điện, công tác tổ chức sảnxuất, nghiên cứu ứng dụng phục vụ sản xuất các thiết bị hiện đại, công nghệtiên tiến và tiến bộ kỹ thuật mới, nghiên cứu đổi mới máy móc, thiết bị theoyêu cầu của công ty nhằm đáp ứng sự phát triển sản xuất kinh doanh của côngty

+ Ban đầu tư phát triển: trực thuộc Tổng giám đốc, có chức năng thammưu cho Tổng giám đốc về quy hoạch, đầu tư phát triển công ty, lập dự ánđầu tư, tổ chức thiết kế, thi công và giám sát thi công các công trình xây dựng

cơ bản, bảo dưỡng duy trì các công trình xây dựng, vật kiến trúc trong côngty

+ Phòng tài chính kế toán: có chức năng tham mưu giúp việc Tổng giámđốc về công tác kế toán tài chính của công ty nhằm sử dụng ngồn vốn đúngmục đích, đúng chế độ - chính sách, hợp lý và phục vụ cho sản xuất kinhdoanh có hiệu quả

+ Văn phòng công ty: Là đơn vị tổng hợp vừa có chức năng giải quyết

về nghiệp vụ quản lý sản xuất kinh doanh, vừa làm nhiệm vụ về hành chính

xã hội; có chức năng tham mưu giúp việc Tổng giám đốc về công tác cán bộ,lao động, tiền lương, hành chính, quản trị, y tế, nhà trẻ, bảo vệ quân sự và cáchoạt động xã hội theo chính sách và luật pháp hiện hành.

+ Phòng chất lượng (QA): Có chức năng tham mưu, giúp việc cho Tổnggiám đốc trong công tác quản lý toàn bộ hệ thống chất lượng của công ty theotiêu chuẩn quốc tế ISO 9000; duy trì và đảm bảo hệ thống chất lượng hoạtđộng có hiệu quả Kiểm tra, kiểm soát chất lượng từ khâu đầu đến khâu cuốicủa quá trình sản xuất để sản phẩm xuất xưởng đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật

đã quy định

+ Phân xưởng cơ điện là đơn vị phụ trợ sản xuát, có chức năng cung cấpnăng lượng, bảo dưỡng, sữa chữa thiết bị, chế tạo công cụ, thiết bị mới và cácvấn đề có liên quan cho quá trình sản xuất chính cũng như các hoạt động kháccủa doanh nghiệp

+ Phân xưởng thêu - giặt: Là một đơn vị phụ trợ trong quá trình sản xuấtkinh doanh của công ty, thực hiện các bước công nghệ thêu, giặt sản phẩm và

tổ chức triển khai dệt nhãn, mác sản phẩm

+ Phân xưởng bao bì: Là một phân xưởng phụ trợ sản xuất và cung cấphòm, hộp carton, bìa lưng, khoanh cổ cho công ty và khách hàng, thực hiệncác bước công nghệ in

+ Trường công nhân kỹ thuật may - thời trang: Là đơn vị có chức năngđào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý, cán bô nghiệp vụ, cán bộ điều hành vàcông nhân kỹ thuật các ngành, nghề phục vụ cho qui hoạch cán bộ, sản xuấtkinh doanh, công tác xuất khẩu lao động, đưa công nhân viên, học sinh đi họctập, tu nghiệp ở nước ngoài

3.3 Các xí nghiệp thành viên:

Là đơn vị sản xuất chính của công ty Các xí nghiệp thành viên hoàntoàn chủ động tổ chức sản xuất hoàn chỉnh sản phẩm may, chuẩn bị từ khâulĩnh nguyên vật liệu, tiến hành cắt theo lệnh của phòng kế hoạch, cắt bánthành phẩm đưa xuống tổ may, đến là gấp, đóng gói và nhập sản phẩm vàokho thành phẩm của công ty theo quy định Công ty có 5 xí nghiệp thành viên

tại công ty Danh sách xí nghiệp thành viên tại công ty gồm: Xí nghiệp may 1,

xí nghiệp may 2, xưởng veston 1, xưởng veston 2, xí nghiệp may 5

3.4 Các liên doanh của công ty:

Với nhu cầu mở rộng quy mô, phát triển sản xuất, công ty đã tiến hànhliên doanh với các địa phương thành lập đơn vị sản xuất tại chính các địaphương đó Công ty đã liên doanh với 5 tỉnh thành phố, thành lập 8 đơn vịliên doanh

Bảng 1: Danh sách các đơn vị liên doanh của công ty

Xí nghiệp Địa phương Diện tích

(m2)

Số lao động( Người)

Hà Quảng Quảng Bình 50,000 463

Mỹ

(Nguồn: Thống kê của công ty May 10)

4 Thị trường và sản phẩm của công ty

4.1 Sản phẩm của công ty

Công ty hiện vẫn thực hiện hoạt động truyền thống là sản xuất và xuấtkhẩu các sản phẩm may mặc, do vậy sản phẩm của công ty là các sản phẩmmay sẵn Sản phẩm chủ yếu là trang phục giành cho những nhân viên vănphòng trong đó mũi nhọn là sơ mi nam Ngoài ra, công ty cũng chú trọng đadạng hóa sản phẩm, đến nay sản phẩm của công ty đã trở nên phong phú hơn,phục vụ cho nhiều đối tượng tiêu dùng khác như: quần âu nam - nữ, áo sơ micác loại, áo jacket, áo vest, quần áo thể thao, bộ complete, áo complete, váy

Công ty nhận hợp đồng may đồng phục cho đối tượng là học sinh, đối tượngcông nhân trực tiếp sản xuất, công chức văn phòng Những loại đồng phụccông ty thường làm là đồng phục học sinh, đồng phục công nhân trực tiếp sảnxuất, đồng phục cho ngành tòa án…

Với sản phẩm xuất khẩu, công ty thực hiện gia công theo đơn đặt hàng

mà chưa có sản phẩm được xuất đi với nhãn hiệu May 10 Công ty thực hiệngia công theo hai hình thức Một là, khách hàng sẽ cung cấp toàn bộ nguyênvật liệu còn công ty sẽ tiến hàng may theo mẫu Hai là, công ty tạo ra sảnphẩm hoàn chỉnh theo mẫu do khách hàng yêu cầu, mang thương hiệu của bênthuê gia công Về phía mình công ty sẽ tiến hành mua nguyên vật liệu theođúng nguồn gốc xuất xứ, chất lượng theo yêu cầu của đối tác

4.2 Thị trường kinh doanh của công ty

May 10 cũng như nhiều doanh nghiệp khác trong ngành dệt may ViệtNam, trước năm 1990 thị trường chủ yếu của công ty là Liên Xô và Đông Âu.Năm 1991, các doanh nghiệp Việt Nam mất đi thị trường truyền thống Công

ty May 10 cũng mất đi 80% doanh thu từ thị trường Liên Xô Công ty chỉ cònmột phần thị trường tại Hunggari Trước tình hình đó, công ty đã quyết địnhchuyển sang thị trường khác là Hàn Quốc Nhờ vào những nỗ lực của tập thểcán bộ công nhân viên, công ty đã phát triển mạnh thị trường Hàn Quốc, giữvững được thị phần tại Hunggari và ngày càng thâm nhập mạnh vào thịtrường châu ÂU Đến nay, công ty đã thiết lập được quan hệ đối tác chiếnlược với các bạn hàng của gần 40 quốc gia trên thế giới, tiêu biểu là các nước

EU, Nhật, Mỹ, Hong Kong, Đài Loan

Phụ lục 1: Kim ngạch xuất khẩu một số thị trường theo giá FOB

Qua phụ lục 1 ta thấy, thị trường xuất khẩu của May 10 rất rộng Đồngthời cũng thấy rằng Mỹ và EU là hai thị trường chính của công ty Giá trịxuất khẩu đối với hai thị trường này luôn chiếm tỷ lệ lớn

Công ty chủ trương phát triển cả hai thị trường trong và ngoài nước.Hiện tại sản phẩm của May 10 đã có mặt tại 36 tỉnh thành phố trong cả nước.Con số này nói lên rằng thị trường trong nước vẫn còn rộng mở Vì vậy chủtrương của công ty trong thời gian tới là mở rộng thị phần trên cả nước

Bảng 2: Doanh thu nội địa theo khu vực và kênh phân phối của công ty May 10

TP Hồ Chí Minh 297.844 285.036 1.921.223 3.770.030 3.176.872 2.119.915 Khác 1.173.750 2.720.266 0 0 140.934 718.102

Cộng cửa hàng 19.084.726 19.864.033 24.115.749 27.125.328 27.827.131 24.812.956

2 Đại lý hoa hồng

Hà Nội 13.653.282 15.856.612 12.217.452 6.959.526 3.123.814 2.158.602 Hải Phòng 1.237.213 1.436.871 773.221 754.457 431.733 298.330 Tỉnh khác 4.396.834 5.106.384 4.300.711 2.223.422 933.864 645.273

Cộng đại lý hoa

hồng 19.287.329 22.399.867 17.291.384 9.937.405 4.489.410 3.102.205

3 Đại lý bao tiêu

Hà Nội 4.660.312 10.370.988 7.760.147 Hải Phòng 255.523 1.446.709 902.115 Khu vực Tây Bắc 991.816 1.694.332 1.373.152 Khu vực miền Trung 756.326 1.107.986 947.212 Các tỉnh khác 1.717.659 3.643.772 2.763.180

Cộng đại lý bao tiêu 8.381.636 18.263.787 16.563.483

4 Tổng CH + ĐL 38.372.055 42.263.900 41.407.133 45.444.369 50.580.328 44.478.644

5 Doanh thu nội địa 54.925.000 60.377.000 69.115.000 85.608.000 85.032.000 74.000.000

Nguồn: Thống kê doanh thu nội địa của công ty May 10

Chúng ta có thể thấy rằng thị trường tiêu thụ nội địa của công ty tậptrung phần lớn ở các tỉnh phía Bắc và kéo dài đến miền Trung còn thị trườngmiền Nam chiếm tỷ lệ rất nhỏ và mới chỉ có tại thành phố Hồ Chí Minh Như

vậy, trên thị trường nội địa, đoạn thị trường tại miền Nam đang được bỏ trống

và rất có thể mở rộng hoạt động trong tương lai Ngoài ra, tại khu vực phíaBắc, chúng ta thấy thị phần của công ty tại các tỉnh còn chưa nhiều, chủ yếutập trung tại Hà Nội, Hải Phòng Quảng Ninh Do đó đây cũng có thể là thịtrường tiềm năng để mở rộng thị phần của công ty

5 Tình hình thực hiện kế hoạch 5 năm 2001 – 2005

Trong giai đoạn 2001 -2005, công ty cổ phần May 10 đã hoàn thành kếhoạch đề ra Tốc độ tăng trưởng bình quân giá trị sản xuất công nghiệp là18,54 % Tốc độ tăng trưởng bình quân doanh thu hàng năm là 24,99 % Đểđạt được kết quả trên, công ty đã tập trung chỉ đạo và thực hiện nghiêm túccác mặt quản lý

Công ty đã tập trung tìm kiếm các đơn hàng FOB thay thế dần các đơnhàng gia công, làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Tỷ trọngdoanh thu hàng FOB/ tổng doanh thu xuất khẩu năm 2000 của công ty là36,42% đã tăng lên 67, 17% trong năm 2003

Công tác tìm kiếm thị trường là một yếu tố quan trọng quyết định sự ổnđịnh và phát triển của doanh nghiệp Do vậy, cùng với việc giữ vững và pháttriển có hiệu quả các thị trường truyền thống Công ty đã tập trung khai thác

mở rộng thị trường Mỹ Với thị trường EU, mặc dù gặp sự cạnh tranh mạnh

mẽ của các nước trong khu vực và Trung Quốc nhưng nhờ chính sách cấpgiấy phép xuất khẩu tự động và sự chủ động của doanh nghiệp nên công tykhông chỉ giữ vững mà còn mở rộng được thị phần ở thị trường EU

Công ty cũng đặc biệt coi trọng thị trường trong nước, củng cố và pháttriển mạnh mẽ hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ở các tỉnh thành phố lớnnhư Hà Nội, Hạ Long, Hải Phòng và thành phố Hồ Chí Minh Công ty thựchiện loại bỏ các đại lý hoạt động kém hiệu quả, tăng cường kiểm tra kiểmsoát, tích cực tham gia bán và giới thiệu sản phẩm tại các hội chợ trên phạm

vi toàn quốc Phương thức kinh doanh nội địa được đổi mới, đẩy mạnh vàkhuyến khích các đại lý bao tiêu, giảm dần đại lý hoa hồng Doanh nghiệpthực hiện phương châm chiếm lĩnh thị trường nội địa với sản phẩm chất lượng

và uy tín, đặc biệt là hàng sơ mi nam cao cấp, quần âu

Đối với các xí nghiệp thành viên công ty xây dựng phương án giao kếhoạch theo doanh thu trên đầu lao động thực tế làm việc tại đơn vị bao gồm cảlao động quản lý và công nhân, đảm bảo sự cân bằng tương đối giữa các xínghiệp Để tạo điều kiện cho các xí nghiệp thành viên, công ty đang từngbước thực hiện chế độ hạch toán báo sổ đối với từng đon vị nhằm nâng caotính chủ động của từng xí nghiệp, tiết kiệm chi phí, bố trí, tổ chức lại sản xuấtmột cách hợp lý, hiệu quả hơn

Phụ lục 2: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu từ 2001 – 2005

II PHÂN TÍCH TÍNH CẠNH TRANH TRONG NGÀNH MAY MẶC TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

1 Môi trường vĩ mô

1.1 Môi trường chính trị pháp lý

Nền kinh tế nước ta là nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủnghĩa, các doanh nghiệp chịu sự quản lý của nhà nước quan hệ thống chínhsách, pháp luật Đối với ngành dệt may Việt Nam cũng vậy Tổng công ty dệt

- may Việt Nam được thành lập theo quyết định của Thủ tướng chính phủ số253/TTG ngày 29 tháng 4 năm 1995 dựa trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại cácđơm vị sản xuất, lưu thông, sự nghiệp về dệt may thuộc Bộ công nghiệp nhẹ

và các địa phương Đây là một sự định hướng phát triển cho ngành dệt mayViệt Nam hoạt động tập trung hơn Không chỉ vậy, dệt – may còn nhận được

sự hỗ trợ rất lớn của nhà nước Theo quyết định của Thủ tướng chính phủ số186/TTG ngày 28 tháng 3 năm 1996 về danh sách các doanh nghiệp nhà nướchạng đặc biệt, Tổng công ty dệt – may Việt Nam đã trở thành doanh nghiệpnhà nước hạng đặc biệt Kết quả này có được là do sự phấn đấu không ngừngcủa ngành dệt may kinh doanh có hiệu quả Dệt – may đã trở thành ngànhnghề kinh doanh quan trọng, đem lại lợi nhuận cao Việc trở thành doanhnghiệp Nhà nước hạng đặc biệt đồng nghĩa với việc dệt – may sẽ được hưởngnhiều ưu đãi hơn

Doanh thu chủ yếu của các doanh nghiệp dệt – may đến từ hoạt động giacông cho nước ngoài Bên cạnh đó, số lượng xuất khẩu lại bị hạn chế bới hạn

ngạch Do vậy, nhà nước đã ban hành quyết định của Bộ Thương mại số0035/ 2001/ QĐ – BTM và 0036/2001/ QĐ – BTM ngày 11 thàng 1 năm

2001 về việc ban hành quy chế đấu thầu hạn ngạch và việc tổ chức đấu thầuhạn ngạch hàng dệt – may vào thị trường có hạn ngạch Trước đó, Nhà nướccũng giành ưu đãi cho các doanh nghiệp dệt – may khi quyết định bãi bỏ lệphí hạn ngạch xuất khẩu hàng dệt – may vào thị trường EU và Canada đối vớimột số mặt hàng Tuy nhiên, chế độ hạn ngạch đã tạo ra nhiều tiêu cực trongthời gian qua Đó là các vụ việc tham nhũng do liên quan đến chạy hạn ngạchxuất khẩu hàng dệt – may Hiện tượng này và nhiều vụ tham nhũng khác đãgây ra sự mất lòng tin trong nhân dân về cách làm việc của các cơ quan nhànước Song đến nay, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của Tổchức thương mại thế giới (WTO) Hạn ngạch đối với hàng dệt may là khôngcòn Các doanh nghiệp lại phải đối mặt với nguy cơ bị điều tra chống bán phágiá của Mỹ Bộ Thương mại cùng Tập đoàn dệt may Việt Nam và một số cơquan khác đã nghiên cứu phương án giúp đỡ các doanh nghiệp

Đối với ngành may mặc nói chung, chính phủ đã có những chính sách

hỗ trợ và đinh hướng phát triển quan trọng khẳng định được vai trò quản lýcủa nhà nước

1.2 Môi trường kinh tế

Nhu cầu ăn, mặc, ở là nhu cầu không thể thiếu trong cuộc sống của mỗingười Kinh tế ngày càng phát triển, xã hội ổn định làm cho đời sống dân cưngày càng được nâng cao Điều kiện sống tăng lên, nhu cầu làm đẹp của nhândân cũng tăng lên nên nhu cầu sử dụng những sản phẩm may mặc chất lượngvới thiết kế đẹp, mẫu mã đa dạng ngày càng cao Tốc độ tăng của doanh thudệt may nội địa luôn ở mức khoảng 10%/năm Tốc độ này được so sánh làcao hơn so với một số ngành khác Bên cạnh đó, dệt may luôn là một trongnhững ngành có kim ngach xuất khẩu cao Với tốc độ phát triển kinh tế nhưhiện nay thì ngành may mặc của Việt nam sẽ có nhiều cơ hội phát triển ởtrong nước

Xu thể đa dạng hóa hình thức sở hữu và cổ phần hóa doanh nghiệpnhằm thu hút vốn của nhà đầu tư trong và ngoài nước Mặt khác còn phải kể