Nghiên cứu năng lực cạnh tranh và phân tích chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp dược trên thị trường việt nam

Đề phân tích năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp dược Việt Nam đồng thời nghiên cứu phân tích chiến lược kinh doanh, tìm kiếm năng lực cốt lõi nhằm phát triển bền vững trong môi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BOY TE

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI

À

By

PHAN THỊ THANH TÂM

NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH

VA PHAN TICH CHIEN LUQC KINH DOANH

CUA MOT SO DOANH NGHIEP DUQC

TREN THI TRUONG VIET NAM

LUẬN ÁN TIỀN SĨ DƯỢC HỌC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI

PHAN THỊ THANH TÂM

NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH

VA PHAN TICH CHIEN LUQC KINH DOANH

CUA MOT SO DOANH NGHIEP DUQC

TREN THI TRUONG VIET NAM

LUAN AN TIEN Si DUQC HOC

CHUYEN NGANH : TO CHUC QUAN LÝ DƯỢC

MA SO : 62.73.20.01

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Viết Hùng

PGS.TS Vũ Trí Dũng

LOT CAM DOAN

Tôi xin cam đoan rằng, nội dung bản luận án mà tôi nộp để bảo vệ tiến sĩ

chuyên ngành Tổ chức quản lý dược tại Trường Đại học Dược Hà Nội chưa được

sử dụng đề nộp cho bắt kỳ một chương trình đảo tạo và bảo vệ cấp bằng tiến sĩ nào

Tôi cũng xin cam kết rằng, bản luận án này là nỗ lực cá nhân của tôi trong

quá trình nghiên cứu Các kết quả phân tích, đánh giá, kết luận trong bản luận án

(ngoài các phần được trích dẫn) đều xuất phát từ kết quả nghiên cứu và làm việc

nghiêm túc của cá nhân tôi

CHỮ KÝ CỦA NGHIÊN CỨU SINH

Phan Thị Thanh Tâm

ii

LOI CAM ON

Trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành bản luận án này tôi đã nhận

được rất nhiều sự giúp đỡ từ các thấy

Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin gửi lời cảm ơn tới PGS.TS Vũ

Trí Dũng người Thấy đã truyền dạy những kiến thức khoa học quỷ giá và hướng dân tận tình chu đáo để tôi hoàn thành được luận án này

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Thị Thái Hằng, TS Nguyễn Thị Song Hà cùng các thầy cô trong bộ môn TỔ chức quản lý được, trường Đại học Dược Hà Nội đã giảng dạy và chỉ bảo nhiều ý kiến s

ác trong quá trình hoàn

tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, các cán bộ phòng ban, chỉ nhánh, phân xưởng của 3 công ty Traphaco, Mediplantex và Dược Hậu Giang đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi rat nhiều trong quá trình nghiên cứu, thu thập

số liệu và hoàn thành công trình nghiên cửu

Tôi đặc biệt cảm ơn Thế Bùi Khánh Tùng, Giám đốc kinh doanh công ty cỗ

phân dược Traphaco đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình khảo sát,

đánh giá để tôi có thể hoàn thành bản luận án này

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban giảm hiệu, Phòng TỔ chức hành chính,

Bộ môn Dược Trường Cao đẳng y tế Hà Nội đã tạo mọi đi

kiện giúp đỡ tôi trong quả trình học tập nghiên cứu và hoàn thành tắt nhiệm vụ giảng dạy

Cuối cùng, tôi vô cùng cảm ơn cha mẹ, gia đình, bạn bè và những người thân

đã yêu thương, chăm sóc, động viên và giúp đỡ tôi cả trong cuộc sống và sự nghiệp

Hà Nội, tháng 4 năm 2012 Phan Thị Thanh Tâm iv

CHƯƠNG 1 : TÔNG QUAN

1.1 MỘT SỐ VẤN ĐÈ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

1.1.2, Khái niệm năng lực cạnh tranh

1.13, Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

12 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG

15 1S .16

1.2.2 Hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

1.2.3 Các dạng chiến lược chủ yết

1.2.4 Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

13 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP,

1.3.1 Kỹ thuật lựa chọn chiến lược cạnh tranh

1.3.2 Quy trình lựa chọn chiến lược cạnh tranh „31

1.4 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU VỀ CẠNH TRANH TRÊN THÊ GIỚI VÀ VIỆT NAM35

1.3.1 Các nghiên cứu trên thế giới

1.3.2 Các nghiên cứu ở Việt Nam

CHƯƠNG 2: ĐÓI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 ĐÓI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

2.1.1 Đối tượng nghiên cứu

2.1.2 Địa điểm nghiên cứu:

2.1.3 Thời gian nghiên cứu:

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Thiết kế nghiên cứu :

2.2.2 Mẫu nghiên cứu:

2.3 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP SỐ LIỆU

2.5 CÁC BIỆN PHAP KHONG CHE SAT SỐ

2.6 NỘI DƯNG VÀ CÁC TIÊU CHÍ/CHỈ TIÊU/BIÉN SÓ NGHIÊN CỨU

CHUONG 3 : KET QUÁ NGHIÊN CỨU

3.1 PHAN TICH NANG LUC CANH TRANH CUA MOT SO DOANH NGHIẸP

DƯỢC CỦA VIỆT NAM 60 3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

60

3.1.1.1 Phân tích môi trường PEST

3.1.1.2 Phân tích môi trường ngành được Việt Nam 64 3.1.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) của 3 doanh nghiệp 72

3.1.2 Phân tích năng lực bên trong của doanh nghiệp 3.1.2.1 Nang luc bén trong ciia Dược Hậu Giang, Traphaco và Mediplantex 73 3.1.2.2 Dinh gid năng lực bên mong của Dược Hậu Giang, Traphaco va Mediplantex „8 3.1.2.3 So sánh năng lực cạnh anh của Dược Hậu Giang, Traphaco va Mediplantex zi 87 3.1.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tổ bên trong của Dược Hậu Giang, Traphaco va Mediplantex 89

32 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA DUGC HAU GIANG,

3.2.1 Xác định lợi thế cạnh tranh bền vững của 3 doanh nghiệp 94

3.2.1.1 Xác định năng lực cốt lỗi của 3 doanh nghiệp 94

3.2.1.2 Xác định lợi thế cạnh tranh bằn vững của 3 doanh nghiệp 9

3.2.2 Phân tích ma trận SWOT của 3 doanh nghiệp 96

3.3 ĐÈ XUẤT CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TRAPHACO VÀ

3.3.1.2 Để xuất chiến lược cạnh tranh tôi ưu cho công ty Traphaco 107

3.3.2 Đánh giá hiệu quả giải pháp chiến lược của công ty Traphaco giai đoạn

2009-2011 108 3.3.2.1 Gidi pháp I: Phát tiểu sản phẩm mới theo hướng khác biệt hóa

(Thay đổi sản phẩm — Thị trường) sciences 108

3.3.2.2 Giải pháp 2: Đánh giá thương hiệu của các sản phẩm mới sau khi

áp dụng một số giải pháp chiến lược " - 10

vi

CHUONG 4: BAN LUAN 118

4.1 VỀ PHÂN TÍCH NĂNG LUC CANH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP DƯỢC

VIỆT NAM 118

4.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài 118

4.1.2 Phân tích năng lực bên trong của Dưc

4.2.2 Lợi thể cạnh tranh bền vững của 3 doanh nghiệp

4.2.3 Phân tích SWOT của 3 doanh nghiệp 144

43 VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY

TRAPHACO „146

4.3.1 Đề xuất giải pháp chiến lược cho công ty cổ phần dược Traphaco 146

4.3.2 Kết quả đánh giá hiệu quả cạnh tranh sau khi áp dụng một số giải pháp

chiến lược

44 VỀ CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP

KẾT LUẬN

1 Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược

2 Phân tích chiến lược kinh doanh cho 3 doanh nghiệp năm 2008

3 Đề xuất chiến lược cạnh tranh cho công ty Traphaco và đánh giá

giải pháp chiến lược giai đoạn 2009-2011

KIÊN NGHỊ

1, Đối với sự phát triển của Dược Hậu Giang, Traphaco và Mediplante:

2 Đối với chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp dược nói chung 155

3 Đối với sự quản lý của nhà nước và ngành dược Việt Nam

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BÓ,

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

TÀI LIỆU NƯỚC NGOÀI

GIANG, TRAPHACO VÀ MEDIPLANTEX 181 Phụ lve Tl: NANG LUC COT LOI CUA DƯỢC HẬU GIANG, TRAPHACO, MEDIPLANTEX 183

Phy luc 12 : BAC TINH 4 SAN PHAM MOI CUA TRAPHACO „184 Phu luc 13: DOANH SO BAN 4 SAN PHAM MOI CUA CONG TY TRAPHACO 187 Phu luc 14 : BANG XEP HANG NANG LUC CANH TRANH TOAN CAU NAM

2010-2011 189

Phy luc 15 : BANG XEP HANG MOI TRUONG KINH DOANH CUA VIET

NAM VA MOT SÓ NƯỚC TRÊN THÉ GIỚI NĂM 2010 189 Phu luc 16 : BANG XEP HẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CAP TINH (PCI)

CUA VIET NAM NAM 2010 190

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT LNST Tợi nhuận sau thuế

OPC Công ty Cé phan Dược pham OPC

orc ‘Over the Counter (Thuốc không kê đơn)

PE Price/Earning Ratio (Chỉ số Giá cả trên thu nhập cỗ phiếu) PEST Political, Economie, Social, and Technological

(Chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ)

QL Quản lý QSHTT 'Quyễn sở hữu trí tuệ QSPM ‘Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận có khả năng định

lượng chiến lược)

R&D Reaseach & Development (Nghiên cứu và phát triển) ROA Retum on Assets (Hé s6 loi nhuận / tài sản)

ROS Refum on Sales (H¢ s6 loi nhuận / doanh thu)

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

(Điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, nguy cơ) TNE Tumor necrosis factor (Yếu tố hoại tử khối u)

TNHH "Trách nhiệm hữu hạn

tp Thanh pho TQM Total Quality Management (Quin Iy chất lượng toàn diện)

TRA Công ty Cô phần dược Traphaco

UNCTDA | United Nations Conference on Trade and Development

(Hội nghị Liên hợp quốc về Thương mại và phát triển)

USD United State’s dolla (Béla Mỹ)

‘VND Dong Việt nam

WEF World Economic Forum (Diễn đàn kinh tế thể giới)

WHO ‘World Health Organization (T6 chirc y té thé giới)

WTO World Trade Organization (Tô chức thương mại thể giới) XNK “Xuất nhập khẩu

ASEAN ‘Association of South East Asean Nations

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

BMI Business Monitor International Ltd

(Hãng nghiên cứu thị trường của Anh) BVQI Bureau Veritas Quality International (Chứng nhận quốc tế của tập

đoàn Bureau Veritas) nay đổi tên thành Bureau Veritas Certification CNS Central nervous system

(Thuốc tác dụng lên thần kinh trung ương)

CPI ‘Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng)

CPM ‘Competitive profile matrix (Ma trận hình ảnh cạnh tranh)

CSR Corporate Social Responsibility

(Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp)

CTCP Công ty cô phần

DCL Công ty Cô Phần Dược phâm Cửu Long (PHARIMEXCO)

DHG Công ty Cô phần Dược Hậu Giang

EFE External Factor Evaluation matrix

(Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)

EMS Express Mail Service (Dich vụ chuyển phát nhanh)

FDA Food and Drug Administration (U.S.)

(Cơ quan Thuốc và Thực phẩm của Mỹ)

GAP Good Agricultural Practices (Thyc hành tốt trồng trot)

GDP ‘Good Distribution Practice (Thy hành tốt phân phối thuốc)

GDP Gross domestic product (Tông sản phẩm quốc nội)

GIP ‘Good Laboratory Practice (Thực hành tốt kiểm nghiệm thuốc)

GMP ‘Good Manufarturing Practice (Thực hành tốt sản xuất thuốc)

GPP Good Pharmacy Practice (Thuc hanh tt nha thuéc)

GSP Good Storage Practice (Thyc hanh t6t bao quản thuốc)

HIV ‘Human Immuno-deficiency Virus

(Virus gây suy giảm miễn dịch ở người)

TEC International Electrotechnical Commission (Ủy ban điện tử quốc tế)

IFE Internal Factor Evaluation matrix

(Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)

IMP Công ty Cô phần Dược phim IMEXPHARM

IMS TP Multimedia Subsystem( Mang da phuong tign qua IP ), IP 1a

Internet Protocol (Giao thitc Intemet) KSF Key success factor (Yéu tổ thành công chính),

ix

DANH MUC CAC BANG

Bang 1.1 : Những dự báo lý thuyết vòng đời sản phẩm của ngành 9

Bảng 1.2: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược .14

Bang 1.3: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản 2

Bảng 1.4: Chiến lược cạnh tranh cơ bản 24

Bảng 1.5 : Vai trò của năng lực trong các lĩnh vực chức năng 32

Bảng 2.1: Số lượng các địa điểm nghiên cứu trong luận án 45

'Bảng 2.2: Các giải pháp xúc tién bin ap dyng cho 4 sin phim méi ct 46

Bang 2.3: Cán bộ hợp tác và tham gia trong nghiên cứu mí 55

Bảng 2.4: Tổng hợp nội dung, các tiêu chí/chỉ tiêu/ biến số nghiên cứu và kỹ thuật thu

thập thông tin 56

Bảng 3.1 : Cơ hội và thách thức của môi trường PEST và môi trường quốc tế ảnh

hưởng đến doanh nghiệp -64

Bảng 3.2 : Doanh số bán của top 10 công ty dược phẩm có doanh thu cao nhất trên thị

trường Việt Nam và thể giới năm 2008 - 66

Bảng 3.3 : Số lượng số đăng ký thuốc còn hiệu lực tính đến 31/12/2008 .68

Bảng 3.4: Các yếu tố đặc trưng trong giai đoạn tăng trưởng của ngành TỦ:

Bảng 3.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Dược Hậu Giang, Traphaco

Bảng 3.8 : Đánh giá của các công ty là khách hàng của Dược Hậu Giang, Traphaco và

Mediplantex theo một số chỉ tiêu 86

Bảng 3.9 : So sánh năng lực cạnh tranh giữa 3 doanh nghiệp .87

Bảng 3.10 : So sánh sự khác biệt về năng lực cạnh tranh của 3 doanh nghiệp qua các

tiêu chí đánh giá -88

Bang 3.11 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Dược Hậu Giang 90

Bang 3.12 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Traphaco .91

Bang 3.13 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Mediplantex .92

Bảng 3.14 : Năng lực cốt lõi của Dược Hậu Giang, Traphaco và Mediplantex 95

xi

Bang 3.15 : Lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty Dược Hậu Giang 95 Bang 3.16 : Lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty Traphaco .96 Bảng 3.17 : Lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty Mediplantex 96

Bảng 3.18 : Ma trận SWOT của công ty Dược Hậu Giang 96 Bang 3.19 : Ma tran SWOT của công ty Traphaco 99 Bảng 3.20 : Ma trận SWOT của công ty Mediplantex 101

Bang 3.21: Tong hop cdc chién luge cho céng ty Duge Hau Giang 103

Bang 3.22 : Tống hợp các chiến lược cho công ty Traphaco,

Bang 3.23 : Tổng hợp các chiến lược cho công ty Mediplantex

Bảng 3.24: Ma trận QSPM của công ty cổ phần dược Traphaco, Bảng 3.25: Tỷ lệ số nhà thuốc biết đến 4 sản phẩm mới của Traphaco

Bảng 3.26: Tỷ lệ số nhà thuốc nhập 4 sản phẩm mới của Traphaco

Bảng 3.27: Tỷ lệ số nhà thuốc bán được 4 sản phẩm mới của Traphaco

Bảng 3.28: So sánh tỷ lệ Nhận biết-Nhập thuốc-Bán thuốc giữa 2 nhóm thuốc được quảng cáo và không được quảng cáo 12 Bảng 3.29: So sánh ty lệ Nhận biết-Nhập thuốc-Bán thuốc giữa nhóm thuốc được quảng cáo trên truyền hình và thuốc được quảng cáo trên báo, tạp chi 12 Bảng 3.30: So sánh tỷ lệ Nhận biết-Nhập thuốc-Bán thuốc giữa 2 nhóm thuốc được quảng cáo trên báo, tap chí và thuốc không được quảng các 12 Bảng 3.31: So sánh hiệu quả của hoạt động quảng cáo, giới thiệu qua trình dược viên và

hoạt động Pr đối với sự nhận biết 4 sản phẩm mới của Traphaco I13

Bảng 3.32: Mức độ ni 4 sản phẩm mới của Traphaco 115 Bảng 4.1 : Doanh số bán dược phẩm toàn cầu giai đoạn 2004-2008 „119 Bảng 4.2: Lợi nhị công ty Dược Hậu Giang năm 2008 39

Bang 4.3 : Doanh thu và lợi nhuận của 10 công ty dược phẩm hàng đầu thế giới năm

2008 Bảng 4.4 : Chỉ phí R&D của các công ty dược thế giới năm 2008

DANH MUC HINH VE

Hình 1.1 : Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệ

Hình 1.2 : Những yếu tố của cấu trúc ngành

Hình 1.8: Bánh xe chiến lược cạnh tranh 19

20 27 I 4T

Hình 2.2 : Sơ đồ các kỹ thuật phân tích và xử lý số liệu 50

Hình 2.3: Mô hình phương pháp phân tích nhân tố 51

Hình 2.4: Mô hình phương pháp phân tích SWOT 5 31

Hình 3.1 : Tốc độ tăng trưởng GDP và tăng trưởng ngành dược Việt Nam 60

Hình 3.2: Một số chỉ tiêu ngành dược, CPI và tỷ lệ lạm phát của Việt Nam 61

Hinh 3.3 : Các nhóm chiến lược trên thị trường thuốc Việt Nam 65

Hinh 3.4 : Doanh thu ngành Dược Việt Nam giai đoạn 2001-2010 270

Hinh 3.5: công ty Dược Hậu Giang 74

Hình 3.9: So sánh mức độ cạnh tranh của Dược Hậu Giang, Traphaco, Mediplantex 89

Hình 3.10: Xu hướng phát triển của 3 công ty theo 2 hàm phân big -94

Hình 3.11: Bốn sản phẩm mới của Traphaco và thời điểm tung ra thị trường 109

Hình 3.12: Tỷ lệ Nhận biết-Nhập thuốc-Bán thuốc 4 sản phẩm mới của Traphaco 111

Hình 3.13: Doanh số bán của 4 sản phẩm trước và sau khi áp dụng giải pháp chiến lược 114

Hình 3.14: Nguyên nhân bán 4 sản phẩm mới của Traphaco =.-

xiii

Hình 3.15: Mức độ Hình 4.1: 10 chỉ tiêu quan trọng có khả năng phân biệt được năng lực mỗi doanh nghiệ)

Hình 4.2: Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp

xiv

DAT VAN DE Sau 25 năm thực hiện đường lối đổi mới, chuyển từ nền kinh tế tập trung

quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường, ngành Dược Việt Nam đã có những

bước chuyển biến cơ bản về tổ chức, quản lý, sản xuất và cung ứng đáp ứng như

cầu về thuốc trong sự nghiệp chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân Tốc độ tăng

trưởng bình quân của ngành Dược Việt Nam giai đoạn 2001-2010 đạt 17-20%/

năm, mức tăng trưởng này ở mức khá so với các ngành khác và cao hơn hẳn tốc

độ tăng GDP hằng năm (7% -8%/năm) [3]

Sự phát triển của các doanh nghiệp được đã thích ứng với cơ chế thị trường,

thực hiện tốt cả 3 mục tiêu: Y tế, Kinh tế và Xã hội Thuốc sản xuất trong nước

với chất lượng ngày càng cao đã có chỗ đứng trên thị trường, mẫu mã ngày càng

đa dạng, chủng loại ngày càng phong phú Từ chỗ thiếu thuốc, thuốc chủ yếu dựa

vào nhập khẩu, đến nay giá trị thuốc sản xuất trong nước đạt hơn 919,039 triệu

USD và đáp ứng được 48,03% nhu cầu sử dụng thuốc của nhân dân trong năm

2010 [21] Trong sản xuất thuốc, nhiều công nghệ mới đã được đưa vào áp dụng,

chất lượng, độ ổn định của chế phẩm ngày càng được nâng cao Các doanh nghỉ:

sản xuất thuốc điển hình trong ngành được như Dược Hậu Giang, Domesco,

Mekophar, Traphaco

'Việc ban hành và triển khai áp dụng hệ thống tiêu chuẩn thực hành tốt đã

thực sự thúc đẩy ngành công nghiệp được Việt nam phát triển theo hướng công

nghiệp hoá, hiện đại hoá, tăng khả năng cạnh tranh và hội nhập với khu vực và thế

giới Hệ thống các doanh nghiệp dược Việt Nam phát triển mạnh mẽ Đến năm

2010 có 2318 doanh nghiệp trong đó có 180 doanh nghiệp xản xuất thuốc (101

doanh nghiệp đạt GMP của ASEAN và WHO) Số lượng các dự án đầu tư nước

ngoài tham gia sản xuất thuốc là 39 dự án, trong đó có 26 dự án đang hoạt động

Mức tiêu dùng thuốc bình quân đầu người tăng từ 5.4 USD năm 2000 lên 19.73

USD nim 2009 và 22.25 USD năm 2010 [21]

Tuy nhiên trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay khi Việt Nam chính thức gia

nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO vào ngày 11/1/2007 đã mở rộng cánh cửa

để Việt Nam bước vào sân chơi kinh tế toàn cầu Ngành dược Việt Nam đang

đứng trước những cơ hội và thách thức to lớn đòi hỏi các doanh nghiệp được Việt

'Nam phải phát triển một cách toàn điện để nâng cao năng lực cạnh tranh Cùng

với việc gia nhập WTO, nhà nước đã giảm bớt sự bảo hộ đối với các doanh nghiệp

được trong nước và loại bỏ dần rào cản thương mại đối với các doanh nghiệp dược

nước ngoài Hiện tại ngành công nghiệp được Việt nam còn yếu, ở cấp độ 2,5 - 3 trong thang điểm 4 (Theo đánh giá của Tổ chức Y tế thế giới) Sự manh mún, không liên kết trong các hoạt động đã không tạo được sức mạnh cho các doanh nghiệp Trình độ năng lực quản lý và nguồn nhân lực rất hạn chế, chưa theo kịp tiến trình toàn cầu hoá Hầu hết các doanh nghiệp còn ít hiểu biết về các quy định, luật lệ có liên quan đến hội nhập và luật pháp quốc tế [5] Đây là một bất lợi rất

lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp được nói riêng

trong việc giải quyết các tranh chấp thương mại quốc tế, đặc biệt là vấn đề sở hữu

trí tuệ

Sản xuất thuốc trong nước hiện cũng còn gặp nhiều khó khăn như kinh phí đầu tư cho nghiên cứu & phát triển còn hạn chế, đội ngũ cán bộ kỹ thuật và trang, thiết bị chất lượng chưa đáp ứng yêu cầu Các thuốc mới được đánh giá chủ yếu

về các tiêu chí lý hoá, chứ chưa có điều kiện để đánh giá tương đương sinh học

[19] Cho tới nay, bài toán mà các doanh nghiệp được tìm cách giải đáp chung quy

vẫn chỉ xoay quanh các ấn số: vốn đầu tư, trang thiết bị, giá cả Với sự phát triển của được phẩm nước ngoài như hiện nay, thật khó có thể xác định bao lâu nữa các sản phẩm thuốc trong nước mới chiếm lĩnh được thị trường của chính mình Trong bối cảnh đó, không iL các doanh nghiệp được khi xây dựng chiến

lược kinh doanh chủ yếu dựa trên cơ sở kinh nghiệm là chính nên không quan tâm

đến quản trị chiến lược và xây dựng chiến lược cạnh tranh Cách quản trị này chỉ mang lại những kết quả nhất thời, không ồn định do thiếu định hướng mục tiêu, thiếu quy trình và những kỹ thuật xây dựng chiến lược cần thiết Đề phân tích năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp dược Việt Nam đồng thời nghiên cứu phân tích chiến lược kinh doanh, tìm kiếm năng lực cốt lõi nhằm phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh hiện nay là vô cùng cần thiết cho các doanh

nghiệp được Việt Nam Từ những suy nghĩ đó chúng tôi chọn nghiên cứu đề tài :

*“Ñghiên cứu năng lực cạnh tranh và phân tích chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp dược trên thị trường Việt Nam ”

Đề tài nghiên cứu với 3 mục tiêu :

1 Phân tích năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp được của Việt Nam giai đoạn 2004-2008

2 Phân tích chiến lược kinh doanh của Dược Hậu Giang, Traphaco và Mediplantex nim 2008

3 Đề xuất chiến lược cạnh tranh cho công ty Traphaco và đánh giá hiệu quả giải pháp chiến lược giai đoạn 2009-2011

CHƯƠNG 1 : TONG QUAN

1.1 MỘT SỐ VẤN ĐÈ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực, cấp độ

khác nhau nhưng vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng và cụ thể Ở cấp độ doanh

nghiệp, cạnh tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các doanh nghiệp trong

việc giành một nhân tố sản xuất hay khách hàng bằng nỗ lực nâng cao năng lực,

tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho bản thân doanh nghiệp nhằm mang lại cho

khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa

chọn mình chứ không phải đối thủ, từ đó doanh nghiệp tồn tại và nâng cao vị thế

của mình trên thị trường để thu lợi nhuận cao hơn Các giá trị gia tăng vượt trội

dưới cái nhìn khách hàng có thể được tạo ra thông qua một hoặc một số các yếu tố

như: chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu, chất lượng

giá cả [27] Do vậy, Paul A Samuelson đã nói: *Cạnh tranh là sự kình dich

giữa các doanh nghiệp đề giành khách hàng hoặc thị trường [18]

Trong kinh tế, cạnh tranh là đấu tranh để giành lấy thị trường tiêu thụ sản

phẩm (hàng hoá và dịch vụ) bằng các phương pháp và biện pháp khác nhau Biện

pháp kỹ thuật là áp dụng công nghệ hiện đại, máy móc thiết bị tiên tiến, công nhân

có trình độ cao; biện pháp kinh tế là trợ cấp tài chính, bảo hộ, cho vay ưu đãi, bán

phá giá; biện pháp chính trị là dùng áp lực chính trị để buộc đối phương phải

nhượng bộ một hoặc một số điều kiện thương mại nảo đó có lợi cho mình; biện

pháp quân sự như gây chiến tranh cục bộ hoặc chiến tranh thế giới để gây ảnh

hưởng và chiếm thị trường tiêu thy [28]

Cạnh tranh kinh tế quốc tế là cạnh tranh giữa các chủ thể kinh tế trên thị

trường thế giới Khi tham gia vào hoạt động kinh tế quốc tế, chủ thể cạnh tranh có

thể là một quốc gia, ngành kinh tế, doanh nghiệp hoạt động trong ngành hay sản

phẩm của ngành [25]

Ngoài ra, một khái niệm mới về cạnh tranh đã duge W Chan Kim va Renée

Mauborgne, hai Giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp, đưa ra trong “Chiến lược Đại

dương xanh” được phân tích như sau: “Đại dương đỏ tượng trưng cho tắt cả các

ngành hiện đang tôn tại Đây là khoảng thị trường đã được xác lập Đại dương

xanh bao gồm tắt cả những ngành hiện chưa tồn tại Đó là khoảng trồng thị trường

chưa được biết đến”, và “ cạnh tranh hầu hết được tạo ra từ bên trong những thị

trường đỏ bằng cách mở rộng ranh giới của ngành Trong đại dương xanh, sụ

tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được thiết lập” [31]

Trong điều kiện hiện nay cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh không phải khi nào cũng đồng nghĩa với việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ nhau Trên thực tế, cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ Cạnh tranh dẫn đến hợp tác hai bên cùng có lợi

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Trong cạnh tranh nảy sinh ra kẻ có khả năng cạnh tranh mạnh, người có khả

năng cạnh tranh yếu hoặc sản phẩm có khả năng cạnh tranh mạnh, sản phẩm có

khả năng cạnh tranh yếu Khả năng cạnh tranh đó gọi là năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh [28]

Theo lý thuyết thương mại tru) doanh nghiệp được xem xét qua lợi thế so sánh về chỉ phí sản xuất và năng suất”

[25] Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa

trên mức chỉ phí thấp Chỉ phí sản xuất thấp không chỉ là điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh mà còn đóng góp tích cực cho nền kinh tế

Lý thuyết tổ chức công nghiệp cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay

thống thì “năng lực cạnh tranh của

thấp hơn giá phổ biến mà không có trợ cấp; đảm bảo cho ngành, doanh nghiệp đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế" [30]

Theo Michael Porter, giáo sư chuyên nghiên cứu về cạnh tranh của Mỹ :

“năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có qui trình công

nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chỉ phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận” [15]

Như vậy, thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng rộng rãi

nhưng vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau, cách thức đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vẫn chưa được xác định một cách thống nhất và phô biến Tuy thế, từ các quan điểm trên, chúng ta có thể đúc kết lại như sau: Nang

lực cạnh tranh là khả năng khai thác, huy động, quản lý và

dụng có hiệu quả

các nguôn lực như nhân lực, vật lực, tài lực, đỀ tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh; đồng thời, biết lợi dụng các điều kiên môi trường bên ngoài một cách hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, xác lập vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường; từ đó, chiếm lĩnh thị phần

và lợi nhuận cao, đảm bảo cho doanh nghiệp tỒn tại, tăng

trưởng và phát triển bền vững

‘Ning lực cạnh tranh được phân biệt thành 4 cắp độ [28]:

~ Năng lực cạnh tranh của sản phâm hàng hóa: là khả năng sản phẩm đó bán được nhanh

với giá phù hợp khi có nhiều người cùng bán loại sản phâm đó trên thị trường Năng lực

cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cưng cấp, dịch vụ đi

kèm, thương hiệu, quảng cáo, uy tín của người bán, chính sách hậu mãi v.v

~ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng doanh nghiệp tao ra

thế cạnh tranh, có năng suất và chất lượng sản phẩm cao hơn của đối thủ, cỉ

thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao để tồn tại và phát triển bền vững

~ Năng lực cạnh tranh của ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế

cạnh tranh và có năng suất so sánh cao hơn các ngành khác

~ Năng lực cạnh tranh của quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt

được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế và các đặc

trưng kinh tế, xã hội khác Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể hiểu là việc xây dựng

một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có hiệu quả phân bố nguồn lực, đề

đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững

Năng lực cạnh tranh ở bốn cấp độ trên có mối tương quan mật thiết với

nhau, phụ thuộc lẫn nhau Do đó, khi xem xét, đánh giá và đề ra các giải pháp

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần thiết phải đặt nó trong

mối tương quan chung giữa các cắp độ cạnh tranh nêu trên

1.1.3 Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm 2 môi trường: Môi trường

vĩ mô (PEST) và môi trường ngành mà trong đó doanh nghiệp cạnh tranh

trường có ảnh hưởng hiển nhiên nhất tới mọi hoạt động trên thị trường Tốc độ tăng trưởng cao của nền kinh tế đem lại mức tích lũy cao cho toàn xã hội, đầu tư của nhà nước và nhân dân trong lĩnh vực y tế, chăm sóc sức khỏe tăng cao, như cầu thuốc cho điều trị tăng Sự phát triển của dân cư, sự thay đổi sở thích của người tiêu dùng hoặc thay đổi cách sống, sự xuất hiện các sản phẩm thay thế, sự tiến bộ của công nghệ là các nhân tố có thể ảnh hưởng lớn đến cạnh tranh trong

ngành Sự thâm nhập của công nghệ tin học trong tất cả các công việc văn phòng,

sản xuất phân phối, tiếp thị, xây dựng thương hiệu kéo theo sự biến đổi lớn trong ngành dẫn đến sự thay đôi trong các luật chơi của cạnh tranh

Phân tích môi trường vĩ mô cho phép biết được mức độ tác động của những,

yếu tố môi trường này đến chiến lược của doanh nghiệp hay khả năng hiểu biết và

thích nghỉ với chúng của đoanh nghiệp

Trong môi trường ngành, 2 yếu tố cần phân tích đó là : Cấu trúc ngành và xu hướng phát triển của ngành 2 yếu tố này tạo nên sự hấp dẫn của ngành và mức độ

cạnh tranh trong ngành [15]

Phân tích cấu trúc ngành

Theo Michael Porter cấu trúc ngành phụ thuộc vào 5 áp lực : Sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tai [15] Mức độ cạnh tranh trong một ngành không phải sinh ra một cách ngẫu nhiên hay nhờ may rủi, ngược lại cạnh tranh trong một ngành bắt nguồn từ cơ cấu kinh tế nền tảng của nó và vượt ra khỏi hành vi của những đối thủ cạnh tranh hiện tại Sức mạnh của mỗi nguồn lực trong 5 nguồn lực kể trên là một chức năng của cấu trúc ngành và cũng là nét đặc trưng cơ bản về kinh tế và kỹ thuật của ngành

đó Việc xác định 5 nhân tố trên giúp doanh nghiệp tổng kết những thế mạnh và điểm yếu của mình so với các doanh nghiệp khác Điều này cho phép doanh nghiệp dự tính được bản chất của cạnh tranh và các hoạt động chiến lược của các

doanh nghiệp khác có mặt trên thị trường

Tắt cả 5 yếu tố cạnh tranh nảy cùng quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành và yếu tố mạnh nhất sẽ đóng vai trò thống trị và trở nên quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược 5 yếu tố của ngành thường tác

động đến tất cả các doanh nghiệp trong ngành, sự khác biệt là năng lực đối phó

của doanh nghiệp với những tác động đó

Hình 1.2 : Những yếu tố của cấu trúc ngành [15]

Một điểm khác cần được đề cập đến khi phân tích ngành đó là mức độ tập

trung Phân tích độ tập trung của ngành sẽ xác định được cường độ cạnh tranh

trong ngành Độ tập trung càng cao, mức độ cạnh tranh càng lớn, độ tập trung

thấp, nghĩa là ngành phân tán, mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

thấp Tùy theo cách tính có thể phân tích độ tập trung theo các doanh nghiệp trong

ngành hoặc theo độ tập trung của các sản phẩm chủ lực trong ngành

Các nhà kinh tế có thể tính độ tập trung thị trường bằng cách tính thị phần

của các nhà sản xuất lớn nhất để đo lường mức độ cạnh tranh trong một thị trường

Thị trường sẽ có nhiều độc quyền nếu chỉ có một hoặc một vài nhà sản xuất cung

cấp hàng hóa Việc tăng sức mạnh thị trường của các công ty lớn nhất là hiển

nhiên khi so sánh số liệu bán hàng trong hai năm Cách tính phổ biến nhất để đo

mức độ tập trung của thị trường là tỷ lệ độ tập trung C, trong đó số lượng các công

ty đem so sánh là tùy ý và ký hiệu là n (Phương trình 1.1) [69]

Mức độ tập trung của ngành sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến loại hình chiến lược

mà các doanh nghiệp trong ngành áp dụng Chẳng hạn các hành động mà người bán lẻ thuốc áp dụng sẽ ít nhận thấy hơn và hiếm khi bị đối thủ cạnh tranh phản kháng Ngược lại khi một doanh nghiệp được tiến hành giảm giá thuốc sẽ kéo theo các phản ứng mạnh của các doanh nghiệp cạnh tranh Một ngành có độ phân tán cao sẽ tạo ra khả năng hành động lớn hơn cho các doanh nghiệp trong ngành [9] Mức độ tập trung của ngành còn bị chỉ phối bởi các rào cản ra nhập và rút lui của ngành Tuỳ theo các rào cản này mà các doanh nghiệp mới cé thé dé dang hay khó khăn hơn trong việc thâm nhập vào một ngành Nếu các rào cản ra nhập lớn, các doanh nghiệp sẽ khó thâm nhập vào ngành này khi đó mức độ tập trung của ngành là cao Ngược lại rào cản rút lui càng nhỏ thì mức độ tập trung của ngành cảng cao Các doanh nghiệp nhỏ sẽ không do dự từ bỏ một ngành khi mà chỉ phí kinh tế của việc ra đi này là nhỏ Điều này có xu hướng tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các cực gồm các doanh nghiệp lớn đã biết vượt qua một cách thành công các biến cố trong lĩnh vực của họ [9]

8

Ngành được với mức độ tập trung cao do rào cản ra nhập lớn, rào cản rút lui

nhỏ Tuy nhiên các rào cản này không ngăn cản được sự ra nhập và rút lui của các

công ty đo ngành dược đặc trưng bởi tính lưu động lớn và trên thực tế có mức độ

gia nhập đánh kể của các công ty mới, đặc biệt là trong các lĩnh vực công nghệ

sinh học, sản xuất thuốc thay thế và các công nghệ khác Trong khi thị trường

dược phẩm bị chỉ phối và thống trị bởi một số công ty lớn, nhưng toàn thị trường

+ năng động, với sự ra nhập và rút lui thường xuyên của các công ty và sự thay

đổi nhanh chóng doanh số bán hàng năm cũng như thứ hạng của các sản phẩm, kế

cả những nhà sản xuất được phẩm lớn [32]

Phân tích xu hướng phát triển của ngành

Trong quá trình phát triển, 5 yếu tố trong cấu trúc ngành không đứng yên

mà thường thay đổi một cách cơ bản tạo ra sự vận động trong ngành Để dự báo sự

vận động của ngành dựa trên khái niệm “vòng đời sản phẩm” Khái niệm này dựa

trên giả thuyết cho rằng mỗi ngành đều trải qua một số giai đoạn từ giới thiệu sản

phẩm, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái (hình 1.3) Tăng trưởng của một ngành sẽ

đi theo đồ thị hình chữ S do quá trình đôi mới và lan tỏa của sản phẩm mới [15]

Hình 1.3 : Những giai đoạn trong vòng đời sản phẩm [16]

'Khi ngành trải qua vòng đời của nó, tính chất của cạnh tranh cũng thay đổi

Bảng 1.1 mô tả khái quát những dự báo phô thông nhất về sự thay đổi của ngành

trong vòng đời và những ảnh hưởng của nó đến chiến lược

Bảng 1.1 : Những dự báo lý thuyết vòng đời sản phẩm của ngành [15]

hàng sẽ chấp nhận Khách hàng được chất lượng khác thuyết phục dùng nhau

thử sản phẩm

Tựa chọn giữa các nhãn hiệu

Truyền

thông larkcting

Chất lượng kém

Thiết kế sản phẩm là chỉa khóa phát trí Nhiều biến thể khác nhau của sản phẩm, không,

có chuẩn Thay doi thiết kế thường xuyên Những thiết kế

Chiến lược giá

bắp dẫn

Sản phẩm có đặc trưng về kỹ thuật

và tính năng,

Tính tin cậy rất

quan trọng với sản phẩm phức

tap Những cải tiến

sản phẩm cạnh

tranh

Chất lượng tốt

Chỉ phí quảng cáo cao nhưng

có tỷ lệ % doanh

số thấp hơn giai đoạn giới thiệu Quảng cáo và phân phối đóng

Thay đổi sản phẩm

chậm hơn, có nhiều

thay đổi nhỏ mỗi năm

Đổi hàng phối biến hơn

Í Phân đoạn thị trường

Nỗ lực kéo dài vòng đời

san pl

Mở rộng dòng sản phẩm Dịch vụ và thỏa thuận phổ biến

Đồng gói có vai trò quan trọng

Cạnh tranh quảng cáo

Tỷ lệ chỉ phí quảng cáo thấp hơn

Chỉ phí quảng - cáo - và chỉ phí marketing khác thấp

và — Tínhỳcủakhách Người tiêu dùng Muathêmsảnphẩm nên khó

xuất và

phân phối

“Thừa công sĩ Thời giam sản xuất ít

Ham lượng lao động cao Chỉ phí sản xuất lớn

10

thể [R&D và kj| Marketing là thenchốt chia khóa

thuật là các bộ | then chốt Không phải thời điểm

phận then chốt tốt để thay đổi giá cả

7 | Cạnh Chỉ có ít công Gianhậpngành Cạnh tranhgiá “Thoát khỏi

tranh ty Có nhiều đối thủ | Nhiéu céng ty phd san ns

Nhiều vụ sáp Tăng số lượng nhãn, Ítđối thủ

nhập hiệu gia công cạnh tranh

8 | Rủiro Có thể chấp nhận Có tinh chu ky

cao rio viting -

trưởng sẽ bù dip

9 | Lợi (Giá cao và Lợinhuậncao | Gia giim, Giá và

lợi nhuận cao Lợi nhuận cao hơn, chênh lệc]

nhất Chênh lệch gid ban - gid | gid bin gi

Giá tương đối thanh thap hon thành thấp, cao ‘Hoa hing dai ly thấp hơn | nhất Giá thấp hơn Tăngsựônđịnhcủathị ¡ Giá giảm ời|giai đoạn giới phần và cơcấugiá Giá có thể

thiệu Môi trường mua lại ting vao

Chống suy thoái không tốt, khó bán công , cuối thời

tục; sự nổi tiếng trong ngành như là một công ty dẫn đầu; sản phẩm được người

tiêu dùng ưa chuộng [74]

~ Theo Baker và Hart: có 4 tiêu chí để xác định năng lực cạnh tranh là : tỷ suất lợi nhuận, thị phần, tăng trưởng xuất khẩu và quy mô [54]

~ Theo Peters và Waterman: có 7 tiêu chí để đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm: 3 tiêu chí đo lường mức độ tăng trưởng và tài sản dài hạn được tạo ra

trong vòng 20 năm là: doanh thu, lợi nhuận và tổng tài sản; 3 tiêu chí khác đo lường

khả năng hoàn vốn và tiêu thụ sản phẩm là: thời gian hoàn vốn, thị phần và tỷ trọng, xuất khâu; tiêu chí cuối cùng là đánh giá lịch sử quá trình đổi mới của công ty [73]

~ Theo Michael Porter, có 7 yếu tố cạnh tranh của một doanh nghiệp là Marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, sức mạnh tài chính, nhân sự, cơ sở hạ tầng, tổ

chức và quản lý [15]

~ Theo R Amit & P J H Schoemaker, phân tích năng lực bên trong doanh nghiệp

còn chịu sự tác động của các điều kiện khác như: Sự bất ổn của môi trường bên ngoài, sự phức tạp của môi trường bên trong và những mâu thuẫn nội bộ trong mỗi

doanh nghiệp (Hình 1.4)

Dựa vào các phân tích này xác định ngành dược đang nằm trong giai đoạn

nào và những đặc thù của của giai đoạn ứng với các yếu tố về cạnh tranh, về sản

xuất, về marketing Và dựa vào đó các doanh nghiệp trong ngành có thể tác

động vào hình dạng của đường tăng trưởng thông qua cải tiến sản phẩm và tái

định vị, kéo đài vòng đời sản phẩm bằng nhiều cách

Tổng hợp kết quả phân tích môi trường PEST và môi trường ngành được xác

định cơ hội và thách thức mà môi trường bên ngoài mang lại Bằng cách nghiên

cứu môi trường bên ngoài, các doanh nghiệp trong ngành có thể quyết định những

gì mình có thể sẽ làm

1.2.1.2 Phân tích năng lực bên trong của doanh nghiệp

* Các tiêu chi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Nhiều nhà kinh tế học đưa ra các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp khác nhau Chúng ta có thẻ đưa ra đây các nhóm tác giả tiêu biểu sau:

~ Theo Goldsmith và Clutterbuck: có 3 tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp là: tăng trưởng tài sản vốn, doanh số và lợi nhuận trong 10 năm liên

Hình 1.4: Những điều kiện ảnh hưởng đến các kết quả phân tích năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp [61]

'Tựu trung, các cách đánh giá khác nhau cũng đều xoay quanh các tiêu chí: thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận, tài sản hữu hình và tài sản vô

hình, phương pháp quản lý, uy tín của doanh nghiệp, tỷ lệ đội ngũ quản lý có trình

độ cao và lực lượng công nhân lành nghề Doanh nghiệp nếu phân tích tốt các

12

ông với hiệu suất cao

yếu tố này sẽ khai thác tốt các tiềm năng tạo ra các hoạt

hơn đối thủ

Một cách tiếp cận khác là phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

dựa vào “chuỗi giá trị” của Michael Porter Đây là một quy trình mới khá gần với

phương pháp dựa trên ý tưởng "business systems" của Me Kinsey, cho phép phân

tích một cách có hệ thống các nguồn lực của doanh nghiệp gắn liền với các hoạt

động cụ thể [10] Trong đó phân tích năng lực cạnh đề cập đến việc phân tích các

hoạt động trong một mối liên hệ theo chiều dọc của một "chuỗi giá trị"

Co sé ha ting của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Các hoạt động này được chia làm hai loại: các hoạt động chức năng và các hoạt động

hỗ trợ Các hoạt động chức năng là những hoạt động trực tiếp tham gia vào sản xuất và

bán hàng bao gồm 5 hoạt động chính (logistics đầu vào, sản xuất, logistics đầu ra,

marketing & bán hàng và địch vụ) Các hoạt động hỗ trợ can thiệp gián tiếp vào quá

trình sản xuất và bán hàng bao gồm 4 hoạt động (cơ sở hạ tầng gồm các khía cạnh tài

chính-kế toán-pháp lý, quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển R&D và cung

ứng vật tu) Các hoạt động hỗ trợ sẽ bỗ sung cho hoạt động chức năng và tự chúng

cũng hỗ trợ lẫn nhau Phân tích chuỗi giá trị cho thấy một sản phẩm dịch chuyển như

thế nào từ một nguyên liệu thô đến sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng Bằng

cách thực hiện những hoạt động chiến lược quan trọng với chỉ phí thấp hơn hoặc đạt

hiệu quả tốt hơn những đối thủ, một doanh nghiệp sẽ có được lợi thế cạnh tranh

cơ sở vật chất đạt tiêu chuân GMP, GSP , việc bảo hộ quyền sáng chế về thuốc và đội ngũ nhân sự đúng chuyên môn về ngành được Các yếu tố này được phân tích trong một chuỗi giá trị của từng doanh nghiệp được, từ đó là căn cứ đề xuất chiến lược cạnh tranh phù hợp cho đoanh nghiệp

Bảng 1.2: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được

1.1 Chủng loại sản phẩm 2.1 Khả năng sản xuất (điều kiện

1.2 Thiết kế sản phẩm về kiểm soát, kiểm nghiệm )

1.3 Chất lượng sản phẩm 2.2 Chất lượng sản xuất

1.6 Sự trung thành của khách hàng —, 2-5 Việc xip xép và bổ tí vị tí của 1.7 Chất lượng và chỉ phí phân phối các bộ phận sản xuất

18 cáo

1.10, Tự vấn và hướng dẫn sử dụng || 4.1 Đầu 4.2 Mức độ nợ nằn tu, vốn

.3 Nghiên cứu và phát trién 4.3 Mức độ lợi nhuận

3.1 Vấn đề phát triển sản phẩm 4.4 Mức độ lưu kho

3.2 Nghiên cứu sản phẩm mới 4.5 Khả năng tín dụng của khách hàng,

3.3 Tiềm năng nghiên cứu 4.6 Các nguồn tài trợ 3.4 Sự tồn tại của các bằng sáng chế

6 Cư sỡ hạ tầng

$ Nhân sự 6.1 Hệ thống nhà xưởng, trang thiết

5.1 Những người có bằng cấp đúng bị(điều kiện vé GMP, GSP, GDP )

chuyên môn 6.2 Hiệu quả sử dụng 5.2 Khả năng thu hút và lưu giữ mbime > 75 oye quan

ee 5.3 Chính sích khuyến khích &khen thưởng 7 2 cặc thà tục hành chính 7.1 Cơ cấu tổ chức

5.4 Hệ thống giao tiếp 73 Qui trinh kiểm soát 5.5 Vấn đề tiền lương 214 Qui trình ra quyết định

5.6 Cách thức tuyển dung “7.5 Tính linh hoạt của tô chức

Từ 7 yếu tố cạnh tranh này luận án xây dựng thành 11 tiêu chí đánh giá với

28 chỉ tiêu (Phụ lục 2), trong đó bao gồm cả các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh

tranh hiện tai (Curent Competitiveness Index) được thể hiện bằng các tiêu chí đã

đạt được về thị phần, lợi nhuận, lợi ích doanh nghiệp mang lại cho người tiêu

đùng và xã hội, và năng lực cạnh tranh tăng trưởng (Growth Competiiveness

Index) được thể hiện chủ yếu bằng các tiêu chí tiềm năng như nguồn nhân lực,

R&D, cơ sở vật chất, năng lực tải chính, năng lực lãnh đạo Trong,

marketing, năng lực cạnh tranh được đánh giá theo các chỉ tiêu về sản phẩm, chất

lượng sản phẩm, giá cả, kênh phân phối và cả các công cụ mà doanh nghiệp sử

dụng để cạnh tranh như quảng cáo, xúc tiến, hoạt động Pr, đồng thời đánh giá cả

thương hiệu và sự trung (hành của khách hàng

1.2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

'TRONG ĐIÊU KIỆN CẠNH TRANH

1.2.1 Khái niệm và các cấp độ chiến lược của doanh nghiệp

"Trong kinh đoanh, chiến lược hay chiến lược kinh doanh được sử dụng nhiều

với các khái niệm khác nhau

Theo Alain Threlart “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để

chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi" [§]

M.Porter cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi th

cạnh tranh vững chắc để phòng thử” [15]

Theo G Arlleret cho rằng “Chiến lược là việc xác định những con đường và

những phương tiện để đạt tỏi các mục tiêu đã được xác định thông qua các chỉnh

sách” [8]

Glueel cho rằng: “Chiến lược là một loại kế hoạch mang tính thống nhất

toàn diện và tổng hợp được thiết kế đề đảm bảo rằng các mục tiêu của doanh

nghiệp sẽ được thực hiện”[10]

‘Theo Chandler “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động

và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” [10]

Chandler coi chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu đài hạn cơ bản của

doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các

nguồn lực thiết yếu và tổ chức thực hiện các mục tiêu đó

Như vậy trong doanh nghiệp “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết

kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

và có mỗi quan hệ với sự biến đổi của môi trường kinh doanh và cạnh tranh”

15

Các cấp độ của chiến lược:

Trên thực tế có 3 cấp độ chiến lược: chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng (Hình 1.6)

Các cắp chiến lược

Giám đốc côngty 4g Giám đốc Kinh

doanh —>

Giám đốc: ——>

Hình 1.6: Các cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp [9]

Theo lý thuyết, trong một công ty, có thể có 3 cắp chiến lược:

+ Chiến lược cấp công ty (tập đoàn) với 4 nội dung là 1/ xác định tầm nhìn, sứ

mệnh của công ty; 2/ xác định và lựa chọn lĩnh vực kinh đoanh (SBU); 3/ quản lý

danh mục đầu tư và 4/ định hướng phát triển

+ Chiến lược kinh doanh thường bao gồm chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu

te, Tuy nhiên, trong thực tế, người ta thường chỉ xem chiến lược cạnh tranh với nội dung chính là xác định chiến lược trên cơ sở lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (chỉ phí thấp hay khác biệt hóa)

+ Chiến lược chức năng: sản xuất, tài chính, nhân lực và marketing

'Ba cấp độ này nên phủ hợp và thống nhất với nhau

1.2.2 Hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

Việc hoạch định chiến lược cho một doanh nghiệp thường gồm 7 bước

&<———>| Chiến lược cấp công ty (5) Í————>

Chiến lược kinh doanh & chiến lược

chức năng

Triển khai thực hiên chiến lược (6)

Kiểm tra & đánh giá kết quả thực hiện |<——————>]|

Hoạch định chiến lược gồm 2 bước cơ bản Thứ nhất, phân tích nội bộ doanh

nghiệp tìm ra thế mạnh và điểm yếu, phân tích môi trường bên ngoài xác định cơ

hội và thách thức Tiếp theo là lựa chọn chiến lược và xác định chiến lược Trong

ngành được chiến lược cấp công ty còn được gọi là kế hoạch tông thể, hướng tới

mục đích là làm sao đạt được các mục tiêu đã xác định Nội dung cơ bản của chiến

lược cấp công ty là việc quyết định các lĩnh vực hoạt động kinh doanh và quản lý sự

phối hợp thực hiện của các hoạt động kinh doanh đó

1.2.3 Các dạng chiến lược chú yếu (cấp công ty)

Chuyên môn hoá sản xuất : là tập trung mọi khả năng để làm tốt một việc

Đó là chiến lược mà các doanh nghiệp mới thành lập hay lựa chọn đẻ dễ dàng đặt

mình vào vị thế nỗ

Hôi nhập hay liên kết theo chiều dọc Các doanh nghiệp có thể xem xét 3 khả

năng liên kết Thứ nhất, liên kết ngược chiều: chiến lược này cho phép doanh nghiệp

kiểm soát tốt hơn các nhà cung cấp và tuỳ tình hình, có thể mua lại doanh nghiệp

17

cưng cấp Thứ hai, liên kết xuôi chiều: chiến lược này cho phép doanh nghiệp kiểm soát các hoạt động phân phối và tuỳ theo tình hình, có thể mua lại các doanh nghiệp phân phối Thứ ba, liên kết theo chiều ngang: tăng sự kiểm soát hoạt động của đối thủ

cạnh tranh và thậm chí, thực hiện sáp nhập các doanh nghiệp cạnh tranh

Chiến lược tăng trưởng tập trung

Igo Ansoff di dua ra một ma trận chiến lược dựa vào "trục" phát triển của doanh nghiệp là cặp "sản phẩm/thị trường" bao gồm 4 dạng chiến lược cơ bản là: thâm nhập sâu thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá

~ Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường: là chiến lược phát triển dựa trên

những sản phẩm hiện tại và thị trường hiện tại với những nỗ lực marketing mạnh

mẽ hơn bằng cách tăng thị phần : tăng mức mua sản phẩm, tăng tần suất mua hàng, tăng khối lượng mua; thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh bằng các chính sách marketing như giá cả, sản phẩm, quảng cáo ; mua lại công ty cạnh tranh nhằm khai thác khách hàng và tăng tiềm lực, vị thế trên thị trường hoặc tăng qui mô của toàn bộ thị trường bằng cách thu hút những người chưa sử dụng sản phẩm

-_ Phát triển thị trường: Thực chất là bán sản phẩm hiện tại trên những thị trường mới bằng cách tìm kiếm các vùng thị trường mới hay phát triển về địa ly

các hoạt động của công ty, tìm kiếm khách hàng mới trên thị trường hiện tại và

tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm

-Phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp hoạt động trên những thị trường hiện tại nhưng chảo bán sản phẩm mới Chiến lược phát triển sản phẩm có thể là phát triển chủng loại sản phẩm (phát triển chủng loại hoặc là phát triển cơ cấu mặt hàng hoặc bỗ sung cơ cấu mặt hàng), phát triển một sản phẩm riêng biệt (cải tiến tính năng của sản phẩm, cải biến chất lượng sản phẩm, cải tiến kiểu dáng, mẫu mã) và phát triển sản phẩm mới (quá trình gồm nhiều giai đoạn từ việc hình thành ý tưởng, sản phẩm mới đến việc tung sản phẩm ra thị trường)

- Đa đang hoá : bằng hình thức “đồng tâm” với các hoạt động sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến các hoạt động sản xuất chính của công ty về khách hàng, công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu, tận dụng những sản phẩm được tiêu thụ mạnh trên thị trường nhờ kinh nghiệm thương mại để bán sản phẩm mới

và dựa vào mối liên quan về hình ảnh công ty và các sản phẩm mới để đa dang hoá hoạt động Hình thức thứ 2 đa dạng hoá “kết khối” nhằm đáp ứng yêu cầu cân bằng lợi nhuận giữa các lĩnh vực, lĩnh vực phát triển bù cho lĩnh vực thua lỗ Doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược khác nhau tuỳ theo như tình hình

thị trường, tình hình cạnh tranh và những đặc điểm trong nội bộ doanh nghiệp

18

1.2.4 Chiến lược cạnh tranh của đoanh nghiệp

1.2.4.1 Khái niệm

Trong 3 cấp chiến lược, chiến lược kinh doanh bao gồm chiến lược cạnh

tranh và chiến lược đầu tư Nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh trong điều kiện

hội nhập kinh tế, cạnh tranh mang yếu tố toàn cầu với nhiều khái niệm khác nhau

Theo Michael Porter “ Chiến lược cạnh tranh nhằm xác định tính phù hợp của

các hoạt động của doanh nghiệp để đạt đến kết quả sau cùng, chẳng hạn như cải

tiến, đôi mới, liên kết kinh doanh Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh

tranh thuận lợi trong ngành - đấu trường chính của các cuộc cạnh tranh.” [I5]

Theo Andrews & Christensen chiến lược cạnh tranh là “sự két hop

kết quả cuỗi cùng (mục tiêu) mà doanh nghiệp đang tìm kiếm với các phương tiện

(chính sách) thích ứng, nhờ đó doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của

mình"{35]49] Chiến lược cạnh tranh của đoanh nghiệp sẽ gồm 2 yếu tố: mục tiêu

nó muốn cạnh tranh và những mục đích kinh tế và phi kinh tế cụ thể mà nó hướng

tới Những nan quạt của bánh xe là những chính sách hoạt động của doanh nghiệp

để đạt được các mục tiêu và những nan quạt này phải được kết nối với nhau nếu

không bánh xe sẽ không quay

1.2.4.2, Hoạch định chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp

Theo Michael Porter quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh gồm 3 bước cơ bản (Hình 1.9)

.A Doanh nghiệp hiện dang làm gi?

1 Nhận điện : Chiến lược công khai hay ngầm hiện tại của doanh nghiệp là gì?

2 Những giả định : Những giả định về vị trí tương đối của doanh nghiệp, thế mạnh và những điểm yếu, các đối thủ cạnh tranh và xu hướng trong ngành để xây: dựng chiến lược hiện tại

B Didu gi đang xây ra trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp?

1 Phân tích ngành : Những yếu tố cơ bản nào quyết định thành công trong cạnh

tranh và những cơ hội và thách thức quan trọng trong ngành

2 Phân tích đối thủ cạnh tranh : Năng lực và hạn chế của những đối thủ hiện

có và tiềm tầng cũng như những bước đi mà họ có thể tiền hành trong tương lai

3 Phân tích xã hội : Những yếu tố chính phủ, chính trị, xã hội quan trọng nào sẽ

tạo ra cơ hội hay thách thức với doanh nghiệp

4 Những thế mạnh và điểm yếu : Trên cơ sở phân tích ngành và phân tích đối thủ, thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với những đối thủ hiện tại và tương lai là gì?

Doanh nghiệp nên lầm gì?

1 Kiểm định các giả định và chiến lược : Các giả định được thể hiện trong chiến lược hiện tại như thế nào so với phân tích trong phần B

2 Những chiến lược khả thi : Những chiến lược khả thi trên cơ sở phân tích trên

là gì? (chiến lược hiện tại có phải là một trong số đó hay không?)

3 Lựa chọn chiến lược : Chiến lược nào gắn kết tốt nhất tình hình doanh nghiệp

với những cơ hội và thách thức bên ngoài?

Hinh 1.9 : Quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh [15]

20

Cũng giống như hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp, quá trình hoạch

định chiến lược cạnh tranh tập trung chủ yếu vào việc phân tích môi trường bên

ngoài để xác định và nhận biết cơ hội cũng như những nguy cơ, rủi ro đến từ thị

trường Quá trình này còn hướng tới việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh thông qua

việc phân tích nguồn lực bên trong Đó thực chất là nội dung của việc phân tích

SWOT: diém mạnh/điểm yếu và cơ hội/thách thức

'Việc phân tích chiến lược có thể được thực hiện đối với toàn bộ hoạt động

của công ty Tuy nhiên, sẽ rất hữu ích nếu tiến hành phân tích chiến lược theo từng

Tĩnh vực kinh doanh hay từng "đoạn chiến lược" Ngành được cạnh tranh với các

công ty đơn ngành, với lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là thuốc để chăm sóc sức

khỏe con người có các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh khác

biệt so với các ngành khác, và mỗi công ty được có những lợi thế cạnh tranh khác

nhau trong ngành

1.2.4.3 Cơ sở của chiến lược

Việc xác định chiến lược cạnh tranh liên quan đến các vấn đề về nhu cầu

của khách hàng, sẽ théa man cdi gì; các nhóm khách hàng, ai sẽ được thỏa mãn;

và các năng lực đặc biệt, như câu của khách hàng sẽ được thỏa mãn như thế nào

Trong ngành dược, nhu cầu của khách hàng là chăm sóc sức khỏe toàn dân ở mọi

1ứa tuổi khác nhau Trong đó 2 hệ thống của ngành phân biệt thành hệ điều trị bao

gồm hệ thống bệnh viện, phòng khám, trung tâm y tế, trung tâm chăm sóc sức

khỏe và hệ phân phối bao gồm các cơ sở sản xuất, kinh doanh thuốc, hệ thống

các hiệu thuốc nhà thuốc quầy thuốc và đại lý trên khắp các tỉnh thành trong cả

nước Quản lý hệ thống này dước sự chỉ đạo của chính phủ, bộ y tế, các bộ và các

cơ sở ban ngành được phân cấp theo các tuyến từ trung ương, tuyến tỉnh, thành

phố, tuyến quận huyện, tuyến xã, thôn bản Quá trình hoạch định chiến lược

giúp phân tích nhu cầu của các đối tượng khác hàng, đây cũng chính là nguồn gốc

để xây dựng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh, cũng như để xác định

cách thức cạnh tranh của công ty

~ Nhu a khách hàng và sự khác biệt hóa sản pl

‘Nhu cdu của khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi có thể được thỏa mãn

thông qua các đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ Việc khác biệt hóa sản phẩm là

quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh trong việc thiết kế sản phẩm - hàng hóa và dịch vụ

- để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Các công ty đều tìm cách tạo sự khác biệt

cho sản phẩm của mình ở một mức độ nhất định đề thu hút khách hàng và thỏa mãn

một nhu cầu tối thiểu nào đó của họ Mức độ khác biệt hóa sản phẩm của một công,

21

ty so với các công ty khác chính là nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty Trong thị trường dược phẩm, sự cạnh tranh chủ yếu giữa các sản phẩm chủ lực Ngành được với hàng ngàn công ty sản xuất kinh doanh thuốc Khi năng lực sản xuất tăng, cạnh tranh xuất hiện Sự khác biệt trở nên rõ ràng khi so sánh sự cạnh tranh ở một nhóm thuốc có tác dụng được lý hay điều trị một bệnh cụ thể, khi đó số

lượng doanh nghiệp cạnh tranh sẽ giảm đi Thuốc với các đặc tính tương tự thường

được phân loại thành nhóm thuốc Chẳng hạn nhóm thuốc theo tác dụng điều trị (thuốc an thần), theo cấu trúc hóa học (các alcaloid), theo cách tác dụng (thuốc kháng acid), theo tác dụng sinh lý (thuốc lợi tiểu) hoặc hiệu quả điều trị (chống co giật hoặc giảm đau) Trên thế giới thuốc thường được phân thành 12 nhóm lớn và

ột thị trường tiêu thụ riêng [42] Các nhóm thuốc này được sử dụng

rộng rãi trên lâm sàng Các thuốc trong nhóm không nhất thiết phải cạnh tranh với nhau đo cơ chế tác dụng khác nhau Do đó, mỗi nhóm thuốc lại chia thành các khu vực điều trị nhỏ và các thuốc trong từng khu vực điều trị này mới thực sự cạnh tranh

với nhau Vì vậy sự cạnh tranh của thị trường "được phẩm" phụ thuộc vào cách

phân loại thị trường thành từng nhóm thuốc hay khu vực điều trị

Những công ty không chọn hoặc không có khả năng phân biệt hoá bằng sản

phẩm, có thể tìm cách định giá bán thấp, và coi đó là một cách "phân biệt hoá" sản phẩm của mình Trong khi đó, một số khác lại tìm cách tạo ra một đặc tính độc đáo riêng có cho sản phẩm đề chúng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng theo cách

mà các sản phẩm khác không thể đáp ứng Tính độc nhất này có thể gắn với các đặc tính vật lý của sản phẩm, như chất lượng hoặc độ tin cậy, hoặc có thể ở vẻ hấp dẫn bề ngoài của sản phẩm đối với các nhu cầu tâm lý như nhu cầu hãnh điện, nổi tiếng hoặc địa vị

~ Các nhóm khách bằng và việc phân đoạn (mảng) thị trường:

Việc phân đoạn thị trường có thể được định nghĩa là cách mà công ty lựa

chọn nhóm khách hàng dựa trên những sự khác nhau quan trọng về nhu cầu hoặc

sở thích của họ để đạt được lợi thế cạnh tranh, từ đó định ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp Nhìn chung, có ba chiến lược khác nhau về phân đoạn thị trường Thứ nhất, coi thị trường có mức độ đồng nhất khá cao và áp dụng chính sách không phân biệt đối với toàn bộ thị trường này Chiến lược áp dụng cho các phân mảng thị trường này là chiến lược dẫn đầu về chỉ phí 7hứ hai, có thể chia thị

trường (hành nhiều bộ phận khác nhau (các 'đoạn' hay 'mảng' thị trường) và phát

triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu của từng đoạn, mảng thị trường Chiến lược

áp dụng cho các phân mảng thị trường này là chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

mỗi nhóm có

2

Thứ ba, coi thị trường bao gồm nhiều đoạn, mảng, nhưng chỉ tập trung vào phục

vụ một hay một số đoạn, mảng thị trường Chiến lược áp dụng cho cách phân

mảng thị trường này là chiến lược tập trung hay trọng tâm, trọng điểm

Quyết định cung nhiều sản phẩm cho nhiều bộ phận thị trường cho phép

công ty thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn Do đó, cầu của khách hàng về các

sản phẩm của công ty tăng và tạo ra nhiều doanh thu cho công ty hơn là trường

hợp công ty chỉ cung một sản phẩm cho cả thị trường Trong ngành được do bản

chất của sản phẩm với các nhu cầu điều trị khác nhau, những thuốc chuyên khoa

đặc trị không cho phép khác biệt hóa nhiều, đo quá trình nghiên cứu và phát minh

thuốc mới rất khó khăn và tốn kém Thay vào đó, giá là chỉ tiêu chủ yếu được

khách hàng sử dụng để đánh giá sản phẩm, và lợi thế cạnh tranh thuộc về công ty

có hiệu quả cao hơn và có thể cung cấp sản phẩm với giá thấp nhất Ngược lại

thuốc nhóm OTC có khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc khác biệt

hóa sản phẩm và phân đoạn thị trường vì có nhiều cơ hội phục vụ các nhu cầu của

“khách hàng và các nhóm khách hàng theo những cách khác nhau

Quyết định về các năng lực độc đáo:

Vấn đề thứ ba trong chiến lược cạnh tranh là quyết định theo đuổi các khả

năng riêng biệt nào đẻ thỏa mãn một cách tốt nhất các nhu cầu tiêu dùng và nhóm

mảng thị trường Các năng lực đặc biệt chính là các phương tiện công ty có thể sir

dụng để thoả mãn nhu cầu của các nhóm khách hàng tốt hơn so với các đối thủ

cạnh tranh

1.2.4.4 Các chiến lược cạnh tranh co ban

Các công ty theo đuổi chiến lược cấp đơn a

lợi thế cạnh tranh cho phép chúng hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và đạt

được đoanh thu cao hơn trung bình trên từng thị trường Công ty có thể chọn trong

chiến lược cạnh tranh cơ bản: (1) dẫn đầu về chỉ phí, (2) khác biệt hóa sản phẩm,

và (3) tập trung hay trọng tâm hoá

phẩm (Chủ yếu bằng giá) | (Chủ yếu bằng | (Giá hoặc tính độc

tính độc nhất) nhất)

2

trường (Thị trường đại trà) | (Nhiều đoạnthị | (Một hoặc một số

trường) đoạn thị trường)

PHẠM VI CẠNH LỢI THẺ CẠNH TRANH

(Toàn ngành) Dẫn đầu về chỉ phí Khác biệt hóa Hep 3A Chiến lược Tập trung | 3B Chién luge Tap trung (Phân đoạn thị trường) (Chỉ phí thấp) (Khác biệt hóa) Mỗi chiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của công ty về sản phẩm, thị trường và các khả năng tạo sự khác biệt, nhưng các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau

Chiến lược chỉ phí thấp Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chỉ phí thấp trong, ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chỉ phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn Chiến lược dẫn đầu về chỉ phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức đề chiếm ưu thế về chỉ phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chỉ phí không thật cần thiết Nếu các đối thủ cạnh tranh

24

không có khả năng cắt giảm chỉ phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể

duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chỉ phí

Chiến lược khác biệt hóa

Day là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao

cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được

khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh

tranh Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt

ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tây chay Họ hy vọng rằng mức giá

cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chỉ phí tăng thêm trong quá trình

cung cấp sản phẩm, mà còn nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà

cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho

khách hàng, bởi vì khách hàng không thể đễ đàng tìm được các sản phẩm tương tự

để thay thế

Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các

đối thủ cạnh tranh bắt chước hoặc những thay đôi trong thị hiếu người tiêu dùng

Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuôi chiến lược tập trung có khả năng đạt được

sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ

Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó,

doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chỉ phí thấp hoặc cá biệt hóa

sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa

mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”

Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung

thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty

khác khiến họ muốn, hoặc không đám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp Nhờ

chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến

lược tập trung có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả

với các nhà cung ứng Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung —

cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chỉ phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt

sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các

ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà

họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận Rủi ro của chiến lược tập trung là khả

năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích Hơn nữa, một nhà

sản xuất dẫn đầu về chỉ phí thấp trong thị trường lớn có thê dễ dàng thay đổi sản

25

phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mắt đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của đoanh nghiệp

Các chiến lược trên là các chiến lược cơ bản của tất cả các doanh nghiệp hoặc các ngành Mỗi một chiến lược cạnh tranh cơ bản này là kết quả các sự lựa chọn nhất quán của công ty về sản phẩm, thị trường và các khả năng riêng biệt Nhu vay trong hoạt động sản xuất kinh doanh có nhiều loại chiến lược khác nhau được phân loại theo cắp độ chiến lược và phạm vi chiến lược, bao gồm chiến lược cấp công ty, chiến lược kinh đoanh và chiến lược chức năng Chiến lược công

ty phải chỉ ra được định hướng cho toàn bộ các mặt hoạt động khác nhau của công

ty Đối với các công ty đơn ngành (chỉ hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh — Strategic Bussinnes Unit) nhu ngành được, cần phải xây dựng và thực hiện đồng thời chiến lược cấp công ty và chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh bao gồm chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư Trong đó chiến lược cạnh tranh được xem như chiến lược áp dụng cho từng đơn vị hay lĩnh vực kinh doanh dưới nhiều góc độ: theo nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh và phạm vi 4p dung ching, theo bản chất của môi trường ngành, theo vị thế cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh

chính là cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc

dich vụ mà đoanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp

1.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP

Để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra trong môi trường kinh doanh luôn biến động thì việc xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh là một khâu then chốt Chiến lược cạnh tranh được xây dựng là công cụ cho biết doanh nghiệp cần tận dựng những cơ hội và hạn chế những nguy cơ từ môi trường bên ngoài như thế nào để phát huy sức mạnh của mình và hạn chế các điểm yếu nhằm hướng tới các mục tiêu, đồng thời đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình hành động đẻ

đạt được các mục tiêu đó

1.3.1 Kỹ thuật lựa chọn chiến lược cạnh tranh

‘Theo Fred David, các kỹ thuật cơ bản để lựa chọn chiến lược theo 3 giai đoạn [8] : Giai đoạn 1: Giai đoạn phân tích thông tin bao gồm các ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix), giai doan nay tom tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược

26

Giai đoạn 2: Giai đoạn tổng hợp thông tin đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa

chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng

Trong giai đoạn này sử dụng ma trận IE, SWOT và GRAND từ đó kết hợp các yếu

tố để đưa ra những chiến lược thích hợp

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả

năng định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) và GREAT, ma trận

này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn 1, để đánh giá khách quan các chiến lược

"khả thỉ có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 đẻ từ đó chọn ra chiến lược phù hợp

Phân tích bên ngoài -> EFE

Hình 1.10: Các kỹ thuật cơ bản đễ phân tích và lựa chọn chiến lược [S]

Trong phạm vi luận án, áp dụng các ma trận EFE, IFE, CPM, SWOT và

QSPM với kỹ thuật xây dụng như sau:

*Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài (External Factor Evaluation matrix)[9]

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các thông tỉn kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,

chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có 5 bước để phát triển ma trận:

Bước I: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò

quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong quá trình phân tích các

yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rit quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

.Bước 5: Cộng tắt cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

* Ma trận đánh giá các yếu tổ bên trong (Internal Factor Evaluation matrix)[9]

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh

và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ

sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Không kể yếu tố là điểm mạnh hay là điểm yếu, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của doanh nghiệp phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tắt cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như

vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trong & bude 2 dựa trên cơ sở ngành

28

Bide 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tắt cả các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của ma trận Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1

đến 4 điểm Nếu tông số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng

số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh vẻ nội bộ

* Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix)[8]

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các đối thủ

cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của

các doanh nghiệp trong ngành Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực

hiện 5 bước sau:

Bước I: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng,

cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tằm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của

mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh

của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố

phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tuỳ

thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên

trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

.Bước 4: Nhân tằm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số

điểm của các yếu tố

.Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

So sánh tông số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong

ngành đề đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

*Ma trận SIVOT [8]

Ma trận SWOT được sử dụng đề liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các

điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích

hop Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa

chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh -

cơ hội (SO), điểm mạnh - nguy cơ (ST), điểm yếu - nguy cơ (WT), điểm yếu - cơ

hội (WO) Tuỳ theo lĩnh vực kinh đoanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử

dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT đề tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

29

SO: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ

hội bên ngoài

ST: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc han chế các nguy cơ từ bên ngoài

'WO: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội

pháp này Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát tri

Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD R DAVID phải trải qua 8 bước sau: 1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty

2) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

5) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến

* Ma tran OSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)[8]

Ma trận QSPM là công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được

phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David gồm có 6 bước căn bản sau: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm

mạnh quan trọng ở bên trong đoanh nghiệp

.Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài,

sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE

.Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà đoanh nghiệp nên xem xét để

thực hiện

.Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược số điểm hấp dẫn biểu thị tính

30

'¬ấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá

từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tông số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp din

cảng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn, cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến

lược của ma trận QSPM Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn

trong một nhóm chiến lược thì số điểm cảng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

1.3.2 Quy trình lựa chọn chiến lược cạnh tranh

'Để lựa chọn chiến lược cạnh tranh các doanh nghiệp cố gắng tạo dựng lợi thế

cạnh tranh thông qua một chuỗi các chiến lược Theo R Amit & P J H

Sehoemaker, quy trình xây dựng lợi thế cạnh tranh bằng cách xác định các năng

lực cốt lõi của doanh nghiệp và làm thế nào chúng kế thừa và phát triển mạnh mẽ

nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Khi đó tính bền vững của lợi thế cạnh

tranh kết hợp với đặc tính của các nguồn lực hoạt động trong môi trường thay đôi

theo thời gian

Hình 1.11: Quá trình phân tích xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

[61]

(1) Nguồn lực:

Nguồn lực là "bắt cứ cái gì dù hữu hình hay vô hình nhưng lại hữu ích và sẵn

có giúp doanh nghiệp thực hiện các hoạt động của mình để tạo ra giá tị" [34]

Nguồn lực là tài sản của một công ty, bao gồm cả nguồn nhân lực và giá trị thương

hiệu hoặc là đầu vào trong quá trình sản xuất của một công ty như: Vốn thiết bị, kỹ

31

năng nhân viên, thương hiệu, nguồn lực tài chính, những người quản lý giỏi Có 2 loại nguồn lự

~ Nguén lực hữu hình: Tài chính (năng lực vay của công ty, khả năng tạo quỹ nội bộ

của công ty ), vật chất (độ hiện đại về trang thiết bị và vị trí của công ty, tiếp cận tới nguyên liệu thô), tổ chức (cấu trúc, lập kế hoạch, quản lý và kiểm soát của công ty), công nghệ (bằng sáng chế, bản quyền, bí mật thương mại) [63]

~ Nguồn lực vô hình: Nhân lực (kiến thức, lòng tin, năng lực quản lý), đổi mới (ý tưởng, năng lực khoa học, năng lực đổi mới), danh tiếng (danh tiếng với khách hàng, thương hiệu, nhận thức về chất lượng sản phẩm, độ bền và độ tin cậy, những, mối tương tác hiệu quả, hữu hiệu, hỗ trợ và hai bên cùng có lợi) [62]

(2) Năng lực : là khá năng khai thác va tận dụng nguồn lực của công ty trong việc gia tăng giá trị cho sản phẩm và địch vụ hiệu quả hơn và hiệu quả hơn so với

thông tin thông qua phương pháp thu thập dữ liệu tại điểm thu mua

Quảng bá hiệu quả sản phẩm và thương hiệu

Marketing Dịch vụ khách hàng hiệu quả

Đổi mới chiến lược kinh doanh Quản tị Khả năng xây dựng tầm nhìn tương lai

Cấu trúc tô chức hiệu quá

Kỹ năng thiết kế và sản xuất đề đem lại những sản phẩm tốt

Sản xuất Chất lượng và thiết kế sản phẩm

Chỉ tiết hóa từng bộ phận và sản phẩm

Đôi mới công nghệ Nghiên cứu và| Nhanh chóng chuyển đổi công nghệ sang những sản phẩm Triển khai và quy trình mới

Công nghệ số

32

(3) Năng lực cốt lõi: được xây dựng dựa vào các nguồn lực kết hợp trong

mối liên kết tương hỗ để gia tăng các giá trị cạnh tranh của các nguồn lực và tạo ra

các rào cản không thể bắt chước có tính linh hoạt

Theo J Barney năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đáp ứng 4 tiêu chí Vrin

bao gdm [47]:

1 Quý (Cho phép một công ty xây dựng và / hoặc thực

én các chiến lược

nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động có giá trị của doanh nghiệp)

2 Hiếm (Doanh nghiệp sở hữu những nguôn lực có giá trị chỉ

3 Khó bắt chước (Đặc trưng bởi sự kết hợp của nguồn gốc ở một vài công ty)

ích sử độc đáo,

nguồn gốc xã hội phức tạp và các nguồn lực không có nguyên nhân rõ rùng

giúp ngăn ngừa sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh)

4 Không thể thay thế (Không thể tìm được một chiến lược hoặc nguồn lực khác

có giá trị trơng đương hoặc có thể thay thế được)

Tuy nhiên năng lực cốt lõi không phải sẽ mãi mãi tạo ra những lợi thế cạnh

tranh Ngược lại tắt cả các năng lực cốt lõi đều có thê biến thành những điểm cứng

nhắc cơ bản hoặc những năng lực cốt lõi trước đây có thể tạo ra những quán tính ì

và ngăn cản quá trình đổi mới Do đó việc xác định những gì công ty có thể làm

thông qua những phân tích hiệu quả và liên tục môi trường bên trong doanh

nghiệp sẽ đem lại thành công dài hạn trong cạnh tranh

(4) Lợi thế cạnh tranh:

Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho doanh nghiệp

ấy khác biệt và chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh

mà doanh nghiệp có hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh [16]

Lợi thế cạnh tranh thường được chia thành 2 nhóm cơ bản [15]:

~ Lợi thế về chi phí (cost leadership): khi tính ưu việt của nó thể hiện trong việc

tạo ra sản phẩm có chỉ phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh này

mang lại cho doanh nghiệp hiệu quả cao hơn và khả năng tốt hơn để chống lại việc

giảm giá bán sản phẩm

~ Lợi thế về sự khác biệt hóa (diferentiation): khi tính ưu việt của nó dựa vào sự

khác biệt của sản phẩm, làm tăng giá trị cho người tiêu dùng hoặc giảm chỉ phí sử

dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm Lợi thế này

cho phép đoanh nghiệp có khả năng buộc thị trường chấp nhận mức giá cao hơn

mức giá của đối thủ

Xu hướng phát triển của doanh nghiệp là tạo lập lợi thế cạnh tranh bền

vững, khi đó công ty phải bảo đảm và ngăn chặn mọi nỗ lực bắt chước từ các đối

vệ môi trường và báo cáo trung thực [71]

‘Tom lại các doanh nghiệp cố gắng tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua mot chuỗi các chiến lược Chiến lược cạnh tranh thường được xây dựng nhằm khai thác chuỗi giá trị và các nguồn lực khác nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Mỗi doanh nghiệp xây dựng từng chiến lược cụ thể phù hợp với kết quả phân tích các thế mạnh

và điểm yếu bên trong, các giá trị mà doanh nghiệp có thể cung cấp và phù hợp với môi trường bên ngoài và đáp ứng nhu cầu khách hàng Việc hoạch định nhằm đưa

ra các chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp có một ý nghĩa vô cùng to lớn và là nhiệm vụ rất khó khăn Trong số những chiến lược cạnh tranh đó, doanh nghiệp sẽ lựa chọn những chiến lược cạnh tranh nào tốt nhất làm chiến lược chủ đạo

Trong phạm vi luận án, việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho doanh

nghiệp được theo 3 giai đoạn của Fred David, trong đó giai đoạn 1 áp dụng mô

hình PEST đẻ phân tích môi trường vĩ mô và áp dụng mô hình 5 forces để phân tích môi trường ngành Đánh giá để làm rõ những cơ hội và thách thức bằng ma trận EFE Áp dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích năng lực bên trong, theo các

chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đánh giá tìm ra thế mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp thông qua ma trận IFE Đây thực chất là quá trình

phân tích các nguồn lực trong mô hình phân tích của R Amit & P J H

Sehoemaker Luận án cũng tiến hành xác định năng lực cốt lõi theo tiêu chí VRIN Giai đoạn 2 lựa chọn chiến lược là quá trình kết hợp giữa kết quả phân tích ở giai đoạn 1 và xác định năng lực cốt lõi nhằm tìm ra lợi thế cạnh tranh, từ đó áp dụng

ma tran SWOT để xác định chiến lược cho công ty Giai đoạn 3 sử dụng ma trận 'QSPM để lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu cho đoanh nghiệp được

34

1.4 MOT SO NGHIEN CUU VE CANH TRANH TRÊN THẺ GIỚI VÀ VIỆT

NAM

'Vấn đề cạnh tranh và năng lực cạnh tranh được nhiều tác giả trong và ngoài

nước nghiên cứu theo các cách tiếp cận khác khau và trên các phạm vi khác nhau,

bao gồm năng lực cạnh tranh quốc gia, ngành, doanh nghiệp, sản phẩm và sử dụng

các phương pháp tiếp cận khác nhau để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh

của một ngành, một doanh nghiệp hay một sản phẩm từ đó có thể đưa ra các giải

pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các oanh nghiệp trong một ngành, của

một ngành trong một quốc gia hoặc giữa các quốc gia với nhau Tuy nhiên để

phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp được trên thế

giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng còn là một điều khá mới mẻ

1.3.1 Các nghiên cứu trên thế giới

"Trên thế giới việc nghiên cứu về cạnh tranh được nghiên cứu bởi nhiều tổ

chức, cá nhân Điển hình là nghiên cứu của diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) khảo

sát năng lực cạnh tranh của từng quốc gia và báo cáo môi trường kinh doanh (Best

countries for business) do tạp chí Forbes công bố hàng năm

~ Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) công bố báo cáo năng lực cạnh tranh

toàn cầu năm 2010-2011 ngày 10/9 tại Bắc Kinh, Trung Quốc WEF danh giá

năng lực cạnh tranh của các quốc gia dựa vào 3 hạng mục chính với 12 tiêu chí

khác nhau Hạng mục thứ nhất (các Yêu cầu cơ bản) gồm 4 tiêu chí là thể chế, cơ

sở hạ tầng, kinh tế vĩ mô, giáo dục cơ bản và chăm sóc y tế Hạng mục thứ hai

(Các nhân tố cải thiện hiệu quả) gồm 6 tiêu chí là giáo dục bậc cao và đảo tạo, tính

hiệu quả của thị trường hàng hóa, tính hiệu quả của thị trường lao động, mức độ

phát triển của thị trường tài chính, mức độ sẵn sàng về công nghệ, quy mô thị

trường Hạng mục thứ ba (Các nhân tố về sáng tạo và phát triển) gồm 2 tiêu chí là

trình độ phát triển của doanh nghiệp và năng lực sáng tạo Trong mỗi tiêu chí này

lại bao gồm nhiều yếu tố khác nhau đề xếp hạng, chẳng hạn tiêu chí thể chế bao

gồm 21 yếu tố, từ quyền sở hữu trí tuệ tới mức độ bảo vệ nhà đầu tư

Kết quả theo báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu 2010-2011 của WEF cho

thấy, Việt Nam đạt điểm số năng lực cạnh tranh (GCI) 4.3 điểm, tăng so với mức 4,0

điểm trong báo cáo 2009-2010 và mức 4,1 điểm trong báo cáo 2008-2009 Cùng với

sự cải thiện điểm số này, thứ hạng của Việt Nam trong xếp hạng năng lực cạnh tranh

toàn cầu đã tăng lên vị trí thứ 59 trong tổng số 139 nền kinh tế được xếp hạng trong

báo cáo năm nay, từ vị trí 75/133 trong báo cáo năm ngoái (Phụ lục 14) Khi đánh

giá các yếu tố trong từng tiêu chí, WEF xếp Việt Nam ở các vị trí khá cao ở các

35

yếu tố như: tiền lương và năng suất (hạng 4/139), mức độ tin tưởng của dân chúng

vào các chính trị gia (32), mức độ đáng tin cậy của lực lượng cảnh sát (41), hệ

thống điện thoại cố định (35), sự phủ sóng Internet tại trường học (49), trình độ của người tiêu dùng (45) Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng có rất nhiều những yếu

tố mà Việt Nam gần ở cuối bảng như: mức độ bảo vệ các nhà đầu tư (133), gánh nặng thủ tục hành chính (120), năng lực kiểm toán và tiêu chuẩn báo cáo (119), chất lượng cơ sở hạ tầng nói chung (123), thời gian thành lập doanh nghiệp (118), quyền sở hữu của nước ngoài (114), mức độ sẵn có của công nghệ tân tiến nhất

(102) Tuy thăng hạng so với báo cáo năm ngoái, nhưng năng lực cạnh tranh của Việt

‘Nam theo WEF vẫn thấp hơn so với hầu hết các quốc gia khác trong khu vực Đông Nam Á như Singapore (5,5 diém/hang 3), Malaysia (4,9 điểm/hạng 26), Brunei (4,8 điểm/hạng 28), Thái Lan (4,5 điểm/hạng 38), Indonesia (4,4 điểm/hạng 44) Ba quốc gia Đông Nam Á có điểm số và xếp hạng kém Việt Nam là Philippines (4 điểm/hạng 85), Cambochia (3,6 điểm/hạng 109) và Timor-Leste (3,2 điểm/hạng 133) Dẫn đầu

báo cáo năng lực cạnh tranh (oàn cầu 2010-2011 là Thụy Sỹ (5,6 điểm), tiếp theo là

Thuy Điễn (5,6 điềm), Singapore (5,5 điểm), Mỹ (hơn 5,4 điểm), đứng cuối bảng xếp hạng là các quốc gia châu Phi, gồm Chad, Angola, Burundi, Zimbabwe [75]

- Báo cáo môi trường kinh doanh (Best countries for business) 2010 do tap

chi Forbes céng bé ngày 9/8/2010 Việt Nam xếp 118/128 nền kinh tế Xếp hạng

được thực hiện dựa trên việc đánh giá các tiêu chí: mức độ tự do hóa thương mại,

tự đo tiền tệ, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, năng lực sáng tạo, trình độ công nghệ,

tình trạng quan liêu, mức độ bảo vệ nhà đầu tư, tình trạng tham những, tự do cá nhân, gánh nặng thuế Yếu tố đánh giá khiến Việt Nam giảm điểm trong báo cáo năm nay là yếu tố bảo vệ nhà đầu tư, tụt hạng so với năm ngoái ở vị trí 125 Còn

lại, ở các tiêu chí khác, xếp hạng của Việt Nam không có sự thay đổi (Phụ lục 15) Báo cáo năm 2010 của Forbes đánh giá cao nền kinh tế Việt Nam ở nhiều điểm như những nỗ lực của chính phủ trong việc phát triển nền kinh tế theo hướng thị

trường và hội nhập quốc tế, tỷ lệ đói nghèo giảm, các biện pháp kích thích tăng trưởng được áp dụng tích cực trong thời gian diễn ra suy thoái toàn cầu Tuy

nhiên, Forbes cũng chỉ ra rằng, suy thoái toàn cầu đã khiến nền kinh tế hướng ra xuất khẩu của Việt Nam yếu đi Bên cạnh đó, thâm hụt cán cân vãng lai và môi trường đầu tư nước ngoài còn hạn chế là những điểm yếu của kinh tế Việt Nam, có khả năng gây áp lực mắt giá thêm đối với VNĐ Cán cân thương mại của Việt

‘Nam được Forbes ghỉ nhận ở mức - 6,4%, GDP/đầu người là 2.900 USD/năm, tỷ

lệ nợ công so với GDP là 53,7% [67]

36

Quốc gia “đội số” về môi trường kinh doanh năm nay 1a Venezuela Nhing

quốc gia và vùng lãnh thổ trong top 10 môi trường kinh doanh kém nhất là

Zimbabwe, Chad, Burundi, Cameroon, Bolivia, Cote d'Ivoire, Tajikistan, Syria và

Gambia Nếu xét về mức độ yếu kém của môi trường kinh doanh thì Việt Nam chỉ

đứng trên top 10 này Các nước khác trong khu vực Đông Nam A đều có thứ hạng

cao hơn như Philippines (91), Indonesia (74), Thái Lan (56), Malaysia (31),

Singapore (5) Trung Quốc xếp ở vị trí thứ 90 trong danh sách Đan Mạch là quốc

gia được Forbes đánh giá là có môi trường kinh doanh tốt nhất thế giới hiện nay và là

năm thứ ba liên tiếp, quốc gia châu Âu này dẫn đầu danh sách “Best countries for

business” cia Forbes Dan Mach được báo cáo ghỉ nhận có thu nhập quốc gia tính

trên đầu người 36.000 USD/năm, cán cân thương mại đương 2,9%, tỷ lệ nợ công so

với GDP là 41,6% [67]

Ngoài ra, trên phương diện lý thuyết và áp dụng vào thực tiễn việc nghiên

cứu về cạnh tranh với nhiều khía cạnh khác nhau được nghiên cứu bởi nhiều nhóm

tác giả từ những năm 60 và phát triển mạnh trong những năm 80

~ Điển hình và nỗi bật là công trình nghiên cứu của Michael Porter nghiên

cứu về chiến lược cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bao gồm 2

tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh — Những kỹ thuật phân tích ngành và đối thủ

cạnh tranh (1980)”, "Lợi thể cạnh tranh — Tạo lập và duy trì thành tích vượt trội

trong kinh doanh (1985) [1S],[16] Tuy nhiên đây là những tác phẩm nghiên cứu

về mặt lý luận, có tính chất lý thuyết và là những lý luận căn bản mà nhiều doanh

nghiệp cũng như quốc gia nghiên cứu áp dụng, đến nay nó vẫn còn giá trị khoa

học và gợi mở ra nhiều hướng nghiên cứu mới

- Michael A Hitt, R Duane Ireland & Robert E Hoskisson (2007) với tác

phim “ Strategic Management, Competitiveness and Globalization : Concepts and

Case” trinh bay kha kỹ về quản trị chiến lược và cạnh tranh trong bối cảnh toàn

cầu hóa nói chung, chưa nghiên cứu sâu về ngành dược phẩm [53]

- Công trình nghién cu “Pharmaceutical economics and policy” ciia Stuart

O Sehweitzer (2007) trình bày về kinh tế được và các chính sách hỗ trợ của chính

phủ trong đó nói đến cạnh tranh trong ngành dược thế giới với các đặc thù riêng và

công thức tính độ tập trung của thị trường thuốc [69]

- Tác phim “Global competitiveness in the pharmaceutical industry: the

effect of National Regulatory, Economic and Market Factors” cia Madhu

Agrawal (1999) trinh bay các yếu tố chính phủ, nền kinh tế và thị trường ảnh

hưởng đến cạnh tranh trong ngành công nghiệp được [52]

37

~ Đặc biệt cong trinh nghién cir véi tén goi “Innovation and market structure in the dynamics of the pharmaceutical industry and biotechnology: towards a history friendly model” cia Franco Malerba va Luigi Orsenigo, hai giáo

sư của Đại hoe Bocconi, Milan trong đó nêu ra các công thức phân tích thị trường

dược phẩm, sự phát triển của các ngành công nghiệp khác nhau, trong đó có so

sánh giữa công nghiệp dược và công nghệ sinh học Nghiên cứu cũng đưa ra mô

hình cạnh tranh và sự tiến hóa của cấu trúc thị trường [43]

'Nhìn chưng các nghiên cứu tham gia vào từng lĩnh vực của ngành được nhưng chưa có công trình nào nghiên cứu chuyên sâu vào lĩnh vực cạnh tranh của doanh

nghiệp dược vì nghiên cứu về cạnh tranh là một phạm trù rộng và rất khó đánh giá

1.3.2 Các nghiên cứu ở Việt Nam

Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và đặc biệt là sau khi trở thành thành

viên chính thức của WTO, các ngành kinh tế của Việt Nam ngày cảng chịu nhiều áp

lực về cạnh tranh có tính chất toàn cầu Tại Việt Nam có khá nhiều các công trình nghiên cứu về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Dưới đây là một số công trình nghiên cứu bao gồm các dự án nghiên cứu, sách chuyên khảo, luận án tiến sỹ

~ Về công trình nghiên cứu điển hình là dự án Nâng cao năng lực cạnh tranh Việt Nam (do cơ quan phát triển quốc tế Hoa Kỳ - USAID) phối hợp với VCCL nhằm xác định “Chỉ số năng lực cạnh tranh cắp tỉnh - PCT" Chỉ số này được công

bố thí điểm tiên vào năm 2005 cho 47 tỉnh, thành Từ lần thứ hai, năm

2006 trở đi, tất cả các tỉnh thành Việt Nam đều được đưa vào xếp hạng, đồng thời các chỉ số thành phần cũng được tăng cường thêm

Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) đánh giá năng lực cạnh tranh của các địa phương trong việc thu hút đầu tư và phát triển doanh nghiệp năm, PCI gửi phiếu thống kê đến các doanh nghiệp trong các tỉnh thành và căn cứ theo phản hồi để xếp hạng Hàng năm các chỉ số thành phần cấu thành PCI được các chuyên gia tính toán và điều chỉnh lại Năm 2010 có tắt cả 10 chỉ số thành phần (với thang điểm 100) là : Chính sách phát triển kinh tế tư nhân, tính minh bạch,

đào tạo lao động, tính năng động và tiên phong của lãnh đạo, chỉ phí thời gian để

thực hiện quy định của nhà nước, thiết chế pháp lý, ưu đãi đối với doanh nghiệp nhà nước, chỉ phí không chính thức, tiếp cận đất đai và sự ôn định trong sử dụng

đất, chỉ phí gia nhập thị trường (Phụ lục 16)

Đà Nẵng vẫn duy trì được vị trí dẫn đầu trong 3 năm liên tiếp, nhưng thành

tích trong PCI 2010 đường như đã kém ấn tượng hơn năm 2009 Đó là việc các

doanh nghiệp tại Đà Nẵng có mức độ hài lòng thấp hơn năm trước, với điểm số PCI

38

2010 là 69,77 điểm - dù vẫn dẫn đầu nhưng giảm 6,19 điểm Bình Dương sau 3 năm

liên tiếp ở vị trí đứng đầu (2005-2007) và 2 năm liên tiếp ở vị trí thứ 2 sang năm

2010, Bình Dương bị tụt 8,28 điểm và rơi xuống vị trí thứ 5 Kết quả PCI 2010 cũng

đưa đến sự cảnh báo về hai đầu tàu kinh tế lớn nhất cả nước là Hà Nội và thành phố

'Hồ Chí Minh Hai địa phương này đều giật lùi trong bảng xếp hạng năm nay: Thanh

phố Hồ Chí Minh giảm 7 bậc, đứng vị trí 23; Hà Nội tụt 10 vị trí xuống thứ 43

Điểm đáng lo ngại được PCI 2010 chỉ ra là các lĩnh vực chỉ phí gia nhập thị

trường, tiếp cận đất đai, thiết chế pháp lý, tính minh bạch và chỉ phí thời gian có

xu hướng giảm điểm Chỉ số “Chỉ phí gia nhập thị trường” đã không hề có sự tiến

bộ Trong giai đoạn 2006-2009, thời gian đăng ký kinh doanh trung bình đã giảm

một nửa so với trước đó, song đến năm 2010, xu hướng cải cách này có xu hướng

chững lại Số ngày đăng ký kinh đoanh mới hay sửa đổi đều dừng ở mức của năm

2009, lần lượt là 10 và 7 ngày Số giấy tờ nộp bổ sung tăng lên và tỷ lệ doanh

nghiệp (ở các tỉnh trung vị) phải chờ hơn 1 tháng để hoàn thành các thú tục pháp

lý cho việc chính thức hoạt động, tăng từ 19,35% năm 2009 lên 24,39% năm

2010; doanh nghiệp chờ hơn 3 tháng tăng từ 4,44% lên 5,77% [19]

Một số nghiên cứu khác bao gồm:

- Nghiên cứu của Bùi Văn Thành về “Nông cao năng lực cạnh tranh của

nên kinh tế Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế", kinh tế năm

2007 Luận án đã nêu lên được một số vấn đề lý luận và kinh nghiệm quốc tế về

cạnh tranh quốc gia của nền kinh tế trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế Thực

trạng năng lực cạnh tranh quốc gia của nền kinh tế Việt Nam Quan điểm và các

giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia của nền kinh tế của Việt Nam

trong thời gian tới

~ Nghiên cứu của Đặng Thành Lê về *Rào cản (rong cạnh tranh và định

hướng xử lý rào cản trong chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp” (luận án tiến

sỹ 2004) đã hệ thống được một số vấn đề lý luận về rào cản trong cạnh tranh Tác

giả đã nghiên cứu thực trạng tác động của rào cản đến khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp Việt Nam và quy trình tổng quát nhận dạng và xử lý rào cản trong

chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam Tác giả đã vận dụng thực tế

quy trình tổng quát và xử lý rào cản vào công ty Thành Long

~ Nghiên cứu của Nguyễn Văn Thành về “Tác động của chính sách công nghỉ

nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công nghiệp Hải Phòng" (luận án tiến sỹ

2005) đã đi sâu nghiên cứu mục tiêu góp phần nâng cao hiệu quả tác động của chính

sách công nghiệp nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh của đoanh nghiệp công

39

nghiệp Luận án được trình bày kết cấu 3 chương theo truyền thống trong đó Chương

1 - Một số vấn đề lý luận tổng quan về chính sách công nghiệp và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp công nghiệp, Chương 2 - Thực trạng tác động của chính sách công nghiệp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp công nghiệp Hải Phòng, Chương 3 - Giải pháp cơ bản nâng cao hiệu quả tác động cúa chính sách công nghiệp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp công nghiệp Hải Phòng

~ Nghiên cứu của Lê Thị Ngọc Thuý về “Đẩy mạnh năng lực cạnh tranh xuất khẩu của doanh ngÌ iét Nam trong giai đoạn hiện nay” (luận văn thạc sỹ 2009) đã hệ thống lại được thực trạng năng lực cạnh tranh xuất khẩu của doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, đưa ra được một số giải pháp đây mạnh năng, lực cạnh tranh xuất khẩu của doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam trong giai đoạn hiện nay Tuy nhiên phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ dừng lại ở nghiên cứu năng lực xuất khâu của doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

Ở Việt Nam chưa có công trình nào nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của ngành được Chỉ có một số đề tài nghiên cứu về cạnh tranh của ngành khác như:

~ Quyển “Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong xu thể hội nhập ” của tác giả Nguyễn Thị Quy, nhà xuất bản Lý luận chính trị (2005) Sách gồm

4 chương trình bảy các nội dung về năng lực cạnh tranh và đánh giá năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng thương mại của một quốc gia, trong đó có nêu thực trạng cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam

~ Quyển “Tổng quan thực trạng năng lực cạnh tranh của một số ngành kinh

tế chủ chốt của Việt Nam khi gia nhập WTO” của Viện Kinh tế Việt Nam (2006)

là tài liệu báo cáo kết quả thực hiện đề tài khoa học cấp Viện năm 2006 Đề tài trình bày tông quan thực trạng năng lực cạnh tranh của một số ngành kinh tế chủ chốt như: Ngành nông nghiệp, ngành thuỷ sản, ngành công nghiệp, các ngành địch

vụ của Việt Nam khi gia nhập WTO, từ đó đưa ra những nhận xét chung và kiến nghị cho việc phát triển năng lực cạnh tranh của các ngành này trong thời gian tới

~ Trong luận án tiến sĩ của tác giả Bùi Đức Tuân về “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành chế biến thủy sản Việt Nam” năm 2011, tác giả mong muốn đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của ngành chế biến thủy sản và xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành, có phân tích đánh giá những thách thức trong thị trường thủy sản trong thời gian tới Luận án cũng đề cập đến lợi thế cạnh tranh nhưng chưa đi sâu phân tích được lợi thế cạnh tranh của ngành thủy sản Việt Nam [23]

~ Luận án tiến sĩ của Vũ Hùng Phương năm 2008 về “Nông cao năng lực

cạnh tranh của ngành giấy Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế" đã

phân tích bức tranh tổng quát về thực trạng năng lực cạnh tranh của ngành giấy

'Việt Nam Trong đó luận án phân tích các chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh của

ngành giấy như: Thị phần, sản phẩm đồng thời phân tích các nhân tố ảnh hưởng

cũng như các nguyên nhân hạn chế về năng lực cạnh tranh của ngành giấy Từ đó

luận án đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

của ngành giấy Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế [20]

"Trong nước hiện nay có một số đề tài nghiên cứu về khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp được Việt Nam nói chung như:

~ Luận án Tiến sĩ kinh tế “Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh

của các doanh nghiệp dược Việt Nam của Phạm Thị Việt Nga (2003), bàn về tính

bức thiết phải nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp được quốc doanh ở

các mặt: sản phẩm, khách hàng, đầu tư, nghiên cứu và phát triển, giá cả và lợi

nhuận, nguồn nhân lực và marketing [17]

~ Một số tác giả nghiên cứu về quản trị kinh doanh của công ty được “Nghiên

cứu hoạt động quản trị kinh doanh của công ty dược Đà nẵng giai đoạn 1998 -

2004 của Đỉnh Minh Tuấn (2006) [24]

~ Nghiên cứu năng lực cạnh tranh “Đánh giá thực trạng và đề xuất một số

giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Traphaco”

của Ma Thị Hiền (2006) [11]

Nhung nhin chung các công trình này mới chỉ dừng ở mức khảo sát và phân

tích một số chỉ tiêu về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, chưa khái quát

được mô hình phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh của đoanh nghiệp được,

chưa xác định được chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp dược

Như vậy, mặc dù có khá nhiều nghiên cứu cả trong và ngoài nước về năng

lực cạnh tranh nhưng đến nay vẫn chưa có công trình bậc tiến sĩ nào nghiên cứu có

hệ thống về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh đối với ngành được và

doanh nghiệp dược Việt Nam Hơn nữa, trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO,

các doanh nghiệp được ngày càng chịu nhiều áp lực cạnh tranh trên thị trường

quốc tế Vì vậy, xác định năng lực cốt lõi và nâng cao lợi thế cạnh tranh của các

doanh nghiệp được Việt nam trở thành vấn đề bức thiết Do đó, đề tài sẽ tiếp tục

bổ sung, phát triển các kết quả nghiên cứu đã có nhưng phân tích một cách sâu sắc

hơn và có hệ thống hơn Những vấn đề mới được nghiên cứu trong luận án là xây

dựng mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp được, trong đó

4I

xây dựng thang điểm đánh giá với các tiêu chí trong 2 ma trận chính là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong So sánh

năng lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh Đề

xuất chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp bằng phân tích SWOT và lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho công ty Traphaco bằng phân tích QSPM

‘Tom lại, trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như các công trình khoa học về vấn đề này, luận án sẽ tập trung vào những mục tiêu cụ thể sau:

~ Về mặt lý thuyết, luận án đã góp phần đưa ra một khung khô lý thuyết căn bản

về năng lực cạnh tranh và phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: các

tiêu chí, phương pháp phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh ng!

nội dung, quy trình kỹ thật, kỹ thuật phân tích, lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh

mặt thực tiễn, luận án ứng dụng các ma trận phân tích bên ngoài và phân tích

nội bộ để chỉ rõ cách xếp hạng năng lực cạnh tranh của 3 doanh nghiệp Dược Hậu Giang, Traphaco và Mediplantex, trên cơ sở đó khuyến nghị áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và thương hiệu đối với công ty Traphaco và đánh giá hiệu

quả của các giải pháp cạnh tranh

- Về mặt phương pháp, luận án sử dụng tổng hợp các công trình nghiên cứu của nước ngoài, chủ yếu là của Mieheal Poter như mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, mô

hình Chuỗi giá trị, để làm cơ sở khoa học cho việc phân tích và đánh giá năng lực

cạnh tranh của một số doanh nghiệp được Việt Nam Luận án sử dụng một số

phương pháp phân tích mới ứng dụng vào phân tích ngành dược Việt Nam như ma

trận IFE, EFE, CPM, QSPM Đề tài cũng bước đầu xác định tính hiệu quả của những đề xuất nêu ra khi áp dụng trên thực tế

~ Việc hệ thống những vấn đề lý luận trong phương pháp phân tích định lượng và phân tích chiến lược kinh doanh có thể giúp các doanh nghiệp dược Việt Nam có thể sử dụng các ma trận phân tích này để đánh giá năng lực cạnh tranh và phân

tích chiến lược kinh đoanh của họ

~ Luận án cũng đưa ra các bàn luận về đặc điểm của thị trường dwọc Việt Nam, các vấn đề mà các doanh nghiệp dược kinh doanh trên thị trường Việt Nam dang gặp phải và những thuận lợi của môi trường PEST và môi trường quốc tế mang,

việc hoạch định chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp dược nói chung cũng

như việc quản lý của nhà nước đối với sự phát triển của ngành được Việt Nam

Như vậy, luận án đã đảm bảo tính logic bắt đầu từ phân tích và đánh giá năng

lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề xuất chiến lược kinh

doanh, đặc biệt chỉ tập trung vào chiến lược cạnh tranh, không đề cập đến chiến

lược đầu tư của các doanh nghiệp

4

CHUONG 2: DOL TUQNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 ĐÓI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

2.1.1 Đối tượng nghiên cứu :

Để phân tích năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp được của Việt

Nam, chúng tôi chọn theo chủ đích 3 doanh nghiệp:

- Công ty cỗ phần Dược Hậu Giang

- Công ty cỗ phần dược Traphaco

- Công ty cỗ phần dược trung ương Mediplantex

Để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của 3 doanh nghiệp chúng tôi

tiến hành nghiên cứu từ 2 nguồn dữ liệu:

- Dữ liệu thứ cấp: Phân tích các báo cáo, các số liệu về tỉnh hình hoạt động,

nhân sự, tài chính, R&D, xây dựng thương hiệu tại trụ sở chính của 3 công ty;

các số liệu về cơ sở vật chất, trang thiết bị, tình hình sản xuất, chất lượng sản xuất tại các nhà máy của 3 doanh nghiệp; các số liệu về hoạt động tiêu thụ và bán hàng, hoạt động marketing, tư vấn sử dụng và địch vụ sau bán tại các chỉ nhánh và trung tâm phân phối

- Dữ liệu sơ cấp:

+ Phỏng vấn nội bộ: Tiến hành phỏng vấn các cán bộ lãnh đạo và các cán bộ quản lý chủ chốt của 3 doanh nghiệp trong mẫu nghiên cứu bao gồm : Ban tổng giám đốc, trưởng phó các phỏng, ban, trưởng, phó các chỉ nhánh, giám đốc trung tâm phân phối, giám đốc nhà máy, quản đốc các phân xưởng đẻ đánh giá về năng

lực cạnh tranh của từng đoanh nghiệ

+ Phỏng vấn khách hàng: Tiến hành phỏng vấn các giám đốc và trưởng phòng kinh doanh của các công ty dược tại các tỉnh và thành phố là đối tác phân phối của 3 doanh nghiệp để đánh giá về năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp + Điều tra tại nhà thuốc: Tiến hành phỏng vấn người bán thuốc tại các nhà thuốc tư nhân trên địa bàn Hà Nội nhằm điều tra tình hình tiêu thụ thuốc và đánh giá mức độ cảm nhận về sản phẩm của công ty Traphaco

2.1.2 Địa điểm nghiên cứu:

Nghiên cứu tiến hành tại 3 trụ sở công ty, 27 chỉ nhánh, 1 văn phỏng đại điện, 5 trung tâm phân phối và 5 nhà máy của 3 doanh nghiệp trong mẫu nghiên

cứu (Phụ lục 4) và 24 các công ty được là đối tác phân phối của 3 doanh nghiệp (Phụ lục 5) Tổng cộng luận án tiến hành điều tra và phỏng vấn tại 65 địa điểm niằm ở 56 tỉnh và thành phố trên cả nước (bảng 2 L)

4

Bang 2.1: Sé liegng céc dja diém nghiên cứu trong luận án

Số lượng các địa điểm nghiên cứu

Têncông Trụsở Nhà Trung Văn | Chi | Céngty | Tổng

ty công | máy tâm phân phòng | nhánh khách

Khảo sát tại 377 nhà thuốc tư nhân trên địa bàn Hà Nội (Phụ lục 17) để đánh

giá hiệu quả giải pháp cạnh tranh đối với các sản phẩm của công ty Traphaco

2.1.3 Thời gian nghiên cứu:

Từ năm 2005 đến năm 2011 Trong đó luận án tập trung nghiên cứu các số

liệu về cạnh tranh về thị trường từ năm 2001 đến 2010, nghiên cứu về năng lực

sản xuất và kinh đoanh của 3 doanh nghiệp trong mẫu nghiên cứu giai đoạn 2004-

2008, đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty

Traphaco trong giai đoạn 2009-2010, đánh giá hiệu quả cạnh tranh vào năm 201 1

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Thiết kế nghiên cứu :

Luận án áp dụng 2 phương pháp nghiên cứu chính:

2.2.1.1 Phương pháp mô tá:

+ Ngh

Hồi cứu các số liệu về các chỉ tiêu kinh tế xã hội của Việt Nam và của ngành

được giai đoạn 2001 - 2010, hồi cứu các số liệu về hoạt động kinh doanh của 3

doanh nghiệp trong mẫu nghiên cứu giai đoạn 2004 ~ 2008

ắt ngang: ở thời điểm năm 2008

* Phân tích năng lực cạnh tranh của 3 doanh nghiệp dược:

Phân tích môi trường bên ngoài của 3 doanh nghiệp bao gầm :

~ Phân tích các môi trường vĩ mô bao gồm môi trường kinh tế, chính trị, văn hóa,

xã hội, công nghệ và môi trường quốc tế tác động đến các doanh nghiệp được và

phân tích môi trường ngành với 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter ảnh hưởng

đến các doanh nghiệp dược

- Phân tích xu hướng phát triển của ngành được Việt Nam giai đoạn 2001-2010

- So sánh khả năng cạnh tranh của 3 doanh nghiệp trong môi trường bên ngoài

“Phân tích năng lực bên trong của 3 doanh nghiệp :

- Phân tích các yếu tố bên trong mỗi doanh nghiệp về cơ sở hạ tầng, nhân lực, R&D, cung ứng, logistics đầu vào, sản xuất, logicstics đầu ra, marketing va dich vu theo các hoạt động trong chuỗi giá trị của 3 doanh nghiệp

- Đánh giá năng lực bên trong của mỗi doanh nghiệp qua I1 chỉ tiêu

- Đánh giá của khách hàng về hoạt động marketing của mỗi doanh nghiệp

* Phân tích chiến lược kinh doanh của 3 doanh nghiệp và đề xuất chiến lược

cạnh tranh cho công ty Traphaco:

~ Xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh bền vững của 3 doanh nghiệp

- Tổng hợp bằng ma trận SWOT đưa ra các chiến lược cho 3 doanh nghiệp

~ Lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu cho công ty Traphaco bằng ma trận QSPM

~ Đề xuất 2 giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cỗ phần Traphaco

và đánh giá hiệu quả cạnh tranh ở giải pháp 2

2.2.1.2 Phương pháp phân tích so sánh:

Do khả năng ứng dụng giải pháp can thiệp vào thực tế hoạt động của một

công ty dược là rất khó nên đề tài đề xuất 2 giải pháp công ty cổ phần Traphaco Giải pháp 1 là : Phát triển sản phẩm mới (Thay đổi cặp sản phẩm thị trường)

Giải pháp 2 là : Đánh giá thương hiệu của các sản phẩm mới sau khi áp dụng,

một số giải pháp chiến lược

Sau đó đánh giá và so sánh hiệu quả cạnh tranh ở giải pháp 2 với các chiến lược như sau:

Bang 2.2: Các giải pháp xúc tiễn bản áp dụng cho 4 sản phẩm mới của Traphaco

Chiến lược Marketing | Tottri | Formenton | Bat vi qué phy | Vidibest

Quing cdo trén truyén hinh |x

Quảng cáo trên báo, tạp chí x

đội ngũ trình dược viên

Thời gian áp dụng: Từ 31/03/2010 đến 31/03/2011

Thời gian quảng cáo trong vòng 1 năm từ 31/03/2010 đến 31/03/2011, chỉ

phí quảng cáo, nội dung quảng cáo, số đợt quảng cáo trong năm và trên kênh

truyền hình nào và trên báo và tạp chí nào dựa trên kinh nghiệm của công ty và là

bí mật của công ty Luận án đánh giá hiệu quá cạnh tranh theo các chỉ tiêu (Hình 2.1).

GC Quang céo ))) (am cáo

trên truyền trên báo,tạp quảng cáo

hình _„ chí

So sánh theo các chỉ tiêu:

+ Tỷ lệ số nhà thuốc Nhận biế-Nhập thuốc-

is + Hiệu quả của hoạt động quảng cáo trên truyền hình và quảng cáo trên báo, tạp chí

+ Hiệu quả của các hình thức quảng cáo, hoạt

động Pr và giới thiệu qua trình dược viên

+ Doanh số bán thực tế trước và sau khi áp dung giai phép canh tranh

của giải pháp poet

Hinh 2.1: So dé phuong phdp phan tich so sdnh sic dung trong dé tai

2.2.2 Mẫu nghiên cứu:

2.2.2.1 Cỡ mẫu cho nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược

Trong số 171 doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thuốc của Việt Nam tính

đến 31/12/2008 đề tài chọn có chủ đích 3 doanh nghiệp thuận lợi cho quá trình nghiên

cứu là Dược Hậu Giang, Traphaco và Mediplantex Trong đó Dược Hậu Giang là

công ty sản xuất và kinh doanh được hàng đầu Việt Nam hiện nay với tốc độ tăng

trưởng cao về doanh thu và lợi nhuận, là một trong những doanh nghiệp có khả năng

chỉ phối và ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành được Việt Nam Traphaco là một

doanh nghiệp được có tốc độ phát triển cao, có thương hiệu mạnh được đông đảo

người tiêu dùng biết đến Mediplantex là một đoanh nghiệp thuộc khối trung ương,

trong vài năm gần đây gặp một số khó khăn dẫn đến hiệu quả kinh doanh không cao

AT

2.2.2.2 Cỡ mẫu đánh giá hiệu quả cạnh tranh:

Để thuận lợi cho quá trình đánh giá hiệu quả cạnh tranh ở giải pháp 2, luận

án tiến hành khảo sát tại các nhà thuốc trên địa bàn Hà Nội mở rộng với khung chọn mẫu là 818 nhà thuốc hiện đang nhập hàng của công ty Traphaco có đăng ký

mã giao địch (Danh sách do phòng kinh doanh cung cấp, tham khảo ở phụ lục 17)

Cỡ mẫu được xác định theo công thức tính cỡ mẫu cho nghiên cứu một tỷ lệ trong, quần thể [2 Pq

a= Zao

(ey?

~ Với độ tin cdy 95%: Zara = 1,96

- p=0,4 (p là tỷ lệ nhà thuốc bán được các sản phẩm tiềm năng của Traphaco trong năm đầu tiên tung ra thị trường Số liệu từ các thống kê của phòng kinh doanh

Làm tròn chọn mẫu 400 nhà thuốc Dùng kỹ thuật chọn mẫu hệ thống chọn

ra 400 nhà thuốc để phỏng vấn với hệ số k được tính như sau:

A BS Las n 400

Từ k = 2, trong khoảng từ 1-2 chọn ngẫu nhiên một số là số 2, các nhà thuốc được chọn để phỏng vấn là 400 nhà thuốc có số thứ tự trong danh sách lần lượt là : 2,4,6, 8,10, 800 Tiến hành phỏng vấn theo mẫu (Phụ lục 6) với câu hỏi đơn giản, dễ trả lời và được điều tra trực tiếp

2.3 PHUONG PHAP THU THAP SO LIEU Nghiên cứu sử dụng các phương pháp: Phỏng vấn chuyên gia, phỏng vấn theo bộ câu hỏi cấu trúc sẵn, điều tra và phỏng vấn theo bộ câu hỏi tại các nhà thuốc, phiếu điền thông tin theo chi đề, photo tài liệu

2.3.1 Phương pháp phỏng vấn chuyên gi:

Trước khi phỏng vấn và đánh giá năng lực cạnh tranh của 3 doanh nghiệp, luận

án tiến hành phỏng vấn ban Tổng giám đốc của 3 doanh nghiệp về các tác động của môi trường PEST, môi trường ngành dược ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dược trong giai đoạn hội nhập hiện nay và xin ý kiến về trọng số của

48

các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và đánh giá các môi trường bên

trong (IFE) Khi phỏng vấn tác giả đặt câu hỏi để các chuyên gia đánh giá về tầm

quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài đối với chiến lược

kinh đoanh của doanh nghiệp Tập hợp các ý kiến đó tác giả đưa ra trọng số của

các biến trong nghiên cứu Đồng thời tác giả cũng xin ý kiến đánh giá của các

chuyên gia về năng cạnh tranh của 3 doanh nghiệp theo các tiêu chí trong ma trận

hình ảnh cạnh tranh (CPM) Các tiêu chí này được xây dựng từ kết quả phân tích môi

trường bên ngoài của 3 doanh nghiệp Kết quả có 9 phiếu hợp lệ (Bộ câu hỏi và danh

sách các chuyên gia tham khảo ở phụ lục 7)

* Thời gian phỏng vẫn: từ tháng 1/2008 đến tháng 3/2008

2.3.2 Phương pháp phỏng vấn theo bộ câu hồi:

'Kỹ thuật phỏng vấn theo 2 cách:

+ Phỏng vấn trực tiếp: Phỏng vấn nội bộ 3 công ty theo bộ câu hỏi phỏng vấn

với 11 tiêu chí đánh giá tương ứng 28 chỉ tiêu phân tích năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp được (Phụ lục 2) Cách đánh giá dựa theo thang đo Likert với thang

điểm 1-5 Đối tượng phỏng vấn là ban tổng giám đốc, ban giám đốc, các trưởng, phó

phòng, quản đốc các phân xưởng sản xuất, trưởng, phó các chỉ nhánh, trưởng trung

tâm phân phối với điều kiện làm việc tối thiểu từ 1 năm trở lên

Kết quả có 115 phiếu đánh giá phân bổ cho 3 doanh nghiệp là Mediplantex

30 phiếu, Traphaco 31 phiếu và Dược Hậu Giang 54 phiếu Số lượng phiếu tại

từng bộ phận của 3 công ty xem phụ lục 4

+ Phỏng vấn bằng phiếu điều tra: Phỏng vấn khách hàng là các công ty phân phối

của 3 doanh nghiệp với các tiêu chí đánh giá là sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến

và thương hiệu (Phụ lục 3) Cách thức là gửi phiếu điều tra qua mail và EMS

Cách đánh giá dựa theo thang đo Likert với thang điểm 1-5 Đối tượng phỏng vấn

là ban giám đốc và trưởng phòng kinh đoanh của các doanh nghiệp đối tác của 3

công ty trong mẫu nghiên cứu

'Kết quả phỏng vấn 24 công ty dược phẩm, trong đó có những công ty là khách

hàng của cả 3 đoanh nghiệp hoặc chỉ một đoanh nghiệp trong mẫu nghiên cứu Tổng,

cộng có 92 phiếu đánh giá Danh sách các công ty này tham khảo ở phụ lục 5

* Thời gian phỏng vẫn:

+ Công ty cô phần được trung ương Mediplantex: Từ tháng 3/2008 đến tháng 5/2008

+ Công ty cổ phần được Traphaco: Từ tháng 5/2008 đến tháng 7/2008

+ Công ty cổ phần Dược Hậu Giang: Từ tháng 7/2008/ đến tháng 9/2008

49

2.3.3 Điều tra và phỏng vấn theo theo bộ câu hối:

Để đánh giá hiệu quả các giải pháp cạnh tranh, luận án tiến hành điều tra và phỏng vấn tại các nhà thuốc tư nhân theo mẫu nghiên cứu Điều tra viên là các được

sĩ vừa tốt nghiệp đại học Dược Hà Nội và các học sinh dược sĩ trung học năm thứ 2 của trường Cao đẳng y tế Hà Nội đến phỏng vấn người bán thuốc tại các nhà thuốc theo mẫu Trong đó mỗi nhà thuốc phỏng vấn 01 người bán thuốc bắt kỳ, như vậy

số lượng nhà thuốc khảo sát tương ứng với số người được phỏng vắn (Phiếu điều tra tham khảo ở phụ lục 6 và danh sách nhà thuốc ở phụ lục 17)

Kết quả điều tra tại 400 nhà thuốc có 23 nhà thuốc không hợp tác khi nghiên cứu còn lại phỏng vấn được 377 người bán thuốc thu về 377 phiếu hợp lệ

* Thời gian phỏng vẫn và điều tra : Từ 1/3/2011 đến 31/3/2011

2.4 CAC KY THUAT PHAN TICH VA XU LY SO LIEU

2.4.1 Các kỹ thuật phân tích số liệu

Dé tai sir dung các kỹ thuật để phân tích, đánh giá và lựa chọn các chiến lược cạnh tranh được minh họa trong hình 2.2:

Hình 2.2 : Sơ đồ các kỹ thuật phân tích và xứ lý số liệu

50

Môi trường quốc tế

môi trường chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ (PEST) và phân tích 5 lực lượng,

cạnh tranh của môi trường ngành (5 forces), đề tai ứng dụng mô hình phương pháp phân tích nhân tố (hình 2.3) Tổng hợp kết quả trong phân tích nhân tố xác định

các cơ hội và thách thức tác động đến các doanh nghiệp dược

+ Phương pháp phân tích 3C: Phân tích các doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh và khách hàng (hình 2.2) Phân tích 3C giúp đánh giá năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp, so sánh với các đối thủ cạnh tranh

Các ma trận sử dụng trong đề

+ Ma trận EFE tổng hợp các yếu tố môi trường kinh tế, chính trị, văn hóa,

xã hội, công nghệ, môi trường quốc tế và môi trường cạnh tranh trong ngành thành

6 yếu tố cơ hội và 7 yếu tố thách thức tác động đến doanh nghiệp dược Xác định tầm quan trọng và phân loại của từng yếu tố do người nghiên cứu tự tổng hợp và đánh giá

+ Ma trận IFE là tổng hợp kết quả phân tích các nguồn lực trong chuỗi giá trị của từng doanh nghiệp và kết quả tự đánh giá của 3 doanh nghiệp + đánh giá của khách hàng, từ đó xác định các thế mạnh và điểm yếu của từng doanh nghiệp theo 11 chỉ tiêu đánh giá Phân tích sâu về 28 chỉ tiêu trong 11 tiêu chí này ding phương pháp phân tích biệt số dựa trên tiêu chuẩn Wilk 2 để xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp Kết quả

có 8 chỉ tiêu có khả năng phân biệt một cách có ý nghĩa năng lực cạnh tranh giữa 3 công ty và 5 chỉ tiêu có vai trò quan trọng nhất đối với năng lực cạnh tranh của 3 công ty (Phụ lục 9) Ứng dụng trong ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE),

5 yếu tố có mức độ quan trọng nhất là lợi nhuận, sản phẩm mới, hệ thống trang thiết bị, năng lực sản xuất và “gamme” sản phẩm, tiếp theo là uy tín cán bộ lãnh đạo, hiệu quả sử dụng vốn, phân phối, thương hiệu và sự trung thành của khách

hàng Kém quan trọng hơn là các yếu tố còn lại và cuối cùng là hiệu quả sử dụng trang thiết bị Cơ sở để cho điểm về mức phân loại trong ma trận là tổng hợp kết quả tự đánh giá của cán bộ chủ chốt của 3 đoanh nghiệp và đánh giá của khách

hang theo mẫu lựa chọn (Phụ lục 10) Trong đó thế mạnh của mỗi đoanh nghiệp là

chỉ tiêu có điểm đánh giá cao hơn điểm đánh giá trung bình của chính doanh nghiệp đó và ngược lại điểm yếu có điểm đánh giá thấp hơn điểm đánh giá trung bình Thang điểm của ma trận quy về điểm trung bình/4

s

=> Việc xác định các trọng số trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ng‹

(EFE) và đánh giá các môi trường bên trong (IFE) theo phương pháp phỏng ví

chuyên gia Khi phỏng vấn tác giả đặt câu hỏi để các chuyên gia đánh giá về tầm

quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài đối với chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp Tập hợp các ý kiến đó tác giả đưa ra trọng số của

các biến trong nghiên cứu Đồng thời với ma trận IFE trọng số của các biến còn

được xác định dựa trên phân tích biệt số trong SPSS để xác định các chỉ tiêu có

vai trò quan trọng trong số 28 chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của 3 doanh

nghiệp

+ Ma trận CPM là sự kết hợp quá trình phân tích môi trường bên ngoài của

3 doanh nghiệp xác định được 8 yếu tố có vai trò quyết định sự thành công của các

doanh nghiệp dược trong ngành Trong đó có tham khảo ý kiến chuyên gia là ban

tổng giám đốc của 3 doanh nghiệp và lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia về

năng lực cạnh tranh của 3 doanh nghiệp này Riêng yếu tổ thị phần dựa vào doanh

số bán thực tế của 3 doanh nghiệp trên thị trường (Phụ lục 1) Mức độ quan trọng

của từng yếu tố được chọn như sau: Yếu tố thị phần, chất lượng sản phẩm có mức

độ quan trọng nhất, tiếp theo là giá và phân phối, khuyếch trương & thương hiệu

và năng lực R&D Kém quan trọng hơn là năng lực sản xuất, năng lực lãnh đạo và

cuối cùng là năng lực tài chính Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố bằng

1,0 Trọng số của mỗi yếu tố là kết quả đánh giá của nhóm chuyên gia về khả năng

cạnh tranh của 3 doanh nghiệp trong ngành (Phụ lục 7) Trong đó điểm của từng

yếu tổ được quy về thang điểm 4

+ Ma trận SWOT: Tổng hợp các kết quả phân tích môi trường bên ngoài và

năng lực bên trong thành các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của từng

doanh nghiệp (Các yếu tố này kết hợp từ 2 ma trận EFE và IFE) Từ đó đưa ra các

chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh - cơ hội (SO), điểm

mạnh - nguy cơ (ST), điểm yếu - nguy cơ (WT), điểm yếu - cơ hội (WO) cho mỗi

doanh nghiệp

+ Ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu cho công ty cổ

phần dược Traphaco Trong đó các yếu tố trong ma trận kết hợp giữa 2 ma trận

EFE và IFE và các chiến lược trong ma trận được tổng hợp từ quá trình phân tích

và lựa chọn chiến lược cạnh tranh của Traphaco Xác định số điểm hấp dẫn của

từng chiến lược do người nghiên cứu tự tổng hợp và đánh giá

Cách xác định năng lực cốt lõi của 3 đoanh nghiệp:

'Năng lực cốt lõi của Dược Hậu Giang, Traphaco và Mediplantex dựa trên kết

quả đánh giá của cán bộ chủ chốt của 3 doanh nghiệp theo 11 tiêu chí đánh giá

nghiệp Trong đó các chỉ tiêu được đánh giá là:

~ Quý : Các chỉ tiêu có điểm đánh giá cao hơn điểm trung bình chưng (Bảng 3.10)

~ Hiếm : Các chỉ tiêu có giá trị đối với công ty

~ Khó bắt chước: Các chỉ tiêu có tính độc đáo, đặc trưng của công ty mà đối thủ cạnh tranh khó bắt trước

~ Không thể thay thế: Không thể tìm được một chỉ tiêu khác có giá trị tương đương hoặc có thể thay thế được

Ngoài ra, trong phân tích ngành, để tính độ tập trung thị trường đề tài áp

dụng công thức (*) và so sánh độ tập trung thị trường dược Việt Nam và thế giới năm 2008 [69]

c= 2 () @)

Trong đó : C là tỷ lệ độ tập trung của thị trường

nla số lượng các công ty đem so sánh

S; là thị phần của công ty thứ ¡

2.4.2 Xử lý số liệu

~ Các số liệu định tính được tổng hợp và phân tích theo từng chủ đề

~ Các số liệu định lượng được mã hóa và nhập bằng phần mềm Microsotf Excell

2003, xử lý số liệu và phân tích bằng phần mềm SPSS 16.0

* Các thuật toán thẳng kê được ứng dụng

Đánh giá năng lực cạnh tranh của 3 doanh nghiệp được theo thang đo khoảng cách Likert và đánh giá độ tin cậy của thang đo trước khi đưa vào phân

tích, chấp nhận với chỉ số Cronbach's Alpha > 0.8

Đối với các biến liên tục như 28 chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của 3 doanh nghiệp và 11 tiêu chí so sánh giữa 3 doanh nghiệp được biểu thị bằng giá trị trung bình, độ lệch chuẩn

ĐỂ so sánh các giá trị trung bình, sử dụng phương pháp One-way ANOVA,

với các dữ liệu có phân bố chuẩn (sử dụng test Kolmogorov Smirnov dé kiém định, chấp nhận với nếu p >0.05) Nếu các biến không thỏa mãn test Kolmogorov

‘Smirnov với p<0.05 thì sử dụng phương pháp kiểm định phi tham số (sử dụng test Kruskal-Wallis) Dé phan tich sâu về sự khác biệt thật sự giữa năng lực cạnh tranh

34

cla 3 doanh nghiép, sir dung phương pháp kiểm định Post Hoc (ding test

Tamhane) Sự khác biệt được coi là có ý nghĩa thống kê với p<0.05

'Để tìm xu hướng phát triển của 3 đoanh nghiệp sử dụng phương pháp phân

tích biệt số với hệ số tương quan Canonical và giá trị biệt số trung bình nhóm (giá

trị đương của chỉ tiêu thể hiện xu hướng phát triển của doanh nghiệp thiên về chỉ

tiêu đó và ngược lại giá trị này âm chứng tỏ doanh nghiệp không phát triển thiên

về chỉ tiêu đó) Sử dụng tiêu chuẩn Wilk 2 để xác định chỉ tiêu có vai trò quan

trọng đối với sự phát triển của 3 doanh nghiệp, chấp nhận với p<0.05

Đối với các biến như số nhà thuốc nhận biết, nhập thuốc, bán thuốc, mức độ

quan tâm, mức giá bán, mức độ tin tưởng được biểu thị bằng tỉ lệ % Sir dung test

XỶ để so sánh nhiều tỉ lệ, sự khác biệt được coi là có ý nghĩa thống kê với p<0.05

Sử dụng phương pháp lập bản đồ nhận thức để phân tích mối tương-hợp

giữa cảm nhận của các nhà thuốc đối với các sản phẩm mới của Traphaco

2.5 CAC BIEN PHAP KHONG CHE SAI SO

- Với đối tượng nghiên cứu là 3 doanh nghiệp với cỡ mẫu phỏng vấn lựa chọn

phương pháp chọn mẫu cả khối bao gồm toàn bộ cán bộ chủ chốt của 3 doanh

nghiệp nhằm đánh giá năng lực bên trong của từng doanh nghiệp Cách chọn mẫu

nảy đáp ứng tiêu chuẩn chọn trong nghiên cứu mô tả cắt ngang Việc đánh

giá bên ngoài doanh nghiệp bằng cách phỏng vấn các khách hàng là đối tác phân

phối của 3 doanh nghiệp đảm bảo tính đại diện và khách quan đánh giá tổng thể cả

én trong và bên ngoài

- Chuẩn bị tốt về cơ sở vật chất, con người, trang thiết bị đồng thời để đảm bảo

tiến độ nghiên cứu cũng như khống chế các sai số, đề tài được tiến hành với sự

đồng ý hợp tác của các cán bộ lãnh đạo và sự tham gia phỏng vấn và điều tra của

các cán bộ trong 3 công ty bao gồm :

Bang 2.3: Cán bộ hợp tác và tham gia trong nghiên cứu

1 T§ Phạm Thị Việt Nga - Tổng giám | 1 Trần Thị Ánh Như - Giám đốc nhân

đốc kiêm Chủ tịch hội đồng quản trị | sự, công ty cổ phần Dược Hậu Giang

công ty cỗ phần Dược Hậu Giang

2 Th§ Vũ Thị Thuận- Tổng giám đốc

kiêm Chủ tịch hội đồng quản trị công ty

cỗ phần được Traphaco 2 Th§ Bùi Khánh Tùng - Trưởng

phòng Kinh đoanh, công ty cổ phần

được Traphaco

5s

~ Với nghiên cứu đánh giá hiệu quả cạnh tranh được sự đồng thuận và hợp tác

của ThS Vũ Thị Thuận- Tổng giám đốc kiêm Chủ tịch hội đồng quản trị công ty

cổ phần được Traphaco và sự phối hợp tiến hành của ThS Bùi Khánh Tùng — Trưởng phòng Kinh doanh nay là Giám đốc kinh doanh, công ty cổ phần dược

Traphaco

- Với cỡ mẫu nghiên cứu trong quần thể nhằm đánh giá hiệu quả cạnh tranh ở giải pháp 2, các điều tra viên được tập huấn chu đáo theo phiếu phỏng vấn, qui trình lấy mẫu và kỹ thuật lấy mẫu tại các nhà thuốc tư nhân

- Nhằm hạn chế các sai sót trước khi tiến hành phỏng vấn, đề tài tiến hành điều tra mẫu thử để rút kinh nghiệm trước khi tiến hành điều tra chính thức

- Khi phân tích và xử lý số liệu đề tài giả định các biến số khác không thay đổi, chẳng hạn như sự tác động của các biến số tỷ giá, lạm phát v.v

2.6 NỘI DUNG VÀ CÁC TIÊU CHÍ/CHỈ TIÊU/BIÊN SÓ NGHIÊN CỨU Bang 2.4: Tong hop ngi dung, céc tiêu chí/chỉ tiêu/ biễn số nghiên cứu và kỹ

Nội dung “Chỉ iều/fiêu chưbiễn số nghiên cứu PP NC*KY

thuật thu thập thông tin

1 Phân tích năng lực cạnh tranh của Dược Hậu Giang, Traphaco và Mediplantex

1.1 Phan tích môi | - Tốc độ tăng trưởng GDP *Mô tả hôi cứu

trưởng bên ngoài của | - Tốc độ tăng trưởng ngành dược - Phiếu điền

1, 11 Phân tích mii giá tiêu dùng của toàn xã hoi (CPI) chủ đề

trường vĩ mô (PEST): - Photo

Bi nà 5 lạm phát

~ Môi trường kinh tế ' tường SHỀfẺ._ Í _ Tiền thuốc bình quân đầu người ›

- Môi trường công ếp hạng côi

nghệ ~ Xếp hạng céng ngl

_ Mỗi tường văn hóa | - Tốc độ tăng dân Y

3ã - Văn bản của ngành về sản xuất, kinh doanh

~ Môi trường quốc tễ ~Cơ hội và thách thức do hội nhập quốc tế

inh độ tập trung thị tường Việt Nam và thế

lới năm 2008 ( theo doanh số bán của top 10

công ty) và so sinh mức độ cạnh tranh của ngành được Việt nam và thế giới

~ Phân tích các rào cản ra nhập ngành được

~ Số lượng các sản phẩm thay thế (các biệt được

của cùng một hoạt chất): Số lượng SĐK thuốc

trong nước và thuốc nước ngoài

~ Phân tích quyền lực của khách hàng với những

phát )

~ Phân tích xu hướng phát triển ngành được Việt

Nam (theo doanh thu của ngành)

~ Xác định các yếu tố đặc trưng của ngành và phân tích các chiến lược tương ứng của DN

* Mô tả hôi cứu

‘Danh gid phản ứng của 3 DN trước các cơ hội

và thách thức mà môi trường PEST và môi Căn cứ vào kết quả phân tích

1.14 Xây dựng ma | - Thị phần của 3 DN * Mô tả cất

trận hình ảnh cạnh | - Đánh giá khả năng cạnh tranh của từng DN | ngang,

tranh (CPM) trong ma trận theo 9 chỉ tiêu: Phang

bộ câu hỏi

3- Giá cạnh tranh q

5- Khuyếch trương và thương hiệu “Đạp li liệu 6- Nang lye R&D

7- Nang hye sản xuất

‘8 Nang lye lanh dao va quan ly 9- Nang luc tai chinh

1.2 Phân tích năng lực | - Phân ích các nguồn lực bên tong của 3 đoanh „ụa ụ vá

bên trong của3DN _ | nghiệptheo các hoạt động trong chuỗi giá trị:

12.1 Phân tích lân tích năng nghiệ năng | T Các chỉ tiêu vẻ thị phần, lợi nhuận của doanh ngang - Phiểu điền #

Tp củ 3| ‡ˆ Nguồn nhân lục, vật lực, nguồn tải chính, fits tin theo R&D

1.2.2 Banh giá năng lực bên trong của 3

DN (Đánh giá của bản thân mỗi DN và đánh giá của khách

hàng),

122 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong (IFE) của

3DN

* Che chỉ tiêu về marketing như sàn xuất, phân

phối, các hoạt động xúc tiền bán

-+ Các thành tích, danh hiệu đạt được

~ Đánh giá của cán bộ chủ chốt của 3 _DN theo

11 tiêu chí với 28 chỉ tiêu:

1 Năng lực lãnh đạo và quản lý (Tầm nhìn, hiệu quả hoạt động quản lý, uy tín)

2 Tổ chức và quản trị nguồn nhân lực (Cơ cầu

bộ máy tổ chức, năng lực cán bộ công nhân

viên, môi trường làm việc)

3, Nguẫn lực tài chỉnh (Vỗn, hiệu quả sử dụng, vốn, lợi nhuận),

4 Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị (Hệ thống trang

thiết bị, hiệu quả sử dụng)

5 Nghiên cứu và phát triển ( Năng lực nghiên

cứu, chỉ phí nghiên cứu, sản phẩm mớ

6 Sản xuất (Năng lực sản xuất, chất lượng sản

xuấn,

7 Sản phẩm ( “Gamme” sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần của sản phẩm)

8 Giá (Chiến lược giá, quản lý gi

9 Phân phối ( Kênh phân phối, quản lý kênh

phân phối, phân phối hiện vật)

10 Khuyéch trương ( Quảng bá và:

phẩm, xúc tiến bán)

11 Thương hiệu (Nhận biết thương hiệu, trung

thành với thương hiệu),

~ Đánh giá của khách hang (theo 5 tiêu chi 7-11)

- So sánh sự khác biệt về năng lực cạnh tranh

của 3 DN theo II tiêu chí (Test Kruskal-

Wallis)

~ Phan tich độ mạnh yếu của từng tiêu chí đánh gid gifta 3 DN (Test Tamhane)

~ Xác định xu hướng phát triển của 3 DN theo

28 chi nghiên cứu (Dùng phương pháp

phân tích biệt số)

~ Xác định thể mạnh và điểm trong ma trận (Xác định trọng, Wilk lamda trong phân tích biệt số; xác định

điểm phân loại theo kết quả đánh giá của mỗi

DN)

bằng phiếu điều tra)

+ Xác định năng lực cốt lõi của 3 DN (5/ II tiêu

chí đánh giá) + Xác định lợi thế cạnh tranh bền vững theo 4 tiêu chí Viin

~ Phân tích ma trận SWOT của 3 DN

+ Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ

thức của 3 DN (Căn cứ vào ma trận EFE và IFE)

+ Đề xuất các chiến lược canh tranh cho 3 DN

lược cạnh tranh tối ưu

- Tổng hợp kết quả phân tích trong ma trận QSPM, chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh bền

vững”> Xác định chiến lược cạnh tranh tối ưu

cho Traphaco: Khác biệt hóa dựa trên sản phẩm

giải pháp chiến lược

- Xác định các sản phẩm mới được tung ra thị

trường năm 2009: đặc tính sản phẩm, giá, tác dụng điều trị, đối tượng khách hàng

-§o sánh giữa nhóm thuốc có áp dụng giải pháp

cạnh tranh và không áp dụng giải pháp cạnh

tranh theo các chỉ tiêu:

+ Tye số nhà thuốc Nhận biết-Nhập thuốc-Bán

thuốc

+ Hiệu quả của hoạt động quảng cáo trên truyền

hình và quảng cáo trên báo, tạp chí

“+ Hiệu quả của các hình thức quảng cáo, hoạt động Pr và giới thiệu qua trình dược viên

+ Doanh số bán thực tế trước và sau kỉ

giải pháp cạnh tranh

- Đánh giá mức độ cảm nhận của nhà thuốc

(mức độ quan tâm, mức giá bán, mức 46 tin

tưởng) về các sản phẩm mới (Sử dụng kỹ thuật

- Khảo sất số nhà thuốc tại Hà Nội theo mẫu

= BG câu hỏi cấu

~ Chiến lược cạnh tranh cho các DN được trong

siai đoạn hội nhập và phương pháp nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh cho các DN được

- Sự quản lý của nhà nước và ngành dược Việt

‘Nam trong những năm tiếp theo

39

CHUONG 3 : KET QUA NGHIEN CUU

3.1 PHAN TICH NANG LUC CANH TRANH CUA MOT SO DOANH NGHIỆP DƯỢC CỦA VIỆT NAM

3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

3.1.1.1 Phân tích môi trường PEST

* Môi trường kinh tế:

Phân tích tốc độ tăng trưởng ngành được và tốc độ tăng trưởng GDP của

Việt Nam giai đoạn 2001- 2010 thu được kết quả trong hình 3.1

tốc độ tăng trưởng ngành dược thấp nhất trong 10 năm qua khoảng 13% Khoảng

cách giữa ty lệ tăng trưởng ngành được và tỷ lệ tăng trưởng kinh tế chênh nhau 19% năm 2008 nhưng đến năm 2010 tỷ lệ này chênh nhau 6%

'Kinh tế tăng trưởng, mức lạm phát cũng tăng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (hình 3.2) Chỉ số giá tiêu dùng của ngành dược

và y tế tăng íL so với chỉ số giá tiêu dùng của toàn xã hội Năm 2008 chỉ số nhóm hàng dược phẩm, y tế là 9.43, thấp hơn so với CPI 19.9 và thấp hơn nhiều so với

tỷ lệ lạm phát 23.1

60

(Nguôn :Bộ Y tế, Tổng cục Thống kê, Quỹ tin tệ thể giới)

Hình 3.2: Một số chỉ tiêu ngành dược, CPI và tý lệ lạm phát cáa Việt Nam

Chỉ số giá tiêu dùng của ngành được và y tế tăng theo tỷ lệ lạm phát của

Việt Nam nhưng giá bán lẻ thuốc trên thị trường Việt Nam hiện nay phải cưu

mang một tý lệ lạm phát kép (trên 40%) ở trong nước và nước ngoài Cụ thể :

1 đông USD thuốc nhập khẩu trong năm nay có giá trị thực tương đương 70-

80% của năm trước nhưng lại bằng 120-130 % khi quả đổi ra đồng Việt Nam Hay

nói khác đi giá trị thực tế của sản phẩm tính theo USD giảm trong khi tỷ giá của

USD trên thị trường nội địa lại tăng lên, nghĩa là giá thuốc trên thị trường vừa

gánh lạm phát của đồng USD và thêm tỷ lệ mắt giá của đồng Việt Nam

Cùng với mức tăng lạm phát chỉ tiêu cho y tế tăng lên đáng kể Tiền thuốc

bình quân đầu người tăng từ 6 USD/người/năm 2001 lên 16,45 USD/người/ năm

2008 và 22.25 USD/người/ năm 2010 Tuy nhiên thực tế con số này vẫn còn thấp

so với các nước trong khu vực và còn rất thấp so với mức trung bình của thế giới

(40 USD/người/năm 2008 và 125 USD/người/năm 2010)

* Môi trường công nghệ:

Hiện tại theo WHO và UNCTDA thì công nghiệp dược Việt Nam đang ở

mức độ phát triển từ 2,5-3 theo thang phân loại 4, chưa sáng chế được thuốc mới và

chỉ có hơn 52% doanh nghiệp dược đủ tiêu chuẩn sản xuất thuốc Công nghiệp

kháng sinh và công nghiệp hóa dược đỏi hỏi những dây chuyền công nghiệp đồng

bộ và đắt tiền Những doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước không có đủ khả năng

61

đầu tư Các doanh nghiệp nước ngoài lại không quan tâm tới việc đầu tư sản xuất

nguyên liệu hóa được và kháng sinh ở Việt Nam Trong khi đó ở các nước như

Trung Qui Độ, các doanh nghiệp được nhà nước hỗ trợ đầu tư, nay đã hết thời hạn khấu hao cơ bản nên giá thành nguyên liệu của họ rẻ, Việt Nam khó có thể cạnh tranh với sản phẩm của họ Ngoài công nghiệp bào chế, các lĩnh vực khác của công nghiệp dược chưa phát triển Công nghiệp vắc xin tuy có đạt những thành tựu đáng

kế về khoa học - kỹ thuật, nhưng thực chất vẫn còn thủ công

* Môi trường xã hội

Môi trường tự nhiên bị ô nhiễm, dễ bị phá vỡ thế cân bằng khi xã hội có tốc

độ phát triển cao, điều này ảnh hưởng tới sức khỏe cộng đồng Tốc độ tăng dân số cao 1,2%/năm, mật độ phân bố dân cư không đều (thành phố 2000 người/km?, Tay Nguyên 70 người/km?), gây khó khăn cho các địch vụ y tế, quá tải ở các bệnh viện trung ương và bệnh viện thành phố, trong khi đó cán bộ y tế không về các địa phương Tệ nạn xã hội, với cách sống căng thẳng tắt bật của người dân đô thị làm thay đổi mô hình bệnh tật sang các nhóm bệnh thần kinh, rối loạn chức năng Mặt khác cơ cấu dân số đang có xu hướng chuyển sang dân số già Theo số liệu tổng, điều tra dân số, tính đến 0 giờ ngày 1/4/2009, dân số của Việt Nam là 85.789.573 người, tăng 9,47 triệu người so với năm 1999 Với lợi thế về dân số đông, Việt

Nam là một thị trường tiêu thụ tiềm năng đối với các doanh nghiệp sản xuất thuốc trong nước cũng như các công ty đa quốc gia

Từ các thay đổi trong môi trường xã hội có ảnh hưởng lớn tới các luật chơi của cạnh tranh Khoảng cách giàu nghèo gia tăng (mức thu nhập ở đô thị gấp 3-4 lần nông thôn), môi trường sống ô nhiễm, lối sống thực dụng với các hiện tượng xã hội tạo ra sự bắt bình đẳng trong chăm sóc sức khỏe, thay đổi mô hình bệnh tật và tăng chỉ phí cũng như gánh nặng cho xã hội Thói quen tự dùng thuốc của người đân gây khó khăn cho công tác chẩn đoán và điều trị, tâm lý và thị hiếu dùng thuốc ngoại, không tin tưởng vào thuốc nội cũng gây sức ép cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản

xuất thuốc trong nước

* Môi trường chính trị - Pháp luật:

Tình hình chính trị ổn định giúp doanh nghiệp yên tâm phát triển Các chính sách của Nhà nước về đầu tư, xuất nhập khẩu thông thoáng tạo điều kiện

cho việc kinh doanh thuốc Bên cạnh đó là những thách thức như việc đỡ bó chính

sách bảo hộ cho các doanh nghiệp trong nước, kể từ 01/01/2009, doanh nghiệp có

vốn đầu tư nước ngoài, chỉ nhánh của doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam được trực tiếp xuất nhập khâu được phẩm

62

Ngành dược chịu tác động mạnh bởi sự quản lý của nhà nước và các quy

định riêng của ngành Chính phủ đã ban hành nhiều văn bản pháp lý để quản lý

ngành, chính sách của nhà nước về lĩnh vực được, quản lý của nhà nước về giá

thuốc, điều kiện kinh doanh thuốc, quản lý thuốc thuộc danh mục phải kiểm soát

đặc biệt, tiêu chuẩn chất lượng thuốc, cơ sở kiểm nghiệm thuốc

Ngày 19/04/2007, Bộ Y Tế ban hành Quyết định số 27/2007/QĐ- BYT về lộ

trình triển khai nguyên tắc “Thực hành tốt sản xuất thuốc” (GMP) và “Thực hành tốt

bảo quản thuốc” (GSP) Theo quyết định này, kể từ ngày 01/07/2008, doanh nghiệp

sản xuất không đạt tiêu chuẩn GMP theo khuyến cáo của Tô chức Y tế thế giới (GMP

'WHO) và doanh nghiệp xuất nhập khâu và kinh doanh được có hệ thống kho bảo

quản không đạt tiêu chuẩn GSP sẽ phải ngừng sản xuất và ngừng xuất nhập khẩu trực

tiếp Ngoài ra còn có các quy định như GLP “thực hành tốt phòng thí nghiệm”, GDP

“* thực hành tốt phân phối thuốc ”, GPP * thực hành tốt nhà thuốc ” Những quy định

này sẽ giúp tạo điều kiện cho các công ty được Việt Nam tập trung phát

chiều sâu đẻ có thể cạnh tranh với các công ty đa quốc gia

* Môi trường quốc tế:

'Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới

WTO đem lại sự hội nhập sâu rộng với thế giới nói chung và sự hội nhập của

ngành được nói riêng, tạo môi trường đầu tư, kinh doanh thông thoáng, minh bạch

và thuận lợi hơn Các đoanh nghiệp được có cơ hội tiếp cận với nhiều thị trường

lớn, đa dạng với các điều kiện kinh doanh và cạnh tranh công bằng Theo cam kết

từ ngày 01/01/2007, các doanh nghiệp nước ngoài sẽ được quyền mở chỉ nhánh tại

'Việt Nam, mở ra cơ hội tăng cường hợp tác, liên doanh, liên kết Do đó các doanh

nghiệp trong nước có nhiều thuận lợi khi tiếp cận với các đối tác kinh doanh để

hợp tác chuyên giao công nghệ Các doanh nghiệp sản xuất tân được có quyền lựa

chọn nguyên liệu đầu vào đa dạng hơn với mức chỉ phí và chất lượng hợp lý, có

điều kiện phát triển hệ thống phân phối, tiêu thụ sản phẩm

Một trong những thuận lợi tạo cơ hội cho các doanh nghiệp được Việt Nam

tránh phải đối phó với sự cạnh tranh trực tiếp từ các doanh nghiệp được nước

ngoài, đó là cam kết không cho các doanh nghiệp nước ngoài phân phối trực tiếp

dược phẩm tại Việt Nam Điều này mang ý nghĩa sống còn với các doanh nghiệp

được Việt Nam hiện nay với quy mô nhỏ lẻ, sức cạnh tranh kém phụ thuộc vào

nguồn thuốc nhập khẩu Cam kết giảm thuế suất đối với tất cả các loại mặt hàng,

thuộc mọi lĩnh vực (trong đó có được phẩm), không hạn chế số lượng thuốc đăng

ký từ các nước thành viên WTO tạo thuận lợi cho việc giảm giá thành thuốc

6

nhập khẩu, giúp các doanh nghiệp đễ dàng tiếp cận nguồn cung thuốc phong phú,

giá thành hạ từ các nước thành viên WTO

Những thách thức gặp phải khi Việt Nam gia nhập WTO đó là năng lực

cạnh tranh của các doanh nghiệp được trong nước cỏn thấp, phát triển nhỏ lẻ, manh mún, tự phát và thiếu tư duy liên kết, khả năng quản lý kém, thờ ơ với thị trường đầy biến động Doanh nghiệp được cạnh tranh chủ yếu bằng các chiêu thức marketing không lành mạnh, thiếu thông tin về thị trường thế giới và pháp luật quốc tế Trình độ công nghệ lạc hậu, hiệu quả sản xuất kinh đoanh yếu, tư tưởng ÿ

lại, trông chờ vào sự bao cấp và bảo hộ của Nhà nước Chính vì vậy các doanh

nghiệp được có tiềm lực yếu đang đứng trước nhiều khó khăn trong môi trường, cạnh tranh gay gắt hii

nay

Tổng hợp kết quả phân tích môi trường PEST, môi trường quốc tế tác động,

doanh nghiệp được được mình họa trong bing 3.1

Bảng 3.1 : Cơ hội và thách thức của môi trường PEST và môi trường quốc tễ

ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Yếu tố Kinh tế

Tình hình chính trị én định,

pháp luật ngày cảng hoàn chỉnh giúp doanh nghiệp yên tâm phát triển

Dân số đông, nhu cầu chăm

Ngành dược là ngành kinh doanh có

điều kiện với các rào cản ra nhập gây

khó khăn cho các DN trong ngành và

các DN muốn tham gia vào ngành

Xu hướng, thị hiểu dùng thuốc của

Văn hoá | sóc sức khỏe ngày càng tăng người dân (thuốc ngoại, thuốc có

xã hội biệt là các thuốc OTC ( nguồn gốc từ dược liệu) do đó khó

và thuốc chuyên khoa đặc trị _ cạnh tranh với thuốc ngoại nhập

Công nghệ dược ngày càng | Các yêu cầu về chuyên môn thấp (đặc Khoa học | phát triển đáp ứng đòi hỏi ngày | biệt với thuốc có nguồn gốc từ dược

công nghệ | càng cao của ngành tạo cơ hội cạnh tranh không lành

mạnh (hàng nhái, hàng gi

Hợp tác, liên doanh, liên kết| Khó cạnh tranh do thiếu thông tin về Môi | với các DN nước ngoài về, thị trường thế giới và pháp luật quốc trường | chuyển giao công nghệ, lựa, tế, năng lực quản lý quản trị doanh quốc tế | chọn nguyên liệu dang, tăng thị trường xuất khấu đầu vào đa hạn chế, công nghệ lạc hậu,

iệu quả sản xuất kinh doanh kém

3.1.1.2 Phân tích môi trường ngành dược Việt Nam

* Phân tích cấu trúc ngành dược Việt Nam theo Š lực lượng cạnh tranh:

64

~ Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Ngành được gồm 1300 doanh nghiép duge

đang kinh doanh tại thị trường trong nước và cả thế giới Trong đó có trên 300 đơn vị

sản xuất thuốc trong nước bao gồm 171 doanh nghiệp sản xuất thuốc, 130 hộ cá thể

sản xuất thuốc đông được và 6 đoanh nghiệp sản xuất vắc xin, sinh phẩm y tế Năng

lực sản xuất thuốc trong nước chiếm khoảng 78% tổng năng lực sản xuất thuốc trong,

nước So sánh với 22 nhà máy có vốn đầu tư nước ngoài (40 dây chuyển sản xuất ra

158,273 triệu USD), chiếm khoảng 22% tổng năng lực sản xuất thuốc trong nước VỀ

mặt kinh doanh phân phối thuốc có khoảng 1000 doanh nghiệp trong nước, chủ yếu

là các công ty tư nhân, công ty TNHH phân phối nhỏ lẻ, thường là đối tác phân phối

cho các công ty nước ngoài và một số sản phẩm trong nước Với các doanh nghiệp

nước ngoài có 438 công ty đăng ký hoạt động với hình thức phổ biến là văn phòng,

đại diện nhập khẩu thuốc chiếm tỷ lệ 70%

Dược Hậu Giang, Traphaco và Mediplantex cạnh tranh chủ yếu trong

nhóm các công ty sản xuất kết hợp kinh doanh phân phối thuốc Khảo sát về

doanh thu và sản phẩm của các đoanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam, phân biệt

thành các nhóm chiến lược theo 2 phương điện : mức độ chuyên môn hoá và công

nghệ, được mình họa trong hình 3.3

(Pháp), GSK (Anh), Servier (Pháp), Pñzer (Mỹ) với doanh thu 20 triệu

'USD/năm với công nghệ sản xuất tiên tiến, có chủng loại sản phẩm theo 3 chiều dài, rộng và sâu Nhóm này chiếm lĩnh thị trường trong nước cho phân khúc thuốc đặc trị và đang thâm nhập sâu hơn nữa phân khúc thuốc phổ thông Các doanh

nghiệp trong nhóm là những doanh nghiệp lớn đa dạng hóa với công nghệ cao, có

chiến lược kinh đoanh bài bản, có công cụ đánh giá và điều chỉnh chiến lược Tuy nhiên sản phẩm của nhóm này chủ yếu là hàng nhập khẩu từ nước ngoài và một số sản phẩm liên doanh sản xuất trong nước với giá thành cao

Nhóm 2 gồm các doanh nghiệp Việt Nam có tiềm năng lớn như Dược Hậu

Giang, Domeseo Đồng Tháp, Imexpham, Traphao với doanh thu từ 10 triệu

'USD/năm trở lên, cơ sở sản xuất đạt GMP-WHO với “gamme” sản phẩm khá rộng,

có lợi thế về vốn và công nghệ sản xuất Các doanh nghiệp nhóm này có định hướng, kinh doanh, có chiến lược rõ ràng có tiềm năng cạnh tranh trong một số phân khúc thị

trường

Nhóm 3 là các doanh nghiệp nhỏ truyền thống như dược Nam Hà, dược Nghệ

An, Mediplantex với doanh thu dưới 10 triệu USD/năm, cơ sở sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP-ASEAN, với “gamme” sản phẩm hẹp, công nghệ còn lạc hậu Doanh

nghiệp trong nhóm này có lợi thế cạnh tranh ở những thị trường ngách với chiến lược

cạnh tranh mang tính thời vụ, bắt trước các đoanh nghiệp hàng đầu, vốn ngắn, thương hiệu cũng như uy tín chưa cao

Hơn nữa, để đánh giá mức độ cạnh tranh của ngành dược dựa vào phương trình tính độ tập trung thị trường của các công ty trong bảng 3.2

Bảng 3.2 : Doanh số bản của top 10 công ty dược phẩm có doanh thu cao nhất

trên thị trường Việt Nam và thế giới năm 2008 [I], 50)

TT Công ty tại thị trường TTỶ Công ty tại thị trường

(Triệu USD) (Tỷ USD)

1 | Sanofi-Aventis 40.4 1 | Pfizer + Wyeth 70.7

2 | GlaxoSmithKline 353 2 | Johnson & Johnson 63.7