Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Chi Nhánh tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp - Công ty cơ khí và xây lắp Miền Trung từ nay đến năm 2015.doc

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Chi Nhánh tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp - Công ty cơ khí và xây lắp Miền Trung từ nay đến năm 2015

Môc lôc

g

Chương 1: Một số vấn đ? cơ sở lý luận và chiến lược kinh doanh của các

Công ty, Doanh nghiệp

6

1.1.1 Một số khái niệm và chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh 6 1.1.2 ? nghĩa của việc xây dựng hoặc hoàn thiện chiến lược kinh

doanh trong công ty hay doanh nghiệp.

10

1.2.1 Xuất phát tế sứ mệnh tầm nh́n xác đếnh mục tiêu của doanh

nghiệp, công ty.

12

1.2.3 Xây dựng và hoàn thiện lựa chọn chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

20

1.2.4.1 X y d ơy d ựng bộ mỏy tổ chức thực hiện chiến lược 26

1.2.4.3 Kiểm tra, đỏnh giỏ v à đi?u chỉnh chiến lược 27 Chương 2: Thực trạng của của việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại

chi nhánh Tổng côngty máy & tbcn - Công ty cơ khí và xây lắp Miền

Công ty cơ khí và xây lắp Miền trung trong thời gian qua.

2.3.1 Những căn cứ và sự cần thi?t của việc xây dựng và lựa chọn

chiến lược của Chi nhánh Công ty cơ khí và xây lắp Miền Trung.

36

2.3.2 Thực trạng việc xây dựng chiến lược của Chi nhánh trong thời

gian qua.

37

2.4 Thực trạng và tổ chức thực hiện chiến lược ở Chi nhánh Công ty

cơ khí và xây lắp Miền Trung.

39

2.4.1 Sơ lược và lých sử h́nh thành và phát triển chi nhánh Công ty cơ

khí và xây lắp Miền Trung

39

2.4.3 K?t quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh - Công

ty cơ khí và xây lắp Miền Trung qua các năm 2007-2009

41

2.4.5 VÀ t́nh h́nh sản xuất sản phẩm và phân phối sản phẩm của Chi

nhánh thời gian tế năm 2006 đến 2009

44

2.4.6 Về trang thiết bị? phục vụ công nghệ SX tại chi

nhánh

46

Chương 3: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Chi nhánh Tổng công ty

- Côngty cơ khí và xây lắp Miền Trung

49 3.1 Hoàn thiện việc xác định mục tiêu của Chi nhánh tế 2010 -2015 49

3.1.1 Xác định mục tiêu của Chi nhánh tế nay đến 2015 49 3.1.2 Phân tếch các mục tiêu và các giải phảp hoàn thiện các mục tiêu 50

3.4.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo uy tín trên thị trường

3.4.3 Đa dạng hóa sản phẩm

58 58

3.4.4 Xây dựng v duy t th à ŕ th ương hiệu sản phẩm của Chi nhánh công ty

cơ khí v xây l à ắp Miền Trung.

59

3.4.6 Tăng cường cải ti?n kỹ thuật áp dụng những công nghệ mới trong sản xuất

60

iện nay nền kinh tế của nớc ta đã và đang có những bớc phát triển mạnh mẽ.

Đặc biệt là việc nền kinh tế của chúng ta đã và đang hội nhập cùng xu thế pháttriển chung của thế giới, nên cơ hội và thách thức đối với nền kinh tế của đất n ớc nóichung và của các doanh nghiệp nói riêng là rất lớn Vì vậy môi trờng kinh doanh có sựcạnh tranh gay gắt, khốc liệt, mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp phải tìm cho mình một h-ớng đi đúng phù hợp với yêu cầu thực tế và thích nghi đợc với thị trờng Yêu cầu đó

đặt ra cho mỗi doanh nghiệp, công ty phải tự hoàn thiện mình để đạt đợc hiệu quả caonhất đồng thời có thể làm chủ trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình

H

Chiến lợc kinh doanh là một công cụ có thể biến những mục tiêu, dự định củadoanh nghiệp thành hiện thực, hoặc điều chỉnh hay hoàn thiện hớng đi của doanhnghiệp phù hợp với môi trờng kinh doanh đầy biến động

ở nớc ta kinh tế giữa 3 miền: Bắc - Trung - Nam có sự chênh lệch t ơng đốilớn Đối với Miền Trung và Tây nguyên nơi mà luôn phải chịu nhiều hậu quả của thiêntai, nên ngành cơ khí hầu nh cha phát triển Để đa nớc ta thực sự trở thành nớc hiện đại

tháng 5/2006 Chi nhánh Tổng công ty - Công ty cơ khí và xây lắp Miền Trung mà cơquan chủ quản là Tổng công ty máy & TBCN ra đời, là một doanh nghiệp có quy môvừa, với sản phẩm chủ công bớc đầu là các thiết bị thủy công phục vụ cho các nhà máythủy điện trong cả nớc, đặc biệt là các công trình thủy điện Miền Trung và Tây nguyên

đã mang lại những kết quả ban đầu, điều này phần nào khẳng định tầm nhìn chiến lợckinh doanh của Công ty là hoàn toàn có tính khả thi

Tuy nhiên hiện nay hoạt động của Công ty còn tơng đối thụ động bởi còn tróibuộc bởi cơ chế Là Công ty hoạt động theo luật doanh nghiệp Nhà nớc, hầu hết các

hoạt động còn phụ thuộc vào Tổng công ty, từ các khâu nh cung ứng; vốn vay là đơn

vị hạch toán phụ thuộc; Theo lộ trình của Chính phủ cũng nh của Tổng Công ty máy &TBCN thì trong năm 2010 công ty sẽ chuyển đổi hình thức hoạt động sang công ty cổphần hóa Chính điều này ngay từ bây giờ đòi hỏi Công ty phải có định hớng phát triển

rõ ràng, đặc biệt là định hớng cho chiến lợc phát triển lâu dài bền vững của Công ty,

do đó việc phải hoàn thiện hơn nữa chiến lợc kinh doanh của Công ty là điều tất yếu

mà Công ty phải tính đến

Căn cứ vào tình hình hoạt động thực tế của Công ty và những kiến thức mà tôi

đã học đợc tại Trung tâm đại học Đà Nẵng, cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy

cùng Qúy Công ty tôi mạnh dạn chọn chuyên đề: " Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Chi Nhỏnh tổng cụng ty mỏy và thi?t b? cụngnghiệp - Cụng ty cơ khớ và xõy lắp Miền Trung tế nay đến năm 2015".

Ch ơng 1

Một số vấn đề cơ sở lý luận

về chiến lợc kinh doanh của các Công ty - Doanh nghiệp

1.1 Tổng quan về chiến l ợc kinh doanh

1.1.1 Một số khái niệm về chiến l ợc trong lĩnh vực kinh doanh

Xuất phát điểm cho các ứng dụng của chiến lợc trong kinh doanh Cho đến nay

có rất nhiều định nghĩa chiến lợc theo quan điểm của mỗi tác giả Năm 1962, Chandlermột trong những nhà khởi xớng và phát triển lý thuyết quản trị chiến lợc định nghĩa:Chiến lợc là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sựchấp nhận chuỗi các hành động cũng nh phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện cácmục tiêu này

Năm 1980, Quinn đã định nghĩa chiến lợc là mô thức hay kế hoạch thích hợpgồm các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức trongmột tổng thể cố kết chặt chẽ

Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lợc là định hớng và phạm vi củamột tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt đợc lợi thế cho tổ chức thông qua việc cấu kết cácnguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị tr-ờng và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan

Rõ ràng, các định nghĩa đã phân chia chiến lợc ra nhiều thành tố Điều đó,chứng tỏ rằng việc đa ra một định nghĩa chính xác về chiến lợc sẽ rất phức tạp Do đó,phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lợc Mintzberg tóm lợc

định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P:

- Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức

- Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định haykhông dự định

- Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trờng của nó

- Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới

- Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức để vợt lên trên đối thủ

Mặt khác, chiến lợc còn đợc định nghĩa thích hợp tùy theo cấp của tổ chức.Ngay cả điều này cũng có những quan điểm khác nhau, song phổ biến nhất là quan

điểm cho rằng tối thiểu có 3 cấp chiến lợc:

+ Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh: Chủ yếu quan tâm đến các cách thức cạnhtranh trên một thị trờng cụ thể.

+ Chiến lợc chức năng: Chuyển dịch chiến lợc công ty và chiến lợc cấp đơn vịkinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên quan phơng diện nguồn lực, các quá trình,con ngời và kỹ năng của họ

* Chiến lợc kinh doanh:

Chiến lợc kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh ớng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng đợc những cơ hội và tháchthức từ bên ngoài

Nh vậy, theo đinh nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lợc kinh doanh có liênquan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sựquan tâm Có điều những chiến lợc kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêukhác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng Doanh nghiệp Tuynhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lợc kinh doanh hớng mục tiêu làcha đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lợc cần đa ra những hành động hớng mục tiêu cụ thể,hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt đợc mục tiêu đó

Điểm thứ hai là chiến lợc kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ,

đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanh nghiệp Chiến l

-ợc kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặtchẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết mộtvấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra Nh vậy, hiệu quả hành

động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu nh chỉ hoạt động đơn lẻthông thờng Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không

đâu khác chính là mục tiêu của Doanh nghiệp

Điểm thứ ba là chiến lợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng đợc điểm mạnh,

điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trờng Điều đó sẽgiúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm dợc nhng u thế cạnh tranh và khai

thác dợc những cơ hội nhằm đa Doanh nghiệp chiếm dợc vị thế chắc chắn trên thị ờng trớc những đối thủ cạnh tranh

Điểm cuối cùng là chiến lơc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và đợc xâydựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lợc đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực làkhác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy các nhàquản trị phải xây dựng thật chính xác các chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lợc ở từnggiai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trờng kinhdoanh Bởi nó là nhân tố ảnh hởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lợc ở từng giai đoạn

* Khách hàng và các loại khách hàng:

Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trờng khách hàng của mình một cách kỹlỡng Vì khách hàng chính là nền tảng cho sự thành công của các chiến lợc kinh

doanh, nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà cóthể sẽ đợc thỏa mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.

Các Công ty hay Doanh nghiệp nên chọn ra các khách hàng mục tiêu và dựatrên năng lực cốt lõi, cũng nh cơ hội từ môi trờng, xây dựng chiến lợc kinh doanh đểcung cấp giá trị đến các khách hàng, Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau

nh khách hàng tiềm năng, khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quantrọng tới hiệu quả kinh doanh của Công ty hay Doanh nghiệp:

+ Khách hàng mục tiêu: Là khách hàng đã "sẵn sàng" với việc đáp ứng đồngthời cả hai tiêu chí là khả năng và khát khao

+ Khách hàng tiềm năng: Là khách hàng cha "sẵn sàng" đáp ứng một trong haitiêu chí trên, nhng Công ty hay Doanh nghiệp đã nhận thấy ở họ có khả năng và vấn

đề ở đây sẽ là chiến dịch quảng bá nhằm gợi lên nhu cầu để tạo trong họ sự "sẵn sàng"

+ Khách hàng truyền thống: Là khách hàng thờng xuyên của Công ty hayDoanh nghiệp, đơng nhiên khách hàng này phải thờng xuyên đợc "chăm sóc" tận tâm,

có nh vậy mới càng gây đợc niềm tin và giữ chân đợc khách hàng

* Thị trờng và các loại thị trờng:

Thuật ngữ thị trờng, trải qua thời gian và góc độ nghiên cứu khác nhau, đã xuấthiện nhiều định nghĩa khác nhau:

- Theo nghĩa hẹp: Thị trờng là một nơi chốn, địa điểm cụ thể, tại đó diễn ra cáchoạt động trao đổi hàng hóa hoặc những dịch vụ giữa những ngời mua kẻ bán vớinhau

- Theo nghĩa rộng: Các nhà kinh tế học định nghĩa thị trờng là nơi gặp gỡ giữacung và cầu của một loại hàng hóa, dịch vụ nhất định Là tổng hòa của các mối quan

hệ trao đổi hàng hóa, tiền tệ

 Thị trờng theo vùng địa lý:

Vì những khách hàng hiện có và có thể có của doanh nghiệp hay công ty

đ-ợc phân bổ trên những vùng địa lý nhất định Bao gồm các loại:

+ Thị trờng địa phơng

+ Thị trờng vùng

+ Thị trờng toàn quốc

 Thị trờng theo đặc tính và thói quen tiêu dùng

+ Thị trờng của doanh nghiệp: Gồm khách hàng thờng xuyên hay ngẫunhiên mua hàng của doanh nghiệp

+ Thị trờng cạnh tranh: Là khách hàng mà doanh nghiệp có thể lôi kéo từnhững khách hàng của công ty hay doanh nghiệp khác

+ Thị trờng đồng nghiệp: Gồm toàn bộ khách hàng của thị trờng doanhnghiệp và thị trờng của ngời cạnh tranh hợp lại theo 1 loại sản phẩm, dịch vụ nhất

định

+ Thị trờng tiềm tàng đồng nghiệp

 Thị trờng theo mục đích và tính chất mua hàng:

+ Thị trờng tiêu thụ

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đỏnh giỏ tổng thể thụng qua cỏcchỉ tiờu sau:

Sản lượng, doanh thu

Thị phần

Tỷ suất lợi nhuận

Ngoài cỏc chỉ tiờu định lượng trờn, năng lực cạnh tranh cũn được đỏnh giỏ quacỏc chỉ tiờu định tớnh như:

 Chất lượng hàng hoỏ - dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

 Khả năng đỏp ứng cỏc yờu cầu của khỏch hàng so với đối thủ cạnh tranh

 Thương hiệu, uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.

1.1.2 ý ngh ĩ a cña viÖc x©y dùng hoÆc hoµn thiÖn chiÕn l îc kinh doanh trong c«ng ty hay doanh nghiÖp

Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến sựthành bại của một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là rất quan trọng đối với tất

các doanh nghiệp chứ không chỉ riêng doanh nghiệp nào đó Muốn tồn tại và pháttriển thì trước tiên phải có một chiến lược kinh doanh tốt và hiệu quả

Xây dựng chiến lược kinh doanh là nhu cầu đổi mới không ngừng của cáccông ty hay doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các công ty hay doanh nghiệp vừa vànhỏ Các công ty hay doanh nghiệp muốn không thất bại phải không ngừng đổi mới vì

xã hội không ngừng thay đổi, kỹ thuật không ngừng tiến bộ, những người làm việc ởdoanh nghiệp không ngừng thay đổi Trong hoàn cảnh đó, nếu một công ty hay doanhnghiệp cố định sự nghiệp của mình trong một thời gian dài là không thể được Một sốngười làm việc trong doanh nghiệp Nhà nước, nay tách ra kinh doanh độc lập và trởthành đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp cũ Trong tình hình đó, nếu doanh nghiệpdẫm chân tại chỗ thì sẽ bị đào thải Vì vậy, doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới,

mà muốn đổi mới thì phải có chiến lược Dù là đổi mới lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật,sản phẩm dịch vụ, quá trình sản xuất quản lý hiện trường sản xuất, công tác thị trườngđều cần có chiến lược, dựa vào sự chỉ đạo của chiến lược

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì việc xây dựng hay hoàn thiện chiếnlược kinh doanh lại có một ý nghĩa đặc biệt hơn

Để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh quyết liệt, các doanh nghiệp vừa vànhỏ phải thông qua hình thức liên hiệp, bị liên hiệp, sát nhập, bị sát nhập để tăngcường thực lực Quá trình đó dù là chủ động hay bị động đều cần có sự chỉ đạo củachiến lược kinh doanh Nếu không có chiến lược sẽ thất bại Xây dựng chiến lượckinh doanh là nhu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc quốc tế hoá kinh doanh không phải

tham gia tổ chức thương mại thế giới Điều đú cú nghĩa là cỏc doanh nghiệp đangđứng trước một tỡnh thế cạnh tranh quyết liệt hơn Hàng hoỏ nước ngoài sẽ xõm nhậpthị trường nhiều hơn Thị trường trong nước và quốc tế sẽ hoà tan làm một Cạnhtranh sẽ quyết liệt hơn Nếu cỏc doanh nghiệp khụng cú chiến lược kinh doanh thỡ sẽgặp khú khăn.

1.2 Nội dung của xây dựng chiến l ợc kinh doanh

ở Việt Nam, trong thời kỳ chuyển đổi sang cơ chế thị trờng, bất kỳ một doanhnghiệp nào, nếu không có đợc một chiến kinh doanh thích hợp thì sẽ khó đứng vững đ-

ợc trong môi trờng kinh doanh đầy biến động

Đặc biệt là tính cạnh tranh trong cơ chế thị trờng hiện nay ngày càng trở nêngay gắt và khốc liệt hơn Thực tế thành công trên thơng trờng đã chứng tỏ một điều:Các doanh nghiệp thịnh vợng ngày càng lớn mạnh, có tiềm năng kinh tế lớn hơn là nhờ

sự năng động, nhanh nhạy trong môi trờng cạnh tranh và có một chơng trình hành

động toàn diện đúng đắn, tận dụng đợc những cơ hội kinh doanh, hạn chế đợc nhữngrủi ro trên cơ sở phát huy đợc lợi thế, khắc phục đợc những điểm yếu kém của doanhnghiệp mình

1.2.1 Xuất phát từ sứ mệnh, tầm nhìn xác định mục tiêu của doanh nghiệp, công ty

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới Mụctiêu chỉ ra phơng hớng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo l-ờng cho việc thực hiện trong thực tế

* Tầm quan trọng của việc xác định mục tiêu.

Một doanh nghiệp đợc lập ra do có một chủ đích Tuy vậy nhiều khi họ khônghiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các công việc đã đợc thực hiện không đem lại hiệuquả cao nh mong đợi Đôi khi, vì không nắm vững những mục tiêu, nhiệm vụ đặt racác doanh nghiệp đã chọn nhầm đờng, mọi sự thực hiện công việc tiếp sau đó trở nênvô nghĩa Vì vậy trớc hết các doanh nghiệp phải biết đợc những công việc mà doanhnghiệp cần thực hiện

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầuvô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lợc Các mụctiêu đợc xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt đợc thànhcông

* Các nguyên tắc xác định mục tiêu

- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến độ thực

hiện nh thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt đợc? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễhoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc định lợng cácmục tiêu, các mục tiêu cần đợc xác định dới dạng các chỉ tiêu cụ thể

- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện đợc, nếu không

sẽ là phiêu lu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì ngời thực hiện sẽchán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực

hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Các mụctiêu trái ngợc thờng gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phảiphân loại thứ tự u tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toànnhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện cácmục tiêu đề ra

- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh đợc cho phù hợp

với sự thay đổi của môi trờng nhằm tránh đợc những nguy cơ và tận dụng những cơhội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi nàyphải đi đôi với những thay đổi tơng ứng trong các chiến lợc liên quan cũng nh các kếhoạch hành động

* Mục tiêu dài hạn:

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tớimột tơng lai tồn tại và phát triển lâu dài Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu đợcnhững lợi ích lớn dần theo thời gian Công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh sẽ đảmbảo cho doanh nghiệp có một tơng lai phát triển lâu dài và bền vững Các phân tích và

đánh giá về môi trờng kinh doanh, về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lợc kinhdoanh luôn đợc tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5năm) Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quảcác nguồn lực của mình cũng nh khai thác các yếu tố có lợi từ môi trờng Lợi ích có đ-

ợc khi thực hiện chiến lợc kinh doanh phải có sự tăng trởng dần dần để có sự tích luỹ

đủ về lợng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất Hoạch định chiến lợc kinh doanhluôn hớng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt

đợc với hiệu quả cao nhất Có điều kiện tốt thì các bớc thực hiện

mới tốt, làm nền móng cho sự phát triển tiếp theo.Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiệnchiến lợc xâm nhập thị trờng cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiêp khôngthể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này

mất ít nhất là vài năm Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trờng doanh nghiệp cầnphải đạt đợc các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo Sau đódoanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thơng hiệu của sản phẩm trên thị tr-ờng Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thểtriển khai thành công.

* Mục tiêu ngắn hạn:

Hoạch dịnh chiến lợc kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợphành động vơí nhau để hớng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.Hơn nữa mục tiêuchung không phải là một bớc đơn thuần mà là tập hợp các bớc,các giai đoạn.Yêu cầucủa chiến lợc kinh doanh là giải quyết tốt từng bớc,từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực

đóng góp của các bộ phận chức năng này Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch địnhchiến lợc kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giảiquyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó

1.2.2 Phân tích môi tr ờng

1.2.2.1 Môi trờng vĩ mô: (môi trờng bên ngoài)

Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hởng gián tiếp tới doanh nghiệp và doanhnghiệp hầu nh không thể kiểm soát đợc Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay hoàncảnh biến đổi có thể có, tác động tích cực(cơ hội) hay tiêu cực( đe doạ) đối với doanhnghiệp Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực này đều là cơ hội hay là

đe dọa Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hởng tý nào tới doanh nghiệp Chúng taquan tâm tới sáu lĩnh vực môi trừơng vĩ mô sau:

* Môi trờng kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ

mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra Nh ng số liệuthống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trờng cạnh tranh

của doanh nghiệp Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái

và giá đô la, thặng d hay thâm hụt ngân sách,thặng d hay thâm hụt thơng mại, tỉ lệ lạmphát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của kháchhàng, mức nợ,tỉ lệ thất nghiệp, năng suất lao động Khi xem xét những con số thống kênày, các nhà quản tị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dựbáo.Và điều cần là xem sự tác động cua nó nh thế nào tới doanh nghiệp.Ví dụ việctăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới doanh nghiệp…

* Môi trờng dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm bao

gồm các thông tin nh: Giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu chủng tộc, trình đọ giáo dục, sởthích, mật độ dân c, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất nghiệp,….Điều cần nhất là phải

đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số Các thông tin này sẽ xác lập nên tậpkhách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tơng lai Hơn nữa, các nhà

quản trị sẽ biết đơc nhiều những cơ hội về thị trờng mà doanh nghiệp đang có vànhững thị trờng mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.

* Môi trờng văn hoá xã hội: Đợc hiểu nh những giá trị sống tinh thần của mỗi

dân tộc, mỗi đất nớc Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng cua ngời dâncũng nh những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trờng

Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của ngời dân doxâm hại tới những giá trị truyền thống của họ Nghiên cứu kỹ môi trờng này, các nhàquản trị sẽ tránh đợc những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp Đócũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trờng có tính chất đồng dạngvới nhau để tập trung khai thác

* Môi trờng chính trị pháp luật: Bao gồm các quy định, các điều luật của nhà

nớc có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những sự thay

đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời cũng lám phát sinh những khókhăn cho doanh nghiệp Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệpcòn phải quan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền Bởi mỗi lần thay

đổi chính quyền là một loạt các chính sach mới ra đời

* Môi trờng công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã

làm tăng năng suất lao động cũng nh cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều

tính năng độc đáo Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắmbắt đợc những công nghệ tiên tiến đó Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thếphát triển của xã hội Nó làm biến đổi nhu cầu của ngời dân từ thấp tới cao, đòi hỏidoanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng đợc những nhu cầu đó…

* Môi trờng toàn cầu: Môi trờng toàn cầu bao gồm các thị trờng toàn cầu có

liên quan các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơbản trêngiác độ toàn cầu

Toàn cầu hóa các thị trờng kinh doanh tạo ra các cơ hội và đe dọa

+ Về cơ hội: các doanh nghiệp cần thấy thâm nhập vào các thị trờng toàn cầu là

đáng giá Đây là những thị trờng đang hội nhập mạnh mẽ hầu nh không biên giới

+ Về đe dọa: Cùng với những cơ hội, các doanh nghiệp cũng phải nhận ra các

đe dọa tiềm ẩn trong các thị trờng nh vậy Dịch chuyển vào thị trờng quốc tế mở ramột tiềm năng và tầm với cho các doanh nghiệp, nhng cũng làm cho các doanh nghiệp

bị lệ thuộc lớn vào sự biến động trên thị trờngthế giới

Các doanh nghiệp cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thểchế các thị trờng toàn cầu Chúng là yếu tố quan trọng cho sự thành công ở hầu hết cácthị trờng trên toàn thế giới

1.2.2.2 Các điểm mạnh và điểm yếu

 Một điểm mạnh là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó

nâng cao khả năng cạnh tranh Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau:

+ Một kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng - bí quyết chế tạo với chi phí thấp,

bí quyết công nghệ, sản xuất không khuyết tật, kinhnghiệm trong việc cung cấp dịch

vụ khách hàng tốt, kỹ năng cải tiến sản phẩm, các kỹ năng thơng mại sản phẩm qui môlớn, quảng cáo khuyến mãi độc đáo

+ Các tài sản vật chất có giá trị - nhà xởng hiện đại, vị trí hấp dẫn, dự trữ nguồnlực tự nhiên, có cơ sở trên toàn thế giới

+ Tài sản nguồn nhân lực có giá trị - lực lợng lao động có khả năng và kinhnghiệm, công nhân giỏi trong các lĩnh vực then chốt, bí quyết quản trị, học tập và hợptác trong toàn tổ chức

+ Tài sản tổ chức có giá trị - hệ thống kiểm soát chất lợng, sở hữu công nghệ,bản quyền, quyền khai thác, sự trung thành của khách hàng, giá trị tín dụng

+ Tài sản vô hình đáng giá - hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thànhcao độ của khách hàng

+ Khả năng cạnh tranh - thời gian phát triển sản phẩm và thơng mại hóa ngắn,nănglực chế tạo, mạng lới đại lý, các nhà cung cấp mạnh

 Một điểm yếu là điều gì đó mà công ty hay doanh nghiệp đang thiếu, kém

cỏi hay một điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi NHững điểm yếu nội tại của công tyhay doanh nghiệp có thể biểu hiện:

+ Thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng

+ Thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan trọng có tínhcạnh tranh

+ Thiếu hay yếu về các khả năng cạnh tranh trong các lĩnh vực then chốt

+ Các điểm yếu nội bộ là những khiếm khuyết trong nguồn lực của công ty.Một điểm yếu có thể gây ra hay không gây ra tổn thơng cho công ty, điều đó còn tuỳthuộc vào mức độ ảnh hởng trên thị trờng, và tuỳ thuộc vào việc nó có thể vợt quabằng các nguồn lực và sức mạnh của mình hay không

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hộ, đe dọa (SWOT) có thể là phân tích nềntảng dựa trên nguyên tắc cho rằng các nỗ lực chiến lợc phải hớng đến việc tạo ra sựphù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực của công ty và tình thế bên ngoài

Song, điều quan trọng để có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh và duy trì nó 1 cáchbền vững chính là phải hiểu rõ bản chất, nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh

1.2.2.3 Môi trờng ngành

Một trong những cách đợc sử dụng phổ quát nhất để phân tích và đánh giá

nh-ng thônh-ng tin về môI trờnh-ng đặc trnh-ng là mô hình năm lực lợnh-ng do Michael E.Porter xâydựng.Nội dung của các lực lợng đó nh sau:

* Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Đây là mối lo lắng thờng trực của các

doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào.Với một ngành kinh doanhkhông phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ mà còn có rất nhiều cácdoanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác những lợi ích to lớn đem

lại từ số đông khách hàng Cũng giống nh quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc vềnhững kẻ mạnh.Trong thơng trờng cũng vậy không có sự tồn tại cuả khái niệm nhân

đạo Mọi Doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức riêng, có thể chốngchọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển Các đối thủ cạnh tranh sẽ sửdụng những u thế của mình để thu hút ca lôi kéo khách hàng về phía họ, bằng cácchính sách khôn khéo có lợi cho khách hàng, hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng

đợc tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng Sự lớn mạnh của cácdoanh nghiệp do liên doanh, liên kết đem lại, hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnhtranh lớn khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệpnhỏ hơn do không khai thác đợc tính kinh tế theo quy mô, và công nghệ hiện đại Nh-

ng thực tế lại chứng minh sự tồn tại của các doanh nghiệp này một cách thuyết phụcbởi lẽ các Doanh nghiệp nhỏ biết chuyển hớng cạnh tranh sang một trạng tháikhác,tránh hiện tợng đối đầu vơí các doanh nghiệp lớn Các công cụ hữu dụng mà cácdoanh nghiệp biết tập trung khai thác lợi thế từ nó nh: chính sách về sản phẩm, chínhsách về giá, chính sách phân phối,chính sách khuếch trơng và xúc tiến thơng mại,…

* Thị trờng các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh

h-ởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp Khi nhìn nhận doanh nghiệp nh một

hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vàocung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh Nh vậy, Doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộcrất nhiều vào các nhà cung ứng Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậuquả là doanh nghiệp sẽ không đợc đáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trìnhsản xuất của mình Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nhà cung ứng cũng có thể làmgián đoạn sự liên tục của quá trình sản xuất kinh doanh Ví dụ nh nhà cung ứng giaohàng không đúng hẹn hoặc nh chất lợng không đúng trong hợp đồng cam kết Do vậy,doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trờng này, cần có những chính sách lựa chọn cácnhà cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ Điều đó sẽ cho phép doanhnghiệp tránh đợc những rủi ro đem lại từ nhà cung cấp khi họ có những ý định thay đổicác điều kiện hợp tác Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống, đảmbảo cho doanh nghiệp khai thác đợc tính u thế trong kinh doanh nh giảm chi phínghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng vốn….Ngoài ra sự cạnh

tranh của các nhà cung ứng cũng là những điều kiện tốt để doanh nghiệp xác định đợcchất lợng, cũng nh giá cả của đầu vào

* Thị trờng ngời mua (khách hàng): Đây là một trong những thị trờng quan

trọng nhất của doanh nghiệp Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cóhiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trờng này thông qua các chỉ tiêu nhdoanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trờng mới….Sự đòihỏi của khách hàng về chất lợng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanhnghiệp Nếu không đáp ứng đợc những yêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêu dùngloại sản phẩm khác thay thế hoặc lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp khác để thoảmãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất Điều đó lại làm cho doanh nghiệp phải tăngchi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách hàng,

đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thànhsản xuất và tăng năng suất lao động Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những

mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra Nếu Doanh nghiệp không làm đợc

điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp rất thấp và doanh nghiệp dễdàng bị đánh bật ra khỏi thị trờng bởi các đối thủ cạnh tranh Nên nhớ rằng kháchhàng là ngời quyết định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh phải hớng vàokhách hàng, coi khách hàng là xuất phát điểm Làm đợc nh vậy doanh nghiệp mới thuhút đợc khách hàng đồng thời giữ đợc khách hàng của mình.Việc xác lập những tậpkhách hàng khác nhau nh khách hàng tiềm năng, khách hàng truyền thống cũngchiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Doanhnghiệp sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu nh phân tích và đánh giáchính xác các thông số marketing có liên quan tới khách hàng nh thu nhập, sở thích,nhu cầu,….để đa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng

* Sự đe doạ của sản phẩm thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách

hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống nh gạo, nớc,….Những mong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang tiêu dùng một loại sản phẩmmới khác có thể thay thế đợc nhng phải có sự khác biệt.Sự ra đời của loại sản phẩmmới sẽ là thách thức lớn cho Doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận khách hàng sẽ quay l-

ng lại với những sản phẩm cũ Điều đó sẽ làm cho Doanh nghiệp mất đi một

lợng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp thu đợc lợi ích từ kháchhàng Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi đơc với những sản phẩm thay thế

đó Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mình để theo đuổi một côngnghệ mới khác Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ, tạo ra những

đặc tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiến để níu giữ

và thu hút thêm đợc khách hàng mới

* Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Một lĩnh vực hoạt động hiêu

quả là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhng đó cũng là lĩnh vực thu hútnhiều các đối thủ cạnh tranh, tạo nên sự khắc nghiệt trong lĩnh vực đó Đó chính làmức độ cạnh tranh của ngành Vậy điều gì ảnh hởng đến mức độ cạnh tranh?

Theo Porter thì có tám điều kiện ảnh hởng tới mức độ cạnh tranh của các đốithủ hiện hành:

- Số lợng các đối thủ cạnh tranh hiện hành

- Mức tăng trởng công nghiệp chậm

- Điều kiện chi phí lu kho hay chi phí cố định cao

- Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hoá hay chuyển đổi

- Công suất phải đợc tăng với mức lớn

- Đối thủ đa dạng

- Đặt chiến lợc cao

- Sự tồn tại của rào cản xuất thị

1.2.3 Xây dựng và hoàn thiện lựa chọn chiến l ợc kinh doanh của doanh nghiệp

Để xây dựng và hoàn thiện lựa chọn một chiến lợc kinh doanh, thông thờngmột doanh nghiệp cần phải trải qua 3 bớc: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh; xây dựngcác chiến lợc kinh doanh; lựa chọn và quyết định "chiến lợc kinh doanh"

Bớc 1: Tìm kiếm cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu thì trờng:

Trong nền kinh tế thị trờng, do tính chất tự do cạnh tranh đã làm cho thị phầncủa doanh nghiệp có xu hớng thu hẹp nhng cũng nảy sinh những cơ hội mới

Nhu cầu của khách hàng và khả năng sản xuất của các doanh nghiệp là muôn

vẻ, vì thế cơ hội kinh doanh không phải là khan hiếm Các doanh nghiệp sẽ phát hiện

ra nhu cầu cha đợc đáp ứng cho thị trờng, nếu biết cách tiếp cận, phân tích và tìm hiểunó

Các doanh nghiệp phải có một quá trình nghiên cứu trong một khoảng thờigian nhất định để phát hiện ra nhu cầu của thị trờng và từ đó có thể đáp ứng đòi hỏicủa thị trờng Các doanh nghiệp có thể nghiên cứu trực tiếp tại hiện trờng hoặc nghiêncứu gián tiếp tại văn phòng Phơng pháp nghiên cứu tại thị trờng sẽ tạo cho doanhnghiệp nắm bắt đợc chi tiết hơn về nhu cầu thị trờng, thị trờng có sự thay đổi (biến

động) không? nhu cầu của thị trờng cần phải thỏa mãn đối với những hàng hóa nào,các phơng thức dịch vụ sau khi đáp ứng nhu cầu ra sao ? để từ đo doanh nghiệp sẽ

có định hớng kinh doanh nhằm đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của thị trờng Tuynhiên trong khi thực hiện phơng pháp nghiên cứu này, doanh nghiệp sẽ phải tốn rấtnhiều chi phí cho việc nghiên cứu thị trờng Ngoài ra phải mất chi phí, doanh nghiệp sẽphải mất khá nhiếu thời gian cho công việc này Khi sử dụng phơng pháp nghiên cứutại văn phòng, các thông tin từ thị trờng doanh nghiệp nắm không đợc chính xác lắm,nhng với doanh nghiệp sẽ tốn ít chi phí và mất ít thời gian hơn, do đó các quyết định

có tính chiến lợc trong hoạt động kinh doanh đợc đa ra sẽ thích ứng nhanh hơn với thị

thích kinh doanh của mình, khả năng tài chính, xem xét mức độ rủi ro để chọn ra cơhội kinh doanh cho mình.

Các bớc trong việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh gồm:

Thứ nhất: Doanh nghiệp phải thống kê đợc đầy đủ tất cả các cơ hội kinh doanh

đã đợc phát hiện bằng quan sát, thu lợm thông tin, phân tích thị trờng và học hỏi kinhnghiệm các doanh nghiệp khác

Thứ hai: Doanh nghiệp cần phải phân loại các cơ hội kinh doanh trên thành cácnhóm, xếp những cơ hội gần giống nhau vào một nhóm để tiện theo dõi khả năng thựchiện cơ hội đó

Thứ ba: Xem mỗi nhóm nh một cơ hội kinh doanh, để tìm ra đặc trng cho mỗinhóm Sau đó chọn một số nhóm phù hợp với khả năng của doanh nghiệp để hớng tớiviệc hoạch định chiến lợc kinh doanh

Đây là khâu khó khăn và quan trọng nhất trong quá trình đi tìm kiếm cơ hộikinh doanh cho doanh nghiệp Bớc này đòi hỏi nhà doanh nghiệp cần phải t duy và tầmnhìn chiến lợc

Bớc hai: Xây dựng chiến lợc kinh doanh

Để có chiến lợc kinh doanh hiệu quả nh mong muốn, khi xây dựng chiến lợckinh doanh các doanh nghiệp cần phải đạt đợc những yêu cầu sau:

+ Phải tăng đợc thế mạnh của doanh nghiệp, giành u thế cạnh tranh trên thị ờng

tr-+ Tính đến và xây dựng đợc vùng an toàn trong kinh doanh, phải hạn chế độrủi ro tới mức tối thiểu và nâng độ an toàn tới mức tối đa

+ Cần phải xác định đợc phạm vi kinh doanh, mục tiêu then chốt và những điềukiện cơ bản về vật chất kỹ thuật và lao động để đạt đợc mục tiêu đó Ngoài ra mục tiêu

đó phải đi liền với hệ thống chính sách và biện pháp thực hiện mục tiêu

+ Cần phải có khối lợng thông tin và tri thức đủ mạnh, phải có phơng pháp tduy đúng đắn để có đợc những cái nhìn thực tế, sáng suốt và nhạy bén trong dự báomôi trờng kinh doanh

+ Phải có chiến lợc dự phòng để trong tình huống xấu nhất xảy ra đối vớidoanh nghiệp, thì có ngay chiến lợc thay thế tơng ứng với một số tình huống

+ Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp cần phải biết kết hợpvới thời cơ và độ chín muồi của thời gian kinh doanh, nếu cơ hội cha chín muồi thìdoanh nghiệp chắc chắn sẽ thất bại Nhng nếu nh quá chín muồi thì chiến lợc đó cũng

có thể thất bại vì bỏ mất thời cơ

Mặt khác chiến lợc kinh doanh phải kết hợp hài hòa giữa 2 loại chiến lợc;chiến lợc chung và chiến lợc kinh doanh bộ phận

ở đây chiến lợc kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà nóphải đợc thể hiện bằng những mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể có tính khả thi với mục đích

đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh

Một vấn đề hết sức quan trọng là doanh nghiệp xây dựng chiến lợc không thôi

là cha đủ, vì dù cho chiến lợc có xây dựnghoàn hảo đến mấy mà không đợc vận dụngmột cách có hiệu quả thì nó sẽ trở thành vô ích hoàn toàn không mang lại lợi ích chodoanh nghiệp

+ Để thực hiện đợc các yêu cầu trên, ngoài việc xây dựng đợc hiến lợc kinhdoanh thì doanh nghiệp phải chú ý đến những căn cứ sau:

 Thứ nhất: Căn cứ vào khách hàng

Kinh doanh của doanh nghiệp có thật sự cần thiết hay không phụ thuộc vàokhách hàng Vì thế khách hàng là cơ sở của chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp cầntìm hiểu, nắm bắt đợc thị trờng riêng biệt của khách hàng, phân loại khách hàng, phânloại hàng hóa, dịch vụ cho phù hợp với từng nhóm khách hàng, từ đó xác định kháchhàng của doanh nghiệp là ai, là nhóm ngời nào

 Thứ hai: Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để xây dựng chiến lợc kinhdoanh bởi vì từ những năm 80 trở lại đây, tiềm lực phát triển của doanh nghiệp đã pháttriển trên nhu cầu của thị trờng Do vậy mà cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngàycàng trở nên khốc liệt hơn, xu thế đòi hỏi phân chia thị trờng ngày càng cấp thiết hơn,

để có thể nắm đợc thị trờng thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác thế mạnh củamình khi hoạch định chiến lợc kinh doanh

 Thứ ba: Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

Xây dựng chiến lợc kinh doanh dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệpmình với các đối thủ cạnh tranh khác Tự xây dựng bảng thống kê để phân tích các thếmạnh của đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra lợi thế cho mình, lợi thế có 2 loại:

+ Lợi thế vô hình: Đó là uy thế khôngthể định lợng đợc nh uy tín, cácmối quan hệ của doanh nghiệp đang có, điều kiện, địa điểm kinh doanh của doanhnghiệp hoặc là thói quen sử dụng sản phẩm, dịch vụ của khách hàng

+ Lợi thế hữu hình thờng đợc đánh giá qua khối lợng, chất lợng sảnphẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu t, giá cả, nhãn hiệu sản phẩm

Bớc 3: Lựa chọn và quyết định chiến lợc kinh doanh.

Trớc khi lựa chọn chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xem xét cácvấn đề sau:

+ Nhận biết chính xác chiến lợc hiện tại của doanh nghiệp, làm căn cứ để lựachọn chiến lợc kinh doanh trong thời gian tiếp theo và cũng để khẳng định chiến lợc đãcó

+ Xem xét các yếu tố chính ảnh hởng trực tiếp tới chiến lợc nh: Sức mạnh củangành và doanh nghiệp, mục tiêu, thái độ của giám đốc điều hành; nguồn tài chính.Nguồn tài chính thờng gây sức ép đến việc lựa chọn chiến lợc Nhiều doanh nghiệp cónguồn lực hạn hẹp thờng phải từ bỏ cơ hội kinh doanh chỉ vị họ nhận thấy không đủchi phí nhập cuộc.

+ Trình độ năng lực: Mức độ lệ thuộc vào bên ngoài, phản ánh của các đối ợng hữu quan, xác định các thời điểm thực hiện mục tiêu

t-Mỗi doanh nghiệp xây dựng chiến lợc kinh doanh của mình theo những căn

cứ vào các mục đích khác nhau, bằng những phơng pháp khác nhau Những nội dungchiến lợc kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũngc có hai phần kết hợp với nhaumột cách hài hòa

Chiến lợc tổng quát thờng đề cập đến những vấn đề quan trọng hay bao quátnhất, nó quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp Thông thờng chiến lợc tổngquát thờng đợc tập trung vào các mục tiêu sau: Khả năng sinh lợi, vị thế trên thị trờng,

độ an toàn trong kinh doanh, năng suất, mục tiêu xã hội

Việc xác định hệ thống các mục tiêu đảm bảo các yêu cầu:

Trong chiến lợc kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần phải xác định rõràng các mục tiêu trong từng thời gian tơng ứng Phải có mục tiêu chung, riêng chotừng lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, không nên quá coi trọng một mục tiêu này mà làm phơng hại đến mục tiêu khác, cần phải có sự kết hợp hài hòa giữachúng

Các mục tiêu mà doanh nghiệp xác định và lựa chọn phải đảm bảo tính liênkết hỗ trợ nhau, sao cho mục tiêu này không làm cản trở mục tiêu khác Chẳng hạndoanh nghiệp không nên vì mục tiêu lợi nhuận tối đa mà làm ảnh hởng đến mục tiêu

nh tìm kiếm và thâm nhập thị trờng mới

- Phải xác định rõ mục tiêu u tiên Điều đó thể hiện tính cấp bậc của hệnthống mục tiêu Nh vậy có mục tiêu cần phải đợc u tiên, cũng sẽ có những mục tiêu đ-

ợc bổ sung, có đảm bảo yêu cầu đó thì tính hiện thực của mục tiêu mới đợc thể hiện Doanh nghiệp luôn phải có sự cân đối giữa khó khăn và thực tại Một mục đích dễdàng sẽ không phải là yếu tố động lực Cũng nh vậy một mục đích phi thực tế sẽ

-dẫn đến việc doanh nghiệp không có khả năng thực hiện đợc Do vậy phải tôn trọng sựgắn bó bên trong giữa các mục tiêu

* Các kiểu chiến lợc:

Phân loại chiến lợc kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhàquản trị cần lựa chọn những chiến lợc phù hợp với mục tiêu đề ra cũng nh phù hợp vớinhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp Xét

theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhàquản trị có thể lựa chọn ba chiến lợc cơ bản sau:

 Chiến lợc công ty:

Đây là chiến lợc cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan

đến các vấn đề lớn,có tính chất dai hạn và quyết định tơng lai hoạt động của doanhnghiệp.Thờng thì chiến lợc công ty chịu ảnh hởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn củacơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Điều đó ảnh hởng không nhỏ tới kết quảhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp cotiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên thamgia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng

đạt đợc và đạt đợc với hiệu quả cao hơn.Và tơng lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộcvào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lợc công ty đợc thiết kế, xây dựng, lựa chọn

và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp nh hội đồng quản trị,ban giám

đốc,các nhà quản trị chiến lợc cấp cao…

 Chiến lợc cạnh tranh:

Đây là chiến lợc cấp thấp hơn so với chiến lợc công ty.Mục đích chủ yếu củachiến lợc cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnhtranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể.Nhiệm vụ chính của chiếnlợc cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặcmong muốn có để vợt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắctrên thị trờng

 Chiến lợc chức năng:

Là chiến lợc cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyết

định và hành động hớng mục tiêu trong ngắn hạn(thờng dới 1 năm) của các bộ

phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lợc chức năng giữ một vaitrò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lợc này các nhà quản trị sẽ khai thác đợc những

điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xâydựng lên các u thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lợc cạnh tranh.Thôngthờng các bộ phận chức năng của doanh nghiệp nh bộ phận nghiên cứu và triển khaithị trờng, kế hoạch vật t, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất….sẽ xây dựnglên các chiến lợc của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trứơc hội đồng quản trị,ban giám đốc về các kết quả đạt đợc

1.2.4 Tổ chức thực hiện chiến l ợc

Đõy thường là phần khú nhất Khi một chiến lược đó được phõn tớch và lựa

Là sự kết hợp, phối hợp hoạt động của các cá nhân, các bộ phận, các nguồnlực của doanh nghiệp thông qua các hoạt động thực tế nhằm thực hiện các mục tiêucủa chiến lợc kinh doanh Đây là giai đoạn hành động của quản lý chiến lợc, nó đảmbảo cho chiến lợc đợc thực hiện thành công.

 Các bớc tổ chức thực hiện chiến lợc :

1.2.4.1 Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc

Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cánhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và cónhững quyền hạn, trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theo cấp và những khâu khácnhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu và mục đích đã đợc xác định của chiến l-

ợc

Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc là bớc đầu tiên quan trọng củagiai đoạn thực hiện chiến lợc Nhiệm vụ của bớc này là phải xác định đợc những cánhân, bộ phận nào chịu trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến lợc; các cá nhân bộphận nào có trách nhiệm phối hợp để thúc đẩy việc thực hiện chiến lợc; chức năng vànhiệm vụ của từng bộ phận, từng cá nhân đó Nội dung của bớc xác định bộ máy tổchức thực hiện chiến lợc bao gồm:

- Xác định cơ cấu bộ máy: Việc xác định cơ cấu bộ máy phải căn cứ vàochiến lợc và đợc điều chỉnh cho phù hợp với chiến lợc

- Quản lý và phân bổ các nguồn lực của chiến lợc

Thông thờng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh bao gồm cấplãnh đạo công ty: Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo thực hiện, bộ phận phụ trách cácphòng ban chức năng và giám đốc cấp kinh doanh chịu trách nhiệm triển khai

1.2.4.2 Chỉ đạo thực hiện chiến lợc

Chỉ đạo thực hiện chiến lợc thực chất là việc triển khai chiến lợc, đa chiến lợcvào thực hiện trong thực tiễn Nội dung của việc chỉ đạo thực hiện chiến lợc bao gồm:

- Vận hành hệ thống thông tin: hệ thống thông tin giúp cho việc thực hiệnchiến lợc thông suốt

Thông tin phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chiến lợc vềnhiệm vụ của mỗi bộ phận và sự phối hợp giữa các bộ phận nh thế nào

Thông tin từ môi trờng và từ nội bộ doanh nghiệp để phản ánh tình hình thựchiện chiến lợc cho bộ máy quản lý chiến lợc

- Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chơng trình, dự án củachiến lợc

- Tổ chức và vận hành các quĩ: Thực chất là phân bổ, sử dụng và quản lí vốn,lao động, tài nguyên, thời gian.

- Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: Phải có kế hoạch và cơ chế phối hợp

cụ thể giữa các bộ phận

1.2.4.3 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc

Đây là bớc cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lợc Tất cả cácchiến lợc đều đợc xây dựng cho tơng lai, các yếu tố bên trong và bên ngoài lại thay đổithờng xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lợc là cần thiết nhằm phát hiện ra cácvấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến lợc thành công Qúa trìnhkiểm tra phải đợc lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn những hình thức kiểm tra

phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lợc đúng theo định hớng và không bị cảntrở

Nội dung bớc này:

- Giám sát việc thực hiện chiến lợc thông qua hệ thống thông tin phản hồi

- Đo lờng và đánh giá kết quả đạt đợc

- Xem xét các vấn đề

- Tiến hành điều chỉnh chiến lợc

Tuy nhiên việc điều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch của chiến lợc

và thực hiện chiến lợc Vì thế chỉ điều chỉnh khi thực sự thấy cần thiết Hệ thống luôn

có khả năng tự thích nghi nên có những trờng hợp nó sẽ tự điều chỉnh mà không cần sựtác động của chủ thể quản lý

Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lợc là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên và động viên phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bớc đi đến mục tiêu của chiến lợc

Cho đến nay các công ty thờng đầu t quá nhiều vào giai đoạn hoạch định

đợc chiến lợc tốt, còn việc thực hiện chiến lợc đó sẽ diễn ra một cách nghiễm nhiên.Vì thế nhiều công ty đã đề ra đợc chiến lợc tởng chừng nh tối u nhng hoạt động vẫnkhông có hiệu quả Chỉ trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch chiến lợc mới đợcchuyển hoá thành hành động, nếu không chiến lợc vẫn chỉ là trên giấy tờ mà thôi.

Ch ơng 2

Thực trạng của của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh tại chi nhánh Tổng côngty máy & tbcn - Công ty cơ khí và xây

lắp miền trung.

2.1 Thực trạng về xác định mục tiêu chiến l ợc của Công ty thời gian qua

Chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh:

Chí nhánh có chức năng sản xuất, chế tạo, gia công cơ khí và xây dựng.Thông qua đó, Chi nhánh góp phần thúc đầy nền kinh tế thị trờng phát triển, đảm bảo

đời sống cho ngời lao động và tăng thu cho ngân sách Nhà nớc

Hoạt động của Chi nhánh: Theo giấy chứng nhận đăng ký hoạt động chinhánh số: 3316000048 cấp ngày 30/6/2006 của Sở kế hoạch đầu t tỉnh Quảng Nambao gồm:

- Xây dựng và lắp đặt công trình công nghiệp

- Xây dựng các công trình nguồn điện

- Sản xuất, kinh doanh các mặt hàng cơ khí

- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, công trình giao thông, thủylợi, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp

- Xây dựng đờng dây và trạm biến áp đến 35KV

Mục tiêu chiến lợc của Chi nhánh:

Phục vụ chơng trình phát triển các ngành công nghiệp, trớc mắt là cung cấpmột phần thiết bị đồng bộ phục cho các ngành:

+ Thiết bị cho nhánh thủy điện

+ Thiết bị cho ngành công nghiệp xi măng

+ Ngành hóa dầu

+ Ngành công nghiệp chế biến giấy và bột giấy

+ Các ngành khác: Chế biến lâm sản; chế biến lơng thực; khai thác chế biếnkhoáng sản, thiết bị phụ tùng cung cấp cho ngành giao thông - vận tải

Mục tiêu đạt đợc sau đầu t:

 Xây dựng đợc một nhà máy chế tạo cơ khí mạnh tại Miền Trung theo tinhthần của quyết định số 186/2002/QĐ-TTg ngày 26/12/2002 của Thủ tớng chính phủ

Là đầu mối quan trọng để chế tạo, tổ hợp - lắp đặt máy móc thiết bị toàn bộcho các ngành công nghiệp khu vực Miền Trung và Tây Nguyên; mà trớc mắt là phụccho việc chế tạo và tổ hợp thiết bị thủy công cho các công trình thủy điện tại MiềnTrung và Tây Nguyên, do Tổng công ty máy & TBCN làm "đầu mối" theo chỉ đạo củaChính phủ và Bộ công nghiệp mà nay là Bộ công thơng.

Nội dung đầu t: Xây dựngvà đầu t mới một nhà máy chế tạo thiết bị toàn

bộ, trên lô số 8 khu công nghiệp Điện nam - Điện Ngọc - Quảng Nam (nay là: Chinhánh TCT - Công ty cơ khí và xây lắp Miền Trung)

2.2 Thực trạng về phân tích môi tr ờng khi xây dựng chiến l ợc tại Chi nhánh TCT - Công ty cơ khí và xây lắp Miền Trung

2.2.1 Yếu tố kinh tế

Quảng Nam là một tỉnh giàu tiềm năng, hiện nay kinh tế Quảng Nam tiếp tụctăng trưởng ổn định, liờn tục đạt cao hơn mức bỡnh quõn chung của cả nước Cơ cấukinh tế đó đạt được sự chuyển dịch đỳng hướng; cơ chế, chớnh sỏch mới đó cú tỏcdụng huy động tiềm năng và thu hỳt nguồn lực từ bờn ngoài cho đầu tư phỏt triển Kếtcấu hạ tầng kinh tế xó hội được tập trung nõng cấp và đầu tư xõy dựng mới đó cú tỏcđộng mạnh mẽ đến tăng trưởng kinh tế và cải thiện đời sống nhõn dõn

Điểm qua kết quả 8 tháng đầu năm 2009 ta dễ dàng nhận thấy mức độ pháttriển kinh tế của tỉnh này:

Giỏ trị sản xuất cụng nghiệp và TTCN gần 5.100 tỷ đồng, bằng hơn 60% so với

kế hoạch đầu năm

Một số huyện, thành phố cú tốc độ tăng cao: huyện Đại Lộc cú dự ỏn sản xuấtgạch Prime, nhà mỏy Cồn nhiờn liệu đi vào hoạt động nờn giỏ trị tăng trờn 65% sonăm 2008; huyện Phỳ Ninh cú dự ỏn sản xuất gạch của cụng ty Việt Hàn, gạch Tam

Phước chuyển sang ngoài quốc doanh nờn tăng trờn 42%; thành phố Tam Kỳ tăng trờn20% Ngành CN chế biến, chế tạo thực hiện gần 4.600 tỷ đồng, tăng gần 17% so cựngkỳ; Ngành sản xuất - phõn phối điện, nước, gas gần 260 tỷ đồng, tăng hơn 2,7 lần socựng kỳ Sản phẩm chủ yếu là điện thương phẩm ước hơn 300 triệu kwh, tăng gần 7

Theo kế hoạch 5 năm 2010-2015 Quảng Nam có những định hớng phát triển mạnh:

Đối với ngành cụng nghiệp:

Duy trỡ tốc độ phỏt triển cao đi đụi với nõng cao chất lượng sản phẩm, tăng khảnăng cạnh tranh Tập trung phỏt triển cụng nghiệp sản xuất điện năng; khai thỏc vàchế biến nụng lõm thủy sản, khoỏng sản Khuyến khớch phỏt triển ngành cụng nghiệpphụ trợ nhằm tăng tỷ lệ nội địa húa cỏc sản phẩm Chỳ trọng phỏt triển cụng nghiệpphục vụ xuất khẩu và phỏt triển dịch vụ

Rà soỏt qui hoạch ngành để thu hỳt nhà đầu tư tham gia cỏc dự ỏn cụng nghiệplớn, quan trọng như: Điện, xi măng, luyện thộp, húa chất, Cơ khớ, cụng nghệ thụngtin Xỳc tiến và tạo điều kiện thuận lợi để tiến hành đầu tư xõy dựng và đẩy nhanhtiến độ thi cụng cỏc cụng trỡnh thủy điện Tiếp tục đầu tư phỏt triển hạ tầng tại cỏckhu, cụm cụng nghiệp, cỏc làng nghề Phỏt huy cỏc ngành nghề truyền thống nhằmgiải quyết việc làm vựng nụng thụn, tăng thu nhập cho người dõn

Đẩy mạnh sản xuất cỏc sản phẩm cú lợi thế như chế biến gỗ, chế biến thuỷ sản,hàng may mặc, giầy da, lắp rỏp ụ tụ , tăng nhanh cỏc sản phẩm cụng nghiệp sử dụngcụng nghệ cao, cụng nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu, cụng nghiệp phục vụ phỏt triểnnụng nghiệp và kinh tế nụng thụn

Quảng bỏ, kờu gọi, thu hỳt cỏc nhà đầu tư vào Khu kinh tế mở Chu Lai, KCNĐiện Nam - Điện Ngọc; thu hỳt hàng hoỏ qua cảng Kỳ Hà gắn với quy hoạch CảngHàng khụng Chu Lai giai đoạn đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 và quy

hoạch tổng thể phỏt triển kinh tế xó hội Khu kinh tế mở Chu Lai giai đoạn đến năm

2015 và tầm nhỡn đến năm 2020

Trợ giỳp phỏt triển cỏc doanh nghiệp vừa và nhỏ, giải quyết kịp thời cỏc vướngmắc của doanh nghiệp Triển khai cỏc giải phỏp mở rộng thị trường, tăng tỷ trọnghàng xuất khẩu đó qua chế biến để nõng cao giỏ trị hàng húa xuất khẩu Hướng dẫnxõy dựng và tổ chức quản lý tốt thương hiệu của doanh nghiệp, xỳc tiến thương mại,

nõng cao khả năng cạnh tranh Đẩy mạnh đổi mới cụng nghệ, thiết bị nhằm nõng caonăng xuất lao động.

Với những chiến lợc phát triển của tỉnh thì rất thuận lợi cho tất cả các nhà đầu ttrong cả nớc khi đến với Quảng nam, trong đó có Chi nhánh TCT- Công ty cơ khí vàxây lắp Miền Trung

2.2.2 Yếu tố công nghệ

Quảng Nam là tỉnh có sự phát triển tơng đối đồng đều giữa các ngành, chính vìvậy mà mỗi năm sẽ có rất nhiều sản phẩm mới đợc tung ra thị trờng điều đó rất thuậnlợi cho việc cải tiến công nghệ để cho ra nhiều sản phẩm khác nhau, giúp cho Chinhánh sẽ có những định hớng thiết thực khi phát triển những ngành sản xuất mới đadạng hơn phục vụ cho thị trờng cả nớc nói chung và tỉnh Quảng Nam nói riêng, đặcbiệt Quảng Nam là trong thời gian tới vẫn là tỉnh có nhiều dự án nhà máy thuỷ điện,

do đó việc cải tiến công nghệ để sản xuất ra nhiều loại thiết bị thủy công phục vụ chocác nhà máy trong khu vực tỉnh là trong tầm tay của Chi nhánh

Vỡ vậy sự phỏt triển vững chắc ở tỉnh Quảng Nam núi riờng và cả nước núichung cú ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của Chi nhỏnh

2.2.3 Môi tr ờng chính trị pháp luật

Đõy là một mụi trường rất quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến quỏ trỡnh hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động kinhdoanh thỡ phải tuõn theo cỏc quy định của phỏp luật và chịu sự quản lý của phỏpluật.Hiện nay chớnh trị Việt Nam ổn định, hệ thống phỏp luật Việt Nam khỏ chặt chẽ

và thường xuyờn được sửa đổi bổ sung, và cú quy định là cỏc doanh khụng đượcchiếm quỏ 30% thị phần nhằm tạo ra một hành lang phỏp lý ổn định cho cỏc doanhnghiệp tự do cạnh tranh một cỏch bỡnh đẳng và lành mạnh Hiện nay với một mụitrường chớnh trị-phỏp luật đó tạo điều kiện cho Quảng Nam phỏt triển vững vàng.Chớnh quyền ở Tỉnh Quảng nam luụn cú chủ trương, chớnh sỏch, quy định nhằm tạođiều kiện thuận lợi nhất và tạo ra một sõn chơi bỡnh đẳng cho cỏc doanh nghiệp tự do cạnh tranh với nhau Chớnh những điều kiện thuận lợi về chớnh trị và phỏp luật đó tạođiều kiện cho Chi nhỏnh cơ khớ Miền Trung an tõm kinh doanh, đầu tư và phỏt triển