Áp dụng Lean Manufacturing vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai

Áp dụng Lean Manufacturing vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING VÀO DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT GIẤY IN BÁO CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI

Sinh viên: Bùi Văn Hùng MSSV: 70501115

GVHD: Huỳnh Bảo Tuân STT: 060

Đại học Quốc gia Tp HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Số: /BKĐT

KHOA: Quản lý công nghiệp NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

BỘ MÔN: QL sản xuất & điều hành

1 Đầu đề luận văn:

Áp dụng Lean Manufacturing vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty

Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai

2 Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu):

- Tìm hiểu lý thuyết về Lean Manufacturing

- Áp dụng Lean Manufacturing vào dây chuyền sản xuất giấy in báo

3 Ngày giao nhiệm vụ luận văn: 21/09/2009

4 Ngày hoàn thành nhiệm vụ : 04/01/2010

Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa

Ngày tháng năm 2010

(Ký và ghi rõ họ tên)

(Ký và ghi rõ họ tên)

PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:

Người duyệt (chấm sơ bộ): _

LỜI CẢM ƠN



Sau hơn bốn tháng thực hiện, giờ tôi đã hoàn thành xong luận văn tốt nghiệp Để có kiến thức và kết quả thực tế ngày hôm nay, trước hết tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Khoa Quản Lý Công Nghiệp – Đại Học Bách Khoa Tp Hồ Chí Minh đã giảng dạy và trang bị cho tôi những kiến thức cơ bản, nền tảng vô cùng quý báu

Tôi xin chân thành cảm ơn thầy Huỳnh Bảo Tuân đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình thực hiện

Đồng thời tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến các cô chú, anh chị trong Phòng Quản lý Kỹ thuật, Bộ phận Sản Xuất, Phòng KCS, Phòng Nhân sự… của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin gởi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viện, giúp đỡ tôi trong những lúc khó khăn nhất

Tôi xin chân thành cảm ơn !

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Trong bối cảnh cạnh tranh của nền kinh tế hiện nay, mọi doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng Đặc biệt, khi nước ta đã gia nhập WTO, tác động cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn bao giờ, điều này thúc đẩy các doanh nghiệp phải đầu tư và quan tâm đúng mức đến chất lượng sản phẩm/ dịch vụ của mình, làm sao đưa ra thị trường những sản phẩm tốt, chất lượng đồng đều, đáp ứng nhu cầu khách hàng với chi phí chấp nhận được

Là một doanh nghiệp sản xuất giấy các loại như: giấy in báo, giấy viết trắng, giấy viết, giấy Carton… Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai cũng nằm trong hoàn cảnh tương tự Hiện nay Công ty đang mở rộng quy mô cũng như năng lực sản xuất của nhà máy, đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu của khách Nhận thức được lợi ích thiết thực của việc giảm tỷ lệ phế phẩm và các lãng phí đối với mặt hàng giấy nói chung và giấy

in báo nói riêng, tôi quyết định tiến hành phân tích nguyên nhân gây ra lãng phí và đề xuất một số giải pháp cụ thể thông qua công cụ và biện pháp chất lượng như kiểm soát quá trình bằng thống kê, ứng dụng Lean Manufacturing… với mong muốn cải tiến quá trình sản xuất, giảm tới mức thấp nhất lãng phí có thể xảy ra

Tên đề tài: “Áp dụng Lean Manufacturing vào dây chuyền sản xuất giấy in báo

của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai”

Mục tiêu của nghiên cứu này là áp dụng Lean Manufacturing vào dây chuyền sản xuất giấy in báo nhằm:

- Đánh giá thực trạng chất lượng sản phẩm

- Phân tích nguyên nhân gây lãng phí

- Đề xuất giải pháp khắc phục, phòng ngừa lãng phí

Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi có cơ hội triển khai những kiến thức đã học vào môi trường thực tế và nghiên cứu thêm nhiều kiến thức mới Do giới hạn về thời gian và năng lực, phần trình bày của tôi không tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những góp ý của Thầy, Cô và các bạn để tôi hoàn thiện hơn vốn hiểu biết của mình và tích lũy thêm kinh nghiệm cho công việc sau này

MỤC LỤC

Nhiệm vụ luận văn tốt nghiệp

Lời cảm ơn ii

Tóm tắt đề tài .ii

Mục lục iii

Danh sách hình vẽ v

Danh sách các bảng biểu vi

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu và ý nghĩa luận văn 1

1.3 Phạm vi đề tài 2

1.4 Đối tượng nghiên cứu 2

1.5Quy trình thực hiện và phương pháp thu thập dữ liệu 2

1.5.1Quy trình thực hiện luận văn 2

1.5.2 Thu thập thông tin 3

CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

2.1Lean manùactủing là gì? 5

2.1.1 Định nghĩa Lean 5

2.1.2 Lịch sử của Lean Manufacturing 6

2.1.3 Các yếu tố căn bản của triết lý Lean 7

2.1.4 Các khái niệm trong Lean Manufacturing 10

2.2 Lợi ích cuae Lean 19

2.2.1 Lợi ích bên trong tổ chức 20

2.2.2 Lợi ích liên quan đến khách hàng và nhà cung cấp 21

2.3 Giới thiệu và phân tích quy trình áp dụng Lean 22

2.3.1 Chọn khu vực và bộ phận áp dụng Lean đầu tiên: 23

2.3.2 Mô tả và đánh giá tình hình hiện tại: 23

2.3.3 Thiết kế quá trình: 24

2.3.4 Áp dụng Lean: 24

CHƯƠNG III GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI 25

3.2 Lịch sử hình thành và phát triển 25

3.3 Sơ đồ tổ chức 27

3.4 Sản phẩm chính và thị trường tiêu thụ 30

3.5 Quy trình công nghệ, sản xuất, vận hành 31

3.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 32

3.7 Các thuận lợi và khó khăn của công ty 33

3.7.1 Thuận lợi: 33

3.7.2 Khó khăn: 34

3.8 Đánh giá thực trạng quản lý chất lượng 35

3.8.1 Sơ đồ dây chuyền công nghệ giấy in báo 35

3.8.2 Sơ đồ kiểm soát chất lượng 38

3.8.3 Công cụ, cách thức kiếm soát chất lượng: 40

3.8.4 Đánh giá hệ thống hiện tại 41

CHƯƠNG IV ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING ĐỂ GIẢI QUYẾT 43

4.1 Giải quyết lãng phí do sản xuất kém chất lượng 44

4.1.1 Thu thập và phân tích dữ liệu 44

4.1.2 Phân tích và xác định nguyên nhân 47

4.1.3 Đề xuất giải pháp và biện pháp triển khai 55

4.2 Giải quyết lãng phí do quy trình, sản xuất 58

4.2.1 Thu thập và phân tích dữ liệu 58

4.3.2 Phân tích và xác định nguyên nhân 63

4.2.3 Giải pháp khắc phục và phương pháp thực hiện 66

CHƯƠNG V KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 73

5.1 Kết luận 73

5.2 Kiến nghị 73

Tài liệu tham khảo 81

DANH SÁCH HÌNH VẼ

Hình 1.1 Quy trình thực hiện luận văn 3

Hình 2.1 Quy trình áp dụng Lean 22

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty 27

Hình 3.2 Sơ đồ công nghệ giấy in báo 37

Hình 3.3 Sơ đồ kiểm soát chất lượng 39

Hình 4.1 Biểu đồ kiểm soát phần trăm phế phẩm 45

Hình 4.2 Biểu đồ thể hiện số lỗi của giấy in báo trong tháng 10 và 11/ 2009 48

Hình 4.3 Biểu đồ nhân quả phân tích giấy bị nhăn 49

Hình 4.4 Biểu đồ nhân quả phân tích giấy bị phồng dộp 50

Hình 4.5 Biểu đồ nhân quả phân tích giấy bị thủng 51

Hình 4.6 Biểu đồ tần số phần trăm hao phí 60

Hình 4.7 Biểu đồ nhân quả phân tích hao phí nguyên vật liệu 64

DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1 Nguồn nhân sự của công ty cổ phần tập đoàn tân mai đến hết tháng 10/2009

30 Bảng 3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai 32

Bảng 3.3 Bảng số liệu về tỷ lệ phế phẩm 9 tháng đầu trong năm 2009: 41

Bảng 4.1 Bảng số liệu về công tác kiểm tra chất lượng (tháng 10/2009): 44

Bảng 4.2 Bảng chi phí phát sinh do sản xuất kém chất lượng trong tháng 10/2009: 46

Bảng 4.3 Bảng chi phí phát sinh theo định mức công ty: 46

Bảng 4.4 Bảng số liệu sau được thu thập trong tháng 10 và 11 năm 2009: 47

Bảng 4.5 Bảng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến việc giấy bị nhăn 52

Bảng 4.6 Bảng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến việc giấy bị phồng dộp 53

Bảng 4.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giấy bị thủng 54

Bảng 4.8 Bảng số liệu về tỷ lệ hao phí nguyên vật liệu trong tháng 11/2009: 59

Bảng 4.9 Tần số tỷ lệ hao phí nguyên vật liệu 60

Bảng 4.10 Bảng đánh giá tỷ lệ hao phí so với định mức: 61

Bảng 4.11 Bảng tần suất và tỷ lệ phần trăm đánh giá 61

Bảng 4.12 Bảng chi phí do hao phí nguyên vật liệu trong tháng 11/2009: 62

Bảng 4.13 Bảng quy thành chi phí từ chỉ số hao phí định mức của Công ty trong tháng 11/2009: 62

Bảng 4.14 Các yếu tố ảnh hưởng đến lãng phí nguyên vật liệu 65

Bảng 4.15 Giải pháp khắc phục lãng phí NVL 66

Bảng 5.1 Phương pháp khắc phục và phòng ngừa lãng phí gây ra sản phẩm không phù hợp 74

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Thập niên 90 đánh dấu sự trổi dậy của các nhà sản xuất phương Tây và Mỹ sau suốt khoảng thời gian dài tụt hậu so với các nhà sản xuất Nhật Bản Người Mỹ không còn quá tự hào về triết lý sản xuất hàng loạt của Henry Ford, họ tỏ ra bất mãn với sự thành công ào ạt của người Nhật ngay trên đất Mỹ Chính thời điểm này, thế giới bắt đầu biết nhiều hơn về hệ thống quản lý sản xuất, quản lý chất lượng của những người sản xuất Nhật dưới con mắt các nhà nghiên cứu phương Tây và Mỹ Người ta ca ngợi, người ta học tập, người ta đúc kết những triết lý sản xuất mới từ triết lý sản xuất của người Nhật Cuốn sách “Cổ máy làm thay đổi thế giới” (The machine that changed the world) do James P Womack, Daniel T Jones, Daniel Roos thực hiện mở đầu cho một loạt các thuật ngữ gắn liền với Lean: Lean Thinking, Lean Production, Lean Manufacturing, Lean Construction, Lean Project,… Trong đó, Lean Production, Lean Manufacturing được nhiều người quan tâm hơn cả Hai thuật ngữ này có thể dịch là

“Sản xuất theo mô hình Lean” “Sản xuất theo mô hình Lean” đưa ra các nguyên tắc

và phương pháp thực hiện để triển khai Lean trong một tổ chức với mục tiêu giảm thiểu lãng phí, tăng năng suất và thiết lập một hệ thống sản xuất uyển chuyển, linh hoạt đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thay đổi của khách hàng, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Tại Việt Nam, trong thời gian gần đây, Lean được triển khai ở một số công ty như: Taekwang, Samyang (Hàn Quốc), Fujitsu (Nhật)… nhưng nhìn chung triết lý Lean dường như còn rất xa lạ Từ lâu người ta đã thừa nhận một thực tế năng lực quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam còn rất hạn chế, hệ quả tất yếu là lãng phí vẫn thường xuyên xảy ra, năng suất hoạt động thấp… Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, đặt biệt Việt Nam gia nhập WTO, thì khả năng cạnh tranh không những chỉ quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp, nó còn ảnh hưởng đến sự thịnh vượng của quốc gia, do đó, vấn đề quản lý cần quan tâm hàng đầu

Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai chuyên sản xuất giấy các loại phục vụ cho nhu cầu tiêu thụ trong nước với nguyên liệu chính từ gỗ Nguồn gỗ ngày càng trở nên khan hiếm, do nhu tiêu thụ trong nước tăng cao, bắt buộc công ty phải hạn chế lãng phí

từ khâu đầu vào đến đầu ra

Qua tìm hiểu lý thuyết về Lean và các tác dụng của Lean đối với vấn đề quản lý

sản xuất, quản lý chất lượng của doanh nghiệp, tôi quyết định chọn đề tài: “Áp dụng

Lean vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai” làm đề tài nghiên cứu trong luận văn này

1.2 MỤC TIÊU VÀ Ý NGHĨA LUẬN VĂN

 Tìm hiểu lý thuyết về Lean Manufacturing

 Xây dựng quy trình áp dụng Lean vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty

Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai

1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI:

Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai là công ty chuyên sản xuất giấy các loại với quy mô sản xuất lớn, nhiều nhà máy sản xuất với nhiều dây chuyền sản xuất khác nhau phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng, cung cấp các sản phẩm giấy đa chủng loại Do vậy, nếu tập trung vào tất cả các dây chuyền sản xuất sẽ rất khó khăn cho người viết luận văn nên người viết chỉ tập trung vào dây chuyền sản xuất giấy in báo – dây chuyền sản xuất giấy in báo duy nhất trong cả nước Từ đó xác định phạm vi đề tài như sau:

 Tìm hiểu lý thuyết về Lean Manufacturing và các công cụ hổ trợ

 Áp dụng Lean vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai

Do giới hạn về thời gian nên bài viết chỉ giới thiệu lý thuyết về Lean, cách áp dụng

và phân tích số liệu thực tế tìm nguyên nhân gây ra lãng phí và đề ra các giải pháp để khắc phục các lãng phí đó

1.4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Đề tài tập trung vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai để triển khai Lean Manufacturing

1.5 QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU

1.5.1 Quy trình thực hiện luận văn

Hình 1.1 Quy trình thực hiện luận văn

1.5.2 Thu thập thông tin

 Thông tin sơ cấp:

 Khảo sát và phỏng vấn trực tiếp ban giám đốc, nhân viên các phòng ban (Phòng Kỹ thuật, KCS, Nhân sự, Kho…)

 Thu thập thông tin trong quá trình quan sát và phân tích hoạt động nhà

XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ

XÂY DỰNG MỤC TIÊU GIẢM LÃNG PHÍ

LÝ THUYẾT VỀ LEAN MANUFACTURING

KHẢO SÁT, PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG SẢN PHẨM

XÁC ĐỊNH NGUYÊN NHÂN/ NGUỒN GỐC GÂY

RA LÃNG PHÍ

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI

TIẾN

ĐÁNH GIÁ GIẢI PHÁP

 Thông tin thứ cấp:

 Tập hợp thông tin về ngành, đặc tính sản phẩm, tình hình cạnh tranh trên thị trường, thông qua các báo cáo nội bộ, tạp chí, mạng internet

 Các quy định về chất lượng sản phẩm tại nhà máy

 Các tài liệu khác mà công ty lưu trữ

2.1.1 Định nghĩa Lean

Dưới đây là một số định nghĩa về Lean và sản xuất Lean:

“Lean là một hệ thống các nguyên tắc, khái niệm và kỹ thuật được thiết lập với mục tiêu loại bỏ lãng phí và xây dựng một hệ thống sản xuất hiệu quả mang lại cho khách hàng:

( University of Alabama, US, 2002)

“Lean đơn giản là một triết lý kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm, loại bỏ lãng phí và tập trung vào trong giá trị tổ chức kinh doanh.”

(Todd Hawkins, 2002)

“Sản xuất lean tựa như kính hồng ngoại trong đêm, khi bạn mang nó vào, bạn bất chợt nhìn thấy nhiều thứ bạn từng nghi ngờ rằng chúng có tồn tại nhưng chưa một lần quan sát cụ thể, rõ ràng Bạn phát hiện lãng phí và có thể đưa ra hành động ngay tức thì.”

(Joe Skelton, 2002)

“Sản xuất Lean “không thừa thải” bởi vì nó sử dụng ít hơn về mọi thứ khi so sánh với sản xuất hàng loạt – một nửa nỗ lực con người, một nửa không gian sản xuất, một nửa

đầu tư cho thiết bị, một nửa số giờ sản xuất, chế tạo để đưa ra tung ra sản phẩm mới trong nửa thời gian cần thiết…”

“Nó yêu cầu ít hơn một nửa nhu cầu tồn kho, mang đến kết quả ít hỏng hóc hơn và sản xuất nhiều hơn với sự tăng trưởng không ngừng về chủng loại sản phẩm.”

(Womack, 1990)

“Sản xuất Lean là một triết lý theo đuổi mục tiêu giảm tổng thời gian hoạt động kể từ lúc nhận đơn hàng cho đến khi giao sản phẩm cho khách hàng cuối bằng cách loại bỏ lãng phí Lãng phí là tất cả những gì không làm tăng giá trị theo quan điểm của khách hàng.”

(Jeffrey K Liker, 1999)

2.1.2 Lịch sử của Lean Manufacturing

Hai thập kỷ trước, ngành công nghiệp sản xuất ôtô của Mỹ đương đầu với một cuộc khủng hoảng bắt nguồn từ sự cạnh tranh quyết liệt của người Nhật Những chiếc xe hơi của Nhật thông thường chỉ cần một nửa nỗ lực để thiết kế và sản xuất, và do đó ít hơn một nửa số sản phẩm hỏng hóc Những nhà điều hành người Mỹ cho rằng đặc trưng về chất lượng này xuất phát từ nền văn hóa Nhật Bản và không thể sao chép tại

Mỹ Tuy nhiên, một nghiên cứu toàn diện về các nhà máy sản xuất ôtô tại Mỹ đã được thực hiện bởi Womack, Jones và Roos (1990) tại Học viện Công nghệ Massachusettes dưới sự tài trợ của Trung tâm nghiên cứu ứng dụng Lean trong lĩnh vực hàng không vũ trụ (Lean Aerospace Initiative-LAI) đã làm thay đổi đức tin sai lầm đó Kết quả của

cuộc nghiên cứu, cuốn sách The Machine that Changed the World (Bộ máy đã làm

thay đổi cả thế giới), đã giới thiệu triết lý mới trong phương pháp thiết kế sản phẩm và

sản xuất Triết lý trên, sau này được đặt là Sản xuất theo mô hình Lean (Lean

Production), nó nhấn mạnh vào tính uyển chuyển trong sản xuất và tập trung tạo giá trị

cho khách hàng, thay vì sản xuất theo lô và chờ ((batch-and-queue) của phương pháp sản xuất hàng loạt Lean có nguồn gốc từ hệ thống sản xuất của Toyota và cho tới giờ

nó vẫn được xem là nguyên nhân chính mang lại sự thành công vượt trội của Toyota (Spear and Bowen, 1999) Cuộc khủng hoảng chi phí cao, chất lượng sản phẩm lại nghèo nàn đối với những nhà sản xuất ôtô Mỹ trong những năm đầu thập niên 80 đã thúc đẩy họ áp dụng phương pháp sản xuất Lean Vài năm sai đó, ngành công nghiệp hàng không vũ trụ Mỹ phải đối diện một cuộc khủng hoảng bắt nguồn từ sự kiện chiến tranh lạnh kết thúc kéo theo việc cắt giảm ngân sách tài chính từ chính phủ, những nhân vật đầu ngành phải đối diện với bài toán “làm nhiều hơn với ít nguồn lực hơn”,

và họ chọn con đường theo đuổi áp dụng sản xuất Lean Trong lúc hai khu vực sản xuất trọng yếu của nền kinh tế (sản xuất ôtô và sản xuất máy bay, các thiết bị, máy móc thuộc hàng không vũ trụ) nỗ lực triển khai phương pháp Lean, họ nhanh chóng nhận ra rằng hệ thống sản xuất có nguồn gốc từ Toyota này không dễ sao chép chút nào (Spear and Bowen, 1999) Hệ thống không chỉ đơn giản gồm các công cụ và những phương pháp, nó còn cần một nên tảng triết lý cơ sở giúp nó có được sự uyển chuyển, linh hoạt và có thể áp dụng ở những bộ phận, khu vực khác nhau Womack và

Jones (1996) khảo sát tỉ mỷ triết lý này trong quyển sách thứ hai của họ, Tư duy theo

Lean (Lean Thinking), trong đó đề cập năm yếu tố chính Triết lý Lean không chỉ là

một phương pháp đơn giản để giải quyết những vấn đề hiện tại của tổ chức Hơn thế, Lean là một triết lý luôn luôn tồn tại với phương châm tăng giá trị của khách hàng,

nhân viên và cổ đông thông qua việc sản xuất ngày càng hiệu quả những sản phẩm theo đúng như mong đợi của khách hàng

2.1.3 Các yếu tố căn bản của triết lý Lean

Sản xuất Lean có những khác biệt cơ bản với sản xuât hàng loạt về phương thức hoạt động, văn hóa và cấu trúc của tổ chức Thuật ngữ “sản xuất Lean” (với Lean mang ý nghĩa là phần có giá trị của một vật, ví dụ với trái táo, Lean chính là phần ăn được, còn

vỏ và lõi táo không phải là Lean) được sử dụng vì những kỹ thuật áp dụng trong phương pháp sản xuất này đòi hỏi ít nguồn lực hơn các phương pháp sản xuất trước đây

Chẳng hạn, khi so sánh với sản xuất hàng loạt, sản xuất Lean sử dụng ít nhân sự trong sản xuất lớn, ít không gian sản xuất hơn, công cụ sản xuất đầu tư ít hơn, ít thời gian hơn khi phát triển sản phẩm mới, và ít tồn kho hơn Ngoài ra, sản xuất Lean giúp hạn chế hỏng hóc khi phải sản xuất những sản phẩm có chủng loại sản phẩm khác nhau Nhìn từ góc độ triết lý, sản xuất hàng loạt giới hạn mục tiêu chất lượng “tốt vừa đủ”, trong khi sản xuất Lean hướng hoạt động của họ vào sự hoàn thiện không ngừng Do

đó, mục tiêu chính của sản xuất Lean là tối ưu hóa chất lượng, tối thiểu hóa lãng phí và cải tiến liên tục Các mục tiêu trên được chuyển tải thành mong muốn sản xuất với chi phí thấp hơn, cải tiến chất lượng sản phẩm, năng suất cao hơn, hoạt động hiểu quả ở mức sản suất thấp hơn, giảm thời gian chu trình phát triển sản phẩm và đa dạng hóa chủng loại sản phẩm Để đạt được các mục tiêu khó khăn trên, sản xuất Lean kết hợp những đặc điểm ưu việt của sản xuất đơn chiếc (chất lượng cao, sản phẩm cung cấp cho một đối tượng khách hàng nhất định với những đặt điểm nổi trội của sản xuất hàng loạt (khối lượng lớn nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp) Một trong những điểm phân biệt rõ ràng nhất của sản xuất Lean là khả năng dừng dây chuyền sản xuất để sửa lỗi của bất kỳ người công nhân nào, không giống như các nguyên tắc cứng nhắc trong các nhà máy sản xuất hàng loạt chỉ chú trọng vào sự liên tục của dây chuyền, kéo theo một tỷ lệ nhất định các sản phẩm cần được sửa chữa, làm lại Nguyên lý mang tên Kaizen (tiếng Nhật có nghĩa là cải tiến chất lượng liên tục) của người Nhật đang trở thành trào lưu mới tại các nhà máy sản xuất ở phương Tây gần đây, yêu cầu về sự linh hoạt và quyền được xử lý tại chỗ của người công nhân trên dây chuyền sản xuất để hạn chế các khuyết tật bằng cách chặn đứng các vấn đề ngay khi nó vừa mới xuất hiện thay vì giải quyết sau đó, khi các sai sót hầu như bị lẩn khuất dưới nhiều công đoạn xử lý phức tạp Phương pháp sản xuất Kanban/ Just-in-time cũng được kết hợp trong nguyên tác sản xuất Lean Thông qua việc liên kết dòng linh kiện, bộ phận phục vụ cho hoạt động chế tạo, láp ráp với nhà cung cấp của chúng, nhà sản xuất Lean nhờ đó có khả năng giảm tồn kho và tăng thời gian chu kỳ sản xuất Trong cuốn sách Tư duy theo Lean (Lean Thinking), Womack và Jones (1996) giới thiệu năm ý tưởng trung tâm để mô tả Lean Chúng gồm: định rõ giá trị, xác định dòng giá trị, thiết kế dòng liên tục, cấu trúc “khách hàng kéo sản phẩm từ nhà sản xuất” và theo đuổi sự hoàn thiện Năm yếu tố này là nội dung trọng tâm để xây dựng doanh nghiệp Lean và trong thực tế đã được vận dụng nguyên bản tại các nhà máy sản xuất máy bay hàng đầu của Mỹ như một công cụ chiến lược sử dụng trong quá trình triển khai Lean

a Yếu tố thứ nhất: giá trị

Trong Lean, giá trị được đề cập trong mối liên hệ với 3 đối tượng chính: khách hàng,

tổ chức và sản phẩm Không phải vô cớ nguyên tắc giá trị được đưa lên đầu tiên, chủ nhân của triết lý Lean muốn nhấn mạnh rằng việc hiểu rõ, nhận thức chính xác giá trị gắng liền với từng đối tượng khác nhau có ý nghĩa quyết định

 Giá trị khách hàng

Giá trị khách hàng thể hiện những nhu cầu, mong đợi của khách hàng Việc hiểu đúng

và đủ giá trị khách hàng sẽ mang lại khả năng đáp ứng phù hợp của tổ chức Bất kỳ tổ chức nào cũng có nguồn lực giới hạn, việc đầu tư nguồn lực như thế nào cho hiểu quả không phải là câu hỏi dễ trả lời Thật vậy, quá trình cân nhắc ra quyết định thường phải đứng trước những đối tượng, thực thể tồn tại trong mối quan hệ đan xen lẫn nhau, rất khó phân biệt đâu là chính đâu là phụ Những quyết định chiến lược sai phương hướng có thể gây lãng phí to lớn nguồn lực của tổ chức, việc sửa chữa, khắc phục vô cùng khó khăn bởi phải thay đổi hầu như toàn bộ hoạt động tổ chức Quyết định về giá trị khách hàng cuối thuộc quyết định chiến lược Việc tổ chức có khả năng đáp ứng phù hợp nhu cầu của khách hàng cuối có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, giúp hạn chế những lãng phí ngay trong tầm nhìn, trong suy nghĩ Bên cạnh các quyết định mang tính chiến lược liên quan đến khách hàng cuối, có vô số các quyết định cấp thấp hơn gắn với đối tượng khách hàng bên trong tổ chức Nhu cầu khách hàng bên trong tổ chức có thể là yêu cầu của một bộ phận chức năng, một quá trình, một công nhân, một công việc… cần được xác định chính xác để đáp ứng sự phù hợp, đảm bảo tiến trình hoạt động diễn ra suông sẽ, không gây lãng phí

 Giá trị của tổ chức

Giá trị của tổ chức thể hiện mục tiêu, nhiệm vụ, hay ý nghĩa tồn tại của tổ chức Thường khi mới ra đời, tổ chức xác định rất rõ mục tiêu , nhiệm vụ của nó Tuy nhiên, sau một thời gian, cùng với những thay đổi của môi trường và trong nội bộ tổ chức, nhiệm vụ, mục tiêu cần phải được xác định lại, bằng không, tổ chức sẽ trở nên khô cứng, thiếu đi sự linh hoạt, khả năng thích nghi, hệ quả là mất dần khả năng cạnh tranh Nhưng khi nào và thay đổi như thế nào? Thay đổi nhiệm vụ, mục tiêu khi chưa thật sự cần thiết, hoặc thay đổi sai phương hướng, thiếu hoặc thừa, tất cả những điều trên đều gây ra lãng phí Ai cũng biết nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức không thể tách rời khách hàng của nó Do đó, khách hàng chính là nơi xuất phát các tín hiệu quan trọng thông báo tổ chức đã cần thay đổi nhiệm vụ, mục tiêu hay chưa, đương nhiên bên cạnh đó còn có các tín hiệu khác từ chính phủ, chính sách, luật lệ, đối thủ cạnh tranh… Những thay đổi trong quan niệm giá trị tổ chức cần luôn bám sát giá trị khách hàng, hay nói cách khác, nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức phải luôn hướng tới thỏa mãn nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất có thể với nguồn lực sẵn có của nó

Trong một tổ chức thường có nhiều bộ phận, khu vực khác nhau và hoạt động của chúng liên hệ chặt chẽ với nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức Nói một cách tương đương, giá trị của tổ chức được phân cấp hóa, chi tiết hóa cho phù hợp với các bộ phận con Tuy nhiên, có thể xảy ra trường hợp nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức bị diễn dịch sai ở các bộ phận thấp hơn Đây là một dạng của lãng phí Để tránh hình thức lãng phí này, nhiệm vụ, mục tiêu của từng bộ phận trong tổ chức phải thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng bên trong Căn cứ để xác định chính xác nhu cầu khách hàng bên trong chính là khách hàng cuối cùng Chỉ có gắng chặt nhu cầu khách hàng bên trong với khách hàng cuối cùng mới giúp tránh lãng phí

 Giá trị sản phẩm

Giá trị sản phẩm thể hiện qua những thuộc tính hữu hình hoặc vô hình của sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng ở một mức độ nào đó Giá trị khách hàng được xác định dựa trên nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức (thỏa mãn khách hàng ở mức cao nhất có thể với chi phí thấp nhất và nguồn lực sẵn có) Khó khăn trong quá trình xác định giá trị của sản phẩm chính là làm thế nào để diễn dịch chính xác nhu cầu, mong đợi của khách hàng thành thuộc tính của sản phẩm Sản phẩm là kết quả của sự hiện thực hóa của nhận thức tổ chức về khách hàng Nhận thức đúng nhưng thể hiện sai tương đương nhận thức sai Do đó, xác định giá trị sản phẩm là công việc rất gian nan, đòi hỏi sự động não của nhiều đối tượng khác nhau trong tổ chức Quyết định về giá trị sản phẩm phải được cân nhắc kỹ lưỡng

b Yếu tố thứ hai: dòng giá trị

Trong khi nguyên tắc thứ nhất nhấn mạnh vấn đề lãng phí trong nhận thức, nguyên tắc thứ hai tập trung vào loại bỏ lãng phí trong hoạt động Khái niệm dòng giá trị mô tả toàn bộ các quá trình, hoạt động để chuyển đầu vào thành đầu ra phù hợp Với cùng một đầu vào đầu ra, có thể có vô số dòng giá trị và điều này làm nên sự khác biệt giữa các tổ chức Có những tổ chức hoạt động hiệu quả, phát triển bền vững và cũng có những tổ chức phải gánh chịu quá nhiều lãng phí dưới nhiều hình thức, năng suất hoạt động thấp, dẫn đến bị đào thải Nói tóm lại, các kết quả mạnh yếu, được mất của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào dòng giá trị Một dòng giá trị được xem là hiệu quả khi

nó loại bỏ được các lãng phí về tài nguyên, di chuyển, thông tin, không gian, thời gian… Quá trình xây dựng thành công một dòng giá trị lý tưởng như trên cần phải qua một chặng đường dài, đòi hỏi sự kiên nhẫn và nỗ lực của nhiều người với sự hỗ trợ của các công cụ, phương pháp thích hợp

c Yếu tố thứ ba: dòng liên tục

Dòng liên tục là một khái niệm liên hệ với hoạt động nhận diện và loại bỏ rào cản hệ thống, tạo cơ sở cho sự tiến triển liên tục các kết quả gặt hái từ quá trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ Rào cản hệ thống là tất cả những gì ngăn cản hệ thống hoạt động nhịp nhàn, liên tục, tồn tại dưới nhiều hình thức ở các cấp độ khác nhau Tại mỗi mức phát triển của tổ chức có những rào cản hệ thống đặc trưng Sau khi loại bỏ rào cản để phát triển ở mức cao hơn, tổ chức lại phải đối diện với những rào cản mới Do đó, nhận diện và loại bỏ rào cản hệ thống là hoạt động có điểm bắt đầu nhưng không có điểm kết thúc, chừng nào tổ chức còn tồn tại Nó tồn tại song song với tổ chức và quyết định tốc độ phát triển của tổ chức

d Yếu tố thứ tư: kéo khách hàng

Nguyên tắc khách hàng “kéo” có thể lý giải bằng cụm từ sau: chỉ làm những gì thật sự cần thiết Hệ thống kéo “là một hệ thống các chỉ thị đi từ khách hàng cuối ngược lên trên, trong đó không có bất cứ thứ gì được sản xuất bởi nhà sản xuất cho đến khi có tín

hiệu về nhu cầu của khách hàng cuối” Các dự báo về doanh thu không định hướng cho sản xuất, thay vào đó, sản phẩm chỉ được sản xuất khi có tín hiệu về nhu cầu của khách hàng Điều này tạo điều kiện khách hàng “kéo” những gì họ mong đợi, thay vì sản xuất “đẩy” ra những sản phẩm không cần thiết

Có thể hình dung nguyên tắc thứ ba và nguyên tắc thứ tư với hình ảnh một người đang uống nước bằng ống hút Nếu dưới đáy ly có một động cơ đẩy nước ngược lên uống hút, sẽ xảy ra tình huống người uống nước bị sặc do nước đẩy lên qua nhiều, đây là trường họp của sản xuất hàng loạt Nếu giữa ống hút có một hạt sạn to ngăn dòng nước, người uống nước sẽ không được cung cấp đủ nước cần thiết, điều này tượng trung cho dòng liên tục bị cản trở Nếu ống hút thông suốt, không có động cơ dưới đáy

ly, người uống nước sẽ thấy thỏa mái, điều này tượng trưng cho khách hàng kéo

e Yếu tố thứ năm: sự hoàn thiện

Bước cuối cùng để hoàn tất quy trình thực hiện doanh nghiệp Lean là theo đuổi sự hoàn thiện Theo đuổi sự hoàn thiện ngụ ý rằng sự cái tiến quá trình không bao giờ có điểm kết thúc và việc đạt được sự gia tăng về hiệu quả hoạt động có thể lặp đi lặp lại Womack và Jones phát biểu rằng sự minh bạch, rõ ràng của thông tin trong sản xuất, hay sự tiếp cận không giới hạn các dữ kiện khác nhau là con đường quan trọng nhất hướng tới sự hoàn thiện và nó tạo ra một môi trường dễ dàng khám phá các phương pháp tốt hơn để tạo ra giá trị

2.1.4 Các khái niệm trong Lean Manufacturing

a Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí

Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

 Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

 Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng

có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật

 Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn

value-Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn

b Những loại lãng phí chính

Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất Toyota (Toyota Production System) Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành Lean Manufacturing, nhìn chung bao gồm các mục sau:

 Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và

có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng Lean

 Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết

 Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn

 Di chuyển (Transportation) – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm, chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất

 Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi

sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên

 Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân

 Sửa sai (Correction) – Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn đề

liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản

lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung

 Gia công thừa (Over-processing) – Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm

 Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây là trường hợp khi thông tin

và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử - sai tốn rất nhiều thời gian

c Sản suất Pull (Lôi Kéo)

Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (Sản Xuất Lôi Kéo), trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu Ví dụ trong hệ thống Pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau:

Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với các công đoạn đầu của quy trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu) Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất

Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu

Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau – Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/ tiêu thụ của công đoạn theo sau (khách hàng) Phương pháp Pull tương tự như khái niệm sản xuất Just-in-Time (vừa đúng lúc) có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất Pull là nguyên vật liệu sẽ được nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn

bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến Điều này có nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ không phải đang chờ để được

xử lý, và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc được khách hàng yêu cầu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu cầu 2 giờ trước khi nguyên liệu cần được sử dụng đến

d Các mô hình khác nhau của Hệ thống sản xuất Pull

Nhiều nhà sản xuất áp dụng Lean duy trì một lượng tồn kho có tính toán cho nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm nhằm:

 Phòng khi nhu cầu khách hàng thay đổi;

 Phòng khi nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt động sản xuất bị chậm trễ;

 Điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù khách hàng chưa yêu cầu;

 Thích ứng với thực tế rằng nguyên liệu phải được giao theo lô và thành phẩm phải được xuất theo lô;

 Thích ứng với thực tế rằng việc gia công ở một vài công đoạn sản xuất phải được thực hiện theo lô do bản chất của thiết bị hay quy trình

Nhìn chung, càng ít khả năng dự đoán các đơn đặt hàng, quá trình sản xuất càng bất

ổn định (như là những chậm trễ và tắc nghẽn ngoài dự tính), hay mức độ tin cậy của các nhà cung cấp nguyên liệu càng thấp thì mức tồn kho được yêu cầu càng cao phòng khi có những biến động đột ngột trong nhu cầu của khách hàng, sự bất ổn định của sản xuất hay thiếu hụt nguyên vật liệu Trong những trường hợp trên, các chuyền sản xuất Lean cố ý duy trì lượng tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm làm vùng “đệm” dự phòng trước những thay đổi không lường trước được

Để thích ứng với những tình huống vừa nêu, một số hệ thống khác nhau có thể được

áp dụng cho mô hình sản xuất Pull như sau:

1) Hệ Thống Pull Cấp Đầy (Replenishment Pull System) – Trong hệ thống này, công

ty cố ý duy trì một lượng tồn kho thành phẩm cho từng chủng loại hay nhóm sản phẩm

và chỉ khi tồn kho của một loại sản phẩm thấp hơn mức xác định thì một lệnh làm đầy kho được ban hành yêu cầu sản xuất thêm sản phẩm Hệ thống cấp đầy tồn kho được

áp dụng phổ biến hơn ở công ty có nhiều khách hàng nhỏ thường đặt mua các sản phẩm có quy cách chuẩn Trong hệ thống này, lịch sản xuất được biết trước khá lâu nên mức tồn kho nguyên liệu cũng được quy định cụ thể

2) Hệ Thống Pull Sản Xuất theo Đơn Hàng (Sequential Pull System) – Trong hệ

thống này, các lệnh sản xuất chỉ được gởi đến xưởng sản xuất khi khách hàng bên ngoài yêu cầu Tất cả sản phẩm được làm theo đơn đặt hàng Hệ thống này được áp dụng phổ biến ở công ty có ít khách hàng nhưng là khách hàng lớn, mua các sản phẩm

có yêu cầu đặc biệt Mặc dù các công ty áp dụng hệ thống này nên có lượng kho thành phẩm thấp hơn, họ vẫn cần có kho nguyên liệu hay bán thành phẩm lớn hơn do lịch sản xuất không được biết trước (vì khó đoán trước chính xác khách hàng sẽ cần gì và vào khi nào)

3) Hệ Thống Pull Phức Hợp (Mixed Pull System) – Trong hệ thống phức hợp, một

số thành phần của hệ thống cấp đầy và sản xuất theo đơn hàng được sử dụng hỗ trợ lẫn nhau

Ví dụ một công ty có thể sản xuất một số sản phẩm trên cơ sở cấp đầy tồn kho trong khi sản xuất một số sản phẩm khác với hệ thống làm theo đơn đặt hàng

Một chọn lựa khác, một công ty có thể áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho một phần của quy trình sản xuất và áp dụng hệ thống làm theo đơn hàng cho phần khác của quy trình sản xuất Ví dụ như một công ty duy trì một mức quy định tồn kho cho một

số loại bán thành phẩm và chỉ sản xuất ra thành phẩm khi được khách hàng yêu cầu Trong trường hợp này, công ty áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho quá trình sản xuất bán thành phẩm và áp dụng quy trình làm theo đơn hàng cho phần còn lại của chuyền sản xuất Trong Hệ Thống Sản Xuất Toyota, quá trình sản xuất được kích hoạt cấp đầy một số loại thành phẩm để chúng có sẵn khi được cần đến

e Vì sao mức tồn kho cao làm tăng phế phẩm và lãng phí

Pull production (sản xuất lôi kéo) giúp loại bỏ tồn kho không cần thiết giữa các công đoạn Mức tồn kho cao giữa các công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ khuyết tật sản phẩm cao hơn vì những lý do sau:

- Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô – khi sản xuất theo lô, sẽ có nhiều sản phẩm lỗi được tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn sản xuất tiếp theo Ví dụ, nếu kích thước mỗi lô ở công đoạn in bao là ba ngàn bao trước khi chuyển cho công đoạn kế tiếp, đồng thời nhân viên kiểm phẩm không phát hiện được lỗi (do chỉ kiểm xác suất),

sẽ có rất nhiều khả năng là vô số bao in lỗi được tạo ra trước khi sai xót được phát hiện

ở công đoạn sản xuất kế tiếp

- Hư hỏng và lãng phí do lưu kho và di chuyển - một số lỗi phát sinh trong quá trình di chuyển và trong thời gian lưu kho Ví dụ trong ngành sản xuất đồ gỗ, việc bán thành phẩm bị tăng độ ẩm do tiếp xúc với môi trường ẩm trong quá trình gia công cũng được xem là lỗi Trong khi đó, việc lưu kho cần thêm lao động, năng lượng và mặt bằng

- Trách nhiệm trực tiếp – khi bán thành phẩm nằm chờ xử lý giữa các công đoạn sản xuất, tức mất đi mối liên hệ trực tiếp giữa hai công đoạn Công đoạn sau có rất ít khả năng phân biệt được một sản phẩm cụ thể do một công nhân hay nhóm nào sản xuất Khi công nhân hay tổ ở công đoạn trước chịu trách nhiệm ít hơn sẽ càng có nhiều khả năng gây ra sản phẩm lỗi hay sai quy cách so với yêu cầu của khách hàng Ngược lại, việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật tư/ bán thành phẩm bởi công đoạn theo sau

sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân hay tổ ở công đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn trong việc chỉ làm ra những sản phẩm tốt được công đoạn sau chấp nhận Tuy nhiên, như đã đề cập trong phần trước, có một số trường hợp tồn kho là điều thiết yếu đảm bảo điều hoà sản xuất vì vậy một số loại tồn kho nên được duy trì ở mức độ cho phép để quá trình sản xuất không bị gián đoạn

f Tác động của Hệ thống Pull đối với việc hoạch định sản xuất

Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam đều sử dụng hệ thống hoạch định trung tâm trong đó Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất xây dựng lịch sản xuất và phân

bổ lệnh sản xuất đến các phân xưởng để xử lý theo lô sản phẩm Đây là hệ thống sản xuất Push (thúc đẩy), có nghĩa rằng nguyên vật liệu được đẩy đi qua quy trình sản xuất dựa vào lịch sản xuất Mô hình Hoạch Định Yêu Cầu Nguyên Vật Liệu (Materials Requirements Planning hay MRP) của phần lớn các hệ thống Hoạch Định Nguồn Lực Doanh Nghiệp (Enterprise Resource Planning hay ERP) hoạt động trên cơ sở này Trong một hệ thống sản xuất Push, nếu hệ thống dự báo sản xuất không chính xác (vốn phổ biến ở các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam) hoặc Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất không có thông tin đầy đủ về tình hình sản xuất và nhu cầu ở từng công đoạn hoặc không có công cụ hữu hiệu để phân tích nhu cầu (đây cũng là trường hợp đặc thù

ở các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam), người phụ trách có thể phân bổ quá nhiều hoặc quá ít việc cho các tổ và công đoạn khác nhau, vì vậy sẽ dễ dẫn đến tắc nghẽn luồng sản xuất, dư thừa về tồn kho, rất ít khả năng triển khai sản xuất trên cơ sở quy trình liên tục và nói chung là kém hiệu quả trong việc sử dụng tài nguyên

Ngược lại, ngoại trừ việc cân bằng sản xuất, yếu tố chính của hệ thống sản xuất Pull đó

là việc phân bổ luồng công việc cho xưởng sản xuất được xác định dựa trên nhu cầu của chuyền sản xuất chứ không phải lịch sản xuất hay hệ thống phân bổ sản xuất được hoạch định bởi hệ điều hành trung tâm

Mặc dù các doanh nghiệp sản xuất áp dụng Lean vẫn có một kế hoạch sản xuất, kế hoạch này chủ yếu được sử dụng cho các mục tiêu sau:

 Hoạch định yêu cầu năng suất thiết bị, bao gồm những thay đổi đối với thông số của các chuyền hay các Cell (ô/ ngăn gia công sản phẩm);

 Hoạch định yêu cầu nhân lực;

 Điều hoà các lệnh sản xuất cho xưởng;

 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (trong một số trường hợp)

g Quy trình liên tục

Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở thành một luồng hài hoà hoàn hảo, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trong trạng thái chuyển đổi và không bao giờ phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý Quy trình liên tục loại trừ thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một sản phẩm (one-piece flow) hay các lô gia công có số lượng nhỏ có thể được xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất Quy trình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc sắp đặt các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản xuất phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ công đoạn này sang công đoạn khác Quy trình liên tục có thể giúp giảm thiểu đáng kể tổng thời gian chu trình sản xuất Ví dụ:

 Công ty Simms Fishing Products, chuyên sản xuất trang phục dành cho ngư dân

có cơ sở ở Mỹ, khi áp dụng Lean Manufacturing, tổng thời gian quy trình sản xuất của họ giảm xuống từ 17 ngày xuống chỉ còn 2-3 ngày

 Công ty Woodland Furniture, chuyên sản xuất đồ gỗ cao cấp có cơ sở ở Mỹ, sau khi áp dụng Lean đã rút ngắn thời gian giao hàng từ 12 tuần xuống chỉ còn 1 tuần

h Phối hợp quy trình liên tục và không liên tục

Đôi khi quy trình liên tục không khả thi đối với một số công đoạn trong quy trình sản xuất Trong trường hợp này thì quy trình liên tục chỉ có thể được triển khai ở một số khâu trong quy trình sản xuất Một số điển hình trong đó quy trình liên tục không phù hợp đối với một vài công đoạn sản xuất như sau:

 Thời gian chu kỳ không đồng bộ giữa một số công đoạn trong đó một số quy trình vận hành với chu kỳ rất nhanh và phải chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau

 Khoảng cách giữa các công đoạn là điều không tránh khỏi trong một vài trường hợp và có nghĩa rằng việc di chuyển nguyên vật liệu phải được thực hiện theo từng lô tương đối lớn

 Một số quy trình có độ tin cậy quá thấp nên không thể dự báo về hiệu suất và có thể gây gián đoạn cho hoạt động của quy trình liên tục

 Một số công đoạn phải được thực hiện theo lô lớn Ví dụ lò sấy gỗ hoạt động theo chu kỳ với các lô lớn nên gỗ ra lò sau đó sẽ được lưu trữ trong kho một thời gian

vì lượng gỗ không thể được dùng hết ngay một lần

 Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải ra sau khi gia công được giữ lại dưới dạng tồn kho để sử dụng về sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư Ví dụ một số mẩu

gỗ còn dư sau khi cắt có thể được sử dụng lại về sau khi có nhu cầu sử dụng gỗ với quy cách tương ứng các mẩu nhỏ còn lại Điều này có nghĩa là một số tồn kho bán thành phẩm có thể được tạo ra một cách có chủ ý ở các công đoạn mà phế phẩm có thể dùng lại được Trong trường hợp này, một luồng sản xuất liên tục hoàn toàn sẽ dẫn đến mức lãng phí cao hơn so với cách tối đa hiệu suất mà trong

đó phế phẩm hay các mẫu thừa được cố ý giữ lại để sử dụng trong tương lai

 Trong một số trường hợp khác, công ty có thể cố ý duy trì lượng tồn kho bán thành phẩm ở một số công đoạn của quy trình sản xuất

i Cải tiến liên tục/ Kaizen

Vì khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, Lean đòi hỏi một cam kết cải tiến liên tục, và tốt nhất là có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng Trọng tâm của việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình sản xuất

Kaizen, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên tục”, với trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến

j Sự tham gia của Công nhân

Trong Lean Manufacturing, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc phục Các doanh nghiệp sản xuất Lean nhìn chung tin rằng phần lớn các ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm xuất phát từ công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất Để đảm bảo rằng các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được đưa tới mức thấp nhất có thể được (đó là công nhân), nhưng bất

kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định Ví dụ,

ở Toyota các công nhân được khuyến khích triển khai các cải tiến cho các quy trình sản xuất nhưng việc cải tiến phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợp với phương pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của một người quản

lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội dung, trình tự, thời gian và kết quả Toyota trước tiên triển khai các thay đổi được đề xuất ở quy mô nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu việc cải tiến có hiệu quả, Toyota sẽ tiến hành thay đổi xuyên suốt trong hoạt động sản xuất của mình

Có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải tiến liên tục:

4) Vòng Kaizen (Kaizen Circles) – Cách thứ nhất là áp dụng Vòng Kaizen trong đó

các nhóm 6 - 8 công nhân được lập ra để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể Điển hình, một Vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6 - 8 tuần

và trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể Sự hỗ trợ và tham gia của cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của Vòng Kaizen

5) Chương Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs) – Cách thứ hai trong việc

gia tăng sự tham gia của công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến và tưởng thưởng cho các ý tưởng được áp dụng thành công Thường thì chi phí cho việc khen thưởng tương đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến

Một số chuyên gia về Lean Manufacturing cho rằng duy trì sự tham gia của công nhân ở mức độ cao trong việc liên tục đề xuất cải tiến chính là yếu tố then chốt trong việc áp dụng Lean và là điều chính yếu tạo nên sự khác biệt giữa Toyota so với các công ty khác về sự thành công trong việc áp dụng các nguyên tắc của Lean Manufacturing

k Quy hoạch mô phỏng dạng Tế bào (Cellular Layout)

Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp thành nhiều

“Cell” nhỏ (ô/ ngăn làm việc của công nhân) được nối kết liền lạc để các công đoạn hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay nhiều Cell liên tục Bố trí dạng tế bào mang các đặc tính sau:

 Quy trình liên tục - Luồng nguyên liệu và phụ liệu di chuyển đều đặn và hầu như không thấy có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi giữa các công đoạn sản

 Luồng một sản phẩm – Quá trình sản xuất với mô hình tế bào áp dụng luồng một sản phẩm trong đó từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng công đoạn của quy trình sản xuất

 Công nhân đa năng - Chỉ có một hoặc vài công nhân đứng tại mỗi Cell, không giống như sản xuất theo lô/ mẻ mà trong đó nhiều công nhân cùng làm việc và chịu trách nhiệm trên một công đoạn đơn lẻ, trong mô hình tế bào các công nhân phụ trách từng công đoạn khác nhau diễn ra trong một Cell Vì vậy mỗi công nhân được huấn luyện thực hiện từng công đoạn trong Cell đó

 Mô Hình chữ U – Các Cell thường có dạng chữ U, với sản phẩm di chuyển từ đầu này đến đầu kia của chữ U khi được công nhân gia công Mục đích của cách bố trí này nhằm hạn chế tối đa khoảng cách đi lại và việc di chuyển nguyên vật liệu trong một Cell

Bố trí dạng tế bào giúp đạt được nhiều mục tiêu của Lean Manufacturing nhờ khả năng loại trừ nhiều hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quy trình sản xuất như thời gian chờ đợi, tắc nghẽn, di chuyển vật liệu và bán thành phẩm Một lợi ích khác của

mô hình tế bào là trách nhiệm về chất lượng được ấn định rõ ràng cho công nhân trong một Cell cụ thể và vì vậy người công nhân không thể đổ lỗi cho các công nhân ở công đoạn trước

Nhiều công ty triển khai mô hình tế bào cho một số công đoạn chứ không áp dụng cho toàn bộ quá trình sản xuất Ví dụ, các công đoạn sản xuất có quy trình sấy hay nung trong thời gian dài thường không phù hợp cho việc áp dụng mô hình tế bào vì khó liên kết công đoạn này vào quy trình liên tục của dạng tế bào Các nhà máy sản xuất đồ gỗ chủ yếu triển khai mô hình tế bào cho một số công đoạn như cắt xẻ, lắp ráp và hoàn thiện chứ không áp dụng cho công đoạn sấy gỗ hay làm khô sơn Một điển cứu về việc

áp dụng sản xuất theo mô hình tế bào cho một loạt các công đoạn sản xuất trung gian tại Franklin Corp., một nhà sản xuất ghế bọc da ở Mỹ, có thể được tìm đọc ở địa chỉ sau: http://www.ifmm.msstate.edu/doubled.pdf Bài nghiên cứu cho biết mức cải thiện 36% về năng suất lao động là kết quả đạt được sau khi công ty triển khai áp dụng

hệ thống Lean Manufacturing Bố trí theo mô hình tế bào không hẵn phù hợp cho tất

cả các công ty và có nhiều công ty thành công trong việc áp dụng Lean Manufacturing

mà không cần đưa vào mô hình tế bào Chẳng hạn như một số ngành đòi hỏi việc xử lý các lô sản phẩm lớn do tính chất của thiết bị hay sự gián đoạn đáng kể giữa các công đoạn sản xuất và vì vậy không thích hợp để áp dụng mô hình tế bào

l Administrative Lean (Lean cho Công Tác Hành Chánh)

Administrative Lean là việc áp dụng các khái niệm và công cụ của Lean để cải thiện các quy trình thủ tục giấy tờ ngoài hoạt động sản suất của xưởng Đặc biệt đối với các quy trình hành chánh có tính lặp lại và bao gồm khối lượng lớn các giao dịch như nhận đơn hàng, thu mua, kế toán hay các công việc hậu cần Tuy nhiên, việc áp dụng Lean cho các quy trình hành chánh không phổ biến bằng việc áp dụng cho các quy trình sản xuất

2.2 LỢI ÍCH CỦA LEAN

Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

2 Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần

thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;

3 Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm

thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình

và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

4 Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là

sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;

5 Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian

nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);

6 Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn

bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

7 Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách

linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

8 Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu

ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ

cơ sở vật chất hiện có

Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm

sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn

vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán Trong một bài điều tra của tạp chí Industry Week, các công ty Mỹ đang triển khai Lean Manufacturing cho biết trung bình có thể giảm 7% giá vốn hàng bán nhờ áp dụng Lean Chúng tôi tin rằng mức tiết kiệm chi phí còn có thể cao hơn cho các công ty Việt Nam vì mức độ lãng phí ở đây thường cao hơn các nhà sản xuất ở Mỹ

Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn

Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt được các cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm trong năm 1991:

 Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%

 Phế phẩm giảm 90%

 Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ

 Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-4 tuần

2.2.1 Lợi ích bên trong tổ chức

Theo các kết quả nghiên cứu thống kê tại các nhà máy, xí nghiệp chuyển đổi sang

hệ thống sản xuất Lean ở Mỹ, Châu Âu và Nhật, việc áp dụng Lean có thể thu được các lợi ích sau:

 Có sự cải thiện đáng kinh ngạc về khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng

 Việc vận chuyển hiếm khi chậm trễ, số lượng hỏng hóc khi đến tay khách hàng giảm đáng kể và sự thỏa mãn về mọi mặt của khách hàng gia tăng, từ đó gia tăng thị phần Hầu hết sự lộn xộn tại mặt bằng sản xuất bị loại bỏ Không còn nữa những dãy hàng bán thành phẩm chờ xử lý Thời gian sản xuất giảm 80% đến 90% Trạm làm việc được tổ chức tốt và ngăn nắp Không còn hình ảnh người quản đốc đi hối thúc mọi người vì trễ hạn Rác thải giảm đáng kể và mặt bằng sản xuất sạch sẽ hơn

 Năng suất lao động tăng từ hai đến ba lần Hệ thống kiểm soát sản xuất và hệ thống thông tin đi liền với nó được đơn giản tối đa

 Vận chuyển hàng hóa từ các nhà cung cấp chỉ xảy ra trước khi có nhu cầu không lâu, được tổ chức theo một trình tự chính xác và di chuyển trực tiếp tới nơi sử dụng mà không qua kiểm tra đầu vào

 Nhà kho để chứa bộ phận, vật tư mua ngoài giảm 80% đến 90% Sản phẩm được vận chuyển đến khách hàng nhiều lần với số lượng nhỏ thay vì lớn như trước đây

 Tổng diện tích mặt bằng sản xuất cần sử dụng tại nhà máy áp dụng Lean giảm trung bình 55% đến 65% so với sản xuất hàng loạt

 Tồn kho ở nhiều khu vực khác nhau (nguyên liệu thô, bán thành phẩm, sản phẩm) giảm một cách ngoạn mục, hơn 90%

 Gia tăng khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường Mức sản xuất có thể được điều chỉnh nhanh chóng để đáp ứng sự co giãn của nhu cầu thị trường

 Cấu trúc tổ chức chuyển từ tập trung chiều dọc sang tập trung chiều ngang, dựa trên các hoạt động làm tăng giá trị Quá trình ra quyết định mang tính phi tập trung, mang lại khả năng phản ứng nhanh nhạy của doanh nghiệp

 Người lao động được khai thác tối đa nguồn lực

 Người lao động có nhiều kỹ năng, mang lại khả năng uyển chuyển, linh hoạt cho doanh nghiệp

 Người lao động vừa kiểm tra vừa duy trì và do đó quyết định phương pháp làm việc cũng như sắp xếp nơi làm việc

2.2.2 Lợi ích liên quan đến khách hàng và nhà cung cấp

Khách hàng và nhà cung cấp là hai đối tượng luôn được xem trọng trong hệ thống Lean Trong mối liên hệ với khách hàng và nhà cung cấp, Lean có thể mang lại những lợi ích sau:

 Tiếng nói khách hàng trở thành động cơ chính của doanh nghiệp Nó có ảnh hưởng quan trọng đến chất lượng sản phẩm, cấu trúc tổ chức, quá trình sản xuất, các chính sách và hành vi tổng thể

 Thời gian phát triển sản phẩm mới giảm đáng kể Khách hàng, nhà cung cấp và các chuyên gia của doanh nghiệp là những đối tượng tham khảo trong thiết kế sản phẩm

 Mối quan hệ với nhà cung cấp dựa trên cơ sở đôi bên cùng có lợi

2.3 GIỚI THIỆU VÀ PHÂN TÍCH QUY TRÌNH ÁP DỤNG LEAN

Hình 2.1 Quy trình áp dụng Lean

2.3.1 Chọn khu vực và bộ phận áp dụng Lean đầu tiên:

Áp dụng Lean trong tổ chức là một quá trình rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi những thay đổi tích cực trong hoạt động hiện tại Nếu triển khai Lean trong toàn bộ tổ chức sẽ dẫn đến tình trạng “sốc” do các bộ phận, các nhóm và cá nhân chưa thích nghi với sự thay đổi Điều này có thể gây hậu quả khôn lường Hơn nữa, khó khăn trong quá trình áp dụng sẽ nhân lên gấp bội phần do mối quan hệ đan xen phức tạp giữa các thành phần của tổ chức Việc chọn một bộ phận (có từ hai quá trình trở lên) để áp dụng Lean đầu tiên giúp tránh được các trở ngại trên, đơn giản hóa công việc được thực hiện

đi nhiều lần Việc chọn áp dụng Lean đầu tiên tại một bộ phận năng động nhất trong tổ chức vừa rút ngắn thời gian nhận biết những thành quả do Lean mang lại, dễ dàng đánh giá, rút kinh nghiệm, vừa là nguồn động viên, là ngọn đuốc soi đường cho các bộ phận còn lại nỗ lực hướng tới áp dụng Lean thành công trong toàn bộ tổ chức

2.3.2 Mô tả và đánh giá tình hình hiện tại:

Bước tiếp theo của áp dụng Lean là mô tả quá trình hiện tại của bộ phận, khu vực

dự đinh áp dụng Lean, với mục tiêu phát hiện và triệt tiêu lãng phí, nâng cao năng suất lao động Tiến hành theo các bước sau:

 Liệt kê toàn bộ các quá trình hiện tại và tổng thời gian hiện tại bằng công cụ sơ đồ dòng giá trị

 Xác định trong tất cả quá trình, quá trình nào mang lại giá trị bằng cách trả lời câu hỏi khách hàng có sẵn sàng trả tiền cho quá trình đó không Chẳng hạn như khách hàng sẵn sàng trả tiền cho quá trình chế tạo trực tiếp sản phẩm, nhưng họ ngần ngại khi phải bỏ tiền cho quá trình vận chuyển bởi nó không mang lại giá trị nào thêm cho sản phẩm

 Trong tất cả quá trình còn lại, xác định xem quá trình nào là lãng phí và quá trình nào cần thiết Quá trình không thỏa mãn lấy khách hàng làm trung tâm, không mang lại tính linh hoạt và nhịp nhàng cho toàn bộ hoạt động có thể coi là lãng phí

Ví dụ quá trình mua hàng hóa từ nhà cung cấp, nếu quá trình này không mang lại giá trị cho khách hàng (trường hợp khách hàng chấp nhận một số khiếm khuyết của

bộ phận mua ngoài), gây trì hoãn quá trình sản xuất, có thể kết luận quá trình trên

là lãng phí Chẳng hạn như quá trình vận chuyển từ nhà máy đến các đại lý là quá trình hỗ trợ

Đánh giá tính hiệu quả của các hoạt động nằm bên trong các quá trình mang lại giá trị và quá trình hỗ trợ (thao tác, di chuyển của công nhân vận hành trong quá trình chế tạo, phương thức bốc xếp, …) Việc đánh giá dựa trên các yếu tố có sẵn được thực hiện theo trình tự sau:

 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu của quá trình (các yếu tố thuộc yêu cầu chức năng)

 Liệt kê các giải pháp, phương tiện đã được sử dụng để đáp ứng nhiệm vụ, mục tiêu của quá trình (các yếu tố thuộc phần tham số thiết kế)

 Đánh giá tính hiệu quả của từng hoạt động bằng các đối chiếu qua lại giữa hai phần yêu cầu chức năng và tham số thiết kế

Kết quả việc đánh giá mang đến các khả năng sau:

 Phát hiện các hoạt động thừa là các hoạt động không đáp ứng một mục tiêu, nhiệm vụ của quá trình

 Nhận diện một số hoạt động chưa đáp ứng thỏa đáng mục tiêu, nhiệm vụ của quá trình

 Phát hiện ra mục tiêu, nhiệm vụ cần thiết của quá trình nhưng chưa có hoạt động tương ứng thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ đó

 Phát hiện trường hợp trình tự các hoạt động bên trong quá trình chưa đáp ứng đầy

đủ nhiệm vụ, mục tiêu của quá trình

Những thay đổi có thể xảy ra:

 Loại bỏ các hoạt động thừa

 Chỉnh sửa một số hoạt động để đáp ứng mục tiêu, nhiệm vụ của quá trình

 Thêm vào các hoạt động cần thiết

 Thay đổi trình tự các hoạt động

2.3.3 Thiết kế quá trình:

Từ những mô tả và đánh giá quá trình hiện tại, thiết kế lại toàn bộ quá trình, trong

đó các quá trình lãng phí được loại bỏ Đối với các quá trình còn lại, tiến hành thiết kế lại toàn bộ các hoạt động bên trong sao cho chúng thỏa mãn tốt các nhiệm vụ, mục tiêu của quá trình Đầu ra của bước thiết kế Lean là sơ đồ dòng giá trị tương ứng

2.3.4 Áp dụng Lean:

Sau khi đã hoàn tất thiết kế, triển khai Lean theo đúng thiết kế đã vạch ra

CHƯƠNG III GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI

3.1 GIỚI THIỆU CHUNG

Tên công ty: Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai

Địa chỉ: phường Thống Nhất, Tp Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

Email: tanmai@hcm.vnn.vn

Website: www.tanmai.com.vn

Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai là đơn vị sản xuất giấy lớn nhất Việt Nam với quy mô sản xuất hiện đại, áp dụng kỹ thuật tiên tiến của thế giới với đội ngũ công nhân viên lành nghề, cán bộ quản lý năng động, sáng tạo Công ty hoạt động với phương châm “cung cấp cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với giá cạnh tranh”

Sản phẩm giấy Tân Mai được bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao trong nhiều năm từ năm 1997 đến nay Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đã được tổ chức BVQI Anh Quốc chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002 vào năm 2001 Bên cạnh

đó, công ty cũng đang áp dụng các hệ thống quản lý môi trường ISO 14000, SA 8000

3.2 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

Công ty giấy Tân Mai ban đầu là một công ty do Chính Phủ Việt Nam Cộng Hòa

và Parson & Whitemore cùng góp vốn đầu tư Được thành lập ngày 14/10/1958 với tên gọi “Công Ty Kỹ Nghệ Giấy Việt Nam” (COGIVINA)

Đầu năm 1970, quỹ tương trợ và quân đội Chính Phủ Việt Nam Cộng Hòa mua lại

cổ phần của Parson & Whitemore, nhưng cuối năm đó Chính Phủ Việt Nam Cộng Hòa mua lại cổ phần và bán 5% cổ phiếu ra ngoài Kể từ đó việc quản lý điều hành công ty

do người Việt Nam nắm giữ

Sau ngày 30/4/1975, công ty được ủy Ban Công Quản tiếp thu nguyên vẹn và trở thành xí nghiệp quốc doanh trực thuộc Bộ Công Nghiệp với tên gọi chính thức là Nhà Máy Giấy Tân Mai, đóng tại phường Thống Nhất – thành phố Biên Hòa - tỉnh Đồng Nai

Căn cứ theo quyết định số 3086/QĐ.BCN ngày 30/09/2005 của Bộ Trưởng Bộ Công Nghiệp về việc chuyển Công ty Giấy Tân Mai thành Công ty Cổ Phần Giấy Tân Mai, ngày 15/12/2005, điều lệ hợp pháp của Công ty được thông qua bởi Đại Hội Đồng Cổ Đông thành lập Công ty Cổ Phần Giấy Tân Mai

Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển:

 Năm 1963 – 1975: Công ty Kỹ Nghệ Giấy Tân Mai (COGIVINA)

 Năm 1975 – 1989: Nhà Máy Giấy Tân Mai

 Năm 1989 – 1991: Xí Nghiệp Liên Hợp Giấy Tân Mai

 Ngày 01/06/2005 Bộ Trưởng Bộ Công Nghiệp ký quyết định số 1934/QĐ_TCCB

về việc sát nhập Công ty Giấy Bình An vào Công ty Giấy Tân Mai Từ ngày 01/01/2006 Công ty Giấy Tân Mai chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần với tên gọi là Công ty Cổ Phần Giấy Tân Mai

 Ngày 10/10/2008: tại văn phòng Công ty Cổ Phần Tân Mai đã tiến hành họp Hội Đồng Cổ Đông hợp nhất Công ty Cổ Phần Giấy Tân Mai và Công ty Cổ Phần Giấy Đồng Nai, với tên gọi mới là Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai

 Ngày 01/01/2009: chính thức mang tên Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai

PHÓ TGĐ

KINH TẾ

PHÓ TGĐ LÂM NGHIỆP

PHÓ TGĐ SẢN XUẤT

PHÓ TGĐ ĐẦU TƯ

PHÒNG QUẢN LÝ

KỸ THUẬT

NHÀ MÁY GIẤY TÂN MAI

PHÒNG AN TOÀN – MÔI TRƯỜNG

PHÒNG XÂY DỰNG CƠ BẢN PHÒNG HÀNH CHÍNH PHÒNG NHÂN SỰ

PHÒNG BẢO VỆ PHÒNG QUY HOẠCH ĐẤT VÀ PTLN

XÍ NGHIỆP NGUYÊN LIỆU GIẤY ĐÔNG NAM BỘ

XÍ NGHIỆP NGUYÊN LIỆU GIẤY LÂM ĐỒNG

XÍ NGHIỆP NGUYÊN LIỆU GIẤY ĐĂKLĂK

NHÀ MÁY GIẤY ĐỒNG NAI

 Tổng Giám Đốc là người trực tiếp điều hành mọi hoạt động trong công ty, chịu trách nhiệm trước Bộ Công Nghiệp

 Phó Tổng Giám Đốc là người cộng tác đắc lực cho Tổng Giám Đốc, thay mặt Tổng Giám Đốc chủ động giải quyết công việc thuộc lĩnh vực được phân công và chỉ đạo, điều hành toàn bộ công việc có sự ủy quyền của Tổng Giám Đốc

Nhiệm vụ của một số phòng ban chính:

1 Phòng tổ chức nhân sự:

- Tham mưu về tổ chức ,lao động và đào tạo

- Tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng, bố trí lao động và đào tạo

- Tổng hợp nghiệp vụ lao động, tiền lương, công tác thi đua xây dựng nội quy, quy chế quản lý, hồ sơ cán bộ CNV

2 Phòng kinh doanh:

- Xây đựng kế hoạch tổng hợp kinh tế, kỹ thuật, tài chính cho hoạt động sản xuất kinh doanh định kỳ

- Lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

- Thu thập và phân tích thông tin thị trường, đối thủ cạnh tranh, xu hướng tiêu dùng

- Thiết lập định hướng chiến lược Marketing, chiến lược thương hiệu, chiến lược truyền thông, phát triển sản phẩm mới

- Thống kê báo cáo, phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh Đề xuất hoặc thay đổi phương án sản xuất, kinh doanh Lập và theo dõi thực hiện các hợp đồng, thuê vận chuyển sản phẩm đảm bảo giao hàng đúng theo yêu cầu

3 Phòng kế hoạch:

- Giúp việc cho Tổng Giám Đốc trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiến độ sản xuất từng kỳ, tháng, năm theo nhu cầu tiêu thụ; kế hoạch giá thành sản xuất, giá bán sản phẩm

- Thống kê, phân tích báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất

4 Phòng kế toán tài chính:

- Tổ chức thực hiện công tác hoạch toán kế toán, thanh toán lương

- Quản lý tài chính về nguồn vốn, lưu chuyển tiền tệ, quyết toán

- Phân tích hoạt động kinh tế, tài chính toàn công ty theo thời kỳ

- Lập kế hoạch tài chính cho các hoạt động đầu tư, sản xuất kinh doanh của công ty

5 Phòng quản lý thông tin:

- Xây dựng kế hoạch hoạt động và quản lý hệ thống thông tin nội bộ

- Thu thập, tổng hợp và phân tích thông tin; lưu trữ, bảo mật thông tin

- Ứng dụng tiến bộ kỹ thuật thông tin giúp đơn vị sử dụng hiệu quả phương tiện thông tin

6 Phòng hành chính, quản trị văn phòng:

- Quản lý sử dụng thiết bị văn phòng

- Xây dựng hệ thống trang bị hệ thống thiết bị văn phòng, tổ chức thực hiện công tác lễ nghi, khánh tiết

7 Phòng quản lý kỹ thuật:

- Lập kế hoạch nghiên cứu phát triển công nghệ, ứng dụng tiến bộ kỹ thuật và tổ chức triển khai nghiên cứu đề tài

- Xây dựng quy trình công nghệ, thí nghiệm, kiểm tra nguyên vật liệu

- Tổ chức kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu nhập kho, thông tin cập nhật khoa học,

kỹ thuật

8 Phân xưởng xeo:

- Thực hiện sản xuất theo kế hoạch, tổ chức thực hiện các định mức tiêu hao nguyên vật liệu

- Phối hợp các chức năng thực hiện phương án sản xuất mới, theo dõi trang thiết bị, ngăn ngừa, khắc phục tình trạng hư hỏng máy móc thiết bị

- Quản lý và sử dụng lao động hiệu quả nhất, xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao tay nghề cho công nhân viên

9 Xí nghiệp nguyên liệu giấy Đông Nam Bộ, Lâm Đồng Đăklăk

- Trồng rừng, chăm sóc, bảo vệ, cung cấp nguyên liệu cho công ty

10 Phòng lâm nghiệp

- Chịu trách nhiệm về nguồn nguyên liệu và kế hoạch phát triển rừng nguyên liệu

Nguồn nhân sự của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai tính đến hết tháng 10 năm 2009:

Bảng 3.1 Nguồn nhân sự của công ty cổ phần tập đoàn tân mai đến hết tháng 10/2009

Loại Tân Mai Bình An Văn phòng Hà Nội Tổng cộng

tờ giấy ổn định; độ láng, độ đục cao; tờ giấy trắng, đẹp, mịn; giấy đanh cứng, không bị dính khi in và giấy in 4 màu đẹp, rõ nét, không bị lem Riêng giấy in báo đã được hơn 90% các cơ quan báo chí, nhà in lớn khắp cả nước sử dụng bởi sản phẩm có chất lượng tương đương so với giấy nhập ngoại từ Philippines, Thái Lan, Malaysia và có khả năng đáp ứng tốc độ in cao (45.000 tờ/giờ), in 4 màu sắc nét

Từ đầu năm 2008 đến nay, giấy in báo trên thị trường trở nên khan hiếm và giá mặt hàng này đang có chiều hướng tăng cao Trước tình hình này, doanh nghiệp duy nhất sản xuất giấy in báo trong nước là công ty cổ phần Giấy Tân Mai đã có những giải pháp nhằm ổn định thị trường và hạn chế tăng giá bằng cách không ngừng tăng sản lượng và "hi sinh" thị trường xuất khẩu

Từ khi thành lập đến nay, sứ mệnh của Giấy Tân Mai không đơn thuần là lợi nhuận mà còn đảm bảo nguồn cung ổn định cả về số lượng và chất lượng sản phẩm giấy in báo phục vụ mục tiêu tuyên truyền đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước Đây cũng chính là lý do mà Giấy in báo Tân Mai đã hi sinh nguồn lợi nhuận có thể có được khi xuất khẩu trong suốt thời gian qua

Thực tế, hiện có nhiều đối tác nước ngoài đến Giấy Tân Mai để mua sản phẩm giấy

in báo về sử dụng vì nguồn cung thế giới và khu vực hiện rất khan hiếm Nếu Tân Mai thực hiện việc xuất khẩu hàng ra nước ngoài thì lợi nhuận sẽ tăng cao hơn so với lợi nhuận khi bán trong nước khoảng 100 USD/tấn Nhưng thị trường trong nước đang

thiếu cung, thừa cầu, Giấy Tân Mai đã chấp nhận bỏ qua lợi nhuận hấp dẫn có thể thu

về từ nguồn xuất khẩu để tập trung cung ứng toàn bộ sản lượng cho thị trường trong nước Đồng thời, Giấy Tân Mai cũng rất hạn chế tăng giá sản phẩm để giảm áp lực cho khách hàng Hiện giá giấy in báo Tân Mai đang bán trong nước thấp hơn từ 1-2 triệu đồng/tấn so với nguồn giấy nhập khẩu từ các nước ASEAN

Mặc dù năng lực sản xuất giấy in báo Tân Mai đã huy động tối đa công suất 45.000 tấn/năm, nhưng chỉ đáp ứng được 35% thị phần giấy in báo cả nước, lượng giấy in báo sản xuất ra thường xuyên không đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng Vì thế, công ty đang triển khai nhiều dự án mới để đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng giấy in báo trong nước

và từng bước tiếp cận thị trường xuất khẩu: triển khai bước đầu cho dự án xây dựng 1 nhà máy sản xuất giấy in báo 150.000 tấn/năm tại vùng Đông Nam Bộ Cùng với việc thực hiện mở rộng các dự án này, Giấy Tân Mai đang nâng cao hơn nữa năng lực đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước bằng cách huy động tất cả các nguồn lực sẵn có

và kêu gọi vốn đầu tư thông qua phát hành cổ phiếu, liên doanh, liên kết, hợp tác và kêu gọi nguồn vốn FDI

Bên cạnh sản phẩm giấy in báo, Giấy Tân Mai còn khẳng định thương hiệu qua nhiều dòng sản phẩm khác: giấy in, giấy viết, giấy photocopy… dùng để in các ấn phẩm tạp chí cao cấp, sách giáo khoa, sản xuất tập học sinh và giấy ram văn phòng với chất lượng sản phẩm được khách hàng đánh giá là cao nhất trong tất cả các nhà sản xuất giấy nội địa Hiện hầu hết các nhà in lớn, các đơn vị kinh doanh giấy khắp cả nước đều sử dụng giấy in, giấy viết, giấy photocopy Tân Mai Đặc biệt, Thương hiệu Giấy Tân Mai đã nổi tiếng với sản phẩm giấy dạng cuộn lớn và từ năm 2002 trở lại đây, sản phẩm giấy ram văn phòng Tân Mai đã trở nên quen thuộc, được nhiều khách hàng tiêu dùng sử dụng thông qua Hệ thống siêu thị Metro; các cửa hàng tại Biên Hòa,

Hà Nội, Đà Nẵng, TP HCM và gần đây nhất là hệ thống siêu thị Big C

3.5 QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ, VẬN HÀNH, SẢN XUẤT

Hiện nay công ty có 5 xưởng sản xuất chính tại nhà máy giấy Tân Mai:

 Xưởng sản xuất bột giấy vụn (De-inking Pulp – DIP): chuyên sản xuất bột giấy vụn tái chế cung cấp cho các máy sản xuất giấy các loại

 Xưởng sản xuất bột giấy hóa nhiệt cơ (Chemi – Thermo – Mechanical Pulp – CTMP): chia làm 2 giai đoạn: sản xuất dăm mảnh từ gỗ và sản xuất bột từ dăm mảnh Sản phẩm cuối cùng được đưa sang các phân xưởng xeo

 Phân xưởng xeo 1: sản xuất giấy viết, giấy in, giấy photocopy

 Phân xưởng xeo 2: sản xuất giấy viết, giấy in, giấy photocopy

 Phân xưởng xeo 3: sản xuất giấy in báo

3 phân xưởng chính tại nhà máy giấy Đồng Nai:

 Phân xưởng xeo 1: sản xuất giấy viết, giấy in, giấy photocopy

 Phân xưởng xeo 2: sản xuất giấy viết, giấy in, giấy photocopy

 Phân xưởng xeo 3: sản xuất giấy bao bì carton

Và 2 phân xưởng chính tại nhà máy giấy Bình An:

 Phân xưởng xeo 1: sản xuất giấy viết, giấy in, giấy photocopy

 Phân xưởng xeo 2: sản xuất giấy viết, giấy in, giấy photocopy, giấy tráng phấn

Bảng 3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai

Nguồn: Phòng kinh doanh

Nhận xét: Mặc dù ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới nhưng tổng

doanh thu của công ty tăng lên hơn 280 tỷ đồng, lợi nhuận tăng hơn 54 tỷ đồng so với năm 2007 Đời sống của cán bộ công nhân viên được cải thiện, thu nhập bình quân đầu người đạt hơn 3,8 triệu đồng, tăng hơn 1,4 triệu, tương ứng 60,1%

Nhìn vào bản phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua hai năm ta thấy:

Tổng doanh thu năm 2008 đạt 1.434 tỷ đồng, tăng 24,37% so với năm 2007, tướng ứng tăng hơn 280 tỷ đồng

Doanh thu thuần đạt 1335 tỷ đồng, tăng 21,16% so với năm 2007

Giá vốn hàng bán năm 2008 là 1150 tỷ đồng, tăng hơn 167 tỷ so với năm 2007, tương ứng tăng 17,08 %

Doanh thu thuần tăng, giá vốn hàng bán cũng tăng nhưng tốc độ tăng giá vốn hàng bán nhỏ hơn tốc độ tăng doanh thu thuần, nên làm lợi nhuận gộp năm 2008 đạt 185,8

tỷ đồng, tăng 54,43 % so với năm 2007