Tạo động lực cho người lao động tại Công Ty Cổ Phần Điện Tử Bình Hòa

đề tài: Tạo động lực cho người lao động tại Công Ty Cổ Phần Điện Tử Bình Hòa Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu khảo sát động lực của cán bộ nhân viên dưới tác động của các chính sách quản lý của Công Ty Cổ Phần Điện Tử Bình Hòa(VBH)

PHẦN MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài

Trong xu thế chung của toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp đang ngày càngphải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh, do đó để tồn tại và phát triển thì các doanhnghiệp phải xây dựng cho mình chính sách quản lý phù hợp về mọi nguồn lực của công

ty từ cơ sở vật chất đến con người Trong đó, vấn đề quản trị con người cần được quantâm hàng đầu vì con người là tài sản quan trọng nhất của một doanh nghiệp, sự thànhcông của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào cách quản trị con người của chính doanhnghiệp đó

Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước,

do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nóiriêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định Việc tìm đúngngười phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đốivới mọi hình thức tổ chức hiện nay

Bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trên thị trườngđều phải xem nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và hết sức quan trọng Do đó, vai trò củaquản trị nguồn nhân lực là giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu trong công việc.Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp một khi được xây dựng đúng sẽ mang lạinhiều lợi ích lớn, giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn Cụ thể, nó giúp cho doanhnghiệp chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõkhoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai, tăng cường sự tham gia của

những người quản lý trực tuyến vào quá trình quản trị nguồn nhân lực, nhận rõ các hạnchế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực đối với sựphát triển của doanh nghiệp nên tác giả quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực cho ngườilao động tại Công Ty Cổ Phần Điện Tử Bình Hòa(VBH)” làm đề tài cho bài luận văn củamình, qua đó xem xét thực trạng về nguồn nhân lực tại công ty nhằm mong muốn xâydựng, phát triển công ty lên tầm cao mới

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu

Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng đối với công việc của người lao động đãđược thực hiện từ khá sớm (nghiên cứu của Hoppock, 1935) và được thực hiện bởi nhiềunhà nghiên cứu khác nhau Trong nội dung nghiên cứu này tác giả giới thiệu một sốnghiên cứu tiêu biểu trên thế giới và tại Việt Nam về cùng một lĩnh vực có tính khái quáttổng hợp đối với công tác tạo động lực cho CBNV Cụ thể như sau:

Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell.Nghiên cứu đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn

và động lực làm việc của một người thông qua các nhân tố là (1) bản chất công việc, (2)tiền lương, (3) thăng tiến, (4)đồng nghiệp, và (5) sự giám sát của cấp trên Luận văn đánhgiá cao nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệpđược chỉ ra bản chất công việc mà họ tiếp nhận và cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Nghiên cứu của Spector (1985) trong lĩnh vực dịch vụ đánh giá mức độ hài lòng vàđộng lực làm việc có 9 yếu tố là (1) lương, (2) cơ hội thăng tiến, (3) điều kiện làm việc,(4) sự giám sát, (5) đồng nghiệp, (6) yêu thích công việc, (7) giao tiếp thông tin, (8) phầnthưởng bất ngờ, (9) phúc lợi Nghiên cứu được đánh giá là khá cụ thể toàn diện, luận vănnghiên cứu cho ra kết quả những nhân tố tác động mạnh tới sự hài lòng của nhân viên đó

là cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc và phúc lợi Tính mới của đề tài ở đây chính làđiều kiện làm việc, tác giả chỉ ra rằng mỗi ngành nghề có tính chất , điều kiện làm việckhác nhau, trong mỗi môi trường và điều kiện thì củ doanh nghiệp phải điều chỉnh cácnhân tố còn lại theo điều kiện môi trường làm việc từng doanh nghiệp

Nghiên cứu của Luddy (2005) trong lĩnh vực dịch vụ y tế tại Nam Phi cho thấy sựhài lòng của người lao động với công việc chịu ảnh hưởng của cả 5 yếu tố trong mô hìnhđánh giá động lực làm việc Trong đó ba nhân tố “đồng nghiệp”, “lãnh đạo” và “ bản chấtcông việc” được người lao động đánh giá tích cực, hai nhân tố “đào tạo và thăng tiến” và

“tiền lương” bị đánh giá tiêu cực (bất mãn)

Tại Việt Nam nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam”, Tạp chí phát triển khoa học Tác

giả thực hiện nghiên cứu định lượng mô hình các nhân tố ảnh hưởng trên địa bàn TP HồChí Minh cho thấy có 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với côngviệc đó là (1) bản chất công việc, (2) đào tạo và thăng tiến, (3) tiền lương,(4) lãnh đạo,(5) đồng nghiệp, (6) phúc lợi công ty và (7) điều kiện làm việc Trong 7 nhân tố thì 2nhân tố được tác giả kết luận là ảnh hưởng tới sự thõa mãn đối với công việc tại cácdoanh nghiệp đó là tiền lương và điều kiện làm việc.Tuy nhiên trong giải pháp tác giảđưa ra hệ thống giải pháp tác giả lại đưa ra khá chung chung, dàn trải trên tất cả các nhân

tố, không tập trung vào thực trạng của các doanh nghiệp trên địa bàn tại thời điểm nghiêncứu

Nghiên cứu của Nguyễn Liên Sơn (2005), “Đo lường thỏa mãn trong công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Cơ khí chế tạo máy Long An”, Luận văn thạc sỹ,

Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Tác giả đã thực nghiên cứu đề tài với phươngpháp phân tích hồi quy đa nhân tố bằng phần mềm thống kê SPSS lại cho ra kết quả có

06 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của người lao động là (1) bảnchất công việc, (2) tiền lương, (3) đồng nghiệp, (4) lãnh đạo, (5) cơ hội đào tạo và thăngtiến, và (6) môi trường làm việc Luận văn đánh giá thực trạng phân tích định tính khá chitiết, tuy nhiên khi đi vào đánh giá thực tế bằng mô hình định lượng lại không sát kết quảqua phân tích định tính của tác giả Nguyên nhân là do một số câu hỏi tác giả đưa ra cònmang tính trìu tượng, chung chung, có một vài câu hỏi có nội dung ý nghĩa tương tự vớicác câu hỏi của các nhóm nhân tố còn lại Mô hình của tác giả còn tồn tại hiện tượng đacông tuyến, tác giả chưa giải quyết triệt để Do đó , giải pháp tác giả đưa ra hệ thống giải

pháp tác giả lại đưa ra khá chung chung, dàn trải trên tất cả các nhân tố, không tập trungvào thực trạng của các doanh nghiệp trên địa bàn tại thời điểm nghiên cứu

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Thủy (2011), “Khảo sát các yếu tố tác động lên

sự thỏa mãn công việc của giảng viên tại Thành phố Hồ Chí Minh”, Luận văn thạc sỹ,

Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Luận văn khảo sát sự hài lòng của giảng viênđại học tại TP Hồ Chí Minh cho thấy có bốn yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của giảngviên giảng dạy tại các trường đại học bằng phương pháp xây dựng mô hình định lượnggồm 4 là (1) đồng nghiệp, (2) thu nhập, (3) đặc điểm công việc và (4) lãnh đạo Trong đóđặc điểm công việc được đánh giá cao nhất.Mặc dù tác giả đã cô gắng đi sâu phân tíchđánh giá và kết luận quan điểm 4 nhóm nhân tố này đánh giá khá toàn diện thực trạng sựhài lòng của các giảng viên tại các trường đại học Tuy nhiên theo các nghiên cứu trong

và ngoài nước có liên quan chỉ ra rằng tác giả khá chủ quan khi đánh giá sự hài lòng vớicác nhóm nhân tố đưa ra mà không có tính kế thừa khái quát tổng hợp cũng như không cótính gợi mở để phát triển đề tài

Luận văn của tác giả có tính kế thừa và cập nhật xu hướng nghiên cứu trên thếgiới.Tác giả vận dụng linh hoạt giữa cơ sở lý thuyết, nghiên cứu thực tiễn và việc phântách, gộp các nhân tố dựa trên ý kiến tham khảo chuyên gia nhằm đóng góp hoàn thiệnhiệu quả chất lượng lượng khảo sát và quá phân tích đưa ra được những kết quả thực tiễnmong muốn đối với doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm nóiriêng Hơn nữa yếu tố văn hoá doanh nghiệp được tác giả đưa ra những khái niệm sát với

cơ sở lý thuyết, tính thực tiễn tại các doanh nghiệp Đây là yếu tố mang tính mới đónggóp vào mô hình cơ sở lý thuyết và thực tiễn nghiên cứu động lực làm việc của CBNVtrong môi trường doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế

3.Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu tổng quát

Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu khảo sát động lực của cán bộ nhân viên dưới

tác động của các chính sách quản lý của Công Ty Cổ Phần Điện Tử Bình Hòa(VBH)

3.2 Mục tiêu cụ thể

- Nghiên cứu hiện trạng về việc tạo động lực cho cán bộ nhân viên của Công Ty CổPhần Điện Tử Bình Hòa(VBH).

- Nghiên cứu mối quan hệ giữa động lực lao động của cán bộ nhân viên và các nhómnhân tố tác động

- Đề xuất một số ý kiến nhằm hỗ trợ công ty tạo động lực cho đội ngũ cán bộ lãnh đạocủa mình trong thời kỳ mới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Động lực làm việc của CBNV và CBNV công ty Công Ty Cổ Phần Điện Tử BìnhHòa(VBH)

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu các nhóm nhân tố tác động tới tạo động lực cho lãnh

đạo, cán bộ nhân viên của Công Ty Cổ Phần Điện Tử Bình Hòa(VBH)

- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu đươc thực hiện từ tháng 03/2015 đến tháng 05/2015

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập thông tin số liệu

− Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các công trình khoa học nghiên cứu, tham luận về vấn

đề quản trị nguồn nhân lực, tạo động lực cho cán bộ nhân viên qua báo chí, internet…

− Một số luận văn thạc sỹ, đề tài nghiên cứu về vấn đề đề đánh giá mức độ hài lòng nhânviên đối với công ty nhằm bổ sung cho các cơ sở lý luận

• Nguồn dữ liệu sơ cấp

- Hỏi ý kiến chuyên gia: sử dụng các phương pháp phỏng vấn chuyên gia như: Người nộp

thuế, chuyên gia làm việc lâu năm trong ngành, giáo viên hướng dẫn cũng như các giảngviên tại trường có hiểu biết chuyên sâu về vấn đề nghiên cứu

− Phương pháp nghiên cứu định lượng: hỏi trực tiếp cũng như thông qua bảng hỏi bao gồm

nhưng câu hỏi định lượng để thu thập thông tin.

Đối tượng được điều tra, phỏng vấn bao gồm: nhân viên của Công Ty Cổ Phần Điện

+ Thang đo: sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 đến 5 tương ứng 1- rất khôngđồng ý, rất không kì vọng đến 5- rất đồng ý, rất kì vọng) Khi xây dựng các thang đolường cần phải đánh giá để đảm bảo chất lượng của đo lường Đánh giá một thang đolường dựa trên cơ sở 4 tiêu chuẩn cơ bản: độ tin cậy, giá trị, tính đa dạng, tính dễ trảlời.Thang đo Likert được thiết lập dễ dàng và nhanh chóng; độ tin cậy nhiều hơn và cungcấp nhiều lượng thông tin hơn so với loại thang đo khác; hơn nữa trong luận văn tác giả

sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính OLS để phân tích trong điều kiện khảo sát đốitượng nộp thuế trình độ, hiểu biết và thời gian có hạn chính vì vậy mà tác giả lựa thang

đo này để giúp cho việc phân tích số liệu được hợp lý, dễ hiểu và hiệu quả hơn

5.2 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu

Các dữ liệu sau khi được thu thập, xử lý sơ bộ và được mã hóa, lưu trữ trên phầnmềm Excel và sau đó được đưa vào phần mềm SPSS 20 để tiến hành các kỹ thuật tínhtoán

• Kiểm định độ tin cậy thang đo

Việc kiểm định thang đo sẽ giúp tác giả nhìn nhận lại các nhân tố đánh giá, nhân tốnào hợp lệ, nhân tố nào bị loại bỏ trước khi tiến hành các phân tích tiếp theo Để kiểmđịnh độ tin cậy của thang đo tác giả đã tính toán hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tươngquan biến tổng thể

• Phân tích nhân tố khám phá

Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) là kỹ thuật sử dụng

để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu Phân tích nhân tố khám phá phát huy tính hữu ích trongviệc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu cũng như tìm ra các mốiquan hệ giữa các biến với nhau Phép phân tích nhân tố của các khái niệm nghiên cứuđược xem xét để cung cấp bằng chứng về giá trị phân biệt và giá trị hội tụ của thang đo

• Mô hình hồi quy và kiểm định giả thuyết

Hồi quy tuyến tính bội thường được dùng để kiểm định và giải thích lý thuyết nhânquả (Cooper và Schindler, 2003) Ngoài chức năng là công cụ mô tả, hồi quy tuyến tínhbội được sử dụng như công cụ kết luận để kiểm định các giả thuyết và dự báo các giá trịcủa tổng thể nghiên cứu Như vậy, đối với nghiên cứu này, hồi quy tuyến tính bội làphương pháp thích hợp để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu Phân tích hồi quy tuyếntính đa biến bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất thông thường (Ordinal LeastSquares – OLS) cũng được thực hiện, trong đó biến phụ thuộc là sự hài lòng của ngườinộp thuế, biến độc lập dự kiến sẽ là các nhân tố chủ quan và khách quan đã được trìnhbày ở phần mô hình nghiên cứu

6.Ý nghĩa nghiên cứu

Tác giả đã tập trung nghiên cứu, đo lường tác động của các nhóm yếu tố đến việctạo động lực cho cán bộ nhân viên của Công Ty Cổ Phần Điện Tử Bình Hòa(VBH)

Xác định yếu tố tác động chính chủ yếu đến động lưc làm việc của nhân viên Công

Ty Cổ Phần Điện Tử Bình Hòa(VBH)

Nghiên cứu trên sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho Ban lãnh đạo Công

Ty Cổ Phần Điện Tử Bình Hòa(VBH) quan tâm hơn việc tạo động lực cho các cán bộnhân viên của mình

Đề tài cũng là tài liệu tham khảo tốt cho các đơn vị, cá nhân muốn tìm hiệu nghiêncứu về khoa học quản trị hành vi

7.Kết cấu đề tài

Đề tài bao gồm 5 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận động lực làm việc cho người lao động

Chương 2: Nội dung và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công Ty CổPhần Điện Tử Bình Hòa(VBH)

Chương 4: Giải pháp tạo động lực ho người lao động tại Công Ty Cổ Phần Điện

Tử Bình Hòa(VBH)

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1. Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thểđược trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhânlực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút,

sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta có thể hiểu “Quản trị nguồnnhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấptiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó”

Dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là các họat động của một tổ chức

để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng đánh giá và bảo toàn, giữ gìn một lực lượng laođộng phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cán

bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và cácquyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội

bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động Nói cách khác,quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người và doanh nghiệp giúpcho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phátsinh

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là nhằm thu hút, lôicuốn những người giỏi về với doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm

tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp, động viên thúc đẩy nhânviên, tạo điều kiện cho nhân viên bộc lộ, phát triển cống hiến tài năng của họ, làm cho họgắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp.

1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc giúp doanhnghiệp tồn tại và phát triển Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào là sử dụng một cách

có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, quản trị nguồn nhân lựcnhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanhnghiệp để đạt được mục tiêu đề ra Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triểnnhững hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiềusức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội đểphát triển không ngừng chính bản thân người lao động, không một hoạt động nào củadoanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu nhân sự, quản trị nguồn nhân lực là bộ phậncấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực thường lànguyên nhân của thành công hay thất bại cho hoạt động kinh doanh của một doanhnghiệp

Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trênthị trường Tầm quan trọng của doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của conngười Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bạicủa tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những thành phần quan trọng không thể thiếuđược trong một doanh nghiệp Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau,

có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn đểbảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họhoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực là một hoạtđộng khó khăn, phức tạp hơn nhiều so với quản trị các nguồn lực khác trong hoạt độngsản xuất kinh doanh Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu trong một tổ chứcnên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong tổ chức Mộtnhà quản lý giỏi nếu biết cách quản trị nhân lực Nếu quản trị nhân lực hiệu quả sẽ giúp

doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ, ngược lại nếu nhà quản lý không có biện pháo quản trịnhân lực hiệu quả thì hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó có thể gặp rấtnhiều khó khăn, vì suy đến cùng mọi hoạt động của một tổ chức đều được thực hiện bởicon người.

1.1.3 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực

Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực đó là một bộ phận của quản lý doanhnghiệp, quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý doanh nghiệp ứng với yếu tố con người.Đây là đặc điểm lớn nhất và chủ yếu nhất của quản lý nguồn nhân lực, chi phối toàn bộđến các nội dung của quản lý nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quảntrị, bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp Quản trịnguồn nhân lực thực hiện các chức năng kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho tổ chức, thựchiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng sử dụng kích thích phát triểnnguồn nhân lực, là thu hút con người gắn kết với công việc được giao phó cũng như vàocác mối quan hệ qua lại giữa người với người vì mục tiêu của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ cân đối kịp thời số lượng

và chất lượng nhân lực cho mọi hoạt động của tổ chức theo đuổi mục tiêu đã đề ra là việctìm kiếm phát triển các phương pháp, các hình thức để con người có thể đóng góp tối đacho tổ chức, đồng thời thông qua đó con người được phát triển toàn diện

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giaodịch với người khác, biết lắng nghe, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạycảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhânviên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng laođộng, nâng cao chất lượng công việc từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức

1.2 Lý luận chung về tạo động lực

1.2.1 Khái niệm động lực

Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng củacông tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm

việc nâng cao năng suất lao động Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lựctrong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất:

Higgins (1994) đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp

ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn

Kreitner, R., Kinicki, A (2001) cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý

mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định

Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012), Động lực là sự khao khát và tự

nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kếtquả cụ thể nào đó Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi conngười ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mụctiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi conngười là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi cánhân nhân viên của công ty

Bùi Anh Tuấn (2011), Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con

người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểuhiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũng như bản thân nhân viên của công ty

Theo từ điển kinh tế xã hội Việt Nam, Động lực là nhân tố bên trong kích thích con

người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi ngườilao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra được độnglực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

1.2.2 Tạo động lực cho lao động

Để có thể tạo được động lực cho cán bộ nhân viên công ty cần phải tìm hiểu đượccán bộ nhân viên công ty làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đảy động cơ laođộng của họ tạo động lực cho lao động hệ thống các mục tiêu chính của cán bộ nhân viêncông ty:

-Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến lãnh đạo, CBNV công tylàm việc bởi vì thu nhập giúp lãnh đạo, CBNV công ty trang trải cuộc sống của bản thân

họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

-Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà cán bộ nhân viên công ty mongmuốn tự lam hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt độngvăn hóa xã hội Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi cán bộ nhân viên công ty

đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống

-Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vao các hoạtđộng xã hội để tự khẳng định mình Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu cầu thỏamãn các hoạt động xã hội được cán bộ nhân viên công ty chú trong quan tâm hơn

1.2.3.Các phương hướng tạo động lực cho người lao động

Có rất nhiều phương hướng để tạo động lực làm việc cho người lao động Tùythuộc vào tình hình của Công ty và đặc điểm cho đội ngũ lao động mà BLĐ có nhữngphương hướng hay cách thức khác nhau nhằm tạo động lực cho nhân viên công ty Một

số phương hướng hay cách thức đó là:

1.2.3.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc

Đây là phương hướng tạo động lực có hiệu quả cho người lao động Trong cáchthức này, BLĐ phải chú ý:

Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mụctiêu đó

Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người laođộng Các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng

Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người laođộng từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

1.2.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi

Lãnh đạo, CBNV có hoàn thành tốt được công việc của mình hay không thì ngoài nỗlực của bản thân người quản lý còn phụ thuộc vào tổ chức BLĐ công ty phải tạo cho họmột môi trường và điều kiện làm việc tối thiểu, trong đó cần phải chú ý:

• Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của lãnh đạo,CBNV

• Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

• Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

1.2.3.3 Kích thích đội ngũ nhân viên

Kích thích vật chất

(i) Tạo động lực cho nhân viên công ty qua tiền lương và phụ cấp:Tiền lương là

số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thờigian (tuần, tháng, năm) Tiền lương thường được trả cho các cán bộ nhân viên, sử dụngtiền lương để khuyến khích CBNV công ty là hình thức khích thích lao động cơ bản giúpCBNV công ty làm việc tốt hơn không vì mục tiêu cá nhân mà còn vì mục tiêu chung của

tổ chức Tiền lương luôn là vấn đề được mọi người quan tâm, nó không chỉ là phươngtiện để CBNV công ty có khả năng duy trì cuộc sống mà nó còn là sự công nhận củadoanh nghiệp, của xã hội về những đóng góp của CBNV công ty vào tổ chức Đối vớidoanh nghiệp thì tiền lương là khoản chi phí mà họ cần bỏ ra để trả cho CBNV công tycòn đối với CBNV công ty đó là phần thu nhập của họ Vì vậy, để tổ chức, doanh nghiệp

có thể phát triển cần điều hòa mối quan hệ này Có hai hình thức trả lương cơ bản trongcác doanh nghiệp là tiền lương trả theo thời gian và tiền lương trả theo sản phẩm:

Hình thức trả lương theo thời gian là hình thức trả lương cho công nhân được tínhtoán dựa trên mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian (giờhoặc ngày) làm việc thực tế với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện côngviệc tối thiểu đã được xây dựng trước đó Hình thức này thường áp dụng cho những vị trícông việc khó định mức cụ thể; những công việc đòi hỏi chất lượng cao nên không muốnCBNV công ty chạy theo năng suất; những công việc có năng suất lao động phụ thuộc rấtlớn vào công suất máy móc, thiết bị hay các hoạt động tạm thời, sản xuất thử Có hai chế

độ trả lương theo thời gian là: trả công theo thời gian đơn giản và trả công theo thời gian

có thưởng

Phương hướng tạo động lực cho người lao động qua tiền lương :Hoàn thiện công

tác thiết lập mức lương phù hợp trong công ty: Tiến hành xếp sắp mức lương, muốn mứclương hợp lý phải khảo sát, đối chiếu thực trạng.Khảo sát mức lương đang thịnh hànhtrong khu vực Thống nhất khảo sát theo giờ công lao động, nếu hình thức khác thìchuyển về công lao động Sau đó tính mức lương trung bình thứ hạng của các xí nghiệp.Hoặc đường trung tuyến trên đồ thị

-Hoàn thiện xây dựng hệ thống trả lương của doanh nghiệp, tạo ra sự công bằnggiữa các vị trí làm việc của doanh nghiệp Khi CBNV công ty nhận thức được sự côngbằng đó, CBNV công ty sẽ thỏa mãn và có động lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất

và tạo hiệu quả trong công việc

-Hoàn thiện những văn bản và các quy định liên quan đến tiền lương:

-Tiền lương là vấn đề nhạy cảm của mỗi doanh nghiệp vì vậy việc hoàn thiệnnhững văn bản và các quy định liên quan đến tiền lương là điều cần thiết Việc hoàn thiệncông việc này giúp nguồn thông tin trong doanh nghiệp được rõ ràng hơn, CBNV công ty

có khả năng tiếp cận với những thông tin liên quan đến các chính sách về tiền lương tốthơn Từ đó, CBNV công ty có suy nghĩ và hành động về chính sách tiền lương và thựchiện những quy định đó một cách tự nguyện và tốt hơn, bảo đảm quyền và lợi ích của cảCBNV công ty và doanh nghiệp

(ii) Tạo động lực cho người lao động qua tiền thưởng:Tiền thưởng là một dạng

khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thùlao cho sự thực hiện công việc của CBNV công ty Tiền thưởng cũng có thể được chi trảđột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thớihạn, tiết kiệm ngân sách hoặc có sáng kiến cải tiến có giá trị Tiền thưởng là hình thứckích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với CBNV công ty trong việc phấn đấuthực hiện công việc tốt hơn

(iii) Tạo động lực cho người lao động qua chính sách phúc lợi và dịch vụ:Phúc

lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của CBNV công tynhư: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ;nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và cácphúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức Các loạiphúc lợi mà CBNV công ty được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khácnhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế vàkhả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp

Kích thích tinh thần

Ngoài tiền lương và các khuyến khích vật chất thì khuyến khích tinh thần cũng làyếu tố vô cùng quan trọng trong việc tạo động lực cho CBNV công ty Nhiều khi CBNV

công ty làm việc không chỉ vì mục tiêu vật chất mà cong là niềm ham mê và sở thíchnghề nghiệp hay một lý do nào khác có liên quan đến tinh thần CBNV công ty cảm thấylàm việc một cách thoải mái và cống hiến sức lực của mình vào sự phát triển chung củadoanh nghiệp

1.2.4 Các nhân tố tác động đến động lực của cán bộ quản lý

1.2.4.1 Nhóm yếu tố thuộc về cá nhân

(i) Hệ thống nhu cầu của cán bộ quản lý

Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗicon người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chínhkhiến lãnh đạo, CBNV công ty phải làm việc Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhucầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu về chất

Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được nhữngđiều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu vềcác giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm

+ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ

+ Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội

+ Nhu cầu công bằng xã hội

Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biên chứng với nhau điều

đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức Đây là hai nhu cầu chính và cũng là cơ sở

để thực hiện tạo đọng lực cho lao động

(ii) Các giá trị thuộc về cá nhân người quản lý.

Năng lực thực tế của người quản lý: là tất cả những kiến thức, kinh nghiêm màCBNV công ty đã đúc kết được trong suốt quá trinh học tập và lao động Mỗi người quản

lý có những khả năng riêng nên động khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi

họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên

Tính cách cá nhân của mỗi người quản lý: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗicon người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó.Quan điểm của CBNV công ty có thể mang tính tích cực hoạc tiêu cực do vậy tạo độnglực cho lãnh đạo và CBNV công ty còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ

(iii) Mục tiêu cá nhân:

Chính là động cơ thôi thúc người quản lý làm việc Mục tiêu đặt ra càng cao thìcàng cần phải tăng cường nỗ lực cá nhân để đạt được mục tiêu đó, do vậy động lực củamỗi người cũng cao hơn và ngược lại

1.2.4.2 Nhóm yếu tố thuộc về công việc

Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người quản lý đang làm, Đó là sựphù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người quản lý, khi người quản lý cảmthấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực lao động để đạt được mụctiêu của mình ngược lại khi công việc không phù hợp người quản lý dễ dẫn đến tình trạngchán nản, không tập trung vào công việc

Các yếu tố thuộc môi trường quản lý, Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức

đề có những ảnh hưởng nhất định tới động lực làm việc của người quản lý, cụ thể

- Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏtới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường lam việc đảm bảo antoàn, vệ sinh người quản lý sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn

- Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố tri công việc phục vụ cho ngườiquản lý đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người quản lý phát huy một cách tối đamọi khả năng của bản thân Tạo điều kiện để quá trình sản xuất được liên tục nhịp nhàng

- Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người quản lý vì những gì họ đãphục vụ Khi người quản lý cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với công sức họ

bỏ ra thì người quản lý sẽ co động lực để làm việc phục vụ tổ chức Thù lao laođộngkhông công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằngminh đang bi đối xử không công bằng Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công tácthù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tam lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể

- Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng

và luôn tồn tại trong mọi tổ chức Hoạt đọng đánh giá kết quả làm việc xác định mức laođộng mà người quản lý đã thực hiên được để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật đồngthời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng của từnglao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan Kết quả đánh giá cũng có ảnhhưởng đến tâm lý tình cảm của từng người nên nếu đánh giá không chính xác co thể dẫnđến hậu quả không mong muốn

- Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân củangười quản lý mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩnmực đạo đức xã hội Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránh tình trạng xử

lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người quản lý

- Công tác đào tạo cho lao động là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của tổ chức Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần được thựchiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo cũng phải chon lựa kỹlưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn Người quản lý luôn muốn họctập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ taođược động lực cho họ lam việc

- Văn hóa trong tổ chức: là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức Nơinào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thực hiện côngviêc dễ dàng hơn,làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ lãnh đạo biết quan tâmtới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống Ngược lại dù điều kiện cơ sở vật chất cócao, khen thưỏng, lương bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản cho người quản lý

1.2.4.3 Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức

- Chính sách quản lý của doanh nghiệp: Quản trị nhân lực vừa là một khoa họcvừa là một nghệ thuật Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vữngcác đặc điểm vốn có của con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lýdựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan Và nói quản trị nhân lực là một nghệthuật và các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp

vì mỗi các nhân con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu,thái độ, nhận thức,đặc điểm tâm lý

- Hệ thống trả công trong doanh nghiệp: Vấn đề mình sẽ nhận được gi khi thựchiện những công việc, nhiệm vụ của mình được hầu hết mọi CBNV công ty trong doanhnghiệp quan tâm Vì vậy các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và thỏamaxncuar CBNV công ty có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lương trảthưởng hợp lý

- Điều kiện làm việc: Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môitrường sản xuất nhất định Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tácđộng Như vậy điều kiện làm việc của mỗi CBNV công ty rất phong phú và đa dạng vàmỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đều tác động rất nhiều đến CBNVcông ty và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau

1.3 Một số học thuyết tạo động lực

1.3.1 Mô hình “Thuyết nhu cầu của Maslow”

Thuyết nhu cầu của A Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng cácnhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốthơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế Theo thuyết

A Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ

"đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triểncủa con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội

Hình 1.1 Mô hình tháp A Maslow

Nguồn : Giáo trình Quản trị học (Đoàn Thu Hà,Nguyễn Ngọc Huyền,2012)

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồmnhu cầu ăn, mặc, ở Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ Nhucầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản Cao hơn nhu cầu an toàn là nhucầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan

hệ giữa con người với tự nhiên Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độnhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Ở trên cấp độ này lànhu cầu được nhận biết và tôn trọng Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú

ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một

“mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôntrọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng Vì thế,con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể.Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện Đây là khát vọng và nỗ lực đểđạt được mong muốn Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào

đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng.Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu ở cấp cao hơn

sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu.Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thờiviệc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người

Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vàonhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người lãnh đạohoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụhoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái vàchăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụyhơn với nhiệm vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhânviên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu

là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó

- Ý nghĩa của tháp Maslow trong thực tế

Hình 1.2 Sơ đồ về ý nghĩa của tháp Maslow trong thực tế

Nguồn : Giáo trình Quản trị học (Đoàn Thu Hà,Nguyễn Ngọc Huyền,2012)

1.3.2 Mô hình “Thuyết công bằng của Adams”

Thuyết công bằng do J.S Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ravào năm 1963 Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắtchặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của

họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi mỗi cá nhâncảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hàohứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mìnhbằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trongnhững trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi”tìm nơi làm việc mới

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lýcần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chứcđóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khimỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của

tổ chức

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc

“quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức Khiquyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn

Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệttình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quảtrong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhânnhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tậpnâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…

Các yếu tố của thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, sự thực hiện (hành động) của

cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp thực hiện tốt công việc Các yếu tốnày và mối quan hệ của chúng sẽ được minh họa bằng sơ đồ dưới đây:

Hình1.3 Mô hình thuyết công bằng Adam

Nguồn : Giáo trình Quản trị học (Đoàn Thu Hà,Nguyễn Ngọc Huyền,2012)

Kỳ vọng E→P (Từ nỗ lực Effort đến thực hiện Performance) bao hàm việc nỗ lựctrong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao Để kỳ vọng này đạt được đỉnh cao cánhân phải có khả năng kinh nghiệm vốn có, các công cụ máy móc cần thiết và cơ hội đểthực hiện

Kỳ vọng P→O (O: Outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kếtquả đầu ra mong muốn Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phầnthưởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng :năng suất làmviệc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng Nếu kỳ vọng P→O cao thì cá nhân sẽ được

thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có hành động cao hơn) Nếu kỳ vọng năng suất làm việc cao sẽkhông đem lại hiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm đi.

Khả năng kết hợp (hóa trị valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị đầu ra hoặc

sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nỗlực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi

Ứng dụng của thuyết công bằng trong quản trị doanh nghiệp:

Thuyết công bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có thể thuthập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biếtnhững hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêuchuẩn cho những người giỏi nhất

Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp thời từnhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Nếu một cánhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗlực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trảlương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng góp vànhững kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điều chỉnh phù hợp

1.3.3 Mô hình “Thuyết hai nhân tố của F Herzberg”

Kết quả nghiên cứu của F Herzberg (1950) cho thấy có một số đặc điểm của côngviệc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi các yếu tố kháclại liên quan tới sự bất mãn

Nhân tố động viên Nhân tố duy trì

Nhân viên không bất mãn và có động lực Nhân viên không bất mãn nhưng không có động lực

Nhân viên bất mãn không có động lực

Hình 1.4 Các nhân tố duy trì và động viên

Nguồn : Giáo trình Quản trị học (Đoàn Thu Hà,Nguyễn Ngọc Huyền,2012)

Cho dù các nhân tố duy trì loại bỏ được sự không hài lòng của lãnh đạo và CBQL,nhưng ns cũng không kích thích họ đạt được thành tựu cao Tuy nhiên, nhân tố độngviên là những động lực rất mạnh đem lại sự hài lòng và thực thi công việc Ông kết luậnrằng: “sự thỏa mãn trong công việc và sự bất mãn trong công việc là hai yếu tố tách rời

và riêng biệt”

Hình 1.5 Tác động của nhân tố duy trì và động viên

Nguồn : Giáo trình Quản trị học (Đoàn Thu Hà,Nguyễn Ngọc Huyền,2012)

Thuyết hai yếu tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quảntrị Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với những nhân tố tạo ra sự bấtmãn Việc động viên người lãnh đạo và CBQL đòi hỏi giải quyết thỏa đáng đồng thời cảhai nhóm nhân tố duy trì và động viên Trách nhiệm của nhà quản trị doanh nghiệp làphải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không chú trọng một nhóm nào cả

1.3.4 Mô hình “Thuyết ERG của Alderfer”

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã xắp xếp lại nghiên cứu của A.Maslowđưa ra kết luận của mình Ông cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu –cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người cùng một lúctheo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại – nhu cầu quan hệ - nhu cầuphát triển

Hình 1.6 Mô hình ERG của Alderfer

Nguồn : Giáo trình Quản trị học (Đoàn Thu Hà,Nguyễn Ngọc Huyền,2012)

* Nhu cầu tồn tại (Existence needs) – Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết

cho sự tồn tại của con người Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủnhững yêu cầu sinh tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, Những nhu cầunày được thoả mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có thể mua thức ăn, nơitrú ẩn, quần áo, v.v

* Nhu cầu quan hệ (Relatedness need) - Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc

được xây dựng trên cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cánhân với nhau Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc đểgiao tiếp và nhu cầu này có thể được thoả mãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồngnghiệp

* Nhu cầu phát triển (Growth needs) - Những nhu cầu này có thể được thoả mãn

bởi sự phát triển, thăng tiến của cá nhân trong công việc Một công việc, sự nghiệp haychuyên môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Mô hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow Khác vớiA.Maslow, học thuyết ERG của Alderfer chỉ ra rằng: có nhiều hơn một nhu cầu có thểảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không đượcđáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao Alderfer xác địnhhiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shyaggression dimension) Sự liên quan của nó đến công việc là ở chỗ thậm chí khi các nhucầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầusinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này Tại thời diểm này, nếumột điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đedọa nghiêm trọng Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một

cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn Lý thuyết ERG giải thích được tại saocác nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khinhững điều kiện này là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động Bởi vì lúc nàycác nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng

1.3.5 Mô hình “Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom”

Vroom tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ôngcho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết địnhbởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của

họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản:

+ Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt

Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

- Kỹ năng để thực hiện

Tính chất công cụ

- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

+ Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thựchiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mụctiêu cá nhân Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

Hình 1.7 Động lực khuyến khích làm việc của Victor Vroom

Nguồn : Giáo trình Quản trị học (Đoàn Thu Hà,Nguyễn Ngọc Huyền,2012)

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả bakhái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của

họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng

đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên

có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhaunhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khácnhau

1.3.6 Mô hình kỳ vọng của Porter- Lawyer

L.W.Porter và E.F Lawler (1974) đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoànhảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng

Hình 1.8 Mô hình kỳ vọng của Porter- Lawyer

Nguồn : Giáo trình Quản trị học (Đoàn Thu Hà,Nguyễn Ngọc Huyền,2012)

Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùythuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó.Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làmviệc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết Sự thựchiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phầnthưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị) Những phần thưởng nầy cùng với phần

thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự côngbằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn Như vậy sự thoả mãn là kết quảtổng hợp của nhiều phần thưởng

Chương 2 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Nội dung quy trình nghiên cứu

Xác định mục tiêu nghiên cứu

Triển khai thu thập dữ liệu Xác định mẫu nghiên cứu Xây dựng mô hình, các giả thiết nghiên cứu Nghiên cứu thăm dò các yếu tố tác động

Phân tích và xử lý nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại Công Ty

Cổ Phần Điện Tử Bình Hòa(VBH)

*/ Nghiên cứu thăm dò xác định các yếu tố tác động

Quá trình nghiên cứu có thể được phân loại thành: Nghiên cứu thăm dò, nghiêncứu mô tả và nghiên cứu giải thích (Reynolds, 1971) Nghiên cứu thăm dò, cũng giốngnhư từ của nó, được thiết kế để cho phép các nhà nghiên cứu khám phá một hiện tượng(Reynolds, 1971; Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1997) Loại nghiên cứu này được thựchiện khi lĩnh vực nghiên cứu là quá lớn hoặc khi các vấn đề nghiên cứu là khó khăn đểhạn chế (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1997) Để có thể đạt được mục tiêu phát triểncác ý tưởng gợi ý, nghiên cứu này phải linh hoạt, và mục tiêu là có thể cung cấp hướngdẫn cho các thủ tục được sử dụng trong giai đoạn tiếp theo nghiên cứu mô tả (Reynolds,1971) Do vậy với đề tài nghiên cứu này, tác giả thực hiện nghiên cứu thăm dò với 2 mụctiêu chính như sau:

(1) Nhằm xác định rõ nét và lựa chọn các yếu tố cơ bản ảnh hưởng tới động lựclao động của cán bộ, lãnh đạo Công Ty Cổ Phần Điện Tử Bình Hòa(VBH) điện để phục

vụ cho công tác nghiên cứu tiếp theo

(2) Thăm dò các phản ứng, thái độ và ý kiến đóng góp của cán bộ lãnh đạo , cácnhà quản trị, chuyên gia về các câu hỏi và cách đặt vấn đề của cuộc điều tra; để có đượccác điều chỉnh, hoàn thiện trước khi triển khai chính thức

*/ Triển khai nghiên cứu sơ bộ

- Liệt kê danh sách các nhân tố có tác động đến động cơ lao động của cán bộ, lãnh đạo Công Ty Cổ Phần Điện Tử Bình Hòa(VBH): Thông qua việc tham khảo các học

thuyết về hành vi, động cơ của CBNV công ty và một số công trình nghiên cứu của cáctác giả trước đây và được tổng hợp lại như sau:

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp các nhân tố tác động đến động lực của cán bộ nhân viên

ST

T

Các yếu tố tác động đến động lực lao động của CBNV

1 Công việc lâu dài, ổn định Spector (1985) ,

Edwin Locke(1968) và Kenneth

A Kovach (1999)

2 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

3 Điều kiện làm việc tốt

8 Sự gắn bó của ban lãnh đạo công ty và công ty với nhân

viên

9 Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

10 Sự hỗ trợ của ban lãnh đạo công ty

11 Tăng sự đa dạng và nâng cao tầm quan trọng của công

13 Trao quyền tự chủ cho cán bộ nhân viên công ty

14 Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp

15 Phần thưởng

V Vroom (1964)

16 Mong đợi (thực hiện công việc)

17 Phương tiện (niềm tin)

22 Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

23 Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)

24 Sự giám sát trong công việc không thích hợp

25 Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của

nhân viên

26 Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

27 Quan hệ với các cấp (ban lãnh đạo công ty, cấp dưới)

không đạt được sự hài lòng

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

- Lựa chọn 300 cán bộ nhân viên (bao gồm cán bộ công nhân viêt của Công Ty

Cổ Phần Điện Tử Bình Hòa(VBH) từ HĐQT, ban giám đốc, các phòng ban, xí nghiệp,ban chỉ huy công trường) để xin ý kiến, quan điểm của họ về các nhân tố tác động

đến động lực lao động đã được liệt kê theo các nghiên cứu trước đây

2.2.Mô hình nghiên cứu

2.2.1.Các biến nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở mô hình động lực làm việc củangười lao động được phát triển bởi Smith và cộng sự (1969) kết hợp với tham khảo cácnghiên cứu tại Việt Nam Trong nghiên cứu này với đặc thù của ngành xây dựng côngnghiệp làm việc trong môi trường lao động máy móc và tiếng ồn, qua tiến hành nghiêncứu định tính cho thấy yếu tố “môi trường và điều kiện làm việc” là một yếu tố đượcngười các cán bộ nhân viên đánh giá có ý nghĩa Vì vậy trong nghiên cứu này tác giả bổsung thêm nhân tố “Môi trường và điều kiện làm việc” vào mô hình nghiên cứu Nhưvậycác nhân tố tác động đến động lực làm việc của lãnh đạo, cán bộ nhân viên Công Ty

Cổ Phần Điện Tử Bình Hòa(VBH) được mô tả và mã hóa cụ thể như sau:

Bảng 3.2 Mô tả chi tiết các nhân tố tác động đến động lực lao động

(Jobs)

Công việc có nhiều thử thách, thú vị JO1Công việc kich thích tư duy, sáng tạo JO2Công việc giúp nhân viên phát huy kỹ năng mềm,

Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn,phùhợp với kỹ năng được đào tạo JO4

Thu nhập phản ánh đúng năng lực và hiệu quả công

Lương, thưởng và phụ cấp phân phối công bằng IC6

Đồng nghiệp

(Co-worker)

Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau CO1Đồng nghiệp phối hợp tốt khi làm việc CO2

HĐQT, BGĐ có năng lực, tầm nhìn và khả năng

HĐQT, BGĐ luôn luôn lắng nghe những đóng góp

và giải quyết thắc mắc của cấp dưới SL3

Chính sách đào

tạo, tuyển dụng

(Application

and Training)

Chính sách tuyển dụng nguồn nhân lựccủa công ty

Công tác đào tạo cán bộ công nhân viên hiệu quả

Quy trình tuyển dụng đáp ứng yêu cầu TA3Nội dung đào tạo phù hợp với tính chất từng công

Cán bộ nhân viên thường xuyên được cập nhậtchính sách mới, kiến thức mới, công nghệ mới TA5

Văn hoá doanh

không ngại khó khăn, làm việc hết mình vì lợi íchcủa tổ chức

Đảm bảo an toàn lao động tại các công trường xây

Động lực làm

việc của cán bộ

Ông (Bà) luôn cố gắng ở mức độ cao nhất để hoàn

Động lực làm việc của Ông (Bà) đối với công ty rất SA2

nhân viên

lớnÔng (Bà) luôn sẵn sàng triển khai các công việc

Ông (Bà) luôn cố gằng hoàn thiện mình ở mức caonhất để có thể đáp ứng tốt các yêu cầu công việccủa tổ chức

SA4

2.2.2.Các giả thuyết nghiên cứu

Động lực lao động của cán bộ nhân viên Công Ty Cổ Phần Điện Tử Bình Hòađược giả thiết chịu tác động của 7 nhân tố bao gồm 7: Công việc (JO), Thu nhập (IC);Đồng nghiệp (CO); Chính sách đào tạo, tuyển dụng (TA), Văn hoá doanh nghiệp (CT);

Sự hỗ trợ ban lãnh đạo công ty (SL); Môi trường làm việc (WE) và được biểu diễn bằngphương trình hồi quy như sau:

Bảng 3.3 Tổng hợp các giả thiết nghiên cứu

Giả

thiết Mô tả giả thiết

Kỳ vọng dấu

H1 Yếu tố “Công việc” tác động thuận chiều với động lực làm việc của

Nguồn: các giả thiết nghiên cứu của tác giả đề xuất

2.3.Mẫu nghiên cứu

Việc xác định cỡ mẫu như thế nào là phù hợp còn nhiều tranh cãi về các cáchxácđịnh khác nhau như Theo Maccallum và cộng sự (1999) đã tóm tắt các quan điểm củacác nhà nghiên cứu trước đó về cỡ mẫu tối thiểu đối với phân tích nhân tố Theo Kline(1979) con số tối thiểu là 100, Guiford (1954) là 200, Comrey và Lee (1992) đưa ra các

cỡ mẫuvới các quan điểm tưởng ứng: 100 = tệ, 200 = khá, 300 = tốt, 500 = rất tốt,1000hoặc hơn =tuyệt vời

Trong nghiên cứu này lấy mẫu theo quy tắc của Comrey và Lee (1992) với 32 biến quansát : n > m*5; n : tổng số phiếu điều tra; m : tổng số biến cần khảo sát

- Số biến khảo sát m=32

- Do đó tổng số kích thước mẫu tối thiểu n 32*5=160

- Xét về thực trạng của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện có trên 800 cán bộcông nhân viên từ các phòng ban công ty, các nhà máy, phân xưởng, công trường.Do đótổng số phiếu khảo sát phát ra là 420 phiếu, số phiếu khảo sát thu về là 410, số phiếu hợp

lệ hợp lệ là 400 phiếu

-Xử lý, phân tích dữ liệu: sau khi thu thập được dữ liệu từ phiếu khảo sát, sử dụngphần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS để tiến hành xử lý dữ liệu, chạy mô hình và cáckiểm định

Thời gian phát phiếu điều tra và thu thập : từ ngày 15/03/2015 đến ngày15/04/2015

-Kích thước mẫu phụ vụ cho nghiên cứu này dự kiến là 300 mẫu

-Tiêu chuẩn lấy mẫu là các cán bộ hiện đang công tác tại Công Ty Cổ Phần Điện

Tử Bình Hòa và các chuyên gia nhân sự có am hiểu về Công Ty Cổ Phần Điện Tử BìnhHòa, lĩnh vực xây dựng; mẫu được chọn ngẫu nhiên từ danh sách CBNV của công ty chođến khi đủ kích thước 300 mẫu

2.4 Thiết kế bảng hỏi và thang đo

2.4.1 Xây dựng thang đo

Khi xây dựng các thang đo lường cần phải đánh giá để đảm bảo chất lượng của đolường Đánh giá một thang đo lường dựa trên cơ sở 4 tiêu chuẩn cơ bản: độ tin cậy, giá

trị, tính đa dạng, tính dễ trả lời Trong quá trình đo lường luôn luôn tồn tại hai sai số là sai

số hệ thống và sai số ngẫu nhiên Việc giảm thiểu sai số liên quan đến thang đo lường.Một thang đo lường cung cấp những kết quả nhất quán qua những lần đo khác nhau đượccoi là có độ tin cậy Đo lường đảm bảo độ tin cậy là cách loại trừ sai số ngẫu nhiên vàcung cấp được dữ liệu tin cậy Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng thang đó đo Likert 5bậc trong việc đo lường các nhân tố tác động đến động lực lao động của cán bộ Công Ty

Bậc 1: Hoàn toàn không đồng ý/ Rất thấp

Với các yếu tố về đặc điểm cá nhân : được kết hợp sử dụng một số thang đo nhưthang đo định danh đối với các thông tin về giới tính, trình độ văn hóa

2.4.2 Thiết kế bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi là một công cụ dùng để thu thập dữ liệu Bảng câu hỏi bao gồm mộttập hợp các câu hỏi và các câu trả lời được sắp xếp theo logic nhất định Bảng câu hỏi làphương tiện dùng để giao tiếp giữa người nghiên cứu và người trả lời trong tất cả cácphương pháp phỏng vấn Thông thường có 8 bước cơ bản sau đây để thiết kế một bảngcâu hỏi:

- Xác định các dữ liệu cần tìm: Dựa vào mục tiêu và nội dung nghiên cứu, để xácđịnh cụ thể tổng thể nghiên cứu và nội dung các dữ liệu cần phải thu thập trên tổng thểđó; ở đây là đo lường các nhân tố tác động đến động lực lao động của CBNV Công Ty

Cổ Phần Điện Tử Bình Hòa

- Xác định phương pháp phỏng vấn:Tuỳ theo phương pháp phỏng vấn (gởi thư, gọiđiện thoại, phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử…) sẽ thiết kế bảng câu hỏikhác nhau Đối với đề tài này tác giả xác định phương pháp phỏng vấn trực tiếp thôngqua việc người được hỏi sẽ tự trả lời các câu hỏi và sẽ xác nhận lại các phiếu hỏi nếu cóvấn đề nào đó không rõ ràng

- Phác thảo nội dung bảng câu hỏi: Tương ứng với từng nội dung cần nghiên cứu,phác thảo các câu hỏi cần đặt ra Cần sắp xếp các câu hỏi theo từng chủ điểm một cáchhợp lý

(4) Chọn dạng cho câu hỏi:Có khá nhiều dạng câu hỏi dùng cho thiết kế bảng hỏi;tuy nhiên ở đề tài này tác giả cho câu hỏi dạng thang đo thứ tự Likert với 5 mức thứ tựvà; người trả lời chỉ việc đọc các nội dung và tích vào ô có thứ tự họ cho là phù hợp vớiquan điểm của mình

- Thiết kế việc trình bày bảng câu hỏi: Các bảng hỏi được thiết kế trình bày trên 3trang A3, với cấu trúc như ý (6) đã trình bày và được gửi đính kèm qua thư điện tử và sau

đó in trên giấy A4 để thuận tiện cho việc hỏi, lưu trữ và thống kê

- Điều tra thử để trắc nghiệm bảng câu hỏi: Sau khi thiết kế bảng hỏi được gửitrước cho 30 đáp viên (của cuộc điều tra thăm dò trước đây) để xin ý kiến họ một lần nữa

và cũng để hiệu chỉnh bảng hỏi lần cuối cùng trước khi triển khai đại trà

2.5 Triển khai thu thập dữ liệu

Trên cơ sở danh sách 400 CBNV và các chuyên gia nhân sự tác giả đã triển khai công tácthu thập dữ liệu như sau:

Bước 1: Sử dụng phần mềm word 7 để thiết kế bảng câu hỏi và in ấn các bản câu

hỏi

Bước 2: Gửi bản hỏi cho cán bộ nhân viên công ty thông qua phòng hành chính

nhân sự của công ty, đồng thời có giải thích rõ ràng cách trả lời trong tài liệu gửi kèm,cũng như giải thích cho các cán bộ hành chính nhân sự cũng như ở bản tin nội bộ củacông ty; với các trường hợp ở xa sẽgửi đính kèm qua thư điện tử hoặc fax với một sốtrường hợp không có email; và gửi qua bưu điện với trường hợp không có fax và email

Bước 3: Nhận lại các phiếu hỏi đã được trả lời; đối với các trường hợp chưa rõ

ràng về các ý nghĩa kết quả trả lời; tác gia sẽ tiến hành gặp trực tiếp để xin ý kiến

2.6.Phương pháp phân tích

2.6.1 KIểm định độ tin cây của thang đo

Để kiểm định độ tin cậy của thang đo tác giả đã tính toán hệ số Cronbach’s Alpha

và hệ số tương quan biến tổng thể Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng hệ số CronbachAlpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụngđược Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sửdụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người

trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Vìvậy đối với nghiên cứu này thì Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên là sử dụng được.

Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bìnhcủa các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao thì sự tương quancủa biến này với các biến khác trong nhóm càng cao Theo Nunnally & Burnstein(1994),

hệ số tương quan các biến sẽ có các mức độ phân loại như sau:

- ±0.01 đến ±0.1: Mối tương quan quá thấp, không đáng kể

- ±0.2 đến ±0.3 : Mối tương quan thấp

- ±0.4 đến ±0.5: Mối tương quan trung bình

- ±0.6 đến ±0.7: Mối tương quan cao

- ±0.8 trở lên: Mối tương quan rất cao

Trong đó các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 được coi là biến rác và sẽ

bị loại khỏi thang đo

2.6.2 Phân tích các nhân tố khám phá

Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) là kỹ thuật sửdụng

để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu Phân tích nhân tố khám phá phát huy tính hữu ích trongviệc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu cũng nhưtìm ra các mốiquan hệ giữa các biến với nhau Phép phân tích nhân tố của các kháiniệm nghiên cứuđược xem xét để cung cấp bằng chứng về giá trị phân biệt và giátrị hội tụ của thangđo.Mức độ thích hợp của tương quan nội tại các biến quan sát trong khái niệmnghiên cứuđược thể hiện bằng hệ số KMO (Kaiser – Mever – Olkin) Trị số KMO lớn ( giữa 0.5 và1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố làthích hợp, còn nếu trị số này nhỏ hơn 0.5 thìphân tích nhân tố có khả năng khôngthích hợp với dữ liệu

Đo lường sự thích hợp của mẫu và mức ý nghĩa đáng kể của kiểm định Bartlett‟sTest of Sphericity trong phân tích khám phá dùng để xem xét sự thích hợp của phântíchnhân tố Rút trích nhân tố đại diện bằng các biến quan sát được thựchiện với phépquay Varimax và phương pháp trích nhân tố Principle components.Các thành phần vớigiá trị Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích bằng hoặclớn hơn 50% được xemnhư những nhân tố đại diện các biến Hệ số tải nhân tố(Factor loading) biểu diễn cáctương quan đơn giữa các biến và các nhân tốbằng hoặc lớn 0.5 mới có ý nghĩa

Từ kết quả phân tích nhân tố khám phá, tác giả sẽ xem xét lại mô hình nghiên cứugiả thiết, cân nhắc việc liệu có phải điều chỉnh mô hình hay không, thêm, bớt các nhân tốhoặc các giá trị quan sát của các nhân tố hay không?

2.6.3 Phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định giả thiết

2.6.3.1.Xây dựng phương trình hồi quy.

Sau khi thang đo của các yếu tố khảo sát đã được kiểm định thì sẽ được xử lý chạyhồi quy tuyến tính bằng phương pháp tổng bình phương nhỏ nhất (OLS) bằng cả haiphương pháp Enter và phương pháp Stepwise

2.6.3.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình

Sau khi xây dựng được mô hình hồi quy bằng phương pháp tổng bình phương nhỏnhất Để đảm bảo mô sự tin cậy của mô hình xây dựng, tác giả tiến hành kiểm định sựthỏa mãn của các giả thuyết của phương pháp OLS Bao gồm:

Hiện tượng phương sai phần dư thay đổi: Tác giả sử dụng tương quan hạngSpearman để kiểm định giả thuyết phương sai phần dư thay đổi

Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình: Đa cộng tuyến là một hiệntượngtrong đó các biến độc lập có tương quan chặt chẽ với nhau Vấn đề của hiện tượng

đa cộng tuyến là chúng cung cấp cho mô hình những thông tin giống nhau và rất khó táchảnh hưởng của từng biến một Đối với hiện tượng đa cộng tuyến, độ sai lệch cho phép(tolerance) hoặc hệ số phóng đại phương sai VIF (variance inflation factor) khi VIF nhỏhơn hoặc bằng 2 nghĩa là các biến độc lập không có tương quan tuyến tính với nhau

Kiểm định hiện tượng phương sai sai số thay đổi:Phương sai thay đổi là hiệntượng phương sai của các số hạng này không giống nhau Khi phương sai của các sai sốthay đổi thì các ước lượng của các hệ số hồi quy không hiệu quả, các kiểm định t và Fkhông còn đáng tin cậy Nếu độ lớn của phần dư chuẩn hóa tăng hoặc giảm theo giá trị

dự đoán thì có khả năng giả thuyết phương sai không đổi bị vi phạm

Kiểm định hiện tượng tự tương quan :Đây là một dạng vi phạm các giả thuyết cơbản số hạng nhiễu, hệ quả khi bỏ qua sự tự tương quan là các dự báo và ước lượng vẫnkhông thiên lệch và nhất quán nhưng không hiệu quả Trong trường hợp đó, kiểm địnhDurbin-Watson là kiểm định phổ biến nhất cho tương quan chuỗi bậc nhất

Sau khi kiểm tra kết quả cho thấy các giả thuyết không bị vi phạm thì có thể kếtluậnước lượng các hệ số hồi quy là không thiên lệch, nhất quán và hiệu quả Các kết luậnrút ra từ phân tích hồi quy là đáng tin cậy.

2.6.3.3 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

Các giả thuyết nghiên cứu sẽ được tiến hành kiểm định thông qua dữ liệu nghiêncứu của phương trình hồi quy được xây dựng Tiêu chuẩn kiểm định sử dụng thống kê t

và giá trị p-value (Sig.) tương ứng, độ tin cậy lấy theo chuẩn 95%, giá trị p-value sẽ được

so sánh trực tiếp với giá trị 0.05 để kết luận chấp thuận hay bác bỏ giả thuyết nghiên cứu.Đối với các kiểm định sự khác nhau giữa các tổng thể con trong nghiên cứu ta sử dụngkiểm định T-test và phân tích phương sai (ANOVA) để kiểm định, kiểm định này cũng

sử dụng việc so sánh trực tiếp giá trị p-value tương ứng Để xem xét sự phù hợp dữ liệu

và sự phù hợp của mô hình ta sử dụng hệ số R-square, thống kê t và thống kê F để kiểmđịnh Để đánh giásự quan trọng của các nhân tố ta xem xét hệ số Beta tương ứng trongphương trình hồi quy bội được xây dựng từ dữ liệu nghiên cứu