Sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của cán bộ giảng viên Trường Đại học Sao Đỏ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --- LÊ THỊ HUYỀN SỰ TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ LUẬN VĂN TH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LÊ THỊ HUYỀN

SỰ TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÃI NGỘ

NHÂN SỰ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LÊ THỊ HUYỀN

SỰ TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÃI NGỘ

NHÂN SỰ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn này do chính tôi thực hiện Tất cả thông tin, số liệu trích dẫn có nguồn gốc đáng tin cậy

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về tính xác thực của bài viết

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Nhâm Phong Tuân, khoa Quản trị kinh doanh, Trường đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã hướng dẫn tận tình cho tác giả thực hiện luận văn thạc sỹ này

Đồng thời, tác giả muốn thể hiện sự cảm ơn chân thành đến lãnh đạo của trường Đại học Sao Đỏ đã tạo điều kiện cho tác giả tham gia khóa học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Đặc biệt, tác giả chân thành cảm ơn các đồng nghiệp đã chia sẻ kinh nghiệm quý báu cũng như hỗ trợ tác giả trong quá trình thu thập số liệu nghiên cứu

Bên cạnh đó, tác giả xin cảm ơn trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia

Hà Nội đã tổ chức khóa học Thạc sỹ này để tạo điều kiện cho tác giả được học tập, nâng cao trình độ nghiệp vụ, chuyên môn

Cuối cùng, tác giả thể hiện tình cảm trân trọng đến bố mẹ, bạn bè và các thầy (cô) giáo của tác giả trong quá trình học tập tại Khoa quản trị kinh doanh đã khích

lệ, động viên tác giả trong quá trình thực hiện luận văn này

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tên luận văn: Sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

Tác giả: Lê Thị Huyền

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Bảo vệ năm: 2015

Giáo viên hướng dẫn: TS Nhâm Phong Tuân

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

- Mục đích nghiên cứu

Đánh giá tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ nhằm đưa ra các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của họ

- Nhiệm vụ nghiên cứu

+ Nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạt động đãi ngộ nhân sự, các học thuyết về tạo động lực của người lao động nói chung và giảng viên nói riêng

+ Tổng hợp, nhận xét và áp dụng các công trình nghiên cứu có liên quan tới vấn đề nghiên cứu

+ Đánh giá thực trạng hoạt động đãi ngộ tại trường Đại học Sao Đỏ và ảnh hưởng của nó đến động cơ làm việc của cán bộ giảng viên

+ Đưa ra đề xuất nhằm làm cho tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc theo chiều hướng có lợi, góp phần phát triển bền vững Nhà trường

Những đóng góp mới của luận văn:

+ Thêm một bằng chứng làm rõ sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của người lao động trong tổ chức

+ Là một trong các cơ sở để cán bộ phòng tổ chức cũng như ban lãnh đạo trường Đại học Sao Đỏ tham khảo nhằm đưa ra các chính sách đãi ngộ phù hợp thúc đẩy năng suất lao động cũng như lòng trung thành của cán bộ giảng viên

+ Luận văn khi hoàn thành có thể dùng làm tài liệu tham khảo trong quản lý nhân sự và trong giảng dạy tại các trường Đại học, Cao đẳng

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SƠ LÝ LUẬN 4

1.1 Tổng quan nghiên cứu về đãi ngộ nhân sự 4

1.1.1 Khái niệm về đãi ngộ nhân sự 4

1.1.2 Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 6

1.2 Lý luận chung về việc tạo động lực đối với người lao động 16

1.2.1 Các khái niệm cơ bản 16

1.2.2 Một số học thuyết về tạo động lực 18

1.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ 25

1.3.1 Các nghiên cứu liên quan 25

1.3.2 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu đề xuất 28

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 30

2.1 Quy trình nghiên cứu 30

2.2 Phương pháp thu thập số liệu 32

2.2.1 Dữ liệu thứ cấp 32

2.2.2 Dữ liệu sơ cấp 32

2.3 Phương pháp xử lý số liệu 32

2.3.1 Nghiên cứu định tính 32

2.3.2 Xây dựng thang đo 33

2.3.3 Thiết kế bảng câu hỏi trong nghiên cứu định lượng 37

2.3.4 Thiết kế mẫu 37

2.4 Phân tích dữ liệu 38

2.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 38

2.4.2 Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính 38

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ 40

3.1 Khái quát về trường Đại học Sao Đỏ 40

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 40

3.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 42

3.1.3 Ngành nghề và quy mô đào tạo 47

3.2 Khái quát tình hình giảng viên của trường Đại học Sao Đỏ 50

3.3 Kiểm định tình hình giảng viên trong mẫu nghiên cứu 52

3.3.1 Về giới tính 52

3.3.2 Về độ tuổi 52

3.3.3 Về thâm niên công tác 53

3.3.4 Về trình độ 54

3.4 Kiểm định công tác tạo động lực cho cán bộ giảng viên thông qua các hoạt động đãi ngộ nhân sự 54

3.4.1 Tạo động lực thông qua thu nhập 54

3.4.2 Các khoản phúc lợi 55

3.4.3 Tạo động lực qua bản chất công việc 56

3.4.4 Tạo động lực qua cơ hội thăng tiến trong công việc 57

3.4.5 Tạo động lực thông qua điều kiện làm việc 57

3.4.6 Tạo động lực qua mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp 58

3.4.7 Tạo động lực qua các hoạt động đãi ngộ nhân sự nói chung 59

3.5 Phân tích nhân tố EFA 60

3.6 Phân tích hồi quy tuyến tính 65

3.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu 68

3.7.1 Kết quả nghiên cứu 68

3.7.2 Thảo luận 69

3.8 Những hạn chế và nguyên nhân 80

3.8.1 Hạn chế 80

3.8.2 Nguyên nhân hạn chế 81

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ 83

4.1 Phương hướng phát triển trường Đại học Sao Đỏ 83

4.2 Một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ giảng viên của trường Đại học Sao Đỏ 84

4.2.1 Tạo nguồn để tăng thu nhập cho giáo viên 84

4.2.2 Xây dựng văn hóa trường Đại học Sao Đỏ 85

4.3 Hạn chế của nghiên cứu 88

KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC 94

i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

11 NCKH&HTQT Nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế

ii

DANH MỤC BẢNG

3 Bảng 2.2 Các chỉ số cấu thành hoạt động đãi ngộ nhân sự 34

4 Bảng 2.3 Các thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi

8 Bảng 4.2 Bảng thống kê số đề tài NCKH từ năm 2011 – 2014 74

9 Bảng 4.3 Các chương trình và hình thức đào tạo giai đoạn

iii

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Các hoạt động đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 7

6 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trường Đại học Sao Đỏ 43

7 Hình 4.1 Mô hình xây dựng văn hóa trường Đại học Sao Đỏ 87

BIỂU ĐỒ

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là tài sản quý nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào và song hành cùng doanh nghiệp đó trong quá trình tồn tại và phát triển Trong quá trình quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả, đã có rất nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các biện pháp đãi ngộ nhân sự nhằm thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên trong tổ chức Tuy nhiên, các nghiên cứu hầu hết chỉ nghiên cứu chế độ đãi ngộ trong các loại hình doanh nghiệp, tổ chức mà không đi sâu vào chế độ đãi ngộ nhân sự cụ thể trong các trường

Đại học, Cao Đẳng

Trường Đại học Sao Đỏ là trường Công lập trực thuộc Bộ Công Thương, tiền thân là trường đào tạo nghề nên chế độ quản lý còn mang nặng cơ chế tập trung bao cấp, cơ chế quản lý nhân lực còn nặng nề với nhiều thủ tục hành chính Các cơ chế khuyến khích, đãi ngộ nhân sự còn chưa được quan tâm đúng mức Điều này đã ảnh hưởng đến việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về hoạt động đãi ngộ nhân sự tuy nhiên trên thực tế chưa có nghiên cứu nào về ảnh hưởng của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

Xuất phát từ những lý do trên cùng với kiến thức chuyên ngành về quản trị

nhân lực tôi lựa chọn đề tài „Sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Sao Đỏ’ làm luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh với

mong muốn góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên tại trường nhằm thực hiện tốt mục tiêu chiến lược mà trường đã đề ra Đồng thời, cung cấp thêm bằng chứng thực nghiệm cho nền tảng lý thuyết về sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của người lao động Câu hỏi nghiên cứu đặt ra như sau :

- Tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc như thế nào ?

- Mức độ tác động của những nhân tố thuộc về hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động

cơ làm việc của cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ sắp xếp như thế nào ?

- Những nhóm giải pháp nào cần thiết nhằm thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ?

2

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu :

Đánh giá tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của cán

bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ nhằm đưa ra các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của họ

- Nhiệm vụ nghiên cứu :

+ Nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạt động đãi ngộ nhân sự, các học thuyết về tạo động lực của người lao động nói chung và giảng viên nói riêng

+ Tổng hợp, nhận xét và áp dụng các công trình nghiên cứu có liên quan tới vấn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu :

Sự ảnh hưởng của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

- Phạm vi nghiên cứu :

Nghiên cứu được thực hiện tại trường Đại học Sao Đỏ trong khoảng thời gian

từ năm 2010 đến nay Các số liệu nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời gian từ 20/3 đến 20/7 năm 2014

4 Dự kiến đóng góp của luận văn

+ Thêm một bằng chứng làm rõ sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của người lao động trong tổ chức

+ Là một trong các cơ sở để cán bộ phòng tổ chức cũng như ban lãnh đạo trường tham khảo nhằm đưa ra các chính sách đãi ngộ phù hợp thúc đẩy năng suất lao động cũng như lòng trung thành của cán bộ giảng viên

Chương 1 : Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận

Chương 2 : Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 : Phân tích thực trạng hoạt động đãi ngộ nhân sự và tạo động lực cho cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

Chương 4 : Giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

Phần kết luận

4

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SƠ LÝ LUẬN

1.1 Tổng quan nghiên cứu về đãi ngộ nhân sự

1.1.1 Khái niệm về đãi ngộ nhân sự

Có thể nói đãi ngộ nhân sự là một trong các nội dung rất quan trọng của công tác quản trị nhân lực Việc quan tâm tới hoạt động đãi ngộ nhân sự đã mang lại rất nhiều thành công cho các doanh nghiệp mà điển hình là các doanh nghiệp Nhật Bản đã chứng minh rằng họ ý thức rất đúng và đầy đủ về công tác này Với sự am hiểu sâu sắc

về Nhật Bản trong gần 40 năm, GS John Barnett Welfield - chuyên gia nghiên cứu

chính sách nhân sự Nhật Bản đã chia sẻ một trong những phương pháp nâng cao năng

suất lao động mà các doanh nghiệp Nhật Bản thường ứng dụng là tạo ra môi trường

“công việc làm trọn đời”

Một phương pháp khác khiến cho nhân viên hết lòng với công việc là khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty và tham gia vào việc ra quyết định của công

ty vì vậy đã khuyến khích người lao động tại công ty này làm việc rất nhiệt tình Có thể thấy rằng, tại các công ty này người lao động được nhận nhiều chế độ đãi ngộ hơn nên họ làm việc hăng say và nhiệt tình hơn, mang lại lợi ích to lớn cho tổ chức

Vậy đãi ngộ nhân sự là gì?

Đãi ngộ là một động từ chỉ các hành động của đối tượng này tới một đối tượng nào đó được hưởng quyền lợi tương xứng với sự đóng góp của họ Một cách đơn giản nhất có thể hiểu đãi ngộ bao gồm các hành động như: cư xử, đối đãi, thái độ của đối tượng được hưởng lợi ích tới đối tượng tạo ra lợi ích Như vậy, đãi ngộ nhân sự bao gồm hàng loạt các hành động của nhà quản trị đối với người lao động mà các hành động đó tạo ra quyền lợi và lợi ích cho người lao động Các lợi ích đó không chỉ là trả công, trả lương mà còn liên quan đến cả quá trình làm việc của người lao động, thậm chí cả khi họ đã thôi làm việc

5

Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp (Hoàng Văn Hải, 2011) Đãi ngộ nhân sự là một quá trình bao gồm hai hoạt động liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản của con người là: chăm lo vật chất và chăm lo đời sống tinh thần Hai hoạt động này không vượt khỏi giới hạn mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp Cần có sự kết hợp của cả hai hình thức mới có thể tạo ra động cơ thúc đẩy làm việc tốt hơn cho người lao động trong doanh nghiệp

Trong cùng nghiên cứu của mình với cộng sự, Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương đã nêu trong giáo trình Quản trị nhân lực (2009) – trường Đại học Thương Mại

về tầm quan trọng, đến các hình thức và cuối cùng là công tác tổ chức đãi ngộ nhân sự

và đãi ngộ tài chính cũng như phi tài chính Đãi ngộ tài chính được thực hiện qua nhiều công cụ như lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp…Đãi ngộ phi tài chính nói chung được thực hiện thông qua đãi ngộ công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc với các hoạt động cụ thể như : niềm vui trong cuộc sống, sự hứng thú, say mê công việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người… Đãi ngộ tài chính là điều kiện cần và đãi ngộ phi tài chính là điều kiện đủ để giữ chân người lao động Đối với hầu hết người lao động, thu nhập là động lực đầu tiên thúc đẩy họ làm việc Tuy nhiên, người lao động sẽ làm việc tốt hơn khi họ được giao công việc phù hợp với chuyên môn, được làm việc trong môi trường thoải mái… từ đó thu nhập của người lao động cũng được cải thiện đáng kể Vì thế, đãi ngộ phi tài chính là điều kiện để người lao động được hưởng những đãi ngộ tài chính tốt nhất

Đãi ngộ nhân sự luôn là vấn đề mang tính cấp thiết không chỉ với các doanh nghiệp mà ngay cả đối với các tổ chức Nhà nước Trong tạp chí tuyên giáo số 3 năm

2012 „„Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay‟‟ đã phần nào cho thấy sự quan tâm tới hoạt động này Thị trường lao động ngày càng sôi động, người lao động muốn tìm và có cơ hội tìm kiếm những công việc mang lại mức thu nhập cao và môi trường làm việc tốt, ngược lại những doanh nghiệp, tổ chức phải bỏ chi phí thuê lao động nên họ mong muốn tìm được những ứng viên phù hợp nhất với

6

công việc Quá trình tuyển dụng trở nên khắt khe hơn và tốn kém chi phí của doanh nghiệp, bởi vậy cần một chính sách đãi ngộ thỏa đáng không chỉ để tái sản xuất sức lao động cho bản thân mà còn có khả năng nuôi sống gia đình thậm chí khá giả Tiếp cận theo hệ thống chính sách đãi ngộ của Nhà nước đối với cán bộ, công chức cũng bao gồm hai hình thức cơ bản là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần như : tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp chức vụ, phụ cấp độc hại, làm thêm giờ, trợ cấp khó khăn ; các khoản phúc lợi, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nhà công vụ và các dịch vụ xã hội được bao cấp một phần hoặc toàn bộ; lương hưu, nghỉ ốm, nghỉ đẻ, nghỉ phép hàng năm, tham quan du lịch; sự tôn vinh qua các danh hiệu của cơ quan, ngành và Nhà nước trao tặng Trong hệ thống này, đãi ngộ vật chất là cơ bản và thiết yếu, đãi ngộ vật chất cũng đã bao hàm một phần hình thức đãi ngộ tinh thần

Phù hợp với định hướng coi đãi ngộ vật chất là cơ bản và thiết yêu, hội ngị Ban chấp hành Trung Ương lần thứ VI, khóa X đã đề ra „„Cải cách chính sách tiền lương và tiếp tục khẳng định : Coi việc trả lương đúng cho người lao động là thực hiện đầu tư cho phát triển, tạo động lực để kinh tế phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ công, góp phần làm trong sạch và nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy nhà nước ‟‟ Thực hiện điều đó, trong những năm qua chính phủ đã nhiều lần điều chỉnh mức lương tối thiểu, từ 730.000 đồng (ngày 1/5/2010) đến nay đã là 1.150.000 đồng và còn tiếp tục tăng vào năm 2015 Mặc dù sự thay đổi đó chưa đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người lao động song cũng đã phần nào quan tâm đến đãi ngộ nhân sự trong tổ chức và thể hiện rõ được các thành phần của nó là đãi ngộ vật chất và phi vật chất

Tóm lại, đãi ngộ nhân sự trong nhiều nghiên cứu của các nhà kinh tế học được coi là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.2 Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là

đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính bao gồm các hoạt động cụ thể sau (Sơ đồ 1.1):

7

Hình 1.1 Các hoạt động đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

(Nguồn : Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương, 2009) 1.1.2.1 Các hoạt động đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp được thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau:tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần…( Hoàng Văn Hải và các tác giả, 2011) Trong bài viết „„ Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO‟‟ hoạt động đãi ngộ tài chính được áp dụng chủ yếu là trả lương bao gồm hai phần là lương cơ bản

và phần thu nhập được nhận theo kết quả công việc của mỗi cá nhân Bên cạnh việc trả lương thì trả thưởng theo năng suất và hiệu quả công việc cũng được coi là hoạt động đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp Các chính sách liên quan đến hai hoạt động đãi ngộ nhân sự này qua thời gian đã có nhiều thay đổi theo hướng tích cực gắn với hiệu quả công việc Các tác giả đã cho thấy hai hoạt động đãi ngộ cơ bản trong đãi ngộ tài chính là trả lương và trả thưởng cần phải được coi trọng, đây là một đòn bẩy quan trọng để doanh nghiệp có thể thu hút được người tài, giữ chân nhân viên giỏi và khuyến khích họ cống hiến hết mình cho công việc, qua đó phát triển doanh nghiệp một cách bền vững

Bưu chính viễn thông

Nguyễn Thị Cẩm Thúy, 2011 Hoàn thiện công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên công ty Cổ phần đầu tư Mở - Du lịch Việt Nam Luận văn tốt nghiệp, Học viện

Bưu chính viễn thông

Lê Thái Hòa, 2008 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Bắc Ninh Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế ĐHQGHN Nguyễn Hải Sản, 2007 Quản trị doanh nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh : Nhà

xuất bản tài chính

Đình Phúc và Khánh Linh, 2007 Quản lý nhân sự Hà Nội : Nhà xuất bản tài chính

Các nghiên cứu mặc dù có nhiều cách nhìn khác nhau như phân biệt tiền công và tiền lương, thù lao lao động nhưng đều cho thấy : Đãi ngộ tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống vật chất của người lao động thông qua các công cụ là tiền bạc Thông qua đãi ngộ tài chính, doanh nghiệp khuyến khích người lao động làm việc say

mê, nhiệt tình, sáng tạo và quan trọng hơn, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

a Tiền lương

« Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất » (Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2009, trang 161) trình bày về tiền lương trong giáo trình Quản trị nhân lực, trường Đại học Thương Mại các tác giả cũng nhấn mạnh tiền lương

cơ bản được xác định dựa trên các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, từng công việc khác nhau Nó là phương tiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh hoạt của bản thân cũng như gia đình của người lao động, vì vậy tiền lương trở thành một động lực rất lớn trong việc thúc đẩy người lao động hoàn thành nhiệm vụ và chức trách được giao

9

Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Còn tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày) hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra hay tùy thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2009, trang 170) Tuy nhiên, các tác giả cũng khẳng định trong thực tế hai thuật ngữ này thường được dùng lẫn lộn để chỉ phần thù lao cơ bản, cố định mà người lao động nhận được trong tổ chức

Giáo trình Kinh tế lao động của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 1998, trang

152 có nêu: “Trong nền kinh tế thị trường và sự hoạt động của thị trường sức lao động (hay còn gọi là thị trường lao động ), sức lao động là hàng hoá, do vậy tiền lương là giá cả của sức lao động.”

Trong bài phát biểu về việc áp dụng chính sách tiền lương tiên tiến tại Sacombank, ông Đặng Văn Thành, chủ tịch hội đồng quản trị Sacombank cho rằng : điều quan trọng là phải có chính sách đúng trong công tác đãi ngộ nhân sự để họ gắn

bó với mình «… Chính vì vậy, khi có đủ điều kiện, chúng tôi quyết định thay đổi chính sách lương bổng Lương phải được trả theo đúng sức lao động và thưởng xứng đáng với sự đóng góp của mỗi cá nhân… »

Trong thực tiễn hiện nay, các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc hai hình thức trả lương: theo thời gian và theo sản phẩm

Về hình thức trả lương theo thời gian: Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ Tiền lương của người lao động nhận được dựa trên cơ sở mức tiền lương đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước nếu muốn tiếp tục nhận được mức tiền lương cho công việc đó Trả lương theo thời gian thường được áp dụng cho các công việc sản xuất khó định mức được cụ thể ; hoặc các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hay các hoặt động tạm thời

Ưu điểm của hình thức này là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả người quản lý và người bị quản lý có thể tính toán tiền lương một cách dễ dàng Nhược điểm

10

chính của hình thức trả lương này là không gắn giữa chất lượng và số lượng lao động

mà người lao động đã tiêu hao trong quá trình thực hiện công việc Chính vì thế, hình thức trả lương này không kích thích người lao động thi đua sáng tạo để có thể đạt được một kết quả cao hơn, tốt hơn

Về hình thức trả lương theo sản phẩm: là hình thức căn cứ vào số lượng và chất lượng của sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo đơn vị sản phẩm để trả lương cho người lao động Trả lương theo sản phẩm thường phù hợp với những công việc mà ở đó dây chuyền sản xuất đảm bảo tính liên tục, các công việc có thể định mức được, có tính lặp đi lặp lại và không đòi hỏi trình độ lành nghề cao Với hình thức này người lao động vì lợi ích của bản thân mình mà quan tâm đến

số lượng và chất lượng sản phẩm, có nghĩa là nếu người lao động muốn gia tăng lợi ích của bản thân thì buộc họ phải nỗ lực sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tốt hơn Hơn thế nữa, nó khuyến khích mọi người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, hợp lý hóa quy trình làm việc, tích cực sáng tạo để có thể tạo ra nhiều sản phẩm hơn Như vậy đồng nghĩa với việc tạo ra sự công bằng trong việc đánh giá thành tích và đãi ngộ người lao động Tuy nhiên, trả lương theo sản phẩm có thể dẫn tới tình trạng người lao động ít quan tâm đến việc tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý máy móc, thiết bị Nhiều trường hợp, người lao động không muốn làm những công việc đòi hỏi trình độ lành nghề cao vì sẽ khó vượt mức lao động

Trong các doanh nghiệp hiện nay, hình thức trả lương theo sản phẩm đã được đa dạng hóa thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau như : trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế, trả lương sản phẩm gián tiếp, trả lương khoán sản phẩm, trả lương sản phẩm có thưởng và khoán có thưởng

b Tiền thưởng

Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ và chức trách quy định (Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2009, trang 164) Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao động thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và

11

gia đình ở mức độ cao hơn Có thể nói rằng tiền thưởng là một công cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất với người lao động, nhất là những người lao động có tiềm năng và năng lực Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hay cho những sáng kiến cải tiến có giá trị cao

Tiền thưởng bao gồm nhiều loại: Thưởng theo năng suất, chất lượng tốt; thưởng

do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu; thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh; hay thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định

c Cổ phần

Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp Người lao động được tặng cổ phần của tổ chức, ưu tiên mua hoặc mua với giá rẻ dưới mức thị trường Mục tiêu của chương trình này là làm cho người lao động trở thành người có cổ phần trong tổ chức, gắn lợi ích của cá nhân với lợi ích của tổ chức, nhờ đó

mà thúc đẩy tinh thần trách nhiệm cũng như những nỗ lực làm việc cho họ

d Phụ cấp

Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức dùng để chi trả thêm cho người lao động của mình khi mà họ được đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc phải làm việc trong một môi trường lao động đặc biệt, tổn hại sức lực hay bệnh nghề nghiệp… Phụ cấp nằm trong tổng thu nhập, có tác dụng bổ sung thêm phần lương cơ bản, bù đắp phần nào những hao tổn, chi phí cho người lao động đồng thời cũng tạo sự công bằng giữa những người lao động để họ yên tâm làm việc Có nhiều loại phụ cấp mà tổ chức có thể áp dụng như: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực…

e Phúc lợi

Phúc lợi là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc và đôi lúc nó có tác dụng thay thế tiền lương

12

Ở Việt Nam, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được tổ chức chi trả dưới dạng là các hỗ trợ về mặt cuộc sống cho người lao động Trong hầu hết các tổ chức, người quản lý đều nhận thấy sự cần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm và các chương trình khác liên quan đến sức khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác cho người lao động Thông thường có hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ BHXH người lao động : trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất Các loại phúc lợi tự nguyện thì tùy thuộc vào khẳ năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo doanh nghiệp

f Trợ cấp

Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân sự khắc phục được các khó khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như : bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp

đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà…

1.1.3.2 Các hoạt động đãi ngộ phi tài chính

Trong nghiên cứu « Phát triển nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy » (2010) Nguyễn Văn Long đề cập tới các yếu tố tinh thần trong thúc đẩy động lực người lao động là những yếu tố thuộc về tâm lý của con người và không thể định lượng được như: khen, tuyên dương, ý thức thành đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc

và cảm giác công việc của mình được đánh giá cao, củng cố lại cách hành xử của các cấp quản lý đối với người lao động và phát động phong trào văn thể mỹ trong tập thể cán bộ công nhân viên…

Theo quan điểm của Hoàng Văn Hải, 2009 đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc Trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua công việc và thông qua môi trường làm việc :

a Đãi ngô ̣ thông qua công viê ̣c

- Bản thân công việc : Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ

13

phải hoàn thành Công việc mà người lao động thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì

nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hiện công việc của người lao động Nếu người lao động được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân

và sở thích của họ sẽ làm cho họ có hứng thú trong công việc, có trách nhiệm với kết quả công việc

- Tính hấp dẫn của công việc : Nếu người lao động được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi hỏi nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn… so với công việc đang làm hay một công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng và thỏa mãn các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao cung được thỏa mãn đầy đủ Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong thực hiện công việc

- Cơ hội thăng tiến : Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao được thăng tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp (Nguyễn Văn Long, 2010)

Theo Stanton và Croddlcy (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và

cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Trong mô hình về cấp bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu cao nhất trong các bậc nhu cầu, ta có thể thấy tất cả các nhân viên đều mong muốn có được vị trí cao tại nơi làm việc, đó là nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình

Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ với họ cần đảm bảo các yêu cầu sau :

- Mang lại mức thu nhập xứng đáng với công sức bỏ ra

- Có một vị trí và vai trò nhất định trong doanh nghiệp

- Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm

14

- Có cơ hội thăng tiến

- Không nhàm chán, kích thích lòng say mê, sáng tạo

- Kết quả công việc phải được đánh giá rõ ràng

b Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức như tạo dựng không khí làm việc, đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, tạo cơ hội để phát triển nghề nghiệp, tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao…

Cũng trong nghiên cứu «Phát triển nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy »(2010) Môi trường làm việc bao gồm các yếu tố ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần không khí…

Trong giáo trình Quản trị nhân lực (2009) Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương đã nêu đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức như:

- Tạo dựng không khí làm việc

- Tạo dựng các mối quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc

- Đảm bảo điều kiện vệ sinh an toàn lao động

- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao

- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể

- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt…

Theo Văn Quý Mạnh (luận văn thạc sĩ, 2014) đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thể hiện qua 3 hình thức là điều kiện làm việc, quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp và văn hóa tổ chức

- Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc (Working Condition): là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), được trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty (Isacsson, 2008)

15

Nguyễn Văn Long trong nghiên cứu của mình đăng trên tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng, số 4 (39).2010 đã nêu «Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất» Điều kiện làm việc tốt hay không được thể hiện qua hai nhóm nhân tố chính là tính chất công việc và điều kiện vệ sinh môi trường làm việc Cải thiện điều kiện làm việc là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động Môi trường này bao gồm: môi trường tựnhiên, môi trường tâm lý, môi trường văn hoá

- Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp

Thái độ ứng xử của nhà quản trị dối với nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và có tác động rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tâp thể lao động (Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương, 2009)

Đặc trưng của mối quan hệ con người là hoạt động giao tiếp, bao gồm hoạt động giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên xuất phát từ mối quan hệ lãnh đạo và nhân viên, và giữa nhân viên với nhau xuất phát từ mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên Hoạt động này diễn ra càng sôi nổi và thường xuyên thì các mối quan hệ trong tổ chức càng gắn bó thân thiết Có không ít nhân viên của các công ty lớn, mức lương cao từ bỏ công việc của mình vì mối quan hệ đồng nghiệp hay cấp trên không tốt

- Bầu không khí làm việc

Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp… chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có

nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc

16

- Văn hóa tổ chức

Văn hoá tổ chức là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của tổ chức, chi phối kết quả kinh doanh của tổ chức Chính vì vậy, có thể nói thành công hoặc thất bại của các tổ chức đều gắn với việc có hay không có văn hoá tổ chức theo đúng nghĩa của nó

1.2 Lý luận chung về việc tạo động lực đối với người lao động

1.2.1 Các khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Động lực

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Vì vậy, các nhà quản trị trong doanh nghiệp luôn tìm cách trả lời câu hỏi “Vì sao người lao động làm việc?” hay “động lực” của họ là gì?

Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển

Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Multlines, 1999, trang 418)

Nguyễn Hữu Lam, trong cuốn “Hành vi tổ chức” cho rằng: “động lực làm việc

là sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu của bản thân người lao động” (trang 17 - 35) Theo cách này, động lực làm việc hướng tới đạt được mong muốn của cả tổ chức và người lao động trên cơ sở sự nỗ lực, sẵn sàng làm việc của người lao động

Một cách tiếp cận khác của Vũ Thị Uyên (Đại học Kinh tế Quốc dân), “Động lực = khao khát + Tự nguyện, còn Kết quả thực hiện công việc = Khả năng + Động lực” … Cách tiếp cận này coi động lực là một phần quan trọng không thể tách rời để tạo nên kết quả công việc, là yếu tố bổ sung vào năng lực của người lao động để hoàn thành công việc tốt nhất Nếu chỉ có khả năng mà không có động lực thì khó mà có được kết quả như mong muốn

Động lực làm việc – chìa khóa để nâng cao năng suất (Trần Nam Trung và Trần Thị Thu Hà, 2010) Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo hai biến số năng lực và động lực làm việc Vì vậy, nâng cao động lực làm việc của nhân viên chính là nâng cao năng suất của toàn doanh nghiệp

17

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức ( Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 134)

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động

lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu

1.2.1.2 Tạo động lực

Để có thể hoạt động hiệu quả, bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào cũng cần sự động viên kịp thời và hợp lý đến cấp dưới của mình Chỉ có thông qua sự động viên

đó, nhân viên cấp dưới mới cống hiến hết sức lao động của mình mang lại lợi ích cho

tổ chức “Động viên chính là sự thúc đẩy con người làm việc” (Nguyễn Hải Sản, 2007, trang 180)

Nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức đã có rất nhiều tác giả đề cập tới vấn đề này Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (Trương Minh Đức, 2011) Để có động lực trước hết phải có nhu cầu, mong muốn đáp ứng nhu cầu sẽ tạo ra động lực cho người lao động Các lý thuyết về tạo động lực trước tới nay đều xoay quanh việc tìm hiểu nhu cầu của người lao động thông qua đó đáp ứng nhu cầu đó như thế nào

Một định nghĩa khác nói rằng “tạo động lực làm việc là một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn” (Nguyễn Hữu Lam,2007) Theo cách hiểu này, tạo động lực là những hành động theo một khuynh hướng nhất định, nhằm mục đích thỏa mãn những mong muốn, nhu cầu còn thiếu thốn

“Tạo động lực là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất” (Business EDGE, 2007): Định nghĩa này nhấn mạnh tới vai trò của người lãnh đạo Người lãnh đạo chính là người luôn quan tâm, theo sát, dẫn dắt những người lao động làm việc với nỗ lực cao nhất để đạt được mục tiêu của tổ chức

Mặc dù có nhiều cách diễn đạt khác nhau, tuy nhiên xét về bản chất thì các khái niệm trên đều cùng ý nghĩa: khích lệ nhân viên nỗ lực làm việc để tăng chất lượng đầu

18

ra của tổ chức Với các cách tiếp cận khác nhau, nhưng các định nghĩa đều đề cập đến các yếu tố chính mà hoạt động tạo động lực cần có:

- Một là, chủ thể của tạo động lực - chính là những nhà lãnh đạo;

- Hai là, khách thể của tạo động lực - là những nhân viên, những lao động của nhiều cấp khác nhau, có thể là lãnh đạo cấp trung, lãnh đạo trực tiếp, hay những người lao động;

- Ba là, công cụ của tạo động lực - là những chính sách, chế độ mà nhà lãnh đạo

sử dụng để kích thích, động viên người lao động làm việc một cách hăng say nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Hiểu một cách đơn giản nhất bản chất của quá trình tạo động lực là quá trình tìm ra và sử dụng những công cụ tạo động lực phù hợp: bắt đầu từ việc nghiên cứu nhu cầu, động cơ của các cá nhân khác nhau, căn cứ vào mục tiêu của tổ chức để lựa chọn công cụ tạo động lực

1.2.2 Một số học thuyết về tạo động lực

1.2.2.1 Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Abraham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ Lý thuyết về tháp nhu cầu của ông (A theory of human motivation.Maslow, Vol 50(4), Jul 1943, 370-396) là một trong những lý thuyết được chấp nhận rộng rãi nhất từ trước tới nay Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng

và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ (Hình 1.2)

19

Hình 1.2 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

Sự thỏa mãn về sinh lý như nhu cầu về ăn, ở, mặc…có thể được đáp ứng thông qua tiền lương hay thu nhập của người lao động trong doanh nghiệp A Maslow thể hiện nhu cầu này ở bậc thấp nhất trong tháp nhu cầu Tại nơi làm việc một người phải được thỏa mãn những nhu cầu thấp nhất này, anh ta phải được nhận đủ lương để nuôi sống bản thân anh ta và gia đình, phải được ăn trưa và có thời gian nghỉ ngơi để hồi phục sức khỏe mới có thể làm việc được tiếp

Sau khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn và không chi phối hành động của cá nhân thì nhu cầu an toàn sẽ nảy sinh, con người mong muốn được an toàn cả về thể chất lẫn tinh thần Người công nhân sẽ không muốn làm việc trên các công trường xây dựng hay xưởng đóng tàu không có thiết bị an toàn bảo vệ cho bản thân anh ta, anh ta cũng

sẽ nảy sinh nhu cầu muốn có một công việc lâu dài, đảm bảo cuộc sống lâu dài mà không muốn làm các công việc tạm thời, dễ dàng bị sa thải bất cứ lúc nào

Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội được thể hiện ở sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc Tại nơi làm việc, người lao động sẽ muốn cùng nhau ăn trưa, tham gia các đội bóng đá, nhóm cùng sở thích hay đi du lịch cùng nhau hoặc tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ khác Những hoạt động này giúp cho bản thân người lao động

có động lực đến nơi làm việc, cùng làm việc với đồng nghiệp Bên cạnh đó, qua hoạt

để được tôn trọng và kính nể Những vật tượng trưng cho nhu cầu này trong tổ chức được thể hiện như xe hơi do công ty cấp, phòng làm việc riêng và có trang thiết bị hiện đại, có trợ lý hay những phần thưởng dành cho cá nhân suất xắc, giải thưởng hay bằng khen để chứng tỏ sự đánh giá cao về năng lực, kinh nghiệm hay tài năng của cá nhân

Tự thể hiện bản thân là nhu cầu cao nhất của con người trong tháp nhu cầu của Maslow Con người cần thỏa ý muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình và được công nhận là thành đạt Nhu cầu này thường thể hiện dưới hình thức mong muốn về chân, thiện, mỹ của con người… Điều này lý giải tại sao các vận động viên thể thao luôn muốn phá kỷ lục kể cả của chính mình Nhu cầu này đặc biệt quan trọng với các nhà quản trị cấp cao, những người lãnh đạo doanh nghiệp, bởi đây là động lực thúc đẩy họ không rời xa công việc và tìm ra các hướng đi mới mang lại lợi ích nhiều hơn cho xã hội Nếu thiếu đi sự thỏa mãn nhu cầu tự khẳng định bản thân sẽ không có các doanh nhân thành đạt

« Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow là một trong những lý thuyết được thừa nhận rộng rãi nhất » theo Đào Phú Quý (2010), bởi nó có ý nghĩa rất lớn giúp các nhà quản lý xác định rõ thứ bậc nhu cầu của người lao động để quản trị cho phù hợp Nhìn chung, thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có thể coi là « hoàn hảo » về việc xác lập nhu cầu của con người từ cơ bản đến nâng cao Tuy nhiên, hạn chế của lý thuyết này là chưa nhìn thấy được trong cùng một thời điểm con người có thể có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn, hoặc cũng có người chưa thỏa mãn nhu cầu cơ bản nhưng họ vẫn có nhu cầu được tôn trọng, hơn nữa, cũng có người sẵn sàng hy sinh nhu cầu này để được thỏa mãn nhu cầu khác

21

1.2.2.2 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích

sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là “yếu tố duy trì” và tập hợp thứ hai là “yếu tố động viên” (Châu Văn Toàn, 2009 Luận văn thạc sĩ, trang 10)

Trong đó các yếu tố duy trì nhằm hạn chế sự bất mãn trong công việc còn các yếu tố động viên sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên Qua đó tác giả cho thấy tầm quan trọng của động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của nhân tố duy trì dẫn tới sự bất mãn của nhân viên Điều này được cụ thể hóa trong hình:

Hình 1.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nghiên cứu về thuyết 2 yếu tố của Herzberg, trong cuốn Quản trị doanh nghiệp, Nguyễn Hải Sản trình bày nhóm hai yếu tố là “yếu tố duy trì” và “những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự” chúng bao gồm:

Lý thuyết hai yếu tố Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy

Lương và các khoản phúc lợi Sự thành đạt

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Nhân viên không bất mãn và có động lực

22

Các yếu tố duy trì khi được thỏa mãn đôi khi người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên nhưng nếu không được thỏa mãn họ sẽ trở nên bất mãn và do đó, sản xuất bị giảm sút Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc, những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần Vì vậy, Herzberg cho rằng nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân

Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình

1.2.2.3 Thuyết thúc đẩy thành tích của McClelland (1988)

Mc Clelland là một nhà lý luận ở những năm đầu của thập niên 60, ông quan tâm đến 3 nhân tố chính về nhu cầu của con người:

- Nhu cầu về sự liên kết: con người có nhu cầu về tình bạn và những mối quan

để tạo động lực cho các thành viên ở các vị trí khác nhau trong tổ chức

23

1.2.2.4 Lý thuyết “X” và lý thuyết “Y” (1960)

Mc GREGOR trong “The Human Side of Enterprise” (1960) đã đưa ra lý thuyết X và Y liên quan đến những giả định của người lãnh đạo về nhân viên của mình Đồng thời, gợi ý những cách thức để động viên phù hợp

Thuyết X cho rằng:

- Cá nhân không thích làm việc

- Cá nhân có khuynh hướng chỉ làm khi bị ép buộc và bị kiểm soát chặt chẽ

- Cá nhân muốn được nói, được bảo làm cái gì thì cứ thế làm,… né tránh trách nhiệm

Vì vậy, cần động viên bằng cách:

- Có những kỷ luật đi kèm

- Cung cấp cho họ nhu cầu an toàn tương lai (đảm bảo công việc lâu dài) để khuyến khích họ

- Có những khoản thưởng, khuyến khích họ (tiền, cho học nâng cao …)

Nguyễn Văn Long trong nghiên cứu “Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy” (2010) cũng chỉ rõ các nhà quản lý tôn sùng thuyết “X” có hai công cụ tạo động lực “cây gậy và củ cà rốt” Bởi con người là lười biếng và không đáng tin cậy, con người cần được thúc đẩy bằng tiền lương, thưởng, cần bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt

Trong nghiên cứu của mình Nguyễn Văn Long (2010) cũng khẳng định McGregor cho rằng thuyết Y hoàn toàn trái ngược lại với thuyết X Thuyết Y cho rằng:

- Cá nhân có thể tự tìm thấy sự yêu thích công việc

- Cá nhân tự nguyện làm để đạt đựơc các mục đích của công ty, tổ chức

- Cá nhân làm và tự chịu trách nhiệm

- Cá nhân có tính sáng tạo, đầu óc cầu thị, ham học hỏi, lăn xả với công việc

Vì vậy, cần động viên bằng cách:

- Giao cho những công việc có tính thử thách

- Tạo cơ hội cho họ bước lên những nấc thang nhu cầu cao hơn (tự thể hiện và nắm lấy quyền lực)

24

- Giúp họ thêm tính sáng tạo và cảm thấy gần đạt được mục đích và có tiến triển trong công việc

- Tiền, hoặc các lớp, khóa học nâng trình độ (chuyên môn, quản lý, )

Do vậy, công việc của người quản lý là tạo điều kiện cho ước nguyện tự phát triển và hướng chúng vào nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả và năng suất tối đa Các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với

sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác

Rõ ràng lý thuyết đã chỉ ra rằng có nhiều nhóm đối tượng lao động khác nhau trong cùng một tổ chức Điều này sẽ giúp các nhà quản lý có các biện pháp thúc đẩy khác nhau cho từng nhóm lao động Tuy nhiên, Mc GREGOR cũng cho thấy cách nhìn thái quá của ông đối với hai nhóm đối tượng lao động thuộc nhóm “X” và nhóm “Y”, mặc dù trên thực tế có rất nhiều nhóm đối tượng lao động ngoài chúng

1.2.2.5 Lý thuyết “Z” (1981)

Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" và được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 1980 Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động) (Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền, 2009), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra

sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất chất lượng trong công việc

William Ouchi – tác giả của thuyết Z đưa ra 8 nội dung trong thuyết của ông bao gồm:

- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ

- Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở

- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò của mình

- Xí nghiệp phải thuê dùng công nhân lâu dài

- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân viên

25

- Nhà quản lý phải làm cho công nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu

- Phải chú ý đào tạo công nhân viên

- Việc quan sát biểu hiện của công nhân phải toàn diện, trong thời gian dài để

có căn cứ chính xác

Lý thuyết Z được xây dựng để phát triển các tổ chức của Nhật Bản trên cơ sở văn hóa, đặc điểm của người Nhật nên mang đến thành công cho rất nhiều các công ty Nhật Tuy nhiên, lý thuyết không mang tính áp dụng rộng rãi Hơn nữa, những yếu tố động viên được đưa ra chủ yếu đề cập tới việc thỏa mãn các nhu cầu tiếp theo, chưa đề cập tới các nhu cầu cơ bản của người lao động

Nói chung, mỗi lý thuyết xem xét việc tạo động lực cho người lao động trên các góc độ và khía cạnh khác nhau Tuy nhiên, tác giả nhận thấy thuyết nhu cầu của A.Maslow là một trong những lý thuyết được áp dụng rộng rãi nhất, lý thuyết đề cập đến các nhu cầu của cá nhân rất cụ thể và dễ áp dụng Vì vậy, trong khuôn khổ bài viết, tác giả chủ yếu dựa trên lý thuyết tháp nhu cầu Maslow để đánh giá sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

1.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

1.3.1 Các nghiên cứu liên quan

Nghiên cứu kế thừa thang đo của Signh (2004) cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ lương thưởng, cơ hội thăng tiến với kết quả hoạt động sản xuất của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp đầu tư cho đãi ngộ, lương thưởng để có thể tạo động lực làm việc và giữ chân nhân tài cho tổ chức

Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc khá nổi tiếng trên thế giới là chỉ số mô tả công việc ( Job Discriptive Index – JDI) của Smith (1969), nó

đã được sử dụng trong hơn 1.000 nghiên cứu ở các tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau Smith cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương

26

Sau đó Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm 2 thành phần nữa đó là phúc lợi

và môi trường làm việc Hai yếu tố này cũng đã được tác giả Trần Kim Dung (2005)

áp dụng khi nghiên cứu sự hài lòng của người lao động ở Việt Nam

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) bằng cách khảo sát khoảng 500 nhân viên đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa mãn về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên Nghịch lý này được giải thích do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thường thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định

rõ ràng Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương hiện nay

Nguyễn Văn Long đề cập trong nghiên cứu “Phát triển nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy” (2010) đã làm rõ các cách chính để nâng cao động lực của người lao động:

- Bằng yếu tố vật chất

- Bằng yếu tố tinh thần

- Cải thiện điều kiện làm việc

- Sự thăng tiến hợp lý

- Thay đổi vị trí làm việc

Trần Thị Ngọc Duyên và Cao Hào Thi khi nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định làm việc tại các doanh nghiệp Nhà nước (2010) đã chỉ ra 8 nhân nhân tố ảnh hưởng trong đó có mức trả công và hình thức trả công, môi trường làm việc có mối quan hệ đồng biến với quyết định làm việc tại DNNN

Nguyễn Khắc Hoàn, 2010 trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế” đã đưa ra 5 nhân tố tác động đến động lực làm việc bao gồm: môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc; sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển

Nghiên cứu điển hình tại công ty Trách nhiệm Hữu hạn ERICSSON tại Việt Nam về vấn đề sử dụng lao động hiệu quả, Trương Minh Đức khẳng định “khuyến

27

khích, động viên, tạo động lực cho người lao động phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là vấn đề then chốt nhất trong việc sử dụng lao động” (2011) Mô hình

đề xuất cho thấy hiện nay tại công ty đòi hỏi trước tiên của các nhân viên trong công ty

là mong muốn được nâng cao đời sống vật chất và điều kiện làm việc của họ, có như vậy động lực làm việc của họ sẽ được nâng cao

Trong bài viết về “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” (2013) tác giả Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào cũng chỉ

rõ chế độ đãi ngộ lương thưởng là một trong ba nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết với doanh nghiệp Mô hình nghiên cứu được đề xuất cho thấy hoạt động đãi ngộ, lương thưởng ảnh hưởng tới sự cố gắng hoàn thành công việc của người lao động Nói cách khác đây có thể coi là một cơ sở cho thấy đãi ngộ ảnh hưởng tích cực tới động lực lao động và được ứng dụng trong nghiên cứu này

Tác giả Đỗ Xuân Trường trong nghiên cứu “Đổi mới cơ chế trả lương cho đội ngũ quản lý, điều hành doanh nghiệp nhà nước” khẳng định “Tiền lương không hấp dẫn làm giảm động lực của họ và qua đó ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp” Với nhiều bằng chứng về hoạt động của các doanh nghiệp nhà nước đã cho thấy mức lương thấp

và mang tính cào bằng không khuyến khích được động lực của lao động quản lý – thành viên mấu chốt trong việc nâng cao hiệu quả doanh nghiệp (Đỗ Xuân Trường, 2013)

Với hai tập cuốn sách “Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp” Hà Văn Hội đã

đề cập một cách toàn diện các lĩnh vực của quản trị nhân lực hiện nay bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch đến công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cũng như tổ chức, đánh giá, tạo động lực làm việc và duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp Đặc biệt với nhiều case – study được đưa ra tác giả đã cho thấy tầm quan trọng của hoạt động đãi ngộ lương, thưởng đến động lực làm việc của người lao động Đây cũng là vấn đề được đề cập nhiều trong các nghiên cứu và giáo trình học tập tại các trường đại học như: giáo trình Quản trị nhân lực – Đại học Thương Mại, giáo trình Quản trị nhân lực – Đại học Kinh tế quốc dân, giáo trình Quản trị doanh nghiệp – Đại học Bách Khoa Hà Nội…

Không giới hạn bởi yếu tố địa lý, nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang về

“Các yếu tố ảnh hưởng tới động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích quận 10,

1.3.2 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu đề xuất

Từ cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu liên quan, đề tài đề xuất mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến phụ thuộc là động lực làm việc, còn biến độc lập bao gồm: Thu nhập; chi trả phúc lợi; bản chất công việc; cơ hội thăng tiến; điều kiện làm việc; xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Cơ hội thăng tiến

Điều kiện làm việc

Xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo

và đồng nghiệp

Động lực làm việc của người lao động

29

Bảng 1.1 Các giả thuyết nghiên cứu

H1 Mức thu nhập của cán bộ công nhân viên cao hay thấp thì động lực

làm việc tăng hay giảm theo

H2 Mức độ quan tâm tới hoạt động chi trả phúc lợi của cán bộ công nhân

viên cùng chiều với động lực lao động của họ

H3 Công việc càng có độ phù hợp với cán bộ công nhân viên cao thì động

lực lao động càng cao và ngƣợc lại

H4 Cơ hội thăng tiến đƣợc đánh giá cao hay thấp thì động lực làm việc

của cán bộ công nhân viên cũng tăng hay giảm theo

H5 Điều kiện làm việc tỷ lệ thuận với động lực làm việc của cán bộ công

nhân viên

H6 Việc xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp càng đƣợc

quan tâm thì động lực làm việc càng cao