Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần namephaco nhằm định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010 2015

Công ty cổ phần Thiết bị vật tư y tế và Dược phẩm Nghệ An NAMEPHACO là một đoanh nghiệp được thành lập từ khá lâu, là đơn vị chủ lực về trang thiết bị và vật tư y tế của tỉnh Nghệ An, n

BỘ Y TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI

TRAN MINH TUE

PHAN TiCH NANG LUC CANH TRANH CUA

CONG TY CO PHAN NAMEPHACO NHAM DINH

HƯỚNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TRAN MINH TUE

PHAN TICH NANG LUC CANH TRANH CUA CONG TY CO PHAN NAMEPHACO NHAM DINH HƯỚNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

GIAI ĐOẠN 2010 — 2015

LUẬN ÁN DƯỢC SĨ CHUYÊN KHOA CAP 2

Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS Nguyễn Thanh Bình

HÀ NỘI - 2010

LOT CAM ON Bằng lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin được gửi lời cảm ơn

chân thành tới PG8 TS Nguyễn Thanh Bình - Giảng viên Bộ môn Quản lý

và Kinh tế Dược, Trưởng Phòng Đào tạo sau Đại học trường Đại học Dược

Hà Nội, người thầy đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình chỉ bảo và tạo mọi điều

kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận án này Thầy cũng là

người đạy cho tôi nhiều điều trong cuộc sống

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS TS Nguyễn Thị Thái Hằng, TS

Nguyễn Thị Song Hà cùng các thầy cô giáo trong Bộ môn Quản ly và Kinh tế

Dược đã mang lại cho tôi những kiến thức cơ bản về kinh tế, khơi dậy trong

tôi niềm đam mê với môn học để tôi có thể hoàn thành tốt luận án

Tôi xin chân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo sau đại học

và các thầy cô giáo trong trường Đại học Dược Hà Nội đã tận tình giảng đạy

và giúp tôi trưởng thành trong suốt thời gian nghiên cứu và học tập tại nhà

trường

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám đốc, toàn thể nhân viên

công ty Namephaco, Sở Y tế và các doanh nghiệp tại Nghệ An đã tạo mọi

điều kiện để tôi thu thập tài liệu và số liệu

Cuối cùng, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới những người

thân trong gia đình và bạn bè, đã luôn chăm sóc, động viên và cho tôi niềm

vui trong quá trình học tập, nghiên cứu và công tác

Hà Nội, tháng 3 năm 2010

Học viên

“Trần Minh Tuệ

MỤC LỤC Danh mục bảng

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệt

1.1.6 Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp

1.1.7 Đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty 1.2 Thực trạng NLCT của ngành Dược và trang thiết bị y tế Việt Nam

1.3.4 Phan tich SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanh 2

1.3.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược kinh doanh 26

1.4 Thực trạng hoạt động SXKD của các doanh nghiệp Dược tại Nghệ An 29 1.5 Một vài nét về công ty Cỗ phần thiết bị vật tư y tế và Dược phẩm Nghệ An 30 1.8.1 Lịch sử phát triển

1.5.2 Cơ cá

2.2.3 Phuong pháp điều tra:

2.2.4 Phương pháp phân tích quản trị h

3.1 Phân tích một số yếu tô về năng lực cạnh tranh của NAMEPHACO

3.1.1 Phân tích khả năng cạnh tranh phẩm của NAMEPHACO

3.2 Phan tích ma trận S.W.O.T của công ty NAMEPHACO và bước

chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015

4.2 Về năng lực tài chính của doanh nghiệp

4.3 Về đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đồ

5.1.1 Về năng lực cạnh tranh của NAMEPHACO,

5.1.2 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của công ty

CAC CHU VIET TAT

Association of Soulthest Asian Nations (Hiệp hội các Quốc gia

Good Distribution Practice (Thực hành tốt phân phối thuốc)

Good Laboratory Practice (Thực hành tốt kiểm nghiệm thuốc)

Good Manufacture Practice (Thực hành tốt sản xuất thuốc)

Good Store Practice (Thực hành tốt tồn trữ thuốc)

Key Opinion Leader (Các nhà chính trị)

Liên doanh

Lợi nhuận

Năng lực cạnh tranh

Over the counter (Thuốc không cần kê đơn)

Province Competitiveness Index (Chỉ số cạnh tranh cấp tỉnh)

Publie Relation (Quan hệ công chúng)

Số thứ tự

Strength (Điểm mạnh), Weakness( Điểm yếu), Opportunity (Co

hội), Threat (Thách thức)

Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timebound (Cu

thể, đo lường được, dat được, thực tế, có thời gian)

SXKD TBYT

TNHH TSLD USD VCSH VCĐ VLD vccl

NCL

WEF WHO WTO

Sản xuất kinh doanh Thiết bị y tế

Trung wong Trách nhiệm hữu hạn Tài sản lưu động United State Dollar (Đô la Mỹ)

Vốn chủ sở hữu

Vốn cố định Vốn lưu động

Việt Nam Chamber of Commerce and Industry (Phòng thương mại và Công Nghiệp Việt Nam)

Việt Nam Competiiveness Initiative (Dự án nâng cao năng lực cạnh tranh Việt Nam),

World Economic Forum (Dién dan kinh tế thế giới) World Health Organization (Tổ chức y tế thế giới) World Trade Organization (Tổ chức thương mại thé giới)

DANH MUC BANG

nghiệp

3.14 | Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của | 58

công ty 3.15 | Kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh của Namephaco 61

3.16 | Đội ngũ cán bộ quản lý và điều hành công ty 61

3.17 _ | Số lượng và chất lượng đội ngũ nhân sự toàn công ty 62

3.19 | Kết quả thu hút nguồn nhân lực từ 2006 - 2009 65

3.20 | Nhóm khách hàng và khả năng đáo ứng của công ty 66

3.21 _ | Các yếu tố khách hàng của NAMEPHACO 67 3.22 _ | Nhà phân phối của NAMEPHACO 71

1.1 | Xếp hạng năng lực cạnh tranh của một số nước Chau A 12

1.2 | Số liệu về sản xuất, nhập khẩu và sử dụng thuốc từ 2004- 13

2007

1.3 | Mạng lưới cung ứng thuốc cả nước 2006-2008 14

1.5 | Bảng thị phần trang thiết bị y tế trên thị trường 2007 18

2.1 | Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của 34

NAMEPHACO va hé số quan trọng Kỉ cho từng tiêu chi

2.2 | Bảng xếp hạng năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh 35

nghiệp

3.1 | Cơ cấu các nhóm mặt hàng của công ty 37

3.2 | Tỷ trọng sản phẩm sản xuất trong nước và nhập khẩu 38

3.3 | Chất lượng trang thiết bị vật tư y tế năm 2008 40

3.4 | Chất lượng thuốc và vaccin, sinh phẩm y tế, hoá chất năm |_ 41

1.1 | Các yếu tố ảnh hưởng tới NLCT của doanh nghiệp 6

1.2 | Biểu đồ doanh thu của các nhà máy SX thuốc năm 2007 15

1.3 | Các yếu tố môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 21

1.4 | Sơ đỗ tóm tắt môi trường nội bộ của đoanh nghiệp 28

3.1 | Tỉ trọng các nhóm sản phẩm công ty kinh doanh năm 38

3.6 | Biểu đồ doanh thu của các công ty trong lĩnh vực vật tư 49

tiêu hao, y dụng cụ năm 2007, 2008

3.8 | Chỉ phí cho hoạt động xúc tiến thương mại 2006-2008 53

3.9 | Biểu đồ đánh giá khả năng thanh toán của công ty 55

3.10 | Biéu dé đánh giá cơ cầu vốn của doanh nghiệp 56

3.11 | Biểu đồ doanh thu thuần của công ty qua các năm 58

3.12 _ | Mô hình tổ chức NAMEPHACO 60

3.14 | Biểu đồ trình độ lao động và kinh phí đào tạo 2006-2008 63

Hiện nay, sự cạnh tranh trên thị trường của các thành phần kinh tế ngày càng gay gắt, khốc liệt Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghiệp được thể hiện trên thương trường Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết ở năng lực cạnh tranh Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chi phan đấu của các doanh nghiệp

Trước những cơ hội và thách thức, trong điều kiện hiện nay, các công

ty cần có nghiên cứu đầy đủ sâu rộng và thực tế hơn về các vấn đề về cạnh tranh, để có thể hoạt động một cách có hiệu quả trong thực tiễn, khắc phục những hạn chế, đặc biệt là yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh để vượt qua được các thách thức

Là một nước đang phát triỂn với tăng trưởng bình quân khá cao, 6,5% -

8% tổng sản phẩm GDP, Việt Nam đang là điểm đến của rất nhiều công ty đa

quốc gia trên thế giới Và khi vào sân chơi WTO, sự bảo trợ của Nhà nước đối với các doanh nghiệp trong nước sẽ giảm đi rất nhiều, thay vào đó là sự cạnh tranh bình đẳng Vì vậy, các doanh nghiệp phải biết rõ được năng lực cạnh tranh của mình, biết được các lợi thế cạnh tranh, từ đó đưa ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp để có thể đứng vững và phát triỂn được trong nền kinh tế

khắc ngi

này

Hiện tại, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Dược Việt Nam

vẫn còn ở mức trung bình (theo đánh giá của WHO, năng lực cạnh tranh của

ngành công nghiệp Dược Việt Nam ở cấp độ 2,5 -3 trong thang điểm 4) Sự manh mún, không liên kết trong các hoạt động đã không tạo được sức mạnh

chưa theo kịp tiến trình toàn cầu hoá

Công ty cổ phần Thiết bị vật tư y tế và Dược phẩm Nghệ An

(NAMEPHACO) là một đoanh nghiệp được thành lập từ khá lâu, là đơn vị

chủ lực về trang thiết bị và vật tư y tế của tỉnh Nghệ An, nhưng từ khi bước

sang cơ chế thị trường, nhất là trong thời kì đổi mới, khi nhà nước cho phép

thành lập các doanh nghiệp tư nhân, sự cạnh tranh mạnh mẽ khiến

NAMEPHACO gặp nhiều khó khăn hơn, tốc độ tăng trưởng chậm hơn nhiều

so với các đoanh nghiệp ngoài tỉnh nhất là trong lĩnh vực đầu tư, sản xuất và

kinh đoanh

Vay nguyên nhân đo đâu? Do thiếu sự thu hút nguồn nhân lực? Do

thiếu sự đầu tư? Hay do thiếu chiến lược phát triển dài hạn?

Xuất phát từ thực tiễn đó, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài:

“Phin tích năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần

NAMEPHACO nhằm định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh giai

đoạn 2010 ~ 2015” với các mục tiêu:

1 Phân tích một số yếu tỐ vỀ năng lực cạnh tranh của NAMEPHACO

trong giai đoạn từ 2004 — 2009

2 Phân tích S.W.O.T của NAMEPHACO bước đầu đề xuất chiến lược

kinh doanh giai đoạn 2010-2015

Từ đó đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và thực hiện chiến lược

kinh doanh của công ty từ 2010 ~ 2015

1.1 Nhitng khdi nigm co ban vé nang lye cạnh tranh 1.1.1 Khái niệm chung về cạnh tranh

Cho đến nay thuật ngữ “cạnh tranh” đã trở nên rất quen thuộc trong nền kinh tế nước ta Tuy nhiên để có thể hiểu một cách đúng đắn và đầy đủ về cạnh tranh thì đòi hỏi một quá trình Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh Điều này là do các cách tiếp cận khác nhau Theo cách hiểu thông,

thường thì cạnh tranh là quá trình mà các chủ thể tìm mọi biện pháp để vượt

lên so với các đối thủ về một lĩnh vực nhất định Đó có thể là một cuộc thỉ

chạy Nó cũng có thể là một trận đấu bóng Mọi người tham gia các cuộc thỉ chạy, các trận đấu bóng đó đều có gắng vượt lên trên đối thủ của mình để giành thắng lợi cuối cùng Tuy nhiên theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì cạnh tranh là phát huy hết năng lực của mình, để khiến cho bản thân mình

có tầm vóc nhất, ưu tú nhất chứ không phải là nghĩ cách khiến cho đối thủ gục

ngã Như vậy cạnh tranh không phải là so sánh cùng người khác mà là so sánh với bản thân, là sự tự đánh giá, kiểm tra bản thân

Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng nhiều nhất và chủ yếu là trong kinh tế Đây là một hiện tượng kinh tế xã hội phức tạp, do cách tiếp cận khác

nhau nên có các quan niệm khác nhau về cạnh tranh

Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch” [35]

Theo từ điển Bách Khoa Việt Nam: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chỉ phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”{35]

trừ đối thủ của mình, mà phải

mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để

tranh trong thương trường không phải là

khách hàng lựa chọn mình, chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh Cạnh

tranh có thể mang lại lợi ích cho người này nhưng cũng có thể gây thiệt hại

cho người khác Nhưng suy cho cùng cạnh tranh luôn có tác động tích cực, là

nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩy sự tăng trưởng và phát triển kinh tế [27]

Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường Cạnh

tranh sẽ làm thúc đẩy quá trình sản xuất và phát triển Thông qua cạnh tranh,

sản phẩm được làm ra sẽ tốt hơn, giá cả phải chăng hơn, địch vụ tốt hơn Từ

đó, thị trường sẽ loại bỏ những đoanh nghiệp yếu kém Có thể nói, ở đâu có

thị trường thì ở đó có cạnh tranh Chỉ có cạnh tranh mới làm cho thị trường

trở nên năng động, nhạy bén và hiệu quả hơn [27]

1.1.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh

trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dựng

có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững [24],

(27)

Năng lực cạnh tranh quốc gia là khả năng quốc gia đó nâng cao mức

sống cho nhân đân với tốc độ cao và bền vững [27]

Năng lực cạnh tranh cấp tỉnh là lợi thế so sánh tương đối về phát triển

kinh tế và môi trường kinh doanh của một tỉnh hay một thành phố [27]

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế

của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các

đồi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh

các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp, một cách riêng biệt mà cần đánh giá so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh [20]

“Theo một số nhà kinh tế trong nước: Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của đoanh nghiệp được thể hiện trên thị trường Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết ở năng lực cạnh tranh Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập Nâng cao năng lực

cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp Việt Nam [32] 1.1.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế

trùng

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hóa, là một nội dung trong cơ chế vận động của thị trường Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hóa bán ra càng nhiều, số lượng người cung cấp càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt Kết quả cạnh tranh sẽ làm một số doanh nghiệp bị thua cuộc và bị gạt ra khỏi thị trường, song một

số doanh nghiệp khác vẫn tồn tại và phát triển hơn nữa Cũng chính nhờ sự cạnh tranh không ngừng mà nền kinh tế thị trường vận động theo hướng ngày

càng nâng cao năng suất lao động xã hội, yếu tố đảm bao cho sự thành công

của mỗi quốc gia trên con đường phát triển

năng bù đắp chỉ phí, duy trì lợi nhuận và được do bằng sản phẩm và dịch vụ

của doanh nghiệp trên thị trường Các doanh nghiệp phải nỗ lực tăng cường

năng lực cạnh tranh của chính mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu

và triển khai công nghệ, nâng cao trình độ nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt

động tài chính, da dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm tạo điều kiện

hạ giá thành và giá bán ra của hàng hóa

Thực tế cho thấy, không một đoanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn

đầy đủ tắt cả nhưng yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi

thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp

phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà

mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh (ranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng nhiều yếu tố Hình

dưới thể hiện mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến NLCT của doanh nghiệp

Hình 1.1: Các yếu tổ ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có tác

động đến hoạt động của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố sau:

~_ Môi trường kinh tễ: Gồm các yếu tỗ về sự ỗn định kinh tế, sự ôn định giá cả tiền tệ, sự thay đổi về mức thu nhập, lạm phát, lãi suất, tỉ giá hồi đoái Mỗi doanh nghiệp cần phải theo đõi sự biến động của các yếu tố kinh tế để phân tích, dự đoán và tiến hành các biện pháp đối phó để nâng cao NLCT của mình [32]

~_ Môi trường chính trị: Gồm luật pháp, các chính sách, cơ chế của nhà nước cũng như sự ổn định của quốc gia và các mối quan hệ chính trị quốc tế Môi trường chính trị én định, lành mạnh sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho mọi

DN kinh doanh, nâng cao NLCT ở trong nước và trên trường quốc tế [32]

¿: Sự phát triển của khoa học kĩ thuật đã tác động mạnh mẽ đến sự phát triển của nền sản xuất xã hội và đời sống của con người Thực tế đã chứng minh doanh nghiệp nào nắm vững kĩ thuật và ứng dụng được nhiều công nghệ mới thì sẽ tồn tại phát triển và có năng lực cạnh tranh cao [32]

~ _ Môi trường khoa học công ngh

- Méi trường tự nhiên: Những hiện tượng tự nhiên không dự kiến được như: mưa, bão, lũ .đều ảnh hưởng không có lợi cho việc sản xuất, kinh

doanh của DN Từ đó ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và NLCT của DN

hưởng trực tiếp đến các hoạt động của doanh nghiệp Môi trường vi mô ngành

'bao gồm các yếu tố sau [32]:

~_ Đối thủ cạnh tranh: Là những công ty, doanh nghiệp cạnh tranh trực

tiếp với doanh nghiệp về sản phẩm, chất lượng dịch vụ Đối thủ cạnh tranh có

thé là đối thủ hiện tại hoặc đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

~_ Khách hàng: Khách hàng là người trực tiếp sử dụng và tiêu thụ sản

phẩm của doanh nghiệp mỗi doanh nghiệp cần có một lượng khách hàng

riêng và ổn định, bên cạnh đó cần phải không ngừng nâng cao năng suất và

chất lượng sản phẩm để ngày càng thu hút khách hàng nhiều hơn

- San phẩm thay thế tiềm năng: Mỗi sản phẩm bao giờ cũng có một chu

kì sống nhất định, qua thời gian, nó sẽ bị các sản phẩm thay thế khác chiếm

chỗ Yêu cầu đoanh nghiệp đặt ra là phải kéo dài chu kì sống của sản phẩm,

không ngừng nâng cao, cải tiến chất lượng sản phẩm và đánh bại các sản

phẩm cạnh tranh

~_ Sức mạnh của nhà cung cấp: Nhà cung cấp là doanh nghiệp trực tiếp

cung cấp nguyên vật liệu, sản phẩm cho doanh nghiệp để doanh nghiệp cung

cấp cho khách hàng Sản phẩm càng đặc biệt, khan hiếm, nhà cung cấp càng

có lợi thế và áp đặt giá cả Vấn đề của doanh nghiệp là đàm phán được một

mức giá thành lâu đài với nhà cung cấp, bên cạnh đó không ngừng tìm kiếm

nguồn cung có lợi cho mình hơn

1.1.5.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là toàn bộ những yếu tố ảnh hưởng

đến năng lực cạnh tranh của đoanh nghiệp, bao gồm tải chính, nhân lực, hoạt

động sản xuất kinh doanh, quản trị lãnh đạo đoanh nghiệ

4/ Các yễu tô thuộc về sản phẩm

—_ Chủng loại sản phẩm: Đánh giá mức độ đa dạng về các mẫu mã, mặt

hàng sản phẩm, các nhóm sản phẩm

~_ Chất lượng sản phẩm: Thể hiện giá trị và thời gian sử dụng sản phẩm

- Gid cả sản phẩm: Yếu tô cẫu thành quan trọng tác động đến năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp Sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả hợp lý sẽ có sức cạnh tranh cao

~—_ Thị phẩn sản phẩm: Đánh giá phần thị trường mà doanh nghiệp bán được sản phẩm một cách thường xuyên và có xu hướng phát triển Thị phần càng lớn chứng tỏ sản phẩm càng được khách hàng tin dùng [35], [40]

~_ Đào tạo nguồn nhân lực: Đánh giá công tác đào tạo, phát triển nguồn

nhân lực của công ty

~_ Năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp: Đánh giá cơ cẫu tỗ chức và

lãnh đạo doanh nghiệp, phương pháp quản lý, văn hóa doanh nghiệp

/ Cơ sở vật chất kĩ thuật

~_ Cơ sở vật chất và kĩ thuật: Đánh giá vỗn cỗ định mà doanh nghiệp có,

'bao gồm hệ thống mặt bằng công ty, máy móc thiết bị [35], [40]

d/ Năng lực tài chính của công tp

= Nang lye tai chính: Yếu tố quan trọng để xem xét tiềm lực doanh

nghiệp Có 3 nhóm chỉ tiêu phản ánh năng lực tài chính của doanh ngị

1351, [40]:

‘A Nhém chi tiêu đánh giá khả năng thanh toán của doanh nghiệp

e _ Hệ số thanh toán hiện hành = Tổng TSLĐ/ Š nợ ngắn han

e _ Hệ số thanh toán nhanh = © TSLD - Hàng tồn kho / Xnợ ngắn hạn

« Hệ số thanh toán tức thời = vốn bằng tiền / nợ ngắn hạn

B Chỉ tiêu đánh giá cơ cầu vốn

e _ Hệ số nợ tổng tài sản = Ynợ phải trả / E tài sản

e _ Hệ số nợ vốn chủ sở hữu = Xnợ phải trả / VCSH

e _ Hệ số cơ cầu nguồn vốn = XVCSH/ š nguồn vốn

C Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

e _ Hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản = DT Thuan / © tai san

e _ Hiệu quả sử dụng vốn lưu động = LN sau thuế / VLĐq

e TS lợi nhuận trên đoanh thu = LN sau thuế / DT Thuần

e _ TS lợi nhuận trên vốn cố định = LN sau thuế / VCĐ

#/ Năng lực nghiên cứu và phát triễn ( R&D)

Bao gồm cân nhắc về thành tựu đổi mới để triển khai các sản phẩm mới, quá trình mới, về nghiên cứu và phát triển được tổ chức ra sao Một doanh nghiệp có thể sẽ bị tụt hậu năng lực cạnh tranh trong ngành bởi yếu

kém R&D [35], [40]

Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp

Đây là yếu tố tổng hợp các yếu tố đã trình bày ở trên Uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp đòi hỏi một quá trình phấn đấu lâu dài, kiên trì theo

đuôi mục tiêu chiến lược đúng đắn của mình [35], [40]

1.1.7 Đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty

Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty nếu chỉ dừng lại ở định tính, thì không tránh được các yếu tố cảm tính, bởi vậy phải cố gắng lượng hóa Khi đó ta sử dụng phương pháp điều tra bằng phiếu đánh giá, phỏng vấn theo bộ câu hỏi để tính năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp [40] Phương pháp tính năng lực cạnh tranh tổng quát của doanh nghiệp sẽ được trình bày cụ thể trong phần phương pháp nghiên cứu

1.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngành Dược và trang thiết bị y tế

Việt Nam Ngành y tế là một bộ phận không thể thiếu của nền kinh tế Việt Nam Chính phủ đã có những chính sách, chủ trương coi ngành y tế là ngành kinh tế

kĩ thuậ

mũi nhọn của quốc gia Sự phát triển của ngành y tế gắn liền với sự

phát triển của nền kinh tế quốc gia, và những thay đổi, biến động của nền kinh

tế trong nước và quốc tế cũng ảnh hưởng rất lớn đến ngành y tế Để ngành y

tế nước ta có thể cạnh tranh được với các nước khác, trước hết, nền kinh tế

Việt Nam phải có sức cạnh tranh tốt Ngày 8/10/2008 Diễn đàn Kinh tế thế

giới đã công bố kết quả xếp hạng khả năng cạnh tranh toàn cầu 2008, theo đó,

năng lực cạnh tranh của Việt Nam đứng thứ 70, tụt hai bậc so với năm 2007

Bang 1.1: Xếp hạng năng lực cạnh tranh của một số nước Châu á

(Nguồn: Báo cáo năng lực canh tranh toàn câu 2008, WEF )

Trong số các nước Đông Nam Á, Việt Nam chỉ đứng trên Philippines

và Campuchia (Lào và Miễn Điện chưa có tên trong đanh sách xếp hạng.)

Về lĩnh vực y tế và giáo dục phổ thông, Việt Nam chỉ xếp thứ 84 Như

vậy, nhìn một cách vĩ mô, năng lực cạnh tranh của Việt Nam còn ở mức kém

trên thế giới Báo cáo của WEF nhằm cung cấp bức tranh vừa tổng thể vừa

chỉ tiết về môi trường kinh tế của các quốc gia, cũng như khả năng của mỗi

quốc gia đạt được sự bền vững trong tăng trưởng và phát triển [9]

1.2.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngành Dược Việt Nam

Theo đánh giá của tổ chức y tế thế giới (WHO), ngành Dược Việt Nam

đang ở mức độ phát triển từ 2,5 -3 theo thang phân loại từ 1- 4, tức là chỉ

dừng ở mức sản xuất một số thuốc gốc và xuất nhập khẩu một số được phẩm

Hiện nay, các doanh nghiệp vẫn chủ yếu đầu tư sản xuất các loại thuốc thông thường, đơn giản, có nhiều trùng lặp, chưa chú ý đầu tư sản xuất các loại thuốc chuyên khoa, đặc ¡ hay các dạng bào chế đặc biệt, chưa chú trọng phát triển nguồn được liệu thuốc Thống kê của Cục quản lý Dược cho thấy, thuốc

sản xuất trong nước đảm bảo được khoảng 775 hoạt chất, tương đương khoảng 52% trong số 1500 hoạt chất thuốc đăng kí lưu hành tại Việt nam, vì vậy, sức cạnh tranh còn rất thấp [6], [22]

Bảng 1.2: Số liệu về sản xuất, nhập khẩu và sử dụng thuốc từ 2004 - 2008

Tổng trị giá tiền Trị giásän xuất Trịgiáthuốc Bình quântiền

Năm thudc sir dung trong nước nhập khẩu thuốc đầu người

({1000USD) (1.000USD) (1.000USD) (USD)

(Nguân: Cục Quản lý Dược Việt Nam)

Xét về trị giá tiền thuốc, năm 2004 thuốc sản xuất trong nước chiếm

Tiền thuốc bình quân đầu người tăng dần qua các năm, nhưng vẫn ở

mức thấp Năm 2008, tiền thuốc bình quân đầu người của nước ta là 16,45

USD Cùng với sự phát triển rất nhanh của nền kinh tế, dự kiến tiền thuốc

bình quân của ta sẽ còn tăng nhanh trong vài năm tới, đây là cơ hội rất tốt cho

các doanh nghiệp đẩy mạnh sản xuất, kinh doanh, và cũng tạo ra cạnh tranh

rit lớn, không chỉ giữa các công ty trong nước mà đối với cả các công ty nước

ngoài [6]

Năng lực cạnh tranh yếu, thiếu hiểu biết các quy định về sở hữu trí tuệ:

thiếu vốn, kĩ thuật công nghệ là những bất lợi của ngành Dược Việt Nam

khi hội nhập vào nền kinh tế thế giới Các doanh nghiệp phải đối mặt trực tiếp

với doanh nghiệp nước ngoài trên một sân chơi bình đẳng khi hầu hết các

hàng rào thuế quan bị hạ thấp Cùng với cam kết giảm thuế xuất nhập khẩu,

kể từ ngày 1/1/2009, các đoanh nghiệp được phẩm nước ngoài ở Việt Nam

còn được phép xuất nhập khẩu trực tiếp vào Việt Nam Như vậy, các doanh

nghiệp Việt Nam sẽ phải đối mặt với nguy cơ mắt thị phần, thị trường nếu

không có những chính sách phù hợp để nâng cao NLCT của mình [8]

*/ Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các Doanh nghiệp

Dược trong nước

Hệ thống doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh dược phẩm của Việt

Nam ngày càng phát triển được thể hiện qua bảng:

Bang 1.3: Mạng lưới cung ứng thuốc cả nước từ 2006-2008

Loại hình 2006 | 2007 | 2008

Số Doanh nghiệp trong nước 1.163 | 1.330 | 1.336

Số DN có vốn đầu tư nước ngoài (đã triển| 15 22 37

khai hoạt động)

94 DN chira dat GMP ~ 56%

(giai đoạn 2004-2006 chưa triển khai GDP, GPP)

Doanh thu doanh nghiệp SX thuốc tân dược (đơn vị: tỷ đồng VN)

I8 Doanh nghiệp đạt GMP

7 DN dat GMP ~ 44% I8 Doanh nghiệp chưa đạt GMP

Hình 1.2: Biểu đỗ doanh thu của các nhà máy sản xuất thuốc năm 2007

'Tổng số DN sản xuất thuốc không ngừng tăng qua các năm, trong đó số các

doanh nghiệp đạt chuẩn GPs ngày càng tăng Theo báo cáo năm 2007, có 77

nhà máy GMP (chiếm 44%), sản xuất thuốc trị giá 8.745,12 tỷ đồng, chiếm

90% tổng doanh số cả nước Theo quy định của Bộ Y tế, đến ngày 1/7/2008,

tất cả các cơ sở sản xuất thuốc tân dược phải đạt chuẩn GMP, các cơ sở còn

lại không đạt GMP sẽ bị thu hẹp phạm vi kinh doanh, không được sản xuất

mà chỉ được hoạt động trong lĩnh vực phân phối được phẩm [6], [7]

Hiện tại, các doanh nghiệp sản xuất Dược của Việt Nam phát triển theo

tính tự phát, thiếu định hướng, manh mún, chồng chéo Thuốc sản xuất trong

nước chủ yếu là thuốc điều trị thông thường với các dạng bào chế đơn giản,

các loại biệt dược, thuốc chuyên khoa đều phải nhập khẩu từ các công ty đa

quốc gia

Các đoanh nghiệp sản xuất trong nước, do vốn ít đều phải nghĩ đến lợi

nhuận nhất thời, tập trung sản xuất quá nhiều các loại dược phẩm thông

thường và phải giẫm chân nhau kiếm sống trên phần đất hẹp Việc đầu tư cho

việc nghiên cứu các loại thuốc mới, chất lượng cao và đặc biệt là nghiên cứu

nguyên liệu sản xuất thuốc gần như là con số không vì chỉ phí quá cao Cứ

thế, như vòng luẫn quản, các doanh nghiệp Dược trong nước chỉ biết ăn quẫn

quanh thị phần nhỏ hẹp của mình và nhường lại sân chơi đẳng cấp cao cho

các công ty đa quốc gia Tuy nhiên, thị phần nhở hẹp này có nguy cơ bị thôn

tính khi gia nhập WTO khi các mức thuế cho được phẩm giảm mạnh

1.2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngành trang thiết bị y tế Việt

Nam

Trang thiết bị y tế là một trong những yếu tố quan trọng quyết định hiệu

quả, chất lượng của công tác y tế, hỗ trợ tích cực cho người thầy thuốc trong

công tác phòng bệnh, khám và chữa bệnh Trên thế giới, tổng giá trị đuy trì

hoạt động và bổ sung trang thiết bị y tế lớn gấp 1,5 lần tiền thuốc Trong khi

đó, phần lớn các trang thiết bị y tế của ta còn rất nghèo nàn lạc hậu [5]

Hiện tại, ngành y tế đã đầu tư nâng cấp trang thiết bị y tế cho các cơ sở

thuộc các lĩnh vực: y tế dự phòng, khám chữa bệnh, y được học cỗ truyền, đào tạo nghiên cứu khoa học bước đầu đáp ứng được nhu cầu xét nghiệm chẩn đoán chủ yếu Tại các bệnh viện tuyến trung ương đã có một số máy móc hiện

đại bậc nhất trên thế giới

Trang thiết bị y tế của Việt Nam hiện nay nhìn chung còn yếu, chưa đồng bộ, lạc hậu so với các nước trong khu vực Hầu hết trang thiết bị y tế đang sử dụng tại các cơ sở y tế chưa được định kì kiểm chuẩn, bảo dưỡng sửa

chữa, không đủ nguồn vốn để đầu tư, đổi mới Năng lực của cán bộ kĩ thuật

trang thiết bị y tế chưa đáp ứng kịp những đổi mới về kĩ thuật, công nghệ, chất lượng đào tạo không cao [5]

*/ Tình hình sản xuất trang thiết bị y tế trong nước 'Việt Nam là một nước đang phát triển rất nhanh, nhu cầu về trang thiết

bị y tế ngày càng tăng cao Tuy nhiên, hiện tại các doanh nghiệp sản xuất

trang thiết bị y tế trong nước mới chỉ sản xuất được một số trang thiết bị

thông thường, chủng loại nghèo nàn, chất lượng sản phẩm không cao Hệ thống kinh đoanh, xuất nhập khẩu chưa hoàn chỉnh, thiếu vốn, thiếu thông tỉn, thiếu cán bộ có nghiệp vụ thương mại và trình độ kĩ thuật về trang thiết bị y

tế Năm 2007, sản xuất trang thiết bị y tế đảm bảo được 45% nhu cầu của cả

nước Đây là mảnh đất rắt màu mỡ, nếu doanh nghiệp trong nước không sớm đổi mới, không biết tận dụng lợi thế, có những chiến lược cạnh tranh hợp lý,

sẽ bị mắt dần thị phần vào tay các doanh nghiệp nước ngoài [5]

Hiện tại chúng ta đã sản xuất được một số trang thiết bị y tế

— Trang thiết bị nội thất y tế: Giường, tủ thuốc,.

~_ Một số thiết bị cơ điện: Máy hút dịch, máy lắc máu, tủ sấy, nồi sấy

— Dụng cụ cao su y té: Ging tay, Condom

~_ Dụng cụ nhựa y tế: Bơm kim tiêm các loại, dây truyền dịch

~_ Dụng cụ thiết bị điện tử y tế: Thiết bị vật lý trị liệu, đao mỏ điện,

- Vat liệu cấy ghép trong co thé bing composite, thép không gi

Bang 1.5: Bang thi phan trang thiết bị y tế trên thị trường 2007

3 | Thiết bị điều trị 5% Tính năng thấp, hay hỏng vặt

4 |Thiếtbị bệnh viện khác — 2,5% Kiểu đáng công nghiệp hạn

(Nguôn Vụ Trang thiết bị và công trình y tế - Bộ Y tố) Đặc biệt: - Máy tán sỏi ngoài cơ thể đạt 50% thị phần

~ Bơm tiêm loại 1, 2, 5, 50ml đạt 100% thị phần

Như vậy, mảnh đất cho các doanh nghiệp sản xuất trang thiết bị y tế

còn rất lớn, nếu các doanh nghiệp trong nước không tận dụng tốt lợi thế, sẽ

khó có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài trong một môi

trường ngày càng bình đẳng như hiện nay [5]

1.3 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

1.3.1 khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược kinh doanh có nguồn gốc từ Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, đài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm Thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự [19], [44]

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau, cũng có nhiều cánh đề cập về chiến lược

Chiến lược kinh doanh là một bản thảo tương lai bao gồm các mục tiêu

mà đoanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó Cũng có tác giả cho rằng chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu đài của doanh nghiệp [44]

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể đài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục đích lâu dài Nhà nghiên

cứu lịch sử quản lý Alfred D Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định

các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những

mục tiêu ấy” Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá

trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp đễ đàng hình dung

ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương điện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận

truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của

môi trường kinh doanh [19]

Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì

doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện Theo quan niệm của

Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các

quyết định và chương trình hành động Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến

lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay hay chiến lược đột biến, ông

đưa mô hình:

Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp đễ dàng ứng phó linh hoạt

trước những biển động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo

của các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo,

quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện

chiến lược và đánh giá được giá trị của những chiến lược đột biến

Qua cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lược kinh doanh của một

doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách

thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đặc trưng của một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

~ Tính định tính dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu

và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dai han (3 nim,

5 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường,

kinh doanh đầy biến động

- Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ

bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời

kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra

- Tính phù hợp: Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến

lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh

doanh của mình Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù

hợp với những biến đổi của môi trường

~ Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên thị trường Trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, các hoạt động kinh đoanh đã được kết nói khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phu thuộc lẫn nhau Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền

kinh tế [44]

1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Tùy theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà các loại chiến lược kinh doanh khác nhau [16], [30], [33]

* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể cảu các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra

- Chiến lược kinh doanh thực hiện là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn

ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện Kế hoạch kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực

tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến

* Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh:

~ Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: Là chiến lược kinh doanh

tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ

nguồn lực để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

~ Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây

dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp

trường

~ Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan

đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược

kinh đoanh cắp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược

* Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược kinh đoanh trong nước: Là những mục tiêu đài hạn và kế

hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của

mình trên thị trường trong nước

- Chiến lược kinh đoanh Quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế

cạnh tranh của doanh nghiệp trên phạm vi thị trường quốc tế

* Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp

phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều đọc

- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát

triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Chiến lược kinh đoanh mở rộng: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa

theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp

- Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt

động, thanh lý

1.3.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn

tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ

tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng [30]

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh

và tạo vị thế cho mình trên thương trường

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho đoanh nghiệp,

tầm quan trong của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh đoanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị

thế của mình trên thương trường

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đẩy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới

một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết

sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động

kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các

doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất

lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh

doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.3.4 Phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanh

Phân tích SWOT là một bước rất quan trọng trong các bước hình thành

chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp Nó không chỉ có ý nghĩa đối

với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn

có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm

đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn

phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn

và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình

hoạch định chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp [19]

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên

ngoài mà đoanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các

yếu tố thuộc môi trường nội bộ đoanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu)

Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chỉ phí, khả năng

thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ

liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã

hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự

định thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường,

khoảng trồng thị trường, gẳn nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và

có tay nghề phù hợp Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thẻ là thị trường bị

thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể

xảy ra, bat én vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công

nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyển sản xuất của đoanh nghiệp

có nguy cơ trở nên lạc hậu [16]

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh

về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nỗi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phẩn lớn trong các thị thường chủ chốt Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc

‘fu so với các đối thủ cạnh tranh

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể,

chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và

có thời hạn thực hiện Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chỉ tiết việc thực hiện các kế hoạch chỉ tiết như thế nào Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý va tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bắt cứ bước nào trong các bước hình thành chiến

lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện di theo đúng định hướng mục tiêu

chiến lược [30]

1.3.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Muốn xây được chiến lược kinh doanh phù hợp cho mình, doanh

nghiệp cần phải chú ý phân tích các nhân tố ảnh hưởng, người ta chia thành

các nhóm sau:

~ _ Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

- _ Nhóm nhân tố thuộc môi trường ngành

- _ Đánh giá nội bộ doanh nghiệp

“Theo Michael E Poter thì vấn đề cốt lõi nhất khi phân tích môi trường

ngành bao gồm:

~ Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành

~ Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn

~ Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế,

~ Sức ép của khách hàng

~ Sức ép của nhà cung ứng

Cường độ tác động của 5 yếu tố này thường thay đổi theo thời gian

và ở những mức độ khác nhau Mỗi tác động của một trong những yếu

tố trên đều ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp Phân tích, theo đối và nắm bắt day đủ các yếu tố trên giúp các

doanh nghiệp nhận biết được những thời cơ và thách thức để từ đố đưa ra

được những đối sách chiến lược phù hợp [26]

Sơ đồ tóm tắt môi trường vĩ mô và môi trường ngành

Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô

“Các yên tổ kinh tế: Tốc độ tăng trường Người cung cấp: có 3 loại: Cung cấp

ca nề kinh tế tỷlệlạm phát, tỷ giá hồi “nguyên vật liệu, cung cấp tiền và các

| ,Ì e6, cán cán anh toán, sự hay đài dich vụ ngân hàng, bảo hiểm và cùng | _ |

“mức độ u nhập, li suất ngân hàng cắp nhân công DN cẩn phái có nguồn

cung ứng đều đặn, giácả hợp lý, da dang

"hớa cc nguằn cung cắp

“Các yêu ổ chính trị và pháp luật: Luật Khách hàng: Khách hàng có ý nghĩa pháp, các chính sách và cơ chế của nhà quan trong vi DN, là lý do tên tại của

| ,Ì aude cing như sự ên địm chíng cóa DN Doan nghigp thường chịu sức ép |*—]

“Quốc gia và các mỗi quan hệ chính tị của khích hằng, Chắc

“Các yếu tế công nghệ - kí thuậc Sự người cũng cũng ứng một la) hàng hóa xaất hiện của điện tú, công nghệ tin vối DN và có thẻ lực ương đối lớn Vừa |, —|

| L| hecene nghệ cình học doanh nghiệp làm tăng rủi ro cho DN, vữa tạ cơ hội phải quan tâm đến chính sích công kinh doanh mới hắp ẫn cho DN

“Các yêu tổ ty nhiên: Các vấn đề về õ nhiễm mi tường, thiếu năng lượng, nhưng có khả nãng cạnh tranh trong DN hiện chưa xuất hiện trên thị tường

| „| Bos phí di nguyện thiện nbn, abu cần tương lá Họ sẽ có ưu thế hơn như công [*—] ngày cảng lớn đối với nguồn lục có hạn nghệ mới khả năng tài chính khi xân

nhập vào ngành

Các ấu tổ văn hổa ã hộ: Các xét tổ Bao gin cic sin thâm cùng thỏa mãn

cổ liên quan trực tiếp với hành vi, thối “nhu cầu của khách hàng của các đối thủ

y| quen của con người như tập quán, thị cùng ngành hoặc được chế tạo trong các [®—”

lầu của từng dân tộc, khu vực, cá nhân ngành Khác Tạo nên “nguy cơ” hay "áp

ye" canh tranh cảng mạnh

Hình 1.3: Các yếu tổ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

*) Đánh giá nội bộ doanh nghi

Đánh giá nội bộ DN là việc phân tích thực trạng nguồn lực của DN nhằm thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Để từ đó DN có thể

tận dụng, phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục yếu điểm Khi phân tích

thực trạng DN, ta đi sâu vào phân tích: hoạt động tài chính, tình hình SX,

nguồn nhân lực, hoạt động marrketing, R&D, cơ cấu tổ chức

"hân tích các ngu lực cña doanh nghiệp

~ Yêu tổ nhân Iye: Tổng hợp nhân lực, cơ ấu nhân lực, rình độ chuyên môn, ỉnh hình phân bổ và sĩ

dụng nhân lực, vấn đề phân phối thu nhập, các chính ích động viên người lao động, khả năng thu hút

nhân lực, mức độ thuyền chuyển và bô việc

~ Khả năng nghiên cứu và phát triển ( R&D)

Khả năng phát iễn sản phẩm mới

Khẳnng cải iến kỹ thuật mới

Khả năng ứng đụng công nghệ mới

~ Khả năng tài chính: Nguồn vốn hiện có so với yêu cầu cần thực biện các kế hoạch, chiến lược của

doanh nghiệp, khả năng huy động vốn từ bên ngoài, tình hình phân bỗ vã đụng vấn, việc kiếm soát các

chỉ phí

= Marketing: Ching lon sin phim, chit lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng, hiệu

quả quảng cáo và xúc tiến bán hàng

~ `Văn hóa cuả tổ chức: Mức độ tự quân cá nhân, mức độ nhiệt tình, ng hộ giúp đỡ và sự quan tâm đến

cv nhân của nhà quả tị, mức độ gin bi cau các thành iên đối với sự phát tiến của tổ chức, những,

"hân tích khả năng tổ chức cũa doanh nghiệp

"Doanh nghiệp phải được tổ chức phù hợp với yêu

cầu cña chiến lược kinh doanh và cso thé dim

"bảo thực hiện chiến lược đề ra, bao gồm:

~ Thực rạng của cơ cầu ổ chức quản ý hiện i

của aonh nghiệp trên ai mặt hệ thống tổ chức

vả quy chế hoại động

~ Khả năng thích ứng eta tổ chức tước sự biển

động của mỗi rường và điều kiện kinh doanh

~ Quổ tình ra quyết định của DN có nhanh nhạy

hiệu lực hay không?

~ Phong cách làm việc câu doanh nghiệp có phủ

hợp không?

"ghiệp Khả năng cạnh tranh cũa DN là khã năng duy tì được vị thể của mình trên thi trường một cách bên vững, âu đài và có ý nga, bao gồm các yêu

Hinh 1.4: So đồ tóm tắt môi trường nội bộ của doanh nghiệp

1.4 Thực trạng hoạt động SXKD của các doanh nghiệp Dược tại Nghệ Am

Nằm ở vùng Bắc Trung bộ, Nghệ An là một tỉnh giàu tiềm năng và lợi

thé phát triển kinh tế xã hội Với diện tích tự nhiên 16.487 km2 là tỉnh có diện tích lớn nhất cả nước, với dân số hơn 3 triệu người (nguồn nhân lực đổi đào với hơn 1, 7 triệu lao động) Thời kỳ những năm 90, Nghệ An là một tỉnh có thế mạnh về được Tuy nhiên, khi chuyển sang cơ chế thị trường, sự phân tán nhỏ lẻ của các xí nghiệp sản xuất thuốc với trình độ quản lý thấp, công nghệ lạc hậu đã làm cho mặt hàng thuốc, được liệu Nghệ An mắt dần chỗ đứng trên thị trường Từ đó các đơn vị nghiên cứu, sản xuất phải giải thể hoặc phải sáp nhập vào đơn vị khác [39], [43]

Đến năm 2009 toàn tỉnh đã có 22 doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thuốc với hơn 1000 điểm bán lẻ phục vụ nhân dân và 8 chỉ nhánh của các DN

Dược VTYT ngoài tỉnh Riêng sản xuất chỉ một công ty với khoảng 100 cán

bộ, công nhân trực tiếp sản xuất, hàng năm đạt 30-40 mặt hàng, đạt 8 tỷ đồng

chiếm khoảng 6% doanh số kinh đoanh của công ty và khoảng 2,6% tổng giá trị lượng thuốc trong toàn tỉnh Về kinh đoanh phân phối thuốc toàn tỉnh có

22 doanh nghiệp ước tính doanh số 400,366 tỷ đồng/năm 2008, trung bình nộp ngân sách nhà nước khoảng 2,841 tỷ đồng

Năng lực sản xuất thuốc: toàn tỉnh có 1/22 công ty có sản xuất, tổng

trị giá hàng sản xuất đạt hàng năm 8 tỷ Các thiết bị công nghệ lạc hậu đứng mức kém của khu vực và cả nước [39]

Đánh giá năng lực cạnh tranh cấp tỉnh của VCCI nim 2008, năng lực cạnh tranh cấp tỉnh của nghệ An đứng thứ 43, xếp loại trung bình Như vậy, năng lực cạnh tranh cấp tỉnh rất thấp, kém hấp dẫn và kém thu hút đầu tư

1.5 Một vài nét về công ty Cỗ phần thiết bị vật tư y tế và Dược phẫm Nghệ

An (NAMEPHACO)

1.5.1 Lich sir phat trién

Công ty cổ phần thiết bị vật tư y tế và Dược phẩm Nghệ An -

NAMEPHACO - tiền thân là công ty thiết bị y tế Nghệ An, được cỗ phần hoá

và chính thức đi vào hoạt động ngày 01 tháng 01 năm 2001 với vốn điều lệ:

3.061.000.000 đ

iêm 31/12/2008: 6.972.320.991đ

Tổng nguồn vốn của công ty tại thời

'Vốn chủ sở hữu của công ty tại thời điểm 31/12/2008: 2.722.313.514 đ

Địa chỉ trụ sở chính: Số 42 Phường Hưng Dũng - Thành Phố Vinh -

Nghệ An

1.5.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

- Bộ máy:

Hội đồng quản trị: 5 thành viên (1 chủ tịch, 4 thành viên)

Ban kiểm soát: 3 thành viên (1 trưởng ban, 2 thành viên)

Ban giám đốc: Giám đốc và 2 phó giám đốc

Các phòng ban: Phòng kinh doanh, phòng kĩ thuật, phòng tổ

chức - tài vụ và hành chính, mỗi phòng ban có trưởng phòng

'Văn phòng công ty, kho bảo quản và xưởng sản xuất sửa chữa

7 quay bán thuốc và y dụng cụ vật tư y tế

- Tổng số cán bộ công nhân viên: 34; trong đó: Đại học và trên Đại

học: 13, trung học: 9, sơ cắp và công nhân: 12

1.5.3 Linh vực kinh doanh

Công ty cổ phần thiết bị vật tư y tế và dược phẩm Nghệ An được phép sản xuất, kinh doanh các lĩnh vực sau:

~ Mua bán thiết bị máy móc vật tư y tế, hóa chất xét nghiệm, kiểm nghiệm

~_ Mua bán thuốc phòng và chữa bệnh cho người, mỹ phẩm, kính thuốc

~_ Mua bán các thiết bị khoa học kĩ thuật, 4p dụng phương tiện giảng dạy

và đảo tạo

~_ Dịch vụ kĩ thuật thiết bị y tế

- San xuất một số mặt hàng về y tế

Khi mới thành lập với cơ sở vật chất nghèo nàn, vốn kinh doanh ít, cán

bộ mỏng công ty chủ yếu làm công tác tiếp nhận, bảo quản cắp phát các hàng viện trợ và sửa chữa các dụng cụ thiết bị y tế đơn giản Cùng với sự phat trién của nỀn y học thì chức năng, nhiệm vụ của công ty được tăng lên Để hoàn thành tốt nhiệm vụ đáp ứng được nhu cầu cung ứng, bảo trì, sửa chữa các trang thiết bị hiện đại công ty đã từng bước củng cố về cơ sở vật chất, đội ngũ cán bộ cũng như phương thức lãnh đạo Công ty đã và đang xác định được mình và đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt của nhiều công ty cùng chức năng nhiệm vụ trên địa bàn tỉnh Nghệ An

CHƯƠNG II BOI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Đối tượng, thời gian và địa điễm nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty cô phần Thiết bị vật tư y tế và Dược

phẩm Nghệ An (NAMEPHACO):

v⁄“ Hoạt động sản xuất, kinh doanh

*⁄ˆ Các tiêu chí tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty

“ Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty

- Thời gian nghiên cứ: tháng 8 năm 2008 đến tháng 12 năm 2009

- Địa điểm nghiên cứu: Trường Đại học Dược Hà Nội và công ty cổ

phần NAMEPHACO

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp hồi cứu:

+ _ Thu thập các số liệu liên quan đến hoạt động sản xuất kinh đoanh của

công ty NAMEPHACO trong giai đoạn 2006-2008: Báo cáo tài

chính, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo nhân lực, danh

mục hàng xuất, nhập kho

+ Thu thập các số liệu liên quan của các công ty khác trong địa bàn

tỉnh: Thu thập thông qua sở Y tế, thu thập trực tiếp tại các công ty

+ Báo cáo tổng kết của Sở y tế Nghệ An, Cục quản lý Dược, Bộ Y tế

2.2.2 Phương pháp mô tả:

Mô tả các yếu tố liên quan đến năng lực cạnh tranh của công ty và phân

tích số liệu liên quan tới các yếu tố đó

2.2.3 Phương pháp điều tra:

Điều tra bằng phiếu đánh giá, nhằm xác định năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghĩ

Cách tiến hành: Thực hiện qua 3 bước [35]

Bước 1: Xác định các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối +_ Đối tượng tham gia xác định: Nhóm nghiên cứu đề tài, thành viên hội

đồng quản trị, ban giám đốc công ty NAMEPHACO

+ Cách xác định: Dựa trên tài liệu tham khảo và áp đụng vào công ty

chuyên kinh doanh, sản xuất và dịch vụ như NAMEPHACO, tiến hành

xây dựng, xác định các tiêu chí đánh giá

Bước 2: Xác định hệ số quan trọng cho từng tiêu chí +_ Đối tượng tham gia xác định: Thành viên hội đồng quản trị, ban giám

đốc công ty

+ Tuỳ theo mức độ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh sắp xếp các hệ số

quan trọng cho từng tiêu chí theo 2 mức 1 và 0,5

Các tiêu chí đánh giá và hệ số quan trọng cho từng tiêu chí

'Thành viên hội đồng quản trị, ban giám đốc công ty đã xác định 12 tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và mức độ quan trọng cho

từng tiêu chí:

Bang 2.1: Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty

NAMEPHACO và hệ số quan trọng ( k) cho từng tiêu chí

Bước 3: Tiến hành đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty theo

phiếu điều tra đã thiết kế sẵn (phụ lục 1)

+ Phat phiếu điều tra: Phát phiếu điều tra cho cán bộ nhân viên công ty,

khách hàng của công ty

+ Kết quả: Tính năng lực cạnh tranh tuyệt đối của đoanh nghiệp theo công thức sau:

NLCT rp = E(k * Mi)/ DK:

Trong đó NLCTrp: Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

K; _ : Hệ số quan trọng của tiêu chí thứ ¡

M, : Điểm trung bình của tiêu chí thứ ¡ Bảng 2.2: Bảng xép hạng năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp:

2.2.4 Phương pháp phân tích quản trị học:

Đề tài sử dụng phương pháp phân tích SMART, 4M, 3C và ma trận

§.W.O.T, để phân tích các yếu tố nguồn lực (tài chính, sản phẩm, nhân lực, cơ

sở vật chất); yếu tố về đối thủ, khách hàng và nhà cung cấp; điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

Bước đầu xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty từ 2009 - 2010

2.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

- Phân tích xu hướng phát triển của các chỉ tiêu: Doanh thu, Lợi nhuận, Hiệu quả kinh doanh để đánh giá chiều hướng phát triển của các chỉ tiêu, đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của công ty

~ Sử dụng phương pháp quản trị học: So sánh, phân tích th phan, lợi

nhuận, giá cả, doanh thu, nhân lực, tài chính của công ty so với các công ty

khác, toàn ngành

Số liệu được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel và trình bày trên

phần mềm Microsoft Word

CHƯƠNG II KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.1 Phân tích một số yếu tố về năng lực cạnh tranh của NAMEPHACO

3.1.1 Phân tích khả năng cạnh tranh của sản phẩm của NAMEPHACO

3

Chang loai san phim

Công ty cổ phần thiết bị y tế và được phẩm Nghệ An hiện tại kinh doanh đa đạng các mặt hàng bao gồm vật tư tiêu hao, y dụng cụ, thiết bị máy

y tế, vaccin, sinh phẩm, hoá chất và thuốc chữa bệnh Bảng dưới thể hiện tỉ trọng của các nhóm hàng công ty đã kinh doanh năm 2008

a/ Cơ cấu các nhóm sản phẩm của công ty

NAMEPHACO kinh doanh đa sản phẩm, nhưng chủ yếu tập trung 4

nhóm chính: vật tư tiêu hao, y dụng cụ; Trang thiết bị y tế; Vắc xin, sinh phẩm, hóa chất và thuốc chữa bệnh, được thể hiện trong bảng sau:

Bang 3.1: Cơ cẫu các nhóm mặt hàng của công ty

Đơn vị tính: Việt Nam đông

Số lượng | — Doanh thu năm 2008

‘Téng Sản phim của công ty 973 21.407.587.723| 100,00

Vat tu tiêu hao, y dụng cụ 558 | 13.336.285.913 62,30

Vaccin, sinh pham, hod chat 147| 4.820.002.792 22,51

Hình 3.1: Tỉ trọng các nhóm sản phẩm công ty kinh doanh năm 2008

'b/ Nguồn gốc xuất xứ của các sản phẩm

Bảng 3.2: Tỷ trọng sản phẩm sản xuất trong nước và nhập khẩu

Đơn vị tính: Việt Nam đồng

Mặt hàng thuốc tuy có số lượng không nhỏ, tuy nhiên tỉ trọng lại rất

thấp, chỉ chiếm 1,92% tổng doanh thu Điều này chứng tỏ sức cạnh tranh các mặt hàng thuốc của công ty là rất kém, các thuốc được tiêu thụ rất ít

+/ Về tỉ trọng giữa nhóm sản phẩm trong nước và sản phẩm nước ngoài:

Nhóm sản phẩm có nguồn gốc nước ngoài của công ty chiếm phần lớn, 64,73% Điều này một phần đánh giá chất lượng các sản phẩm của công ty, vì

đa phần các sản phẩm ngoại nhập có chất lượng và độ chính xác cao hơn Mặt khác, hiện tại trong nước chỉ sản xuất được một số mặt hàng thuốc, thiết bị y

tế, vật tư tiêu hao đáp ứng một phần nhu cầu, chiếm khoảng 50%, các mặt hàng khác như thuốc chuyên khoa, thiết bị y tẾ chính xác cao, nhiều loại vacein, sinh phẩm, trong nước vẫn chưa thể sản xuất được Bên cạnh đó,

mặc đủ số lượng các sản phẩm ngoại nhập của công ty chỉ nhỉnh hơn số lượng,

các sản phẩm trong nước, nhưng giá trị sản phẩm ngoại nhập lại gần gấp đôi

giá trị sản phẩm trong nước Điều này là do giá trị của các sản phẩm ngoại

nhập thường cao hơn các sản phẩm trong nước, và các sản phẩm có hàm

lượng chất xám cao hơn sẽ có giá thành cao hơn hẳn,

3.1.1.2 Chất lượng sản phẩm

Chất lượng của sản phẩm đóng vai trò quan trọng phản ánh năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, trong quá trình kinh doanh và tìm kiếm

ban hing, công ty phải luôn chú trọng đến chất lượng của sản phẩm

Chất lượng sản phẩm trang thiết bị và vật tư y tế chủ yếu do các nhà sản

phẩm công bố và phù hợp với các tiêu chuẩn Quốc tế (CE, ISO, EU, JQS ,

hay TCVN, TCCS ) Việt Nam đã có Phòng kiểm định chất lượng thuộc

Viện trang thiết bị và công trình y tế, nhưng vẫn kiểm soát chưa thường

a/ Trang thiết bị và vật tư y tế

Bảng 3.3: Chất lượng trang thiết bị vật tư y tễ năm 2008

Vật tư y tế tiêu | Thiết bị máy y tế

Nhận xét: NAMEPHACO là công ty chuyên về lĩnh vực xuất nhập khẩu,

kinh doanh và địch vụ kỹ thuật, do đó, chất lượng sản phẩm sẽ phụ thuộc

nhiều vào các cơ sở sản xuất

Sản phẩm của công ty kinh doanh được phân phối và nhập khẩu của các công ty có uy tín, được các hãng nước ngoài đánh giá cao Mỗi lô hàng nhập

về đều có các chứng chỉ chất lượng, chứng chỉ xuất xứ, bản kiểm nghiệm đi

kèm theo

Đối với mặt hàng trang thiết bị vật tư y tế, nhà nước đã ban hành quy định

về chất lượng của các máy y tế, vật tư tiêu hao sản xuất trong nước cũng như

nhập khẩu vào Việt Nam, bởi vậy, tất cả mặt hàng công ty kinh doanh đều

phải được đảm bảo chất lượng theo quy định của Việt Nam Chất lượng của

sản phẩm còn được đảm bảo theo tiêu chuẩn cơ sở của chính doanh nghiệp và

tiêu chuẩn của nước sở tại đối với sản phẩm ngoại nhập, quy định này thường

cao hon quy chuẩn của nhà nước Chất lượng của sản phẩm được bảo đảm

bằng chính uy tín của đoanh nghiệp, doanh nghiệp càng lớn, càng có uy tín

sản phẩm cảng được đánh giá cao

Một số mặt hàng vật tư y tế tiêu hao, y dụng cụ, trong quá trình bảo quản

và lưu thông sẽ xảy ra một số lỗi khi để trong kho hoặc đến tay người tiêu

dùng, đặc biệt là các mặt hàng trong nước sản xuất Năm 2008, số sản phẩm

bị khách hàng trả lại và công ty tự thu hồi là 8 sản phẩm, chủ yếu là các y

dụng cụ giá trị nhỏ (tổng giá trị hàng bị khách hàng trả lại và công ty thu hồi

đối với thiết bị y đụng cụ là: 3.500.000 đồng; vaccin, sinh phẩm và hóa chất

là: 1.350.000 đồng)

Các mặt hàng vaccin, sinh phẩm y tế, hoá chất phần lớn đều là sản phẩm

nước ngoài, đo đó chất lượng sản phẩm khá cao Một số sản phẩm bị khách

hàng trả lại và công ty tự thu hồi là do không đạt tiêu chuẩn trong quá trình

bảo quản, lưu thông (rách tem của nhà nhập khẩu) với trị giá không đáng kể

3.1.1.3.Giá cả sản phẩm

Giá cả sản phẩm là một yếu tố quan trọng giúp công ty có thể cạnh tranh

với các công ty khác có các sản phẩm cùng loại và giúp công ty có thể thắng

thầu trong đấu thầu bệnh viện

Do số lượng các mặt hàng của công ty là rất lớn, vì vậy rất khó để có thể

so sánh tất cả giá của các sản phẩm của công ty với các công ty khác Qua

khảo sát về giá chào hàng vật tư tiêu hao tháng 1/2008 của NAMEPHACO và

một số công ty khác thông qua đấu thầu bệnh viện chúng tôi đưa ra bảng so

sánh giá một số mặt hàng chủ lực của công ty so với các công ty khác:

Bang 3.5: Bảng chào giá cạnh tranh một số SP của công ty và các công ty khác

Đơn vị tính: Việt Nam đồng

a i nh, So sánh giá

ơn ông ty 7 ban voi

(%) NAMEPHACO 491.136

1 | Quethửnướctiểu | Hộp Mulstix 100 test Công ty CP Sao Việt | 521.405, 106,16

3 | Gig tay tigt tring | Đôi

7_ | Bơm tiêm nhựa 5ml | Cái -

8 | Test thir HIV Test

một hãng hoặc nhiều hãng khác nhau Giá cả sản phẩm ngoài giá gốc còn phụ

thuộc nhiều vào kênh phân phối, các chỉ phí đi kèm Giá cả càng thấp sản

phẩm càng có khả năng cạnh tranh cao và có cơ hội cao trong đầu thầu vào

bệnh viện

Trong quá trình tham gia đấu thầu các công ty cạnh tranh với nhau

thông qua chất lượng sản phẩm, uy tín doanh nghiệp, giá cả sản phẩm trong

đó giá sản phẩm đóng vai trò quan trọng và quyết định đến kết quả trúng thầu

của các công ty

Trên bảng cho ta thấy, các sản phẩm cùng loại của công ty thường có

giá thành thấp hơn của các công ty khác, giúp công ty thắng thầu Điều này có

được là do công ty đã áp dụng các chính sách giảm tối đa các chỉ phí để giảm

giá thành sản phẩm, giảm lợi nhuận để có thể thắng thầu

Đối với hai sản phẩm test thử HIV và test thừ HBsAg, giá của

NAMEPHACO cao hơn hẳn giá của Công ty Đông Âu, điều này là do hai

công ty kinh doanh sản phẩm của hai hãng khác nhau, test thử của

'NAMEPHACO là của Nhật, còn của Đông Âu là của Hàn Quốc có chất lượng

thấp hơn Giá sản phẩm khác nhau sẽ giúp công ty thâm nhập vào những phân

khúc thị trường khác nhau

3.1.1.4 Thị phần sản phẩm

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp nào

chiếm được thị phần càng lớn thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng

cao và ngược lại

4/ Thị phần chung của NAMEPHACO so với toàn tỉnh

Thị phần của một số doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm, vật tư y tế

trong tỉnh trong hai năm 2007 - 2008 được thể hiện qua bảng dưới đây:

Bang 3.6: Bảng thị phần của một số DN Dược và VTYT trên địa bàn tỉnh

Đơn vị tính: tỷ đằng

66,19% đoanh thu toàn tỉnh Các doanh nghiệp khác chiếm tỷ lệ nhỏ, công ty

Đồng Tâm 12,26%, NAMEPHACO 5,35%, công ty Đông Âu 4,47%

Doanh số của cả tỉnh và của các đoanh nghiệp nói chung đều tăng qua

các năm, tuy nhiên thị phần của NAMEPHACO năm 2008 lại giảm hơn so với năm 2007 Thị phần giảm là do namephaco có mức tăng trưởng kém mức

tăng trưởng bình quân trong khu vực Thi phin NAMEPHACO chi chiém

5,35% doanh số toàn tỉnh, khá nhỏ so với đoanh thu toàn tỉnh

'Kháo sát thị phần của NAMEPHACO trong lĩnh vực kinh doanh vaccin,

sinh phẩm y tế và hoá chất, kết quả thu được ở bảng dưới

Bảng 3.7: Thị phần vaccin, sinh phẩm y tế, hoá chất trong tỉnh năm 2008

Hình 3.4: Thị phần vacein, sinh phẩm y tế, hoá chất trong tỉnh năm 2008

Nhận xét: Thị phần của NAMEPHACO trong lĩnh vực vaccin, sinh phẩm y

tế, hoá chất là lớn nhất trong toàn tỉnh, chiếm 50,52% Chứng tỏ khả năng

cạnh tranh của các mặt hàng này của công ty là rất cao Công ty Đông Âu

cũng có thị phần tương đối lớn trong tỉnh, mặt khác, sản phẩm mà hai công ty

cung cấp ra thị trường của hai hăng khác nhau, do đó không có sự cạnh tranh nhiều giữa hai công ty

Tuy nhiên, trong thời gian tới, chắc chắn sẽ có nhiều doanh nghiệp muốn nhảy vảo kinh doanh mặt hằng này, gây ra sự cạnh tranh rất lớn

©/ Thị phân của NAMEPHACO trong lĩnh vực thiết bị máy y tế

“Trên lĩnh vực máy móc trang thiết bị y tế ngoài NAMEPHACO, các doanh

nghiệp trong địa bàn tỉnh hầu như không tham gia đấu thầu và cung cấp cho các cơ sở Tuy nhiên các đoanh nghiệp ngoài tỉnh lại tham gia đấu thầu mặt hàng này rất mạnh, điển hình là các doanh nghiệp mạnh về trang thiết bị y tế của các doanh nghiệp đóng trên địa bàn các thành phố lớn (Hà nội, TP hồ Chí Minh)

Qua khảo sát chúng tôi đưa ra bảng đánh giá thị phần của các doanh nghiệp kinh doanh thiết bị máy y tẾ ở bảng sau:

Bảng 3.8: Thị phần kinh doanh thiết bị máy y tế của tỉnh năm 2007, 2008

Don vj tinh: triệu đồng

Namephaco tạ Cy Daệc & TBYT Qua đi | Namephaco 1 Gy Dove & TBYT Quin a

cry TNH Menor Danh ngiệp khác Cy TNHH Menex 1 Doanh ngiệp khác

Hình 3.5: Biễu đồ doanh thu của các doanh nghiệp về TBYT năm 2007, 2008

Nhận xét: Nhìn chung, thị phần của NAMEPHACO vẫn chiếm tỉ lệ cao nhất,

năm 2008 là 33,61% so với toàn tỉnh, tuy nhiên, thị phần giảm so với năm

2007 là 3,77% Doanh số của NAMEPHACO giảm nhanh hơn mức giảm

doanh số chung của cả tỉnh Doanh thu cả tỉnh năm 2008 giảm so với nim

2007, nguyên nhân là do sự phân bổ ngân sách mua sắm trang thiết bị vật tư y

tế của Sở y tế tỉnh và các bệnh viện Các mặt hàng trang thiết bị y tế cũng là

mặt hàng đắt tiền nên tỉnh và bệnh viện có chính sách mua trong từng thời kì,

từng giai đoạn

Thị trường máy thiết bị y tế đang bị cạnh tranh rất khốc liệt của các doanh

nghiệp khác, nhất là các doanh nghiệp chuyên về trang thiết bị y tế của Hà

Nội như công ty Mertex, công ty Dược phẩm - trang thiết bị y tế Quân Đội

/ Thị phần của NAMEPHACO trong lĩnh vực vật tư tiêu hao, y dụng cụ

Mặt hàng vật tư y tế tiêu hao là mặt hàng diễn ra cạnh tranh mạnh nhất

trong địa bàn tỉnh khi có rất nhiều doanh nghiệp cùng tham gia đấu thầu và

cung cấp cho các bệnh viện Ngoài các doanh nghiệp trong tỉnh thì một số

doanh nghiệp khác ngoài tỉnh vẫn cung cấp mặt hàng này cho một số bệnh

viện

Hình 3.6:Biễu đồ doanh thu của các công ty trong lĩnh vực vật tư tiêu hao,

>y dụng cụ năm 2007, 2008

Nhận xét: Mặt hàng vật tư tiêu hao, y dụng cụ là mặt hàng thường niên, thiết

yếu với bệnh viện Công ty NAMEPHACO chiếm ưu thế rất lớn trong lĩnh

vực này, chiếm 61.60 % thị phần của toàn tỉnh Tuy nhiên, thị phần năm 2008

lại giảm so với năm 2007 là 0.55 % Nguyên nhân là do doanh số của công ty

tăng trưởng không nhanh bằng mức tăng trưởng chung của tỉnh Điều này cho

thấy sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt giữa các doanh nghiệp trong tỉnh

nhằm giành giật thị trường

3.1.1.5 Hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm

Công ty hiện có hai thị trường chính là Nghệ An và Hà Tĩnh Hệ thống cửa

hàng gồm 7 cửa hàng kinh doanh thuốc và vật tư tiêu hao rải đều trên địa bàn

tỉnh đáp ứng nhu cầu về trang thiết bị vật tư y tế cho các cơ sở khám chữa

bệnh trong địa bàn tỉnh và các khu vực phụ cận Do NAMEPHACO là công

ty không lớn, nên hiện tại chưa có các đại lý phân phối ở các tỉnh Các hình

thức phân phối chính của NAMEPHACO:

- Phan phéi thông qua đấu thầu bệnh Công ty tham gia đấu thầu

thuốc và trang thiết bị vật tư tiêu hao do Sở Y tế tỉnh và các bệnh viện

làm chủ thầu Từ Sở Y tế, thuốc và vật tư tiêu hao sẽ được phân phối

cho các tuyến bệnh viện, trạm y tế, trung tâm y tế ở các huyện khác

nhau

~_ Phân phối thông qua hình thức bán hàng trực tiếp: Công ty bán hàng

trực tiếp cho các bệnh viện theo yêu cầu của bệnh viện mà không thông

qua hình thức đấu thầu Bên cạnh đó, hệ thống 7 cửa hàng bán lẻ của

công ty bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng

Kênh phân phối của công ty được thể hiện qua hình sau:

L,| Bệnh viện tuyến 'ệnh viện tuyến Trung tâm y tế

NS Kênh phân phối mạnh

=men==seei i 'Nhà cung cấp chính cho công ty

Hình 3.7 Kênh phân phối của công ty NAMEPHACO

Bảng 3.10: Tỉ lệ phần trăm của các hình thức phân phối về DT năm 2008

Đơn vị tính: triệu đông

STT | Hình thức phân phối Doanh thu Tỉ lệ (%)

Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy doanh thu chủ yếu của công ty là thông qua

đấu thầu, chiếm khoảng 50% cả ở Nghệ An và Hà Tĩnh Khi đấu thầu tại Sở

Y tế và bệnh viện, công ty sẽ phải cạnh tranh rất lớn với các doanh nghiệp

khác về giá cả và chất lượng để có thể trúng thầu

Hệ thống cửa hàng bán lẻ chỉ chiếm 19,72% tổng doanh thu của công

ty Các cửa hàng cần phải có những chính sách, thay đổi hợp lý để nâng cao

doanh số hơn nữa

Công ty phân phối chủ yếu trong địa bàn tỉnh Nghệ An, ngoài ra công

ty cũng có một thị phần nhỏ ở Hà Tĩnh, chiếm 12,97%

3.1.1.6 Hoạt động xúc tiến thương mại

Để duy trì và mở rộng thị trường thì công việc xúc tiến và hỗ trợ kinh

doanh đóng vai trò vô cùng quan trọng Hoạt động giúp cho người tiêu đùng

biết tới sản phẩm của công ty

Bang 3.11: Các hoạt động xúc tiến thương mại của NAMEPHACO năm 2008

> Quảng cáo: Quảng cáo thông báo cho khách hàng biết sự có mặt

của công ty, của sản phẩm trên thị trường, góp phần tạo ra thương hiệu cho

công ty Công ty đã sử dụng các hình thức quảng cáo khác nhau như:

~ _ Quảng cáo trên truyền hình Nghệ An, trên đài phát thanh

-_ Quảng cáo trên tạp chí: Bản tin y tế Nghệ An, Tạp chí Kinh tế đối ngoại, báo chí

~ _ Quảng cáo qua tờ rơi, catalogue, giới thiệu sản phẩm trực tiếp

> Kích thích tiêu thụ: Cùng với công tác quảng cáo tuyên truyền, công ty đưa ra các chương trình khuyến mại tặng hàng, tư vấn, sửa chữa lắp đặt, bảo dưỡng định kì cho các sản phẩm của công ty, kính thích người tiêu dùng Ngân sách dành cho các hoạt động kích thích tiêu thụ chiếm tỉ lệ lớn

nhất, 40,32%

> _ Quan hệ công chúng: Các hình thức quan hệ công chúng đóng vai trò rất quan trọng trong xây dựng thương hiệu và uy tín của đoanh nghiệp Công ty tài trợ cho một số sự kiện, chương trình trên đài truyền hình Nghệ

An Hàng năm, công ty tích cực tham gia các hoạt động cộng đồng như: đóng

góp quỹ hỗ trợ người nghèo, trẻ em khuyết tật, ủng hộ giúp đỡ đồng bào khắc

phục ảnh hưởng của thiên tai, lũ lụt

> Bán hàng cá nhân: Chỉ phí cho hoạt

công ty thấp hơn nhiều so với các hoạt động xúc tiến thương mại khác Công

tác tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để nắm bắt nhu cầu và giới tl

phẩm của NAMEPHACO tuy đã triển khai nhưng chưa thường xuy(

ng bán hàng cá nhân của

Ngân sách chỉ cho hoạt động xúc tiến thương mại của công ty tăng qua

hàng năm, tuy nhiên, công ty cần phải tăng cường thêm các hình thức xúc tiến

thương mại để tăng doanh thu hơn nữa, giúp tăng cường hình ảnh của công ty

3.1.2 Phân tích năng lực tài chính của doanh nghiệp

3.1.2.1 Chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán của doanh nghiệp

Khả năng thanh toán của doanh nghiệp là năng lực về tài chính mà doanh

nghiệp có được để đáp ứng nhu cầu thanh toán các khoản nợ cho các cá nhân,

tổ chức có quan hệ cho doanh nghiệp vay hoặc nợ Tại NAMEPHACO chủ

yếu khả năng thanh toán cho các nhà cung cắp và nguồn vốn vay tin dung qua

Ngân hàng tại nơi mà công ty mở tài khoản để giao dịch

Bảng 3.12: Các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán của doanh nghiệp

Đơn vị tính: triệu đồng

8 | Hệ số thanh toán nhanh 1,00 1,08 1,20 113

9 Hệ số thanh toán tức thời | 0,53 056 | 064 | 041

2007, tuy nhiên năm 2008 lại giảm xuống do các khoản nợ tăng cao, Tuy

nhiên, hệ số thanh toán hiện hành đối với công ty kinh doanh nằm trong khoảng 1,5 là tương đối tốt, công ty có khả năng đáp ứng nhu cầu thanh toán các khoản nợ ngắn hạn

~ Hệ số thanh toán nhanh của đoanh nghiệp đều >1 qua các năm, chứng

tỏ đoanh nghiệp có khả năng thanh toán nhanh các khoản nợ ngắn hạn Mặt khác hệ số thanh toán nhanh của đoanh nghiệp nhỏ hơn không đáng kể so với

hệ số thanh toán hiện hành, đoanh nghiệp không bị phụ thuộc quá nhiều vào hàng tồn kho

~ Hệ số thanh toán tức thời của doanh nghiệp tăng đều qua các năm

2005- 2007, tuy nhiên năm 2008 lại giảm xuống, nguyên nhân là do vốn bằng

tiền của doanh nghiệp giảm, nợ ngắn hạn lại có xu hướng tăng Hệ số thanh

toán tức thời năm 2008 < 0,5, điều này khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong vấn đề thanh toán công nợ

3.1.2.2 Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu vốn Nguồn vốn và cơ cấu vốn đóng vai trò rất quan trọng trong sự tăng trưởng ôn định của doanh nghiệp Qua khảo sát chúng tôi đưa ra bảng sau: