Các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm trong sản xuất, phương pháp áp dụng các biện pháp quản lý chất lượng toàn diện TQM tại công ty TNHH NatSteelVina.doc

Các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm trong sản xuất, phương pháp áp dụng các biện pháp quản lý chất lượng toàn diện TQM tại công ty TNHH NatSteelVina

LỜi Nói đầu

Hiện nay nhiều nước trên thế giới đang phát triển trong nền kinh tế thị trường Xuthế toàn cầu hóa, hợp tác quốc tế diễn ra vô cùng mạnh mẽ kéo theo sự cạnh tranh ngàycàng trở nên gay gắt

Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải sản xuất và cung cấp được những sảnphẩm, dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của thị trường, đồng thời tạo được hình ảnh tốttrong con mắt của người tiêu dùng Đứng trên quan điểm của khách hàng, các yếu tố tácđộng đến quyết định của họ trong việc mua một sản phẩm hay dịch vụ chính là chấtlượng sản phẩm, giá cả và thời gian giao hàng

Trong điều kiện như vậy cơ hội chỉ đến đối với những doanh nghiệp có khả năngcạnh tranh và được chuẩn bị tốt Nhưng tình hình chung hiện nay, khả năng cạnh tranhcủa các doanh nghiệp Việt Nam còn rất yếu, vì còn tồn tại một số vấn đề quan trọngnhư: Trình độ công nghệ đa số đều lạc hậu so với thế giới; năng suất lao động thấp; chấtlượng không ổn định; thông tin nói chung và thông tin thị trường nói riêng rất ít và cậpnhật rất chậm; công tác quản lý chưa được coi trọng nên hiệu quả còn thấp Nhìn chung

cả 3 yếu tố cơ bản để cạnh tranh là: chất lượng, chi phí và giao hàng doanh nghiệp ViệtNam còn rất yếu so với ngay cả các nước trong khu vực Nếu chúng ta không giải quyếttốt 3 vấn đề này thì khả năng tồn tại ngay chính thị trường Việt nam cũng rất khó khăn.Tuy nhiên Doanh nghiệp Việt nam cũng có những thế mạnh riêng nhưng để tăngkhả năng cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải khắc phục những điểm yếu phát huy thếmạnh và chuẩn bị tốt cho việc hội nhập Để tăng được sức cạnh tranh cho doanh nghiệptrong quá trình hội nhập phải có những giải pháp đồng bộ và toàn diện Một trong

những giải pháp quan trọng được áp dụng là “Quản lý để nâng cao chất lượng và năng suất” để tăng khả năng cạch tranh cho doanh nghiệp.

Đúng vậy để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì có 2 vấn đề mấu chốt

đó là: chất lượng và năng suất Chất lượng cao, ổn định và năng suất cao với giá thành

hạ sẽ tạo khả năng cạnh tranh lớn đồng thời giá thành hạ sẽ đảm bảo lợi nhuận để doanh

nghiệp tái đầu tư, phát triển Ta có thể hiểu chất lượng đó là: “Chất lượng tổng hợp”

gồm 4 yếu tố QCD + A

Q - Quality : Chất lượng

C - Cost : Giá

D - Delivery : Giao hàng

A - Assurance : Đảm bảo chất lượng

Vậy cái gì mang lại chất lượng và năng suất đó chính là hiệu quả quản lý Nhưnghiện trạng quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam có 2 vấn đề vướng mắc cơ bản đó là:

cơ cấu tổ chức chưa rõ ràng; việc quản lý chưa theo một nguyên tắc nhất quán; chưaquản lý theo kế hoạch; việc uỷ quyền, giao việc chưa gắn liền với kiểm soát Để xâydựng nền tảng quản lý cho doanh nghiệp, các doanh nghiệp nên áp dụng hệ thống quản

lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 tiến tới áp dụng hệ thống quản lýchất lượng toàn diện

Thực hiện tốt việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sẽ nâng cao năng suất vàchất lượng sản phẩm Trước đòi hỏi ngày càng cao của của khách hàng khi mà thịtrường người tiêu dùng thay thế cho người sản xuất trước kia, các doanh nghiệp đanggặp phải một bài toán khó, vừa làm sao sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao, vừađảm bảo lợi nhuận đồng thời luôn sẵn có với giá cả cạnh tranh, bên cạnh đó thỏa mãnđược các yêu cầu của pháp luật Tóm lại trong tình hình cạnh tranh hiện nay, mỗi công

ty muốn tồn tại và phát triển thì bắt buộc phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng ngàymột tốt hơn, đảm bảo được niềm tin cho khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụcủa mình thông qua môi trường sản xuất mà trong đó, từng cá nhân ở mọi cấp độ đều có

ý thức về chất lượng ngăn trặn không cho sản phẩm lỗi lọt ra thị trường

Do vậy, nhận thức được tầm quan trọng của quản lý chất lượng đối với sự tồn tại

và phát triển, khả năng cạnh tranh của công ty trong thời gian qua Ban lãnh đạo và toànthể nhân viên trong công ty Trách nhiệm hữu hạn NatSteelVina đã có nhiều nỗ lực đểcải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước vàngoài nước

Với mục đích nâng cao hiểu biết của bản thân về vấn đề chất lượng và quản trịchất lượng trong doanh nghiệp em đã tiến hành nghiên cứu đề tài khóa luận tốt nghiệp

là: “Các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm trong sản xuất, phương pháp áp dụng các biện pháp quản lý chất lượng toàn diện TQM” tại công ty TNHH

NatSteelVina Nội dung khóa luận gồm các phần sau:

Phần 1 Các vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng sản phẩm, hệ thống quản lý chất

lượng và các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm trong sản xuất và các biện pháp quản lý chất lượng toàn diện

Phần 2 Thực trạng về chất lượng sản phẩm trong công ty TNHH NatSteelVna

khi áp dụng các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm trong sản xuất

Phần 3 Một số giải pháp nhằn nâng cao chất lượng trong sản xuất của công ty

TNHH NatSteelVna, áp dụng biện pháp quản lý chất lượng toàn diện

PHẨN 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM)

1.1 CÁC VẤN ĐỀ VỀ CHẤT LƯỢNG.

1.1.1 Chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng.

1.1.1.1 Khái niệm chất lượng sản phẩn.

Nền kinh tế thị trường vận động dưới sự chi phối của các quy luật trong đó có quyluật cạnh tranh Chất lượng trở thành một trong nhữmg vũ khí cạnh tranh của các doanhnghiệp Chất lượng được hiểu theo nhiều cách khác nhau

* Khái niệm chất lượng do tổ chức chất lượng quốc tế về tiêu chuẩn hoá (ISO- Iternational Standard Organization):

Chất lượng là tập hợp các tính chất và đặc trưng của sản phẩm và dịch vụ mà có khả năng thoả mãn nhu cầu đã rõ hoặc nhu cầu tiềm ẩn.

+ Nhu cầu đã rõ là nhu cầu mà nhà kinh doanh có thể thống kê được bằng cách lượnghoá

+ Nhu cầu tiềm ẩn mang 3 loại: - Khách hàng mua một lần (Client)

- Khách hàng quay lại (Customer)

- Khách hàng không những mua hàng mà còn giớithiệu sản phẩm cho Doanh nghiệp (addvorater)

* Chất lượng xuất phát từ người tiêu dùng:

Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu và mục đích của người tiêu dùng.

Ta thấy, yêu cầu theo quan điểm của Marketing thì nó là mong muốn (wants) màđược kèm thêm điều kiện có khả năng thanh toán

* Khái niệm chất lượng sản phẩm theo TQM.

Chất lượng sản phẩm theo TQM là “ Chất lượng là thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng (khách hàng ở đây được hiểu cả bên trong và bên ngoài tạo thành 1 chuỗi C/S Customer-Supplier ), chất lượng là một chuỗi liên tục”

- Các đối tượng của TQM.

8 Kiểm soát sản xuất

9 Kiểm soát quá trình

10 Giải quyết vấn đề

11 Kiểm soát đo lường

12 Quản lý phương tiện và thiết bị 13

Giáo dục và đào tạo

14 Vệ sinh môi trường

- Bí quyết thành công trong việc áp dụng TQM

+ TQM phải bắt đầu từ lãnh đạo

+ Phải có lòng kiên trì: để xây dựng được TQM cần có thời gian thay đổi tác phonglàm việc của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty

+ Mạnh dạn thay đổi tổ chức ngay sau khi cam kết với TQM để cho mọi người thấyrằng TQM đã bắt đầu có tác dụng

+ Biết trao thực quyền cho người lao động

+ Có một hệ thống thông tin nội bộ nhằm phá bỏ hàng dào giữa các phòng ban và hìnhthành các nhóm chất lượng

Tóm lại: có thể khái niệm về chất lượng sản phẩm tổng quát như sau: “Chất lượng sản phẩm là tổng thể các đặc điểm và đặc tính của một sản phẩm (Độ tin cậy, tính thẩm mỹ, chuẩn mực, quyền sở hữu,…) liên quan đến đáp ứng các nhu cầu, mục đích của người tiêu dùng Chất lượng bộc lộ ở các giao diện Chất lượng sản phẩm là

sự đáp ứng yêu cầu tiêu dùng của cá nhân và xã hội, tiêu dùng ở các mức độ khác nhau Sản phẩm chứa nhiều giá trị sử dụng cho nhiều yêu cầu tiêu dùng ở những mức

độ khác nhau Chính giá trị sử dụng và những mức độ khác nhau của giá trị sử dụng của sản phẩm là chất lượng sản phẩm”.

1.1.1.2 Khái niệm chi phí chất lượng.

Chi phí chất lượng là tất cả các chi phí có liện quan đến việc đảm bảo chất lượng(còn gọi là chi phí phù hợp) và các chi phí liên quan đến việc không đảm bảo chấtlượng (còn gọi là chi phí không phù hợp)

* Chi phí phù hợp: (chi phí đầu tư- Investment Costs): Là các chi phí phát sinh để đảm

bảo rằng các sản phẩm, dịch vụ được cung ứng phù hợp với các tiêu chuẩn, quy cáchđược xác định trước trên cơ sở các yêu cầu của khách hàng nó bao gồm chi phí phòngngừa và chi phí thẩm định

- Chi phí phòng ngừa: Là những chi phí liên quan đến các hoạt động nhằm ngăn chặn

ngay từ nguyên nhân dẫn đến sai sót như: các chi phí về thẩm định, rà soát mẫu thiếtkế; chi phí cho việc tổ chức xác định các đặc trưng của sản phẩm và mức độ phù hợpcủa chúng với khách hàng; chi phí cho việc kiểm chứng các kế hoạch chương trình chấtlượng; chi phí đánh giá người cung ứng đầu vào; chi phí tồn trữ; chi phí cho các hoạtđộng xúc tiến bán hàng; chi phí cho đào tạo huấn luyện…

Đường chi phí phòng ngừa

Đường chi phí

phù hợp(đtư)

100%

sản phẩm đạt chất lượng

- Chi phí thẩm định: Là chi phí cho việc xây dựng các quy trình đánh giá và kiểm tra

hiệu lực (hiệu quả) của quá trình quản trị trong suốt vòng đời của sản phẩm, chi phí choviệc kiểm tra thử nghiệm mẫu ban đầu của việc cung ứng, chi phí cho việc phân tíchcác thông số của quá trình vận hành, chi phí cho việc kiểm tra mọi hoạt động của cácthành viên, chi phí kiểm tra các trạm dịch vụ bảo hành, chi phí kiểm tra các điều kiệnlàm việc (SA8000), chi phí kiểm tra đòng gói bảo quản, phân phối

* Chi phí không phù hợp:

Là những chi phí do những sai hỏng sinh ra bao gồm:

- Chi phí sai hỏng bên trong (Internal Failures Costs): Là những sai hỏng mà doanh

nghiệp phát hiện được và giữ nó lại trong doanh nghiệp để xử lí gồm: những lãng phí

về lao động, vật liệu, giờ máy; chi phí cho việc sửa chữa lại, kiểm tra lại sản phẩm đãsai hỏng; chi phí cho việc phân tích tìm nguyên nhân sai hỏng khắc phục; chi phí choviệc kiểm tra thử nghiệm lại các sản phẩm đã sửa chữa, các tổn thất do phế phẩm vàthứ phẩm phải bán với giá thấp; chi phí do việc dư thừa hàng hoá dẫn đến phải bánhàng quá vụ với giá rất thấp

- Chi phí sai hỏng bên ngoài (External Failures Costs): Là những sản phẩm hỏng

nhưng doanh nghiệp không phát hiện được mà để lọt ra ngoài thị trường bao gồm: Chiphí cho việc sửa chữa, đền bù lại sản phẩm sai hỏng cho khách hàng đưa lại; chi phí đểkiểm tra xử lí các lô hàng bị trả lại; chi phí do kết quả của các vụ kiện tụng, tổn thất domất uy tín và làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm (khiếu nại tiềm ẩn)

- Khiếu nại công khai: Yêu cầu đổi, sửa, … (chiếm 20%);

- Khiếu nại tiềm ẩn: Không bắt đền, không đòi sửa chữa, lại chê bai, loại trừ sản phẩm

(loại chi phí này chiếm 80%), nó ảnh hưởng uy tín của doanh nghiệp

1.1.1.3 Mối quan hệ của chi phí chất lượng và chất lượng.

Mối quan hệ của chi phí và chất lượng được thể hiện qua 2 mô hình sau:

a Mô hình chi phí truyền thống.

Tổng chi phí = Chi phí sai hỏng + Chi phí phù hợp

Như vậy, khi tăng chi phí đầu tư làm cho chi phí sai hỏng giảm xuống dẫn đếntổng chi phí giảm xuống Nhưng nếu tăng chi phí phù hợp vượt quá điểm A thì lúc nàytổng chi phí lại tăng lên

- Có sự đánh đổi giữa hai loại chi phí Cứ chi phí phù hợp tăng thì chi phí sai hỏnggiảm xuống vì vậy đường tổng chi phí thấp nhất sẽ đạt đến tại giao điểm A của 2đường chi phí trên Mức chất lượng tại điểm này gọi là mức chất lượng tối ưu Tuynhiên mức chất lượng tối ưu lại nằm ở điểm thấp hơn nhiều so với điểm 100% sảnphẩm phù hợp Điểm tối ưu là điểm mà tại đó tổng chi phí chất lượng là nhỏ nhất(min), còn điểm 100% sản phẩm phù hợp là điểm tại đó số sản phẩm sai hỏng là bằng 0hay là điểm mà chi phí sai hỏng là bằng không nhưng tổng chi phí lại cao

- Các doanh nghiệp phải xây dựng một mô hình chất lượng để ở đó mức chất lượng

giao động xung quanh điểm tối ưu và khi đạt tại điểm tối ưu thì không đầu tư cải tiếnchất lượng.

Chính vì vậy mà ta cần phải xem xét mô hình chi phí chất lượng theo quan niệmmới của Quản trị chất lượng tổng hợp (TQM- Total Quality Managment)

b Mô hình chi phí chất lượng theo quan điểm mới (theo TQM).

100%

sản phẩm đạt chất lượng

Mức chất lượng (Q)

đó, nếu chi phí đầu tư tăng thì chi phí sai hỏng sẽ giảm nhưng đường chi phí đầu tưtăng với tốc độ chậm hơn tốc độ giảm của đường chi phí sai hỏng (tức là nếu ta tăngchi phí đầu tư lên 1% thì chi phí sai hỏng sẽ giảm đi một lượng lớn hơn 1%) Chấtlượng sản phẩm đạt 100% thì chi phí sai hỏng bằng 0, chi phí thẩm định là lớn nhất và

chi phí phòng ngừa bằng 0 Tổng chi phí = Chi phí đầu tư + Chi phí sai hỏng

Mặt khác, đường tổng chi phí không phải là một đường cong Parabol mà là mộtđường cong liên tục đi xuống và chi phí chất lượng thấp nhất chỉ đạt được tại điểm100% sản phẩm tốt nhất và phù hợp hoàn toàn với nhu cầu

Chất lượng tối ưu sẽ là một sự dịch chuyển liên tục về phía phải dưới tác độngcủa sự thay đổi nhu cầu, sự đổi mới của công nghệ, sự tiến bộ tay nghề của công nhân Điểm tối ưu không phải là điểm cố định như trước nữa Những doanh nghiệptheo quan điểm này sẽ tiếp tục đầu tư cải tiến chất lượng chừng nào còn có khả năng vềtài chính Xu hướng hiện nay quan tâm giảm chi phí sai hỏng và nhiều tiền đầu tư chothay đổi công nghệ đào tạo,… để nâng cao chất lượng

1.1.2 Quản lý chất lượng

1.1.2.1 Khái niệm quản lý chất lượng.

Quản lý chất lượng là quá trình tác động của chủ thể quản lý bằng các công cụchất lượng, biện pháp chất lượng, phương thức chất lượng để tác động đối tượng vàkhách thể là sản phẩm và dịch vụ nhằm đạt được các mục tiêu chất lượng theo yêu cầucủa doanh nghiệp

“Quản lý chất lượng là các hoạt động phối hợp để định hướng và kiểm soát một

số tổ chức về chất lượng“ (Theo tiêu chuẩn ISO 9000)

Định hướng và kiểm soát về mặt chất lượng bao gồm việc thiết lập chính sáchchất lượng, mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng và cảitiến chất lượng

Thực chất quản trị chất lượng là tập hợp tất cả hoạt động của chức năng quản trịnhư: hoạch định, tổ chức, kiểm soát và điều chỉnh Đó chính là một hoạt động tổng hợp

về kinh tế, kỹ thuật, xã hội và tổ chức Chỉ khi nào toàn bộ các yếu tố xã hội, côngnghệ và tổ chức được xem xét đầy đủ trong mối quan hệ ràng buộc với nhau, trong hệthống chất lượng mới có cơ sở để nói rằng chất lượng sản phẩm được đảm bảo

A P

(Ation) (plan)

C D

(Check) (Do)

A Điều chỉnh

C: Kiểm tra

P: Hoạch định

D: Thực hiện

Quản trị chất lượng phải được thực hiện thông qua một cơ chế nhất định bao gồm

hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đặc trưng về kỹ thuật biểu thị mức độ nhu cầu thịtrường, một hệ thống tổ chức điều khiển và hệ thống chính sách khuyến khích pháttriển chất lượng, chất lượng được duy trì đánh giá thông qua việc sử dụng các phươngpháp thống kê trong quản trị chất lượng

Quản trị chất lượng hiện đại cho rằng vấn đề chất lượng sản phẩm được đặt ra vàgiải quyết trong phạm vi toàn bộ hệ thống bao gồm tất cả các khâu, các quá trình từnghiên cứu thiết kế đến chế tạo, phân phối và tiêu dùng sản phẩm

Vì vậy trong cơ chế thị trường hiện nay, để duy trì vị trí của mình trong các cuộccạnh tranh, việc quản trị chất lượng trong các doanh nghiệp đòi hỏi phải dựa trên một

hệ thống mang tính liên tục thực hiện sự gắn bó chặt chẽ giữa doanh nghiệp với môitrường bên ngoài

Ngày nay, khi quy mô hoạt động của doanh nghiệp ngày càng mở rộng, quy trìnhcông nghệ phức tạp, phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận, công đoạn càng được phốihợp chặt chẽ hơn, chất lượng hoạt động của quá trình sau tuỳ thuộc vào quá trình trước đó.

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chất lượng

Quản trị chất lượng được thực hiện một cách liên tục thông qua triển khai vòngtròn quản lý hay còn gọi là bánh xe Deming (vòng tròn PDCA) Dưới góc độ quản trịvòng tròn PDCA là trình tự cần thiết khi thực hiện bất cứ một công việc nào như tổchức một buổi họp, đi dự một hội thảo, sắp xếp nhân sự trong phòng lớn hơn như xâydựng chính sách chất lượng trong doanh nghiệp

Vòng tròn Deming (vòng tròn PDCA).

Hình 3

* Hoạch định chất lượng

Đây là giai đoạn đầu tiên của quản trị chất lượng Hoạch định chất lượng chínhxác, đầy đủ sẽ giúp định hướng tốt các hoạt động tiếp theo bởi vì tất cả chúng đều phụthuộc vào kế hoạch Nếu kế hoạch ban đầu được xây dựng tốt thì sẽ có ít các hoạt độngcần điều chỉnh và các hoạt động sẽ được điều khiển một cách có hiệu quả hơn Hoạchđịnh chất lượng được coi là chức năng quan trọng nhất cần ưu tiên hàng đầu hiện nay.Hoạch định chất lượng là hoạt động xác minh mục tiêu chất lượng sản phẩm.Hoạch định chất lượng cho phép xác định mục tiêu, phương hướng phát triển chấtlượng cho toàn công ty theo một hướng thống nhất Tạo điều kiện khai thác sử dụng cóhiệu quả hơn các nguồn lực và tiềm năng trong dài hạn góp phần giảm chi phí cho chấtlượng, nâng cao khả năng cạnh tranh, giúp các công ty chủ động thâm nhập và mở rộngthị trường, đặc biệt là thị trường thế giới Hoạch định chất lượng còn tạo ra một sựchuyển biến căn bản về phương pháp quản trị chi phí giữa các doanh nghiệp

Nội dung chủ yếu của hoạch đinh chất lượng sản phẩm mới bao gồm:

- Xác lập mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng

- Xác định khách hàng

- Xác định đặc điểm của sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng

- Phát triển những quy trình có khả năng tạo những đặc điểm của sản phẩm

- Chuyển giao các kết quả hoạch định cho bộ phận tác nghiệp

* Tổ chức thực hiện.

Sau khi hoàn thành chức năng hoạch định thì chuyển sang tổ chức thực hiện chiếnlược đã hoạch định Thực chất quá trình này là quá trình điều khiển các hoạt độngthông qua kỹ thuật, phương tiện, phương pháp cụ thể nhằm bảo đảm chất lượng sảnphẩm theo đúng yêu cầu kế hoạch đề ra Tổ chức thực hiện có ý nghĩa quyết định đếnviệc biến các kế hoạch chất lượng thành hiện thực

Những bước sau đây cần tiến hành theo trật tự nhằm đảm bảo các kế hoạch sẽđược điều khiển một cách hợp lý, mục đích yêu cầu đặt ra với các hoạt động triển khai:

- Đảm bảo rằng mọi người có trách nhiệm thực hiện các kế hoạch; nhận thức một cáchđầy đủ các mục tiêu và sự cần thiết của chúng

- Giải thích cho mọi người biết chính xác những nhiệm vụ kế hoạch chất lượng cụ thểcần thiết phải thực hiện

- Cung cấp đầy đủ các nguồn lực ở những nơi và những lúc cần thiết có những phươngtiện kỹ thuật dùng để kiểm soát chất lượng

- Tổ chức những chương trình giáo dục và đào tạo, cung cấp những kiến thức, kinhnghiệm cần thiết đối với việc thực hiện kế hoạch

Trên thực tế vấn đề đào tạo và huấn luyện về chất lượng là một yếu tố quan trọngtrong quản trị chất lượng Giáo sư ISHIKAWAORU - người đã có công tạo ra cái gọi

là “chất lượng Nhật Bản” đã nói: “Quản trị chất lượng bắt đầu bằng giáo dục và kết thúc cũng bằng giáo dục” Qua đào tạo huấn luyện mà nâng cao kỹ thuật cho mọi thành

viên Nhờ đó họ xác định được nguyên nhân gây nên sai sót để có biện pháp ngănngừa, họ biết cải tiến và hoàn thiện quy trình sản xuất, biến lượng hoá những vấn đềliên quan đến chất lượng Quá trình đào tạo trong một doanh nghiệp cần phải được tiếnhành liên tục, nhằm trang bị những kiến thức về công nghệ, môi trường và nâng caotính sáng tạo cho các cấp trong bộ máy quản lý chủ động trong quản trị

* Kiểm tra

Để đảm bảo đúng mục tiêu chất lượng dự kiến được thực hiện theo đúng yêu cầu

kế hoạch đặt ra trong quá trình tổ chức thực hiện cần tiến hành các hoạt động kiểm tra,kiểm soát chất lượng Kiểm tra chất lượng là hoạt động theo dõi phát hiện và đánh giánhững trục trặc của hệ thống và khuyết tật của sản phẩm và dịch vụ được tiến hànhtrong mọi khâu xuyên suốt đời sống của sản phẩm Mục đích kiểm tra không phải làtập trung vào phát hiện các sản phẩm hỏng, loại sản phẩm xấu ra khỏi tốt mà là nhữngtrục trặc khuyết tật ở mọi khâu, mọi công đoạn, mọi quá trình nhằm tìm kiếm nhữngnguyên nhân gây ra khuyết tật để có những biện pháp ngăn chặn kịp thời

Nhiệm vụ chủ yếu của kiểm tra chất lượng là:

- Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng và xác định mức độ chất lượng đạt đượctrong thực tế của doanh nghiệp

- So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện sai lệch trên phương diện kinh

tế kỹ thuật

- Phân tích thông tin về chất lượng tạo cơ sở cho cải tiến và khuyến khích cải tiến chất

lượng sản phẩm.

Khi tiến hành kiểm tra, các kết quả thức hiện kế hoạch cần đánh giá hai vấn đề cơbản đó là mức độ tuân thủ nghiêm túc kế hoạch đã vạch ra, tính chính xác, đầy đủ vàtính khả thi của kế hoạch

Có hai loại hình kiểm tra là: Kiểm tra thường xuyên (hàng ngày) và kiểm tra định

kỳ (hàng tháng và cuối năm)

Trong hoạt động kiểm tra chất lượng tập trung vào kiểm tra định kỳ Xác địnhmức độ biến thiên của quá trình và những nguyên nhân làm chệch hướng các chỉ tiêuchất lượng Phân tích phát hiện các nguyên nhân ban đầu, nguyên nhân trực tiếp để xoá

bỏ chúng, phòng ngừa sự tái diễn

* Hoạt động điều chỉnh và cải tiến

Hoạt động điều chỉnh nhằm làm cho các hoạt động của hệ thống doanh nghiệp cókhả năng thực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng đề ra, đồng thời cũng là hoạtđộng đưa chất lượng sản phẩm thích ứng với tình hình mới, nhằm giảm dần khoảngcách mong muốn của khách hàng với thực tế chất lượng đạt được để thoả mãn nhu cầucủa khách hàng ở mức độ cao hơn

Các bước công việc chủ yếu:

- Xác định những đòi hỏi cụ thể về cải tiến chất lượng từ đó xây dựng những dự án cảitiến chất lượng

- Cung cấp các nguồn lực cần thiết như tài chính, kỹ thuật lao động

- Động viên đào tạo và khuyến khích quá trình thực hiện cải tiến chất lượng

Khi chỉ tiêu không đạt được cần phải phân tích tình hình nhằm xác định xem vấn

đề thuộc về tài chính hay thực hiện kế hoạch, xem xét thận trọng để tìm ra chính xáccái gì sai để điều chỉnh Khi cần thiết có thể điều chỉnh mục tiêu chất lượng Thực chất

đó là quá trình cải tiến chất lượng cho phù hợp với môi trường kinh doanh mới củadoanh nghiệp Quá trình cải tiến theo các bước sau:

- Thay đổi quá trình nhằm giảm khuyết tật

- Thực hiện công nghệ mới

- Phát triển sản phẩm mới, đa dạnh hoá sản phẩm

Yêu cầu đặt ra đối với cải tiến chất lượng là tiến hành cải tiến đặc điểm của sản

phẩm, đặc điểm quá trình nhằm giảm sai sót, trục trặc trong quá trình thực hiện vàgiảm khuyết tật trong sản phẩm.

1.1.2.3 Nội dung quản trị chất lượng

1.1.2.3.1 Quản trị chất lượng trong khâu thiết kế.

Đây là phân hệ đầu tiên trong quản trị chất lượng Những thông số kỹ thuật thiết

kế đã được phê chuẩn là tiêu chuẩn chất lượng quan trọng mà sản phẩm sản xuất raphải tuân thủ Chất lượng thiết kế sẽ tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm Đểthực hiện mục tiêu đó, cần phải thực hiện những nhiệm vụ sau:

- Tập hợp, tổ chức phối hợp giữa các nhà thiết kế, các nhà quản trị Marketing, tàichính, tác nghiệp, cung ứng để thiết kế sản phẩm Chuyển hoá những đặc điểm nhu cầucủa khách hàng Kết quả của thiết kế là các quá trình, đặc điểm sản phẩm, các bản đồthiết kế với lợi ích của sản phẩm đó

- Đưa các phương án khác nhau về các đặc điểm sản phẩm có thể đáp ứng được nhucầu khách hàng Đặc điểm của sản phẩm có thể lấy từ sản phẩm cũ hay cải tiến nhữngđặc điểm cũ cho thích hợp với đòi hỏi mới hay từ nghiên cứu thiết kế ra những đặcđiểm hoàn toàn mới

- Thử nghiệm và kiểm tra các phương án nhằm chọn ra phương án tối ưu

- Quyết định những đặc điểm sản phẩm đã chọn Các đặc điểm của sản phẩm thiết kếphải đáp ứng các yêu cầu sau: đáp ứng nhu cầu khách hàng; thích ứng với khả năng;đảm bảo tính cạnh tranh; tối thiểu hoá chi phí

- Phân tích về kinh tế: Là quá trình đánh giá mối quan hệ giữa lợi ích mà các đặc điểmsản phẩm đưa ra với chi phí cần thiết để ra chúng

- Những chỉ tiêu chủ yếu cần kiểm tra:

+ Trình độ chất lượng, số lượng

+ Chỉ tiêu tổng hợp về tài liệu thiết kế, công nghệ và thiết bị chế thử

+ Hệ só khuyết tật của sản phẩm chế thử, chất lượng cho sản xuất hàng

1.1.2.3.2.Quản trị chất lượng trong khâu cung ứng

Mục tiêu của quản trị chất lượng trong khâu cung ứng nhằm đáp ứng đúng chungloại, số lượng, thời gian, địa điểm và các đặc tính kinh tế kỹ thuật cần thiết của nguyên

vật liệu, đảm bảo cho quá trình sản xuất tiến hành thường xuyên liên tục với chi phíthấp nhất.

Quản trị chất lượng trong khâu cung ứng bao gồm những nội dung sau:

- Lựa chọn người cung ứng có đủ khả năng đáp ứng những đòi hỏi về chất lượng vật

tư, nguyên liệu

- Tạo lập hệ thống thông tin phản hồi chặt chẽ và thường xuyên cập nhật

- Thoả thuận về việc đảm bảo chất lượng của vật tư được cung ứng

- Thoả thuận về phương pháp kiểm tra xác minh

- Xác định các phương pháp giao nhận

- Xác định rõ ràng đầy đủ thống nhất các điều khoản trong giải quyết những trục trặc,khiếm khuyết

1.1.2.3.3 Quản trị chất lượng trong khâu sản xuất

Mục đích của quản trị chất lượng trong khâu này là khai thác huy động hiệu quảcủa các quá trình công nghệ thiết bị và con người đã lựa chọn để sản xuất sản phẩmphù hợp với tiêu chuẩn thiết kế Để thực hiện mục tiêu trên quản trị chất lượng tronggiai đoạn này cần thực hiện các nhiệm vụ chủ yếu sau:

- Cung ứng vật tư, nguyên liệu đúng số lượng, chất lượng chủng loại, thời gian

- Kiểm tra chất lượng vật tư nguyên liệu trước khi đưa vào sản xuất

- Thiết lập và thực hiện các tiêu chuẩn quy trình, thủ tục thao tác thực hiện từng côngviệc

- Kiểm tra chất lượng các chi tiết bộ phận, bán sản phẩm theo từng công đoạn Pháthiện sai sót, tìm nguyên nhân sai sót để loại bỏ

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm hoàn chỉnh

- Kiểm tra hiệu chỉnh thường kỳ các dụng cụ kiểm tra đo lường chất lượng

- Kiểm tra thường xuyên kỹ thuật công nghệ, duy trì bảo dưỡng kịp thời

* Những chỉ tiêu chất lượng cần xem xét trong giai đoạn sản xuất bao gồm:

Thông số kỹ thuật của các chi tiết bộ phận, bán thành phẩm và sản phẩm hoànchỉnh; các chỉ tiêu về tình hình kỹ thuật công nghệ, kỹ thuật lao động trong các bộ phận

cả hành chính và sản xuất; các chỉ tiêu chất lượng quản trị và nhà quản trị; các chỉ tiêu

về tổn thất thiệt hại do sai lầm, vi phạm kỷ luật lao động, quy trình công nghệ

1.1.2.3.4 Quản trị chất lượng trong và sau khi bán hàng

Mục tiêu của quản trị chất lượng trong giai đoạn này là nhằm đảm bảo thoả mãnkhách hàng nhanh nhất, thuận tiện nhất với chi phí thấp nhất nhờ đó tăng uy tín, danhtiếng cho doanh nghiệp Ngoài mục tiêu trên nhiều doanh nghiệp còn thu được lợinhuận lớn từ hoạt động dịch vụ sau bán hàng Vì vậy những năm gần đây công tác bảođảm chất lượng trong giai đoạn này được các doanh nghiệp rất chú ý, mở rộng phạm vi

và tính chất các hoạt động dịch vụ

Nhiệm vụ chủ yếu của quản trị chất lượng trong giai đoạn này là:

- Tạo danh mục sản phẩm hợp lý

- Tổ chức mạng lưới đại lý phân phối, dịch vụ thuận lợi nhanh chóng

- Thuyết minh hướng dẫn đầy đủ các thuộc tính sử dụng, điều kiện sử dụng, quy trìnhquy phạm sử dụng sản phẩm

- Nghiên cứu đề suất những phương án bao gói vận chuyển bảo quản, bốc dỡ hợp lýnhằm tăng năng suất, hạ giá thành

- Tổ chức bảo quản sản phẩm, khuyến mại sản phẩm để khuyến khích khách hàng muanhiều, mua với khối lượng lớn

- Tổ chức dịch vụ kỹ thuật thích hợp

1.1.2.4 Quá trình hình thành và phát triển của quản lý chất lượng.

Theo một số nhà nghiên cứu cho đến nay đã có 5 mức trong quá trình phát triểncủa quản lý chất lượng mà mức sau bao hàm mức trước, đó là:

* KCS: kiểm tra chất lượng sản phẩm.

Đây là biên pháp kiểm tra sản phẩm cuối cùng (thành phẩm) nhằm loại ranhững sản phẩm không đạt chất lượng theo yêu cầu Biện pháp này khôngthể loại hếtsản phẩm lỗi, mặt khác không làm giảm chi phí phế phẩm

* QCS: Kiểm soát chất lượng.

QCS là biện pháp phòng ngừa không cho xuất hiện sản phẩm lỗi bằng cách kiểmsoát tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng Biện pháp này khá hiệu quả nhưngkhông có gì chứng minh cho khách hàng tin tưởng

* Đảm bảo chất lượng: ISO 9000 đang ở mức này.

Chất lượng được đảm bảo bằng cách văn bản hoá, ghi hồ sơ và kiểm soát tất cả

các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tuy nhiên không đề cập đến chi phí chất lượng.

* Quản lý chất lượng: Quản lý về chi phí.

Quản lý chất lượng là ngoài việc đảm bảo chất lượng, còn phải thực hiện tối ưuhoá chi phí

* TQM: Quản trị chất lượng toàn diện.

Quản trị chất lượng toàn diện: quan tâm đến tất cả các khía cạnh liên quan đếndoanh nghiệp Quản lý chất lượng toàn diện TQM là cách quản lý của tổ chức tập trungvào chất lượng thông qua thu hút, động viện toàn bộ thành viên tham gia tích cực vàoquản lý chất lượng ở mọi cấp ở, mọi khâu nhằm đạt được thành công lâu dài như thoảmãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi ích cho moi thành viên

1.1.2.5 Lợi ích hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp.

* Tạo nền móng cho sản phẩm có chất lượng:

Một hệ thống quản lý chất lượng phù hợp sẽ giúp công ty hoạt động sản xuấtkinh donh một cách có hệ thống và kế hoạch; giảm thiểu và loại trừ các chi phí phátsinh sau kiểm tra, chi phí bảo hành và làm lại Cải tiến liên tục hệ thống chất lượng nhưtheo yêu cầu của tiêu chuẩn, sẽ dẫn đến cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm Như vậy,

Hệ thống chất lượng rất cần thiết để cung cấp sản phẩm có chất lượng

* Tăng năng suất giảm giá thành.

Thực hiện hệ thống chất lượng phù hợp giúp công ty tăng năng suất và giảm giáthành Hệ thống sẽ cung cấp các phương tiện giúp cho mọi người thực hiện công việcđúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ qua đó giảm khối lượng công việc làmlại và chi phí sử lý sản phẩm sau hỏng và giảm được lãng phí về thời gian, nguyên vậtliệu, tiền bạc và thời gian Đồng thời, giảm được chi phí kiểm tra được cho cả công ty

và khách hàng

* Tăng tính năng cạnh tranh

Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng phù hợp ngày càng trở nên quan trọng, đặcbiệt trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay Có được hệ thốngquản lý chất lượng phù hợp sẽ đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh Vì thông quaviệc chứng nhận của các tổ chức và khách hàng thì doanh nghiệp có bằng chứng đảm

bảo với khách hàng là sản phẩm của họ sản xuất phù hợp với chất lượng họ đã cam kết

* Tăng uy tín của doanh nghiệp

Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sẽ cung cấp bằng chứng khách quan đểchứng minh chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty và chứng minh cho khách hàngthấy rằng các hoạt động của doanh nghiệp đều được kiểm soát Hệ thống chất lượngcòn cung cấp những dữ liệu để sử dụng cho việc xác định hiệu quả quá trình, các thông

số về sản phẩm, dịch vụ nhằm không ngừng cải tiến hiệu quả hoạt động và khôngngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng

1.1.3 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000.

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng do Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ban hành năm 1987 Cho đến nay bộ tiêu chuẩn này đã qua 2 lần soát xét vào năm 1994 và năm 2000.

1.1.3.1 Nội dung cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000.

ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn do Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (InternationalStandard Organization) ban hành, nhằm đưa ra các chuẩn mực cho hệ thống quản lýchất lượng có thể áp dụng rộng rãi và hiệu quả trong mọi tổ chức với mọi lĩnh vực sảnxuất, kinh doanh, dịch vụ

Từ khi mới được ban hành năm 1987, bộ tiêu chuẩn đã trở nên nổi tiếng trêntoàn cầu và là chuẩn mực cho viếc xây dựng các hệ thống chất lượng

ISO 9000 đề cập đến các yêu cầu cho doanh nghiệp để đảm bảo quản lý có tínhchiến lược và có tính hệ thống ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực trong quản lý chấtlượng: Chính sách và biện pháp chỉ đạo chất lượng; thiết kế và triển khai sản xuất;kiểm soát các công đoạn công nghệ; kiểm soát quá trình dịch vụ và tiêu thụ sản phẩm;quản lý nhân sự, tài liệu và đánh giá chính xác tình hình nội bộ Bộ tiêu chuẩn ISO

9000 không phải là bộ tiêu chuẩn về sản phẩm mà là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản trịchất lượng, do vậy chứng nhận là chứng nhận cho hệ thống

1.1.3.2 Điều kiện áp dụng ISO 9000.

* Lãnh đạo doanh nghiệp

- Quyết tâm và chỉ đạo chặt chẽ quá trình triển khai áp dụng ISO 9000

- Nắm chắc nội dung cơ bản của bộ tiêu chuẩn ISO 9000.

- Hoạch định chính sách, mục tiêu chất lượng, phạm vi thực hiện

- Cử thành viên trong Ban lãnh đạo phụ trách chương trình

- Cung cấp đủ nguồn lực cần thiết để đào tạo và triển khai

* Thành viên của doanh nghiệp - yếu tố quyết định.

- Hiểu được ý nghĩa, mục đính của quản lý chất lượng

- Ý thức được trách nhiệm của mình trong công việc được giao

- Chấp hành nghiêm chỉnh các qui định đối với công việc cụ thể

* Trình độ công nghệ, thiết bị:

- Có đủ khả năng sản xuất ra sản phẩm đạt chất lượng yêu cầu

- Có khả năng kiểm soát các thông số ảnh hưởng đến chất lượng

- Đáp ứng các qui định của Nhà nước, của Ngành

1.1.3.3 Các bước thực hiện để áp dụng ISO 9000.

- Soạn thảo hệ thống tài liệu Hệ thống tài liệu được thực hiện theo mô hình sau:

NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA HỆ THỐNG TÀI LIỆU QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO

TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ ISO 9000

Hình 4.

- Áp dụng có hiệu quả theo hệ thống tài liệu đã viết

- Kiểm tra điều chỉnh lại những gì làm chưa phù hợp, chưa hiệu quả

- Lưu trữ bằng chứng của việc thực hiện

- Thu thập và xử lý thông tin

- Cải tiến hệ thống, nâng cao khả năng cạnh tranh

1.1.3.4 Bốn quy tắc để xây dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000.

Sổ tay chất lượng Quy trình Hướng dẫn, kế hoạch chất lượng, bản vẽ

Biểu mẫu, biên bản, báo cáo và tài liệu bên ngoài

* Qui tắc 1: Viết ra những gì cần phải làm, gồm có:

- Sổ tay chất lượng: Nêu mục tiêu thoả mãn khách hàng của doanh nghiệp, cách thức

tổng quát để thực hiện điều nêu ra đó (tổ chức, phân công trách nhiệm) Sổ tay chấtlượng: là cuốn sổ tay chung cho cả doanh nghiệp, đề ra chính sách chất lượng, cam kếtchất lượng, sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các cán bộ chủ chốt, đường lối, chủ

chương, chính sách đối với những hoạt động chính của công ty.

- Thủ tục qui trình: Trong đó có những qui trình, phương pháp, thủ tục nguyên tắc

hành động để thực hiện những hoạt động chính của doanh nghiệp đồng thời trong mỗiquy trình nêu rõ các tiêu chuẩn cần thiết để đảm bảo hiệu quả hoạt động

Mỗi quy trình sẽ đảo bảo cho bất kỳ nhân viên nào trong toàn thể công ty đều cóthể thực hiên đúng theo quy định đặt ra nhằm đảo bảo chất lượng sản phẩm, làm đúngquy trình tạo điều kiện tốt cho việc kiểm tra, kiểm soát, tìm ra nguyên nhân gây ra cáclỗi không đảm bảo chất lượng một cách dể dàng hơn Điều đó sẽ giúp người lãnh đạo

ra quyết định đúng đắn và kịp thời để khắc phục những nguyên nhân gây ra các lỗi đó.Tóm lại quy trình là hướng dẫn chung để thực hiện một công việc

- Hướng dẫn công việc: dẫn là sự cụ thể hoá những khâu quan trọng của những qui

trình Nội dung hướng dẫn nêu rõ trách nhiệm của từng nhân viên trong quá trình hànhđộng thực hiện

* Qui tắc 2: Làm đúng những gì đã viết, viết lại thành hồ sơ những gì đã làm

Điều này đảm bảo cho mọi người ở mọi thời điểm đều làm việc theo cách thứcnhư nhau, tránh làm tùy hứng, mọi người đều được hướng dẫn để hoàn thành tráchnhiệm của mình, đó là điều kiện đầu tiên để chất lượng ổn định

Viết lại những gì đã làm thành hồ sơ để chứng minh mình làm đúng và làm giữliệu thống kê để quản lý và cải tiến

* Qui tắc 3: Đánh giá những gì đã làm so với những gì đã viết ra.

Kiểm soát việc thực hiện để phát hiện ra những gì chưa phù hợp để điều chỉnhcho thích hợp

* Qui tắc 4: Tiến hành khắc phục và xây dựng biện pháp phòng ngừa

Khắc phục những điểm bất hợp lý, phòng ngừa những gì có thể gây ra ảnh hưởngxấu đối với chất lượng trong suốt quá trình

1.1.3.5 Lợi ích khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000.

* Về quản lý nội bộ

- Giúp lãnh đạo quản lý hoạt động của doanh nghiệp khoa học và hiệu quả

- Cải thiện hiệu quả kinh doanh, tăng lợi nhuận nhờ sử dụng hợp lý nguồn lực, tiếtkiệm chi phí

- Kiểm soát chặt chẽ các công đoạn sản xuất, kinh doanh, dịch vụ

- Nâng cao năng suất, giảm phế phẩm và chi phí không cần thiết

- Củng cố uy tín của lãnh đạo

- Tạo được các mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên

- Giải quyết các mâu thuẩn, bất đồng trong nội bộ, triệt tiêu những xung đột về thôngtin do mọi việc được quy định rõ ràng Mọi việc đều được kiểm soát, không bỏ sót,trách nhiệm rõ ràng

- Thúc đẩy nề nếp làm việc tốt, nâng cao tinh thần thái độ của nhân viên

* Về đối ngoại:

- Tạo lòng tin cho khách hàng, chiếm lĩnh thị trường

- Đáp ứng yêu cầu đảm bảo chất lượng của khách hàng

- Phù hợp quản lý chất lượng toàn diện

- Thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

- Cũng cố và phát triển thị phần Giành ưu thế trong cạnh trong

- Thuận lợi trong việc thâm nhập thị trường quốc tế và khu vực

- Khẳng định uy tín về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp

- Đáp ứng đòi hỏi của Ngành và Nhà nước về quản lý chất lượng

1.1.3.6 Quy trình triển khai áp dụng ISO 9000.

(được thể hiện qua sơ đồ sau:)

SƠ ĐỒ TRIỂN KHAI ÁP DỤNG ISO 9000

- Giới thiệu cho Ban Giám về đơn vị phong ban, phân xưởng

- Chuẩn đoán thực tế tại doanh nghiệp

- Trình bày kết quả nhận biết, Nhận xét, nêu

phương án, ký hợp đồng tư vân

- Huấn luyện cho nhân viên dự kiến tham gia chương trình

- Cả nhóm soạn ban dự án - cử đại diện lãnh đạo

- Giám đốc ĐDLĐ soạn thảo chính sách chất lượn, thống nhất tổ chức

- Ban dự án viết tài liệu hệ thống

- Huấn luyện nhân viên làm việc theo tầi liệu

- Đào tạo lý thuyết và đánh giá thực tế theo tài liệu đã soạn

- Điều chỉnh những điểm không phù hợp

- Chọn cơ quan chứng nhận làm h.sơ

- Đánh giá sơ bộ

- Hoàn chỉnh hệ thống, chuẩn bị tình thần cho nhaâ viên

- Đánh giá chứng nhận

- Huấn luyện duy trì hệ thống và cải tiến liên tục

Nhu cầu của doanh nghiệp

Giới thiệu về quản lý chất lượng

Chuẩn đoán thực tế

Huấn luyện x.dựng h.thống tài liệu theoTCISO

Trình bày kết quả chuẩn đoán thống nhất chương trình thực

hiệnn

Chuẩn bị về tổ chức

Soạn thảo chính sách chất lượng

Soạn thảo tài liệu vận hành hệ thống

Triển khai vận hành hệ thống

Đạo tạo chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ

Điều chỉnh hệ thống

Đăng ký với cơ quan chứng nhận

Mời cơ quan chứng nhận thử

Điều chỉnh cho phù hợp chuẩn

1.2 CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TQM 1.2.1 Quản lý chất lượng toàn TQM.

Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật,

trục trặc về chất lượng ngay từ đầu Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của

quản lý để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiện các khuyết tật ngaytrong hệ thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liênquan đến quá trình hình thành nên chất lượng

Áp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản phẩm mà còn cải

thiện hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc ”luôn làm đúng việc đúng ngay lần đầu”.

“TQM (Total Quality Management) là quản lý chất lượng toàn diện Đây là cách quản lý mà tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng

và đem lại lợp ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội” (theo TCVN 5814)

Như vậy, mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng liên tục nhằm thỏa mãn kháchhàng một cánh tốt nhất cho phép

Toàn diện có nghĩa là:

- Huy động toàn bộ các nhân viên

- Lập kế hoạch chất lượng kiểm soát toàn diện

- Chất lượng bao gồm cả dịch vụ đối với khách hàng

- Khách hàng bao gồm cả khách hàng nội bộ và bên ngoài của công ty

1.2.2 Đặc điểm của TQM là:

TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến nhiều cấp,nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tác đồng bộ Cácđặc điểm của TQM có thể liệt kê như sau:

1.2.2.1 Về mục tiêu

Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một; chính sáchchất lượng phải hướng tới khách hàng Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu làthỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng đạt được một

số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chấtlượng là một trong những hoạt động quan trọng của TQM Giảm thiểu chi phí, huyđộng phát huy yếu tổ con người

1.2.2.2 Về quy mô

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng việcsản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp Vì thông thường, việcmua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản xuất

ra (tùy theo từng loại sản phẩm) Do đó để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần thiết phảixây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát đượcchất lượng nguyên vật liệu; cải tiến các phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độcủa sản xuất

Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử dụngcác nguyên liệu phải nhập ngoại Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ sở cung cấp

là một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa đúng lúc’ (Just in time-JIT) trong sảnxuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian, tiền bạc nhờ giảm được dự trữ

1.2.2.3 Về hình thức

Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang việc

kế hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất Sử dụng cáccông cụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định lượng các kết quả cũng như nhữngyếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tiến hành phân tích tìm nguyên nhân và các biệnpháp phòng ngừa thích hợp

1.2.2.4 Về cơ sở của hệ thống

Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong doanhnghiệp Nói đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm Nhưng

chính “chất lượng con người” mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM Trong ba

khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh là phần cứng (thiết bị, máy móc, tiềnbạc ), phần mềm (các phương pháp, bí quyết, thông tin ) và phần con người thì TQMkhởi đầu với phần con người

Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thốngnhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và giao quyềnhạn, nhiệm vụ cho họ

Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tậndụng các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty Cho nên để thực

hiện TQM, doanh nghiệp phải xây dựng được một môi trường làm việc, trong đó cócác tổ, nhóm công nhân đa kỹ năng, tự quản lý công việc của họ Trong các nhóm đó,trọng tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ và các thao tác đểthực hiện những mục tiêu chiến lược của công ty bằng con đường kinh tế nhất Đây làmột vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chất lượng đồng bộ

Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện tiêu chuẩn

Công nghiệp Nhật cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác của tất cả mọi người trong công ty, bao gồm giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý trung gian, các giám sát viên và cả công nhân nữa Tất cả cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt động của công ty như: nghiên cứu thị trường, triển khai và lên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế, chuẩn bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng và những dịch vụ sau khi bán hàng cũng như công tác kiểm tra tài chính, quản lý, giáo dục và huấn luyện nhân viên Quản lý chất lượng theo kiểu này được gọi là Quản lý chất lượng đồng bộ TQM”

1.2.2.5.Về tổ chức

Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phốihợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợicho các hoạt động tổ, nhóm Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnhđạo cấp cao và cấp trung gian Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm mộtcách rành mạch Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểmkhác hẳn với các mô hình quản lý trước đây

Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị, là chất lượng của công việc Dovậy, để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ vàphân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì Vì thế, trong TQM việc quản lýchất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủyếu trong doanh nghiệp Những người này lập thành phòng đảm bảo chất lượng (QA:Quality Assurance) dưới sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành cấp cao nhất (CEO: ChiefExcutive Officer) của doanh nghiệp để thực hiện việc phòng ngừa bằng quản lý chứkhông dành nhiều thời gian cho việc thanh tra, sửa sai Cấp lãnh đạo trực tiếp củaphòng đảm bảo chất lượng có trách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không

bị phá vở Mặt khác, công việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việcphân công trách nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phậnsản phẩm và sản phẩm ở mỗi công đoạn

Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của cácnhân viên Vì vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay vào đó

là một hệ thống trong đó viêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho bảnthân người nhân viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ

1.2.2.6 Về kỹ thuật quản lý và công cụ

Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa

“làm đúng việc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất

kinh tế Áp dụng một cách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc cảitiến chất lượng liên tục Mặt khác, trong quản lý, số liệu bị tản mạn là điều không thểtránh khỏi, chính nó sẽ không cho phép ta xác định về mặt định lượng các vấn đề nảysinh Việc sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận có hệ thống và khoa học Việc

ra quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ không dựa vàocảm tính hoặc theo kinh nghiệm Với các công cụ nầy, chúng ta có thể kiểm soát đượcnhững vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất

Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, việc triển khai áp dụng nónhư thế nào cho hiệu quả lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh thực tế vì cácphương pháp quản lý chất lượng không thể tiến hành tách rời những điều kiện văn hóa-

THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA

DOANH NGHIỆP KHI ÁP DỤNG CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TRONG SẢN XUẤT

2.1 KHÁI QUÁN CHUNG VỀ CÔNG TY.

2.1.1 Tên, địa chỉ của công ty

- Tên của công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn NatSteel Vina

- Tên giao dịch bằng tiếng anh: NatSteelVina Co.,Ltd

- Địa chỉ: Phường Cam Giá, Thành phố thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên

- Điện thoại: 84 - 0280.832058 FAX: 84.0280.832092

- Tài khoản:710A - 06169, Ngân hàng công thương Lưu xá - Thái Nguyên

2.1.2 Thời điểm thành lập và các mốc quan trọng trong quá trình phát triển.

2.1.2.1 Thời điểm thành lập:

Công ty NatSteelVina được thành lập theo giấy phép đầu tư số 711/GP của Uỷ

ban nhà nước về hợp tác đầu tư, ký ngày 02 tháng 11 năm 1993 Nhà máy được đặt

trong khu liên hợp Gang Thép Thái Nguyên

2.1.2.2 Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển

- Quá trình xây dựng: Từ 01/02/1994  18/2/1995

- Tổng giá trị đầu tư: 21.756.000 USD (Kể cả vốn lưu động)

- Góp vốn liên doanh: 10.026.000 USD, Trong đó: Phía nước ngoài: 56.5% (có 33.9%của công ty NatSteel Singapore và 20.6% của công ty Southem Berhad Malaysia); PhíaViệt Nam là 43.5%

- Ngày 18/2/1995: Tiến hành chạy cán thử sản phẩm thép cuộn 6

- Ngày 5/5/2000 Công ty bắt đầu xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượngtheo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002: 1994, được tổ chức chất lượng quốc tế QMSAustralia đánh giá và cấp giấy chứng nhận Trong năm 2003 công ty quyết định xâydựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn quốc tế theo phiên bản mới đó

là ISO 9001: 2000 và được tổ chức của QMS tư vấn đánh giá và cấp giấy chứng nhậnvào ngày 31/11/2003

Hiện nay công ty NatSteelVina đang áp hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩnquốc tế ISO 9001: 2000, với mục tiêu phấn đấu trở thành công ty Liên doanh đạt kết quảcao nhất của ngành thép Việt Nam

2.1.3 Quy mô hiện tại của doanh nghiệp.

* Tổng giá trị đầu tư: 21.756.000 USD (Kể cả vốn lưu động)

* Quy mô hiện tại của công ty: Công suất cán thiết kế là: 110.000  120.000 tấn/năm,

với tầm cỡ vốn đầu tư như trên và công suất sản xuất đó, thì công ty tương ứng với mộtdoanh nghiệp có quy mô vừa

2.1.4 Các lĩnh vực kinh doanh và các loại hàng hóa cơ bản.

Theo điều lệ của công ty thì lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty gồm:

- Sản xuất kinh doanh các sản phẩm thép như: thép thanh vằn thép (gồm có các loại đườngkính từ 9mm  20mm) thép cuộn (có 2 loại đường kính là 6mm và 8mm)

- Tiến hành các hoạt động kinh doanh khác có liên quan trực tiếp và gián tiếp đến cácsản phẩm gang và thép

2.1.5 Công nghệ sản xuất một số mặt hàng chủ yếu.

2.1.5.1 Giới thiệu quy trình công nghệ sản xuất của công ty.

Quy trình công nghệ là một phần của quá trình sản xuất, làm thay đổi trạng tháicủa đối tượng sản xuất theo một trình tự nhất định và theo một công nghệ nhất định Công ty có dây chuyền công nghệ là công nghệ cán nóng liên tục Công nghệcán nóng liên tục là một hình thức gia công bằng áp lực để thay đổi hình dạng và kíchthước của vật thể kim loại đang ở trong trạng thái nhiệt độ cao dựa vào biến dạng dẻocủa nó

QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY

Khãa luËn tèt nghiÖp  29  SVTH: Vò ThÞ Giang

Sơ đồ: 1 Nguồn: Phòng công nghệ

2.1.5.2 Trình bầy nội dung cơ bản các bước công việc của quy trình công nghệ.

Tùy theo sản phẩm được sản xuất là thép cuộn hoặc thép thanh vằn mà phôi liệuđược sử dụng có mác là CT34, CT38 hay CT51

Trước khi phôi nạp lò thì phôi được cắt thành các kính thức khác nhau tùy thuộcvào từng loại sản phẩm Từ gian tập kết, phôi được cẩu bằng cầu trục 15 tấn lên sàn đểphôi (các phôi phải có cùng kích thước), tại đó phôi được lật để các thanh phôi có thểtiếp xúc áp sát bề mặt nhờ máy đẩy đưa phôi vào lò nung Căn cứ vào loại mác thép đểngười ta chọn nhiệt độ nung phôi (thông thường từ 115012000C, và thường phôi dịchchuyển trong nội hình lò từ khi đẩy vào nạp và đến khi cấp cho khu cán từ: 3 3.5h).Khi phôi đã nung đủ nhiệt độ sẽ được cung cấp cho khu vực cán, khu vực này gồm 3khu vực cán đó là: khu cán thô, cán trung và khu cán tinh Tuỳ theo sản xuất loại sảnphẩm gì, sẽ có công nghệ cán phù hợp Trong quá trình sản xuất thì số lượng phôi đượcđẩy vào nạp lò nung và số lượng phôi được tống ra ở phía trước lò (vùng đồng nhiệt),

để cung cấp cho quá trình cán là tương đối bằng nhau

* Đối với cán thép dây cuộn Quá trình cán được chia ra làm 3 khu cán (đó là cán thô, cán

trung, cán tinh)

- Cán thô: Nhóm cán này có 4 giá cán được bố trí hàng ngang, tại đây phôi thép được

cán qua 9 lỗ hình và từ phôi có kích thước ban đầu, cho đến khi đi hết nhóm cán thôcòn lại tiết diện vuông 30mm*30mm

- Cán trung: Khi kết thúc ở khu vực cán thô, phôi thép được tiếp tục đi vào khu cán

trung, khu này được bố trí 10 giá cán thẳng hàng với nhau Kết thúc khu cán trung,phôi thép chỉ còn tiết diện tròn 10

- Cán tinh: Nhóm này được gọi là khu cán dây, sau khi thép đi hết cán trung thì được di

chuyển tới khu vực cán tinh (khu này có 06 giá cán và các máy cán của khu này cũngđược xếp thẳng hàng với nhau) Tuỳ theo kích cỡ sản phẩm cán là thép 8 hay 6 , thìkhu này được dùng từ 02  06 giá cán

Sau khi đi qua hết các khu vực cán từ cán thô đến cán tinh bán sản phẩm được tạothành vòng tròn đều và được dịch chuyển trên sàn con lăn của sàn dải thép, đường kínhvòng được tạo là 1.2m tại đây công nhân KCS cắt mẫt và kiểm tra bề mặt và kích thứchình học và tiếp đó cuộn thép được rơi dồn thành một cuộn tròn và dịch chuyển theohàng con lăn tới vị trí bó buộc Tại đây bó thép được ép chặt thông qua cơ cấu xi lanhthuỷ lực, bàn ép và được xoắn buộc bằng 4 dây buộc sau đó đó cuộn thép được dịchchuyển đến khu vực cân Tại đây KCS sẽ phúc tra lại, nếu sản phẩm không đạt loại I thì

sẽ bị hạ cấp xuống thứ phẩm và được phân biệt bằng cách quét sơn màu trắng Đồngthời cuộn thép được cân trọng lượng bởi cân điện tử 2 tấn và được gắn êtêkét, nhập khosản phẩm kết thúc quá trình

* Đối với cán thép thanh vằn.

Trong trường hợp này tuyến cán chỉ có 02 khu vực (đó là cán thô và cán trung).Quá trình cán tại 02 khu vực này, giống như ở trường hợp cán thép dây cuộn Song chỉ

có điều khi kết thúc khu vực cán trung, thép được đi thẳng xuống sàn nguội và dichuyển dọc theo dãy con lăn của sàn nguội Vì sàn nguội dài 55 m và sản phẩm thịtrường yêu cầu là 11.7 m, do vậy phải cắt đoạn theo kích thước là 11.7 m Kích thước

ấn định chiều dài cắt được khống chế bởi thiết bị Scaner và đặt thời gian cho máy cắtphân đoạn tự động Tại đây người công nhân KCS cắt mẫu để kiểm tra kích thước hình

Trên sàn nguội này các thanh thép đã được cắt, dịch chuyển ngang nhờ hệ thống sànrăng cưa Nếu đạt thì tín hiệu cho bộ phận cán duy trì và tiếp tục Ngược lại thì yêu cầu

bộ phận sản xuất phải xử lý ngay

Cũng tại khu vực này người công nhân KCS phúc tra lại lần nữa, nếu thanh thépnào bị lọt lưới trên sàn nguội mà không đạt tiêu chuẩn hoặc không đủ chiều dài chuẩn,thì sẽ được loại bỏ ra trước khi dịch chuyển về khu vực đóng bó Tại đây công nhânđóng bó gắn êtêkét (Nội dung của êtêkét: Ghi ngày, ca sản xuất, loại sản phẩm và dungsai trọng lượng của bó thép) Mỗi bó nặng khoảng 5 đến 7 tấn Kết thúc bó buộc và gắnêtêkét, bó thép được cầu trục chuyển tới vị trí xếp kho, vị trí này theo quy định của bộphận kho

2.2 Khái quát về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

2.2.1 Công tác Marketing của công ty

Hoạt động Marketing của công ty NatSteelVina còn đơn giản, các hình thức xúctiến bán hàng còn ít, tuy nhiên do đặc thù của sản phẩm thép nên tiêu thụ có phần nào dễdàng hơn hàng hóa tiêu dùng khác Tuy nhiên chúng ta thấy rằng trong vài năm gần đâymức độ cạnh tranh trong ngành càng tăng cao khi có nhiều công ty tham gia thị trườngthép, cùng với các hoạt động Marketing của công ty còn đơn giản như trên đã làm cho sảnlượng tiêu thụ giảm trong các năm gần đây

BẢNG SẢN PHẨM TIÊU THỤ THEO CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG

Bảng 03 - Nguồn: Phòng Marketing của công ty

2.2.2 Tình hình tài sản cố định: cơ cấu tài sản cố định, tình trạng tài sản cố định (nguyên gia, hao mòn, giá trị còn lại).

Tài sản cố định của công ty NatSteelVina là toàn bộ dây chuyền cán thép đượcthiết kế đồng bộ, nhà xưởng xây dựng hoàn chỉnh nên việc tăng giảm tài sản cố định

không đáng kể Tuy nhiên sau gần 10 năm hoạt động sản xuất giá trị tài sản cố địnhkhông còn lớn so với nguyên giá của nó có những loại tài sản cố định đã khấu hao tới80% giá trị như: phương tiện vận tải, thiết bị điện và hệ thống sàn nguội Tính đến ngày31/12/2004 cơ cấu tài sản cố định của Công ty như sau:

BẢNG CƠ CẤU TSCĐ CỦA CÔNG TY NATSTEELVINA

Nhìn chung tài sản cố định của công ty khấu hao gần hết, thể hiện thông qua hệ

số hao mòn của hầu hết các thiết bị đã vượt quá 50% nguyên giá của nó. Công ty cần

có các kế hoạch đầu tư tài sản cố định nhằm phục vụ sản xuất có hiệu quả hơn để tăngkhả năng cạnh tranh trong thời gian tới

2.2.3 Tình hình tài chính của doanh nghiệp.

2.2.3.1 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY NATSTEELVINA

Năn 2003 – 2004

Đơn vịn tính: Nghìn đồng

Doanh thu bán hàng và cung cấp DV 01 421355589 420917711 Các khoản giảm trừ(02=04+05+06+07) 03 1628828 794581

4 Doanh thu hoạt động TC 21 513554 1133080

14 Lợi nhuận sau thuế( 60=50-51) 60 -708903 -13977317

Nguồn: Bộ phận kế toán- Phòng Hành chính tổng hợp và Nhân sự tiền lương.

Nhận x ét : Lợi nhuận của đơn vị tạo ra trong kỳ là tổng hợp của hoạt động sản xuất

kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động bất thường Kết quả cho thấy lợi nhuậntrước thuế của năm 2004 giảm 1326841 nghìn đồng so với năm 2003 nguyên nhân chủyếu là do lợi nhuân từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận của hoạt động tài chính giảm.Chứng tỏ rằng công ty hoạt động không có hiệu quả Tuy nhiên để đánh giá chính xáchơn thì cần phân tích một số các chỉ tiêu tài chính và phân tích tài chính qua nhiều kỳhoạt động kinh doanh

2.2.3.2 Bảng cân đối kế toán.

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA CÔNG TY NATSTEELVINA

Nhận xét: Thông qua bảng cân đối kế toán của: Công ty TNHH NatSteelVina trong

năm 2004 phân tích như sau:

Tổng tài sản (nguồn vốn) của công ty tăng hơn so với năm trước là 23020894nghìn đồng (Tỷ lệ tăng là 12.89%) Như vậy quy mô hoạt động của doanh nghiệp lớnhơn so với năm trước

2.2.3.3 Tính toán một số chỉ tiêu tài chính cơ bản.

* Các chỉ số thanh khoản

- Tỷ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn (The current Ratio – Rc)

Tỷ số luân chuyển TSLĐ cho thấy DN có bao nhiêu tài sản lưu động có thểchuyển đổi để đảm bảo thanh toán các khoản nợ ngắn hạn

Tỷ số này được xác định bằng công thức sau:

29589574

102301435

= h¹n ng¾n nîTæng

éng

®ulns¶

éng

®ulns¶

số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty Rc=2.10 đồng giảm với mức 1.35đồng Điều đó, chứng tỏ khả năng trả nợ của công ty đang giảm xuống

- Tỷ số thanh toán nhanh (The Quick Radio – Rq).

Tỷ số thanh toán nhanh cho biết khả năng thanh khoản ngắn hạn thực sự củadoanh nghiệp thể hiện ở khả năng chuyển đổi các loại TSLĐ thành tiền để đáp ứngnhững yêu cầu thanh toán cần thiết Do hàng tồn kho có khả năng thanh khoản thấp bởiviệc biến chúng thành tiền có thể mất khá nhiều thời gian nên không được tính vào chỉ

số này

Tỷ số này được xác định bằng công thức sau :

h¹n ng¾n nî Tæng

kho tån Hµng - éng

®

l u n s¶

Tµi

=

63 2

= 29589574

24387881 -

102301435

=

Rq2003

97 0 66154908

136880030

-2004  72755354 

q R

Giá trị của chỉ số này thường chấp nhận ở mức 1< Rq < 2 Nhưng theo số liệutính trên cho thấy 1 đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng 3.45 đồng trong năm 2003

và 2.1 đồng trong năm 2004 của giá trị TSLĐ nhưng tỷ số thanh toán nhanh năm 2003

Rq2003 = 2.63 và trong năm 2004 Rq2004= 0.97đã chỉ ra rằng có quá nhiều TSLĐ nằmdưới dạng hàng hoá tồn kho các loại (đặc biệt là năm 2004) Qua số liệu trên cho thấy

tỷ số thanh toán nhanh của công ty vào năm 2004 giảm xuống 1.66 lần giảm rất nhiều

so với năm 2003 điều này cho thấy tài chính của doanh nghiệp đang trong tình trạnggặp khó khăn công ty cần đánh giá lại vấn đề dự trữ hàng hoá tồn kho và doanh nghiệpcần phải có biện pháp giảm nợ ngắn hạn, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và có kế hoạchhợp lý trong sản xuất để giảm thiểu lượng hàng tồn kho làm cơ sở cho sự phát triển củadoanh nghiệp trong dài hạn.

* Các chỉ số hoạt động

- Tỷ số vòng quay hàng tồn kho ( Iventory – Ri )

vßng 2 17

= 24387881

419726761

= nh

× b trung kho tån Hµng

thuÇn thu Doanh

=

RI2003

vßng 80 5

= 72755354

420123130

= nh

× b trung kho tån Hµng

thuÇn thu Doanh

=

RI2004

So sánh 2 năm ta thấy, giá trị của tỷ số này giảm từ 17.2 xuống còn 5.8, chứng

tỏ hàng tồn kho năm 2004 tăng quá cao so với doanh số bán Điều này cho thấy vòngquay hàng tồn kho của công ty là hơn thấp Công ty cần có các biện pháp rùt ngằn chu

kỳ hoạt động liên quan đến việc chuyển đổi hàng tồn kho thành tiền mặt nhằm nângcao hiệu quả hoạt động sản xuất của mình

- Kỳ thu tiền bình quân ( Avergae Collection Period – ACP )

Kỳ thu tiền bình quân là số ngày bình quân mà tiền bán hàng hoá được thu hồiđược Xác định theo công thức sau:

ngµy 39

= 419726761

36

* 45913907

= thu

Doanh

365

* thu ph¶

n

¶ Kho

= ACP2003

ngµy 41

= 420123130

360

* 47497484

= thu

Doanh

365

* thu i ph¶

n

¶ Kho

= ACP2004

Kỳ thu tiền bình quân năm 2003 là: ACP2003=39 ngày cho thấy công ty quản lýtốt các khoản phải thu của doanh nghiệp, tuy nhiên đến năm 2004 vấn đề quản lý cáckhoản phải thu có giảm nhưng không đáng kể Do vậy, các khoản nợ khó đòi của công

ty là không có Vì kỳ thu tiền bình quân có thể chấp nhận thường ở mức 30 ngày <ACP < 60 ngày Như vậy Công ty cần duy trì tốt khả năng thu nợ để đảm bảo kháchhàng không thể chiếm dụng vốn của công ty

Nhận xét

Thông qua phân tích tài chính của công ty NatSteelVina ở trên em có một sốnhận xét sau: Nhìn chung tình hình tài chính của công ty trong 2 năm vừa qua ở mứctrung bình Nhưng trong năm 2004 số ngày hàng nằm trong kho cao hơn năm 2003chứng tỏ hiệu quả quản lý ngân quỹ lưu động của công ty thấp bởi ngân quỹ lưu động

bị tồn đọng trong hàng tồn kho quá lâu Tuy nhiên, công ty có một số ưu điểm là đã cócác chính sách thu hồi công nơ không để các khách hàng chiếm dụng vốn của công ty

2.3 TỔNG QUÁT VỀ CÁC VẤN ĐỀ CHẤT LƯỢNG TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY.

2.3.1 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 được áp dụng trong công ty NatSteelVina.

Để thực hiện nâng cao chất lượng một cách liên tục, công ty xây dựng và áp dụng

hệ thống quản lý chất lượng quốc tế ISO 9000 để chứng minh khả năng của công tycung cấp sản phẩm các loại đáp ứng ổn định các yêu cầu của khách hàng và yêu cầuluật định

Công ty bảo đảm việc thỏa mãn khách hàng thông qua việc áp dụng có hiệu lực

hệ thống quản lý chất lượng bao gồm cải tiến liên tục và phòng ngừa sự không phùhợp

2.3.2 Quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 ở công ty TNHH NatSteelVina

2.3.2.1 Xây dựng và áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000.

Công ty NatSteelVina bắt đầu xây dựng hệ thống văn bản chất lượng ISO 9000 từtháng 3/1999 với sự trợ giúp tư vấn của Công ty tư vấn QUASEI Đến 5/5/2000, Hệthống quản lý chất lượng được tổ chức QMS Certification service (Australia) cấpchứng chỉ công nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9002:1994 trong lĩnh vực sản xuất vàkinh doanh các SảN PHẩM thép tròn cán nóng

- Chi phí đánh giá cấp chứng nhận (Theo hợp đồng ký kết của 2 bên (phụ lục))

+ Chi phí đăng ký: 600 USD

+ Chi phí cho đánh giá chứng nhận: 1.800 USD

- Sau khi hoàn thành hợp đồng: 1.500

Tổng chi phí cho việc hoàn thành xây dựng dự án này vào khoảng 45.000 USDSau hơn 2 năm áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000, trải qua 4 lần đánh giá giám sáttheo định kỳ 6 tháng một lần chi phí cho mỗi lần đánh giá (Chi phí giám sát thời kỳ) là:

600 USD, chứng chỉ vẫn được duy trì và hệ thống chất lượng của công ty được QMSđánh giá là hoạt động tốt

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm ngày càng phục vụ tốt hơn nhu cầu của kháchhàng sau 2 năm áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 (ISO 9002: 1994) công

ty đã chuyển sang xây dựng và áp dụng theo phiên bản mới của ISO 9000 (ISO 9001:2000)

- Chi phí đánh giá và cấp chứng chỉ theo tiêu chuẩnquốc tế ISO 9000 (theo hợp đồng

ký kết của 2 bên (Phụ lục))

+ Chi phí đăng ký: 700 USD

+ Chi phí đánh giá chứng nhận: 1.800 USD

- Sau khi hoàn thành hợp đồng: 1.500

Tổng chi phí cho việc hoàn thành dự án này là vào khoảng 50.000 USD

2.3.2.2 Nội dung của hệ thống quản lý chất lượng trong công ty.

- Để đảm bảo chất lượng sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng toàn thểcán bộ công nhân viên trong công ty được phân công trách nhiệm theo lĩnh vực chuyênmôn của mình để viết tất cả những gì cần làm thông qua: Sổ tay chất lượng, Quy trình,

Hướng dẩn, Các kế hoạch đặt ra Cụ thể là: Trưởng phòng Công nghệ chịu trách nhiệm viết và ban hành các hướng dẫn công nghệ cho các vị trí liên quan Trưởng phòng Cơ, Điện chịu trách nhiệm viết, ban hành, phân phối các hướng dẫn vận hành

và bảo trì cho các vị trí liên quan liên quan Trưởng phòng KCS chịu trách nhiệm viết các hướng dẫn kiểm tra và ban hành cho các vị trí liên quan Trưởng phòng Kho chịu trách nhiệm viết và ban hành các hướng dẫn bốc dỡ sản phẩm…

+ Sổ tay chất lượng bao gồm các chương sau:

1 Giới thiệu về sổ tay chất lượng (ST – 00)

2 Trách nhiệm của lãnh đạo (ST – 01)

3 Hệ thống chất lượng (ST – 20)

4 Xem xét hợp đồng (ST – 03)

5 Kiểm soát tài liệu và dữ liệu (ST – 04)

6 Mua vật tư (ST – 05)

7 Nhận biết và truy tìm nguồn gốc sản phẩm (ST – 06)

8 Kiểm soát quá trình (ST – 07)

9 Kiểm tra và thử nghiệm(ST – 08)

10 Kiểm soát thiết bị đo lường và thử nghiệm (ST – 09)11.Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm (ST – 10)

12 Kiểm soát sảm phẩm không phù hợp (ST – 11)

13 Hành động khắc phục và phòng ngừa (ST – 12)

14 Xếp dỡ, lưu kho, bao gói, bảo quản và giao hàng (ST – 13)

15 Kiểm soát hồ sơ chất lượng (ST – 14)

16 Đánh giá chất lượng nội bộ (ST – 15)

17 Đào tạo (ST – 16)

18 Kỹ thuật thống kê (ST – 17)+ Quy trình hướng dẫn gồm các quy trinh sau:

- Quy trình hoạt động khắc phục phòng ngừa (QT-01)

- Quy trình kiểm soát tài liệu (QT-02)

- Quy trình đánh giá nhà thầu phụ và mua hàng (QT-03)

- Quy trình nhận biết và truy tìm nguồn gốc sản phẩm (QT-04)

- Quy trình bán hàng (QT-05).

- Quy trình kiểm tra và thử nghiệm (QT-06)

- Quy trình đo lượng và thử nghiệm (QT-07)

- Quy trình trạng thái thử nghiệm (QT-08)

- Quy trình sử lý sản phẩm hỏng (QT-09)

- Quy trình sử lý khiếu nại (QT-10)

- Quy trình bốc xếp lưu kho và bán hàng (QT-11)

- Quy trình đánh giá chất lượng (QT-12)

- Quy trình kiểm soát hồ sơ (QT-13)

- Quy trình kiểm soát tài liệu bên ngoài (QT-14)

- Quy trình đào tạo (QT-15)

- Quy trình kỹ thuật thống kê (QT-16)

- Quy trình đo lượng và thử nghiệm (QT-17)

- Hành động thực hiện: Tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty ở mọi cấp phải thựchiện theo đúng những gì đã viết như làm theo đúng quy trình hướng dẫn đã đề ra

- Định kỳ Phòng ISO sẽ đánh giá kiểm tra những gì đã làm được, những gì chưa làmđược thông qua “đánh giá chất lượng nội bộ”, đưa ra nguyên nhân gây ra những vấn đềcòn tồn tại

- Đưa ra các biện pháp khắc phục phòng ngừa

- Toàn bộ tài liệu hồ sơ văn bản được lưu lại ít nhất là 2 năm

* Nội dung của một số chương trong sổ tay chất lượng.

b.1 Xem xét hợp đồng bán hàng

Xem xét hợp đồng bán hàng qui định cách thức kiểm soát hoạt động bán hàngnhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và đảm bảo khả năng thực thi của hợp đồngđược ký kết Xem xét hợp đồng bán hàng gồm các nội dung sau:

Mọi yêu cầu của khách hàng đều được tiếp nhận, xem xét và xử lý bởi người cóthẩm quyền bán hàng của công ty Sau khi xem xét, các ý kiến được ghi chép lại và là

cơ sở để lập và ký hợp đồng hoặc đơn hàng Các thông tin liên quan đến đơn hàng hoặchợp đồng được chuyển đến các bộ phận có liên quan để thực hiện Trong trường hợp