Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại an phát

Mỗi doanh nghiệp cần tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh thích ứng với cơ chế thị trường, trước sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh khác nhằm thực hiện các mục tiêu ngắ

VIÖN §¹I HäC Më Hµ NéI KHOA SAU §¹I HäC

-o0o -

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Tªn §Ò TµI:

X©y dùng chiÕn l-îc kinh doanh cña c«ng

ty cæ phÇn ®Çu t- x©y dùng vµ th-¬ng m¹i

LỜI CAM ĐOAN

Bản luận văn này được hoàn thành là cả quá trình nghiên cứu nghiêm túc của tôi

Tôi cam đoan các số liệu, kết quả, trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và trung thực

Hà Nội, ngày tháng năm 2012

Học viên

Nguyễn Quang Mạnh

LỜI CẢM ƠN

Xin được bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến ban lãnh đạo, các Giáo sư, Tiến sỹ, các thầy cô giáo của Khoa Quản trị Kinh doanh và Khoa Đào tạo Sau đại học - Viện Đại học Mở Hà Nội đã tận tình hướng dẫn, giảng dạy, tạo điều kiện trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn sâu sắc nhất đến PGS.TS Nguyễn Xuân Dũng -

người trực tiếp hướng dẫn khoa học đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và động viên tôi hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng biết ơn ban lãnh đạo, các phòng ban Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Phát đã giúp đỡ tôi trong quá trình khảo sát, lấy số liệu để tôi có thể hoàn thành bản luận văn

Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi kính mong được sự góp ý của thầy, cô cùng các bạn đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn

Hà Nội, ngày ….tháng….năm 2012

Nguyễn Quang Mạnh

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 5

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 7

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 8

1.1.4 Phân loại 9

1.2 NỘI DUNG VÀ QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 12

1.2.1 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh 12

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 17

1.2.2.1 Nghiên cứu môi trường 17

1.2.2.2 Xây dựng phương án chiến lược 26

1.2.2.3 Lựa chọn chiến lược 31

1.3 SỰ CẦN THIẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 33

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÁT 36

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÁT 36

2.1.1 Lịch sử hình thành 36

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 37

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 38

2.2 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 39

2.2.1 Môi trường vĩ mô 39

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế 40

2.2.1.2 Yếu tố Chính phủ và chính trị 42

2.2.1.3 Các yếu tố xã hội 42

2.2.1.4 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 42

2.2.2 Môi trường vi mô 43

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 45

2.3.1 Nguồn nhân lực 45

2.3.2.1 Nguồn lực cán bộ quản lý và kỹ thuật 46

2.3.2.2 Nguồn lực công nhân kỹ thuật 48

2.3.2 Công nghệ - Thiết bị 49

2.3.3 Hoạt động tài chính – kế toán 50

2.3.4 Năng lực cạnh tranh (năng lực lõi) 51

2.3.5 Bảng ma trận SWOT tổng hợp các yếu tố bên trong công ty 51

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG 56

2.4.1 Thành công 56

2.4.2 Tồn tại và hạn chế 56

2.4.3 Nguyên nhân 57

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ GIẢI PHÁP CƠ BẢN THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÁT ĐẾN NĂM 2015 58

3.1 QUAN ĐIỂM, TẦM NHÌN, SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY 58

3.1.1 Quan điểm 58

3.1.1.1 Mục tiêu và phương châm hành động 58

3.1.1.2 Nguyên tắc hoạt động và nguyên tắc đầu tư 58

3.1.2 Tầm nhìn 59

3.1.3 Sứ mệnh 59

3.2 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 60

3.2.1 Mục tiêu kinh doanh đến 2015 60

3.2.2 Triển vọng ngành xây dựng 61

3.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 65

3.3 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 66

3.3.1 Cơ sở để xây dựng chiến lược 66

3.3.2 Hình thành chiến lược kinh doanh từ ma trận SWOT 66

3.4 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY AN PHÁT ĐẾN NĂM 2015 70

3.4.1 Phát triển nguồn nhân lực 70

3.4.2 Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị và bán hàng 73

3.4.3 Thiết lập phòng Nghiên cứu và Phát triển 74

3.4.4 Đa dạng kênh huy động vốn: 75

3.4.5 Nâng cấp thiết bị và đầu tư về công nghệ xây dựng 75

3.4.6 Phân tích, dự báo và biện pháp phòng ngừa rủi ro 76

3.5 KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015 79

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU

Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal E.Porter 20

Hình 2.1 Mô hình PEST trong phân tích môi trường kinh tế vĩ mô 40

Hình 2.2 Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh 43

Đồ thị 2.1: Tốc độ tăng GDP của Việt Nam giai đoạn 2000 – 2011 40

Bảng 1.1 Ma trận SWOT 30

Bảng 2.1: Tài sản có và tài sản nợ của công ty An Phát giai đoạn 2009 - 2011 38

Bảng 2.2 Tỷ trọng ngành xây dựng so với GDP giai đoạn 2001 – 2009 43

Bảng 2.3: Thống kê nguồn lực cán bộ quản lý và kỹ thuật 46

Bảng 2.4: Số lượng công nhân kỹ thuật 48

Bảng 2.5: Thống kê thiết bị máy thi công 49

Bảng 2.6: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 - 2011 50

Bảng 3.1: Dự báo tốc độ phát triển của ngành xây dựng 61

Bảng 3.2: Đánh giá khả năng cạnh tranh không điều chỉnh tỷ lệ 65

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt Thị trường không chỉ tạo cơ hội mà cả nguy cơ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Thương trường là chiến trường vì vậy luôn diễn ra một sự cạnh tranh quyết liệt nhằm giành giật khách hàng Loại trừ một số yếu tố ngẫu nhiên, vấn đề quyết định đến quá trình phát triển và thành công của doanh nghiệp là chiến lược kinh doanh đúng đắn, kịp thời

Mỗi doanh nghiệp cần tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh thích ứng với cơ chế thị trường, trước sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh khác nhằm thực hiện các mục tiêu ngắn hạn hoặc dài hạn Để có được một bức tranh chân thực về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, các nhà quản trị sử dụng các công cụ để đánh giá thực trạng chiến lược của đơn vị, từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện hoặc điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn

Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Phát là doanh nghiệp mới được thành lập từ năm 2005, có chức năng chính là tư vấn và thi công xây dựng các công trình giao thông, dân dụng, thủy lợi; bên cạnh đó có hoạt động thương mại

và đầu tư liên quan đến xây dựng Là một doanh nghiệp non trẻ, mới được thành lập và đi vào hoạt động được 7 năm nhưng đã đạt được một số kết quả nhất định Trong những năm vừa qua, Công ty đã tham gia đấu thầu và giành được một số công trình lớn, có hiệu quả kinh tế cao Tuy nhiên, như các doanh nghiệp xây dựng khác, công ty cũng chịu sức ép cạnh tranh ghê gớm từ các đối thủ khác tại địa bàn Hưng Yên cũng như các doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trên toàn quốc Một trong những nguyên nhân cơ bản là Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Phát chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh, mới chỉ có kế hoạch cho từng năm hoặc kế hoạch cho từng công trình, dự án nên luôn trong tình trạng bị động, hoạt động mang lại hiệu quả chưa cao

Vì vậy, để tồn tại và phát triển trong điều kiện có nhiều biến động như ngày nay Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Phát cần xây dựng được chiến lược kinh doanh của mình, trước mắt đến giai đoạn 2015 tầm nhìn 2020 và đề

ra giải pháp để nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, rút ngắn thời gian thi công từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu xây dựng, tăng khả năng thành công khi tham gia đấu thầu

Với tư cách là người đứng đầu doanh nghiệp, nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp, tác giả lựa chọn đề tài

“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Phát” làm đề tài luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình

2 Mục đích nghiên cứu

- Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ

- Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Phát

- Định hướng chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Phát đến năm 2015

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và thương mại An Phát

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Phát + Về thời gian: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng

và Thương mại An Phát từ năm 2009 đến năm 2011 và giai đoạn đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp: nghiên cứu tổng hợp khác nhau trong đó chủ yếu là: phương pháp mô tả; phương pháp thống kê, dự báo; phương pháp so sánh đối chiếu; phương pháp trao đổi lấy ý kiến chuyên gia và phương pháp phân

5 Câu hỏi nghiên cứu:

- Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Phát hiện như thế nào?

- Công ty cần có chiến lược kinh doanh như thế nào để đạt được kết quả kinh doanh tốt nhất trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế nước nhà nói chung và ngành xây dựng, bất động sản nói riêng?

- Giải pháp để thực hiện chiến lược đó như thế nào?

6 Lịch sử nghiên cứu vấn đề

Chiến lược kinh doanh là một trong những vấn đề mang tính quyết định của mỗi doanh nghiệp trong thời điểm khủng hoảng hiện nay Từ đơn vị kinh doanh nhỏ đến những doanh nghiệp xây dựng hàng đầu đều xây dựng chiến lược kinh doanh trong giai đoạn nhất định để đạt được mục tiêu đề ra

Đến nay đã có một số nghiên cứu về chiến lược kinh doanh khác nhau của các công ty đang hoạt động trong lĩnh vực xây dựng như: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng công nghiệp 2010 - 2020”; “Kế hoạch chiến lược giai đoạn 2011 – 2013 của Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng 3/2”;

“ Đề xuất chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Xây dựng Sông Đà giai đoạn

2010 – 2015”; luận văn thạc sĩ “Đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần tập đoàn tư vấn đầu tư xây dựng An Cư và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện chiến lược đến năm 2015” của Lê Xuân Khánh; “Thực trạng chiến lược kinh doanh của HACINCO và đề xuất đến năm 2015” Các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh đã có đều dựa trên việc đánh giá thực trạng chiến lược của đơn vị, xác định các hạn chế, các mặt còn yếu kém, nêu bật những thế mạnh của doanh nghiệp nhằm phát huy những điểm mạnh, đưa ra các giải pháp thực hiện hoặc điều chỉnh cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn

Tuy nhiên, chưa có công trình nào xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công

ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Phát

7 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng năng lực kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Phát

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và giải pháp cơ bản thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng và Thương mại An Phát đến năm 2015

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ

TRƯỜNG

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác

Chiến lược kinh doanh – liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp

có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, có thể chia thành

3 nhóm quan điểm:

- Theo Fred R.David: “chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật

và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

- Theo các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzell:

“hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc

thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

- Theo Michael Porter, “chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là

“lựa chọn cái chưa được làm”

Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,

tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do) Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities) Chiến lược là xây dựng một vị

trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt

Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng định vị cơ bản:

- Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based): đó là sự lựa

chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc phân đoạn các hoạt động kinh doanh

- Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): đó là việc lựa chọn nhóm khách

hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường

- Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng

hay lĩnh vực kinh doanh (access based): đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí

địa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng

Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh

và khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn Có ba dạng liên kết cơ bản:

- Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược

- Sự liên kết khi các hoạt động được củng cố và tăng cường

- Sự liên kết khi tối ưu hóa các nỗ lực

Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo ra Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong cách thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những định vị mới

Từ các quan điểm trên ta rút ra một số đặc điểm chung về chiến lược Đó

là sản phẩm của quá trình nhận thức của con người và sự kết hợp những gì đang diễn ra với những gì khả năng doanh nghiệp có thể, với mong muốn trong tương lai đạt được kết quả tốt hơn Hay nói cách khác chiến lược của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp được những điểm mà môi trường có, những điểm doanh nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tuy có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể, đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra

+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo Vì chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường th́ì luôn biến động Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra th́ì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường

+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 hoặc 10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn th́ì sẽ được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế hoạch

+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu thực hiện, kiểm tra giám sát

+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được h́inh thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao

+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên có thể hiểu một cách đơn giản là: “chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế

và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra”

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Thứ nhất, trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc vạch ra chiến lược kinh doanh dựa trên nghiên cứu môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, cũng như rà soát nội bộ tổ chức sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội kinh doanh, tránh những đe dọa từ môi trường

- Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp có thể hiểu rõ hơn về các đối tác cũng như những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ của mình Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ chủ động và sáng tạo hơn trong việc phản ứng lại các tác động từ bên ngoài

- Thứ ba, việc hoạch định chiến lược kinh doanh là một hoạt động mang tính tương tác, bao gồm việc trao đổi, hướng dẫn, hỗ trợ và gắn bó từ cấp lãnh đạo đến nhân viên, giúp cho nhân viên hiểu hơn về doanh nghiệp của mình và từ

đó sẽ gắn bó và cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp Các quản trị viên và

nhân viên sẽ có óc sáng tạo và đổi mới một cách đang kinh ngạc để theo đuổi các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

1.1.4 Phân loại

a) Các chiến lược tăng trưởng tập trung: thường là những chiến lược tập trung vào việc cải thiện sản phẩm hiện có hoặc khai thác thị trường hiện tại một cách tốt hơn, bao gồm ba chiến lược:

- Xâm nhập thị trường: là chiến lược tăng trưởng thị phần cho những sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay, thông qua việc đẩy mạnh các hoạt động marketing

- Phát triển thị trường: là chiến lược đưa các sản phẩm hiện có vào những thị trường mới mà vẫn đảm bảo việc quản lý chất lượng và phục vụ khách hàng

- Phát triển sản phẩm: là chiến lược cải tiến sản phẩm hiện có hoặc phát

triển sản phẩm mới trong thị trường hiện tại Tuy vậy, chi phí nghiên cứu và phát triển thường lớn

b) Các chiến lược hội nhập: đây là những chiến lược nhằm khai thác hơn nữa các tiềm năng của doanh nghiệp, thường được áp dụng khi doanh nghiệp e ngại hoặc không thể sử dụng một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung

do ngành sản xuất mạnh hoặc thị trường đã bão hòa

- Hội nhập về phía sau: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với nhà cung cấp của doanh nghiệp Chiến lược này thích hợp khi các nhà cung cấp đang ở trong ngành phát triển nhanh hay có tiềm nặng lợi nhuận lớn; hoặc các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp không thể tin cậy được, quá đắt hay không đủ khả năng đáp ứng

- Hội nhập về phía trước: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ Một phương cách hiệu quả để thực hiện chiến lược này là việc nhượng quyền

- Hội nhập theo hàng ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh (bao gồm sự hợp nhất, mua lại hoặc chiếm lĩnh quyền kiểm soát nhằm tăng sự trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực Tuy nhiên, sự hợp nhất giữa các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có thể hiệu quả hơn sự hợp nhất giữa các doanh nghiệp không cùng ngành do việc sử dụng không hiệu quả các phương tiện và khác biệt khả năng điều hành Áp dụng chiến lược này cần chú ý đến luật chống độc quyền

c) Các chiến lược đa dạng hóa: là việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh

để không bị phụ thuộc vào một ngành duy nhất Chiến lược đa dạng hóa thường

áp dụng khi:

- Thị trường hiện tại đã bão hòa

- Doanh nghiệp có dư lượng tiền mặt có thể đầu tư

- Doanh nghiệp có lợi từ tác dụng cộng hưởng của việc đa dạng hóa (Ví dụ: tiết kiệm chi phí sử dụng một số bộ phận chung)

- Các khoản lợi nhờ thuế

- Những lợi ích có thể áp dụng từ hiệu ứng lan truyền công nghệ ngày nay

Tuy nhiên, các chiến lược này nên được thử nghiệm trước khi hành động nhằm hạn chế việc tiêu hao quá nhiều tài nguyên Chiến lược đa dạng hóa bao gồm:

- Đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới nhưng có liên hệ với sản phẩm hiện có

- Đa dạng hóa hàng ngang: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm

mới (nhưng không có liên quan tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuât) trong thị trường hiện tại

- Đa dạng hóa kết hợp: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm

mới Sử dụng chiến lược này cần chú ý đến công tác quản lý và vấn đề tài chính (có thể phải đầu tư nhiều cho ngành áp dụng công nghệ mới đồng thời với việc khai thác thị trường mới) Đặc biệt lưu ý đây là chiến lược lâu dài, không thực hiện nhằm mục đích cải thiện tình trạng suy thoái có tính chu kỳ và thời vụ của ngành kinh doanh hiện tại

d) Các chiến lược suy giảm: áp dụng trong thời kỳ kinh tế suy thoái hoặc khi doanh nghiệp không tìm thấy cơ hội hay hướng phát triển dài hạn trong một thời gian, mà cũng có thể doanh nghiệp nhìn ra những cơ hội khác hấp dẫn hơn

cơ hội đang theo đuổi Những chiến lược suy giảm là:

- Thu hẹp hoạt động: thực hiện một hoặc nhiều phương thức như ngừng các dây chuyền sản xuất hoặc các hoạt động kinh doanh không có lợi, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, sa thải bớt nhân viên, giảm chi phí quảng cáo, nghiên cứu – phát triển… nhằm cắt giảm chi phí Tùy vào mức độ suy giảm mà việc thu hẹp hoạt động có hai hình thức: chỉnh đốn đơn giản (chiến lược ngắn hạn) hoặc rút bớt vốn (khi việc chỉnh đốn không hiệu quả thì phải rút vốn hẳn khỏi những hoạt động không hiệu quả)

- Thu hoạch: tức là bán đi một chi nhánh hay một phần công ty, tìm cách

tối ưu hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài

- Thanh lý: bán tất cả tài sản

e) Các chiến lược khác

- Hợp nhất: hai công ty hợp lại thành một công ty mới, mang một tên mới,

phát hành chứng khoán mới, có cơ cấu tổ chức mới và thực hiện hoạt động khác

- Thu nhận: mua một doanh nghiệp khác và đưa nó vào những hoạt động hiện có như một chi nhánh hay ngành được điều hành (doanh nghiệp được mua

có thể giữ lại tên riêng) Hợp nhất và thu nhận được thực hiện khi xét thấy có lợi

ích về thời gian và chi phí so với phát triển nội bộ

- Liên doanh: hai hay nhiều công ty hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác, thực hiện những mục tiêu mà một công ty đơn lẻ khó thực hiện

- Tổng hợp: một doanh nghiệp có thể theo đuổi hai hay nhiều chiến lược

cùng lúc

1.2 NỘI DUNG VÀ QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1.2.1 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh

a) Xác lập cơ sở để xây dựng chiến lược: để xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ nhiều cơ sở khác nhau Trong đó có 3 cơ sở chủ yếu thường được gọi là tam giác chiến lược: khách hàng, khả năng của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh

- Căn cứ vào khách hàng

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được phải phụ thuộc vào khách hàng, hay nói cách khác là phải thoả măn nhu cầu của khách hàng Do vậy, người ta nói khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược kinh doanh

Để chiến lược kinh doanh thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải phân chia thị trường Trên cơ sở đó, xác định tỷ trọng khách hàng mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm được Các nhà chiến lược thường sử dụng 2 cách phân chia, một là: phân chia theo mục tiêu: căn cứ vào mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ và hai là, phân chia theo khả năng đáp ứng khách hàng: xem xét khả năng, nguồn lực của doanh nghiệp so với yêu cầu của thị trường Sự phân chia này sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được phần phù hợp của thị trường với khả năng và nguồn lực của mình, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao

- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp

Khả năng khai thác thế mạnh của một doanh nghiệp rất đa dạng bởi vì bất

cứ một doanh nghiệp nào so với các doanh nghiệp khác cũng có mặt mạnh hơn, mặt yếu hơn Khi hoạch định chiến lược kinh doanh cần khai thác triệt để mặt mạnh và dần dần biết khắc phục mặt yếu kém Mặt khác, doanh nghiệp cần phải biết tận dụng nhân tố nguồn lực một cách cân đối và có hiệu quả Ba nguồn lực

cơ bản là: con người, tiền vốn, vật lực

- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là một trong những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô của doanh nghiệp Nếu khách hàng là mục tiêu hàng đầu của công ty đòi hỏi sự thoả mãn khách hàng để thu lợi nhuận thì đối thủ cạnh tranh chính là một trong những tác nhân chính yếu ảnh hưởng tới sự tới sự thành công của doanh nghiệp

Để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần căn cứ vào sự

so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh để thông qua đó doanh nghiệp tìm ra được lợi thế cho mình

b) Xác định triết lý, tầm nhìn, sức mạnh

- Một số khái niệm

Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh nghiệp

Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế

- Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu

Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích Tuy vậy nhiều khi họ không hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các công việc đã được thực hiện không đem lại hiệu quả cao như mong đợi Đôi khi, vì không nắm vững những mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra các doanh nghiệp đã chọn nhầm đường, mọi sự thực hiện công việc tiếp sau đó trở nên vô nghĩa Vì vậy trước hết các doanh nghiệp phải biết được những công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược Các mục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành công

- Các nguyên tắc xác định mục tiêu

+ Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến độ

thực hiện như thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt được? mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể

+ Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu

không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

+ Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình

thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp,

do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra

+ Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho

phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận

dụng những cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động

c) Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh

Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh dự kiến là công việc có tầm quan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến lược thì trước khi lựa chọn phải qua bước thẩm định và đánh giá

- Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc, cơ sở nhất định xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành chiến lược kinh doanh

+ Nguyên tắc 1: chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm

các doanh nghiệp Các chiến lược kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm

vì đây chính là cái đích cần đạt tới Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá và lựa chọn

+ Nguyên tắc 2: chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi Nguyên tắc

này nhằm bảo đảm cho chiến lược được được lựa chọn tránh được những sai lầm không sát với thực tế

+ Nguyên tắc 3: chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện

chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa người sản xuất - người tiêu dùng, người bán - người mua Chiến lược kinh doanh được hoạch định phải tôn trọng lợi ích

cơ bản Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược kinh doanh theo mục tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả măn nhu cầu của khách hàng bằng mọi giá

Đây là 3 nguyên tắc không thể thiếu khi đánh giá, lựa chọn chiến lược kinh doanh

- Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh

(1) Tiêu chuẩn thẩm định về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này

(2) Tiêu chuẩn về mặt định tính: bên cạnh tiêu chuẩn thẩm định về mặt

định lượng căn cứ các tiêu chuẩn về mặt định tính để thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh Các tiêu chuẩn về mặt định tính thường được lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường

- Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh

Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các chiến lược đã dự kiến với mục tiêu tìm ra được một chiến lược để thực hiện Chiến lược được lựa chọn phải là tối ưu hay ít nhất cũng vượt trội hơn các chiến lược khác trong các chiến lược được xây dựng Công việc lựa chọn và quyết định gồm:

+ Bước 1: lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự

kiến: lợi nhuận, an toàn, thế lực trong cạnh tranh

+ Bước 2: chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện

mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược

+ Bước 3: tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích

+ Bước 4: tiến hành so sánh và lựa chọn Về nguyên tắc, chiến lược được

chọn là chiến lược có tổng điểm cao nhất hoặc có trung bình điểm cao nhất thể hiện tính khả thi cao trong các chiến lược đã được hình thành

Tóm lại, các công ty khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lược cho mình, trước hết cần phải nắm chắc lại vấn đề mục tiêu dài hạn, bản chất của nó Tiếp đó, cần hiểu về khung công việc của quá trình hoạch định chiến lược tổng hợp với những phương pháp và cách thức được vận dụng đó Sử dụng các mô hình chọn lựa, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu

và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng sẽ là chiến lược nên theo đuổi Các mô hình ma trận SWOT, SPACE, BCG, IFE cần vận dụng để có được

những đánh giá định lượng chính xác hơn

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

1.2.2.1 Nghiên cứu môi trường

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà có cần phải tránh Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao

gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành)

a) Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố:

- Yếu tố kinh tế: có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, như các chính sách tài chính và tiền tệ, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:

Một là, Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình

Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu

tư Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược Hai là, Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có

tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty

Ba là, Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán

Bốn là, Quan hệ giao lưu quốc tế: những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh ở thị trường trong nước

- Yếu tố chính phủ và chính trị: các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của doanh nghiệp Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt

là các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật

có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

- Yếu tố xã hội: thường tác động đến doanh nghiệp một cách từ từ khó nhận biết, phải biết dự đoán mức ảnh hưởng có thể vạch chiến lược thích hợp (tuy nhiên cũng có những yếu tố tác động nhanh chóng như xu hướng tiêu dừng, xu hướng giải

trí…)

- Yếu tố tự nhiên: nhu cầu ngày càng tăng của con người dẫn đến nguy cơ cạn kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên, việc thiếu năng lượng đồng thời với

sự ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng không nhỏ đến việc hoạch định chiến lược

- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho

phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển Nói tóm lại, nhân

tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn,

tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh

b) Môi trường ngành

- Đối thủ cạnh tranh: cần phân tích các đối thủ cạnh tranh dựa trên những tiêu chí như: mục tiêu tương lai, nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ, các điểm mạnh – yếu, các chiến lược hiện nay

- Khách hàng: có thể xem là đối tác quan trọng nhất của doanh nghiệp Tìm

hiểu càng rõ về khách hàng càng giúp doanh nghiệp thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của họ Thông thường các doanh nghiệp lập “lý lịch” của khách hàng nhằm định

hướng tiêu thụ Khách hàng được xem như sự “đe dọa” mang tính cạnh tranh khi

họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp tăng lên Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn

Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal E.Porter

Thực trạng phát triển

Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu như: (1) Khách hàng có tập trung hay không (2) Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không (3) Mức độ chung thủy của khách hàng (4) Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng (5) Chi phí chuyển đổi (6) Khả năng hội nhập dọc thuận chiều

- Nhà cung cấp: doanh nghiệp có thể gặp áp lực từ các nhà cung cấp nên

không thể bỏ qua việc nghiên cứu về họ (bao gồm người bán vật tư – thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động) Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên

hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng:

+ Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp

+ Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được + Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không + Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự tập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bất lợi

- Đối thủ tiềm ẩn mới: các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không

ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành

đó Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường Vì vậy, những doanh nghiệp đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn tham gia vào lĩnh vực kinh doanh của họ

Tuy nhiên, có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn tham gia vào ngành đó là:

Thứ nhất, sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề

về quảng cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng

Thứ hai, khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu tham gia vào ngành khác Thứ ba, tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn

- Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh

tranh hiện tại, đây là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Sản phẩm thay thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng

Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội

bộ doanh nghiệp

Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Sau khi đã phân tích các nhân tố bên ngoài kể trên, việc lập ma trận EFE cho phép tổng hợp và đánh giá lại các phân tích đó Có năm bước lập ma trận:

(1) Liệt kê các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định (chỉ trong khoảng từ

5 đến 20 yếu tố), bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ đối với ngành và doanh nghiệp

(2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Các cơ hội thường có mức phận loại cao hơn mối đe dọa, nhưng nếu là mối đe dọa nghiêm trọng thì có thể có mức phân loại cao Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận nhóm Tổng các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này;

trong đó 4 là phản ứng tốt, 4 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dưa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

(5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

- Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài nhằm nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, khuyết điểm của họ Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, mức phân loại của các công ty đối thủ và tổng số điểm quan trọng của các doanh nghiệp này cũng được tính toán

c) Môi trường bên trong doanh nghiệp

Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năng của nó Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau trên mọi lĩnh vực Những điểm mạnh/điểm yếu, những cơ hội/thách thức rõ ràng đem lại cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát, đánh giá các mặt của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu mà doanh nghiệp còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tại

Phân tích nội bộ doanh nghiệp gồm có việc phân tích tài chính và phân tích chức năng

Thứ nhất là, phân tích tài chính: để phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp cần phải sử dụng những số liệu từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và so sánh các chỉ tiêu này với nhau Các chỉ tiêu có thể dùng

để phân tích như: tổng số vốn của doanh nghiệp, doanh thu, lợi nhuận và các chỉ tiêu tổng hợp

Về khả năng tài chính bao gồm:

- Khả năng vay nợ: thông thường doanh nghiệp không thể vay quá khả năng Nếu khả năng vay của doanh nghiệp bị hạn chế thì phải kêu gọi thêm nguồn vốn của các thành viên trong doanh nghiệp

- Khả năng tăng vốn: doanh nghiệp có khả năng tăng vốn cao nếu chỉ tiêu này cao hay giá bán cổ phiếu doanh nghiệp trên thị trường cao, lợi tức của năm nay giữ lại để đầu tư cho năm sau nhiều

Về phân tích lợi nhuận: lợi nhuận của doanh nghiệp cần được so sánh với doanh thu, vốn chủ sở hữu, giá thành trong đó:

- Doanh lợi doanh thu: chỉ tiêu này cho biết 1 đồng doanh thu đem lại cho doanh nghiệp bao nhiêu đồng lợi nhuận So sánh chỉ tiêu này của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác trong ngành sẽ biết được hiệu quả làm việc của doanh nghiệp

- Doanh lợi vốn chủ sở hữu: chỉ tiêu này cho biết 1 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu lợi nhuận

Thứ hai là, phân tích chức năng:

- Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra (hàng hóa và dịch vụ) Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu để tạo ra hàng hóa và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất thường được coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của doanh nghiệp

- Chức năng Marketing và tiêu thụ sản phẩm: Marketing có thể được mô

tả như một quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Việc phân tích hoạt

động Marketing thường bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hóa

- Chức năng quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực hiện nay có tầm quan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nhân lực

là phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm: (1) Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai (2) Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (3) Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động (4) Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực

+ Chức năng nghiên cứu phát triển: trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa lại hiệu quả rất lớn Hoạt động nghiên cứu

và phát triển có thể được chia thành 3 loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có, thứ ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất

để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng

+ Chức năng quản lý nguyên vật liệu: chức năng này được coi là phương pháp quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều doanh nghiệp bởi vì nó giúp doanh nghiệp tạo lập được thế mạnh về chi phí thấp Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể làm giảm lượng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị

Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều về mọi mặt Những điểm yếu, điểm mạnh bên trong cùng những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài

là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là dựa vào sự so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp Điểm mạnh của doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ, là những điểm

mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng có được, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp Điểm yếu là những mặt hạn chế của doanh nghiệp, đó là những điểm doanh nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lược

Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ là xây dựng ma trận IFE gồm năm bước:

(1) Liệt kê các điểm mạnh- yếu trong nội bộ (chỉ trong khoảng từ 5-20 yếu tố) (2) Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, nói lên tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0 (3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố (điểm yếu lớn nhất: 1, điểm yếu nhỏ nhất: 2, điểm mạnh nhỏ nhất: 3, điểm mạnh lớn nhất: 4) (4) Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số (5) Cộng tất cả số điểm quan trọng cho thấy số điểm quan trọng của tổ chức (từ 1,0 là thấp nhất đến 4,0 là cao nhất, trung bình

là 2,5) Tổng các mức độ quan trọng luôn bằng 1,0

1.2.2.2 Xây dựng phương án chiến lược

Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cần thỏa mãn là ai? Cách thức để thỏa mãn khách hàng như thế nào? Ba quyết định này được thể hiện cụ thể trong các chiến lược: chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư

a) Chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời

kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung của chiến lược sản phẩm bao gồm:

Một là xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược: kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược là số loại sản phẩm cùng với số

lượng, chủng loại của mỗi loại và mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại, do đó trong chiến lược sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào? Như vậy trong chiến lược sản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại

Hai là nghiên cứu sản phẩm mới trong đó: nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới

Và mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế

b) Chiến lược cạnh tranh

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trường

Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát được, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao Doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống như đối thủ cạnh tranh nhưng rẻ hơn, doanh nghiệp đạt được lợi thế về chi phí Doanh nghiệp làm khác đối thủ sẽ tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt được lợi thế về sự khác biệt: hoặc là sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá rẻ hơn

Các kiểu chiến lược cạnh tranh

- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập

trung mọi sự nỗ lực để hướng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được

lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà được người tiêu dùng nhận thức

là độc đáo nhất theo nhận xét của họ Sự khác biệt này sẽ giúp doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn so với mức giá trung bình của ngành, do vậy nhận được mức lợi nhuận cao hơn

- Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: là chiến lược mà theo đó doanh

nghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn “đặc thù”, đoạn đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm Việc lựa chọn một đoạn thị trường giúp doanh nghiệp tập trung sức mạnh vào, chống lại sự xâm nhập của các doanh nghiệp khác

c) Chiến lược đầu tư (Chiến lược doanh nghiệp)

Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào Điều này

có tác dụng:

- Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng

- Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tư hoặc đầu

tư quá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng

Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định được các hoạt động

có triển vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn hơn Trên thực tế nó phụ thuộc vào:

+ Sức hấp dẫn của ngành

+ Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Các chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp

- Hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc: doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất

và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ

- Đa dạng hóa: có 3 hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóa chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa “kết khối”

- Chiến lược liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe dọa sự phát triển của

- Chiến lược SO (chiến lược tấn công): sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược WO: cải thiện những điểm yếu bên trong để có thể khai thác những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh bên trong để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng từ các mối đe dọa bên ngoài

- Chiến lược WT (chiến lược phòng thủ): cải thiện những điểm yếu bên trong đồng thời né tránh nguy cơ từ bên ngoài

Các bước thiết lập một ma trận SWOT:

- Liệt kê các điểm mạnh, yếu nổi bật bên trong công ty đồng thời với những cơ hội, đe dọa lớn từ bên ngoài vào 4 ô độc lập

- Kết hợp điểm mạnh với cơ hội và ghi các chiến lược SO vào ô thích hợp

- Kết hợp điểm yếu – cơ hội và ghi các chiến lược WO

- Kết hợp điểm mạnh – nguy cơ và ghi kết quả của chiến lược ST

- Kết hợp điểm yếu – nguy cơ và ghi vào ô chiến lược WT

Xây dựng xong ma trận SWOT, tiến hành tóm tắt những phương án kết hợp:

1.2.2.3 Lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lâp nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số

đó một vài chiến lược theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra

Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận Đây là những tiêu chuẩn thường dễ được xác định Nói chung khi xác định các tiêu chuẩn định lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn

về khả năng bán hàng, khả năng sinh lợi

- Tiêu chuẩn về mặt định tính: không phải mọi phương án chiến lược kinh doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lý nhiều khi mắc sai lầm do lạm dụng các con số Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phương án kinh doanh Đó

là các tiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường

Ở bước này người ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi một cách khách quan Ma trận QSPM được lập riêng cho từng nhóm chiến lược:

SO, WO, ST, WT với các bước như sau:

- Liệt kê các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, yếu ở cột bên trái Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu

tố quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố quan trọng bên trong

- Phân loại cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cũng giống như trong ma trận EFE, IFE và được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố

- Ghi lại các chiến lược có được từ giai đoạn xây dựng chiến lược (ở đây

là từ ma trận SWOT) vào hàng ngang trên cùng

- Xác định số điểm hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong nhóm Số điểm hấp dẫn được phân từ 1= không hấp dẫn, 2= tương đối hấp dẫn, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn

- Tính số điểm hấp dẫn theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

- Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

- Khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung vào việc tận dụng thế mạnh hơn là khắc phục điểm yếu nhằm tăng lợi thế cạnh tranh trên thương trường, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay

- Chiến lược được đưa ra áp dụng chỉ sau khi các khả năng xảy ra rủi ro được tính toán một cách cẩn thận và tiết giảm đến mức tối thiểu

- Cần xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản

để thực hiện mục tiêu Phạm vi kinh doanh quá rộng sẽ dẫn đến việc dàn trải nguồn lực; phạm vi kinh doanh quá hẹp sẽ không sử dụng hết nguồn lực Mục tiêu nên rõ ràng và nhấn mạnh những mục tiêu then chốt Phải có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động… để thực hiện mục tiêu đã đề ra

- Vì xây dựng chiến lược kinh doanh là để thực hiện trong tương lai nên việc dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai là hết sức cần thiết, nhất là khi sự biến động và phức tạp ngày càng gia tăng trong môi trường kinh doanh hiện nay Để dự đoán tốt cần nguồn thông tin rộng và chính xác cũng như óc phán đoán tốt

- Phải có chiến lược dự phòng bởi vì việc dự đoán môi trường kinh doanh không thể chính xác tuyệt đối

- Không nên vì quá cầu toàn đến từng chi tiết nhỏ trong việc hoạch định chiến lược mà bỏ quan thời cơ tung ra chiến lược, thậm chí có thể làm cho chiến lược trở nên lạc hậu so với sự thay đổi có tính chất hàng ngày của thị trường

1.3 SỰ CẦN THIẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

Doanh nghiệp nhỏ và vừa là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt vốn, lao động hay doanh thu Doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể chia thành ba loại cũng căn cứ vào quy mô đó là doanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa Theo tiêu chí của Ngân hàng Thế giới, doanh nghiệp siêu nhỏ là doanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ

có số lượng lao động từ 10 đến dưới 50 người, còn doanh nghiệp vừa có từ 50 đến 300 lao động Ở mỗi nước, người ta có tiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước mình Ở Việt Nam, theo Nghị định số 56/2009/NĐ-

CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ, qui định số lượng lao động trung bình hàng năm từ 10 người trở xuống được coi là doanh nghiệp siêu nhỏ, từ 10 đến dưới

200 người lao động được coi là Doanh nghiệp nhỏ và từ 200 đến 300 người lao động thì được coi là Doanh nghiệp vừa

Ở mỗi nền kinh tế quốc gia hay lãnh thổ, các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể giữ những vai trò với mức độ khác nhau, song nhìn chung có một số vai trò tương đồng như sau:

- Giữ vai trò quan trọng trong nền kinh tế: các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường chiếm tỷ trọng lớn, thậm chí áp đảo trong tổng số doanh nghiệp (Ở Việt Nam chỉ xét các doanh nghiệp có đăng ký thì tỷ lệ này là trên 95%) Vì thế, đóng góp của họ vào tổng sản lượng và tạo việc làm là rất đáng kể