Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại công ty cổ phần tập đoàn hải thạch

Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh Việt Nam đã tham gia cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu, là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO từ năm 2007 và đang phải trải qua cuộc k

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HOÀNG KỲ MINH

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HẢI THẠCH

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN HIỆP

- Phản biện 1: PGS.TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

- Phản biện 2: TS ĐỖ THỊ THANH VINH

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại Học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 07 năm 2014

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm Thông tin Học liệu - Đại Học Đà Nẵng

- Thư viện Trường Đại học kinh tế - Đại học Đà Nẵng

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam đã tham gia cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu, là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) từ năm 2007 và đang phải trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới tồi tệ nhất trong vòng 80 năm qua thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức - chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Với tình hình kinh tế hiện nay, Công ty không khỏi đứng trước những khó khăn nhất định Để nâng cao sức mạnh cạnh tranh và phát triển bền vững công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển tốt Từ những nhận định trên, em quyết định chọn đề tài:

‘Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi

nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Trên cơ sở khái quát lý luận về thẻ điểm cân bằng, đề tài tạo ra

cơ sở tiền đề vững chắc cho việc thiết lập và phát triển một hệ thống

thẻ điểm cân bằng cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Hải Thạch để ứng dụng trong triển khai thực thi chiến lược của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề liên quan đến ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hải Thạch

Phạm vi nghiên cứu của luận văn được giới hạn trong phạm vi các đề xuất xây dựng, triển khai, thực thi chiến lược tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hải Thạch

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn vận dụng cách tiếp cận theo duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, tiếp cận một cách có hệ thống để phân tích làm rõ thực trạng, đồng thời nghiên cứu ứng dụng để giải quyết vấn đề Luận văn chủ yếu theo cách tiếp cận của Paul R Niven trong ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng

Luận văn được thực hiện dựa trên phương pháp nghiên cứu tổng hợp nhiều biện pháp riêng lẻ: dựa vào các nghiên cứu và lý thuyết có trước, phỏng vấn, thu thập dữ liệu; lấy ý kiến chuyên gia hình thành nên các thước đo phù hợp và hiệu quả

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG TRIỂN KHAI

THỰC THI CHIẾN LƯỢC 1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này có nguồn gốc từ quân sự, xuất phát từ từ “Strategos” - chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là

“lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân” Johnson và Schole định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”

Tối thiểu có 03 cấp chiến lược: Chiến lược cấp công ty hướng đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hướng nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Chiến lược tác nghiệp là các chiến lược giúp cho các chiến chiến lược kinh doanh và chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu

1.1.2 Thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược

đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức

a) Thiết kế cấu trúc tổ chức

b) Thiết lập và thực thi các chiến lược tác nghiệp

c) Phân bổ nguồn lực

d) Thiết kế hệ thống kiểm soát

1.2 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA BSC TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm và tổng quan về BSC

BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước

đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược từ bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển Các thước đo tài chính dùng để đánh giá các hiệu quả hoạt động trong quá khứ còn các thước đo phi tài chính như thước đo khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển dùng để tạo ra giá trị cho tương lai Các khía cạnh này cần phải được ‘cân bằng’ với nhau trong thẻ điểm

1.2.2 Các khía cạnh của BSC

a) Khía c ạnh Tài chính

Phương diện tài chính được xem như là yếu tố ở quá khứ trong chuỗi, nó miêu tả quá trình thực hiện với sự đo lường tính toán truyền thống của những khoản tiền lãi, bảng thống kê tài sản và sự tăng lên của khoản lợi nhuận mong đợi trong mối quan hệ với các cổ đông

b) Khía c ạnh Khách hàng

BSC nhấn mạnh mắt xích giữa sản phẩm và sự thỏa mãn của khách hàng về những sản phẩm đó Mệnh đề giá trị là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách

hàng Những thuộc tính đó được chia thành: (1) thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) mối quan hệ khách hàng, (3) hình ảnh và danh tiếng

c) Khía c ạnh Quy trình nội bộ

Phương diện thứ ba của BSC là quy trình nội bộ, nó quan tâm tới các cấp độ của quá trình thực hiện Đo lường quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong việc phân phối giá trị đến cho khách hàng Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị chia quy trình nội bộ thành 4 nhóm chính: (1) cải tiến quá trình, (2) quá trình hoạt động, (3) quá trình quản lý khách hàng, (4) quản lý quá trình xã hội

d) Khía c ạnh Học hỏi và phát triển

Phương diện cuối cùng là phương diện đào tạo và phát triển Việc đo lường đào tạo và phát triển miêu tả sự đầu tư bền vững cho tương lai Phương diện này liên quan đến vấn đề phát triển nghề nghiệp của nhân viên, tinh thần gắn bó với doanh nghiệp và những

cơ hội trau dồi các kỹ năng Kaplan và Norton đã phân loại học hỏi

và phát triển thành 3 loại chủ yếu: năng lực của nhân viên; khả năng của hệ thống thông tin; cải tiến, trao quyền và sự liên kết

1.2.3 Vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược

BSC từ khi xuất hiện đến nay đã chuyển hóa từ một hệ thống

đo lường hoạt động sang một hệ thống quản lý chiến lược BSC được

sử dụng tập trung vào đo lường để hoàn thành các quá trình quản lý trọng yếu đó là:

- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược;

- Truyền đạt và kết nối các mục tiêu và thước đo chiến lược;

- Lập kế hoạch, đặt mục tiêu, liên kết các sáng kiến mang tính chiến lược;

- Các quá trình học tập và phản hồi chiến lược

1.2.4 Ưu điểm và nhược điểm của BSC

- Tập trung vào hiệu quả tài chính lẫn nguồn lực con người

- Thẻ điểm cân bằng là nó quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong một tổ chức

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Nhận thức tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị

a) S ứ mệnh

Sứ mệnh giữ một trọng trách đối với thẻ điểm Thẻ điểm cân bằng đảm bảo rằng hoạt động của tất cả nhân viên thống nhất với sứ mệnh và hướng tới sứ mệnh đó Sứ mệnh là nơi chúng ta bắt đầu hoạt động diễn giải của mình

b) Các giá tr ị

Thẻ điểm cân bằng là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền giá trị, xem xét lại chúng qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới trong tổ chức Các thước đo trong thẻ điểm cân bằng được lựa chọn phải phù hợp với các giá trị của tổ chức để đảm bảo rằng mọi người đều hướng tới những mục tiêu chung

c) T ầm nhìn

Một tuyên bố tầm nhìn cho ta thấy bức tranh toàn cảnh của những gì mà tổ chức dự định đạt được trong tương Thẻ điểm cân bằng là cơ chế chúng ta sử dụng để theo dõi quá trình đạt được mục tiêu cao nhất này

1.3.2 Đánh giá phương hướng chiến lược của Công ty

Thẻ điểm mô tả chiến lược, chia nó thành những phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng phương diện BSC được tạo ra thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng phương diện của thẻ điểm

Một thuộc tính chính của việc hình thành chiến lược là việc thi hành một tập hợp các hoạt động khác biệt với các đối thủ của Công

ty Bằng cách này, công ty sẽ có cơ hội tạo ra những xác nhận vị trí độc nhất cho các khách hàng của mình, từ đó định vị công ty với các đối thủ cạnh tranh Những hoạt động này phải được phản ánh trong BSC – “người bạn đồng hành” với chiến lược Sử dụng thẻ điểm như là khung làm việc để diễn giải chiến lược, các tổ chức này sẽ tạo

ra một ngôn ngữ mới của phép đo lường để hướng tất cả các hoạt động của nhân viên vào việc đạt được mục tiêu đã xác định

1.3.3 Phát triển bản đồ chiến lược

a) Khái ni ệm bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là một công cụ kết nối giữa chiến lược và thẻ điểm, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế Bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều cần phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực thi thành công chiến lược

b) Phát tri ển bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược cung cấp một phương pháp cụ thể để kết hợp những mục tiêu của tổ chức vào bốn yếu tố của một Thẻ điểm cân bằng Nó minh họa những mối quan hệ nhân – quả kết nối với các kết quả mong đợi từ hai yếu tố khách hàng và tài chính với sự thực thi xuất sắc các quy trình nội bộ chủ chốt – các quy trình quản

lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi mới và xã hội Những quy trình chủ chốt này tạo ra và mang tập hợp giá trị của tổ chức đến khách hàng mục tiêu và cải thiện mục tiêu tăng năng suất của công ty trong yếu tố tài chính Hơn nữa, Bản đồ chiến lược còn xác định năng lực đặc biệt trong khối tài sản vô hình của tổ chức – nguồn lực con người, nguồn lực thông tin, và nguồn lực tổ chức – cần thiết để thực thi các quy trình nội bộ chủ chốt đạt kết quả xuất sắc

1.3.4 Phát triển các thước đo thành tích

a) Các lo ại thước đo thành tích

b) Phát tri ển thước đo thành tích cho từng khía cạnh

- Thước đo cho khía cạnh tài chính

- Thước đo cho khía cạnh Khách hàng

- Thước đo cho khía cạnh Quy trình nội bộ

- Thước đo cho khía cạnh Học tập và phát triển

c) L ựa chọn các thước đo phù hợp

Để lựa chọn các thước đo hiệu suất có thể dựa vào các tiêu chuẩn: liên kết với chiến lược, tính định lượng, khả năng truy cập, dễ hiểu, đối trọng, phù hợp, định nghĩa chung

1.3.5 Phát triển các chương trình hành động

- Tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại

- Lập bản đồ cho những chương trình hành động theo các mục tiêu chiến lược

- Loại bỏ và phát triển các KPAs bị thất lạc

- Dành ưu tiên cho các chương trình hành động chiến lược

1.3.6 Phân tầng thẻ điểm

a) Quy trình phân t ầng Thẻ điểm cân bằng

b) Các nguyên t ắc của việc phân tầng

- Sự liên kết với chiến lược chung

- Các chỉ tiêu phù hợp

- Mức độ bao phủ của các mục tiêu chủ chốt

- Các chỉ số hiệu suất và chỉ số kết quả

1.4 CÁC YẾU TỐ ĐẢM BẢO TRIỂN KHAI BSC THÀNH CÔNG

- Chiến lược

- Sự cam kết và hiểu biết BSC của lãnh đạo

- Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng

- Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CTCP TẬP ĐOÀN

HẢI THẠCH 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CTCP TẬP ĐOÀN HẢI THẠCH 2.1.1 Quá trình phát triển và đặc điểm hoạt động

Công ty cổ phần tập đoàn Hải Thạch tiền thân là Xí nghiệp sản xuất xây dựng, xây lắp điện Hải Thạch được thành lập năm 1985, qua gần 25 năm phát triển, hiện nay công ty đã có 12 công ty thành viên trong các lĩnh vực như: xây dựng xây lắp điện; sản xuất vật liệu, các sản phẩm cho ngành xây dựng; đầu tư kinh doanh bất động sản, tài chính, giáo dục mầm non…với tổng số vốn chủ sở hữu lên đến hơn 1.046 tỷ đồng và hơn 500 cán bộ công nhân viên

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý

Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị của Công ty được tuyên bố trong Báo cáo Đại hội cổ đông năm 2009

a) S ứ mệnh

“Chúng tôi theo đuổi khát vọng để mang lại hạnh phúc cho mọi người”

b) Các giá tr ị

Cũng như nhiều doanh nghiệp khác, CTCP Tập đoàn Hải Thạch hoạt động dựa vào tập hợp nhiều giá trị, cách thức Các giá trị dưới đây được cho là các giá trị của Công ty: Tuân thủ; Nhiệt huyết; Chân tình; Chia sẻ; Đãi ngộ người tài

c) T ầm nhìn

“Trở thành tập đoàn kinh tế uy tín, phát triển bền vững trong lĩnh vực đầu tư và xây dựng trên thị trường Việt Nam và quốc tế.”

2.3.2 Mục tiêu và phương hướng chiến lược kinh doanh

Trước những tác động tiêu cực của nền kinh tế và ngành, CTCP Tập đoàn Hải Thạch đã xem xét thận trọng để hoạch định chiến lược phát triển trên cơ sở tối thiểu hóa các tác động tiêu cực từ rủi ro kinh tế và tối đa hóa tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận của Công ty Chiến lược mà Công ty đưa ra là thu hẹp các lĩnh vực kinh doanh không mang lại lợi nhuận, tập trung vào lĩnh vực đầu tư xây dựng, trở thành công ty dẫn đạo chi phí trong lĩnh vực xây dựng công trình trên địa bàn, lấy hiệu quả làm trọng tâm đồng thời nâng cao chất lượng đội ngũ công nhân viên, duy trì công tác đào tạo huấn luyện

Để thực hiện chiến lược của mình, ban lãnh đạo công ty đã đặt

ra các mục tiêu như sau:

Mục tiêu tài chính

Dự kiến tổng doanh thu năm 2014 đạt 300 tỷ đồng so với năm

2013 tăng 15,8%; Lợi nhuận sau thuế đạt 7 tỷ đồng so với năm 2013 tăng 23,2%

Mục tiêu khách hàng

Tăng thị phần; Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng

Mục tiêu quy trình nội bộ

An toàn, chuyên nghiệp, mọi lúc mọi nơi; Áp dụng công nghệ mới vào quy trình quản lý

Mục tiêu học tập và phát triển

Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên; Phát triển đội ngũ lao động có kiến thức, kỹ năng tốt; Xây dựng văn hóa tổ chức vững mạnh, thắt chặt kỷ luật

2.4 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

2.4.1 Các hoạt động thực thi chiến lược

Từ cơ sở xây dựng chiến lược và các mục tiêu đề ra trong bối cảnh nền kinh tế và ngành đối mặt với hàng loạt khó khăn thách thức, Công ty đưa ra các hoạt động sau:

Một là, tập trung cải thiện vị thế cạnh tranh trên thị trường xây dựng các công trình giao thông, tăng cường để thâm nhập vào các dự

án có quy mô lớn, các dự án ở nhiều địa bàn khác nhau

Hai là, thâm nhập thị trường xây dựng dân dụng

Ba là, phát triển đơn vị kinh doanh doanh tư vấn thiết kế và quản lý dự án chuyên nghiệp hơn

2.4.2 Đánh giá thực thi chiến lược của Công ty

Mặc dù trước đây Công ty chưa có đánh giá nào đầy đủ, cùng lúc 4 khía cạnh của BSC, tuy nhiên với mục tiêu đề tài tác giả đã khảo sát đánh giá thực trạng hiện tại của Công ty theo 4 khía cạnh của một hệ thống thẻ điểm cân bằng được tập hợp từ những nguồn tài liệu khác nhau

a) Đánh giá trên khía cạnh tài chính

Công ty chỉ đặt ra mục tiêu tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng