THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ, DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN XÂY DỰNG AN BÌNH XUÂN THÀNH

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt nhưhiện nay, thì các tổ chức, doanh nghiệp phải thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo,khaithác qua đó tác động vào nhâ

Trang 1

M C L C Ụ Ụ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Nội dung nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Phạm vi nghiên cứu 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 3

1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa, mục tiêu và chức năng của quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Cơ sở lý luận 6

1.2.1 Khái quát về quản lý, duy trì và phát triển nguồn nhân lực 6

1.2.2 Làm thế nào để quản lý, duy trì và phát triển nguồn nhân lực 7

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ, DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN XÂY DỰNG AN BÌNH XUÂN THÀNH 10

2.1 Khái quát về Công ty 10

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 10

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 11

2.1.3 Kết quả sản xuất hoạt động kinh doanh của Công ty 16

2.2 Thực trạng về tình hình quản lý, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty.23 2.2.1 Cơ cấu nhân lực tại Công ty 23

2.2.2 Quy chế lao động tại Công ty 25

2.2.3 Chiến lược quản lý, duy trì nguồn nhân lực tại công ty 28

2.2.4.Thực trạng về tuyển dụng của công ty 29

2.2.5 Thực trạng đào tạo tại công ty 32

2.2.6 Thực trạng về lương, thưởng 34

2.2.7.Thực trạng về tình hình lao động 41

2.3 Nhận xét chung về tình hình quản lý, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 42

2.3.1 Thuận lợi của Công ty 42

2.3.2 Những tồn tại hiện có của Công ty 43

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ, DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 44

3.1 Hướng phát triển của Công ty đối với nguồn nhân lực trong 3 năm tới 44

3.2 Cơ sở đề xuất của giải pháp 45

3.3 Các giải pháp để quản lý, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Công ty 45

3.3.1 Giải pháp 1: Nâng cao công tác tuyển dụng tại công ty 45

3.3.2 Giải pháp 2: Nâng cao công tác đào tạo tại công ty 47

Trang 2

KẾT LUẬN 53

PHẦN MỞ ĐẦU

Trang 3

1 Lý do chọn đề tài

“Nhiều nhà lãnh đạo cấp cao luôn miệng cho rằng: “Con người là tài sản quan trọngnhất trong tổ chức/công ty của tôi” hoặc “nhân viên luôn là số 1 trong tổ chức của tôi”.Nhưng những lời vàng ý ngọc này đang ngày càng trở nên nhàm chán hơn, không ai cònhứng thú nghe chúng nữa.” (Edward E Lawler, Mai Hương dịch, theo Business Week).Theo đó, ta thấy ai cũng biết nói: “Con người là nguồn lực quý nhất” nhưng bao nhiêungười biết “quý” “nguồn lực quý giá nhất” đó? Chỉ những người thật sự hiểu mức độ quýcủa nguồn lực ấy mới có thể sử dụng tốt nguồn lực đó và đó là lý do môn học “Quản TrịNguồn Nhân Lực” trở thành một môn học không thể thiếu đối với bất kì sinh viên nào họcchuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh

Thêm vào đó mối quan hệ giữa người và người luôn tồn tại và rất cần thiết không chỉtrên giảng đường, trong doanh nghiệp, khi làm công tác quản trị mà là cả trong cuộc sống,trong từng sinh hoạt bình thường nhất, giản dị nhất Đó là lý do mà em thấy rằng mônQuản Trị Nguồn Nhân Lực là một môn học cần thiết, cung cấp nhiều kiến thức mang tínhthực tiễn và em đã chọn môn học này để tìm hiểu, nghiên cứu để đưa ra những kết luậnriêng của mình

Mặt khác ngày nay khoa học kỹ thuật thay đổi rất nhanh chóng, vòng đời công nghệcũng như các sản phẩm có xu hướng ngày càng bị rút ngắn Bởi vậy doanh nghiệp luônphải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời với sự thay đổi đó

Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết về chất lượng nguồn nhân lực, em chọn đề tài:

“Quản lý, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Xây Dựng An BìnhXuân Thành” để thực hiện chuyên đề tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Quản trị nguồn nhân lực là một đề tài cũ nhưng không bao giờ nhàm chán, ngược lạiluôn được đặt lên hàng đầu trong tất cả các mối quan tâm của bất kì một tổ chức nào.Quản trị nhân lực tốt chẳng những giúp Công ty lưu giữ bí mật thương nghiệp và các yếutố khác, bên cạnh đó còn là nền tảng vững chắc cho sự tồn tại và phát triển doanh nghiệptừ mọi góc độ

Qua việc thực tập, trực tiếp tìm hiểu tình hình hoạt động của bộ máy nhân sự dưới sựđiều tiết, phân phó từ ban điều Công ty TNHH Xây Dựng An Bình Xuân Thành cùng vớiviệc áp dụng các kiến thức đã được học tự mình rút ra những nhận xét riêng, song song đónhìn nhận những ưu điểm cũng như nhược điểm trong công tác quản trị nguồn nhân lựccủa Công ty Tuy nhiên, đây chỉ là ý kiến chủ quan của một sinh viên vẫn ngồi trên ghếnhà trường, chưa có kinh nghiệm cọ xát thực tế nên điều em có thể làm chỉ là cố gắng đưa

ra những điều em cho là đúng nhất Hy vọng đề tài này có thể góp một phần nhỏ vào sựphát triển công cụ quản trị nguồn nhân sự tại Công ty TNHH Xây Dựng An Bình XuânThành

3 Nội dung nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu thể hiện qua các nội dung chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Trang 4

Chương 2: Thực trạng về công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại Công tyTNHH Xây Dựng An Bình Xuân Thành

Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực củaCông ty

4 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu giáo trình, slide bài giảng, tài liệu tham khảo liên quan trực tiếp hoặc giántiếp đến môn Quản Trị Nguồn Nhân Lực

- Tham khảo các thông tin có liên quan đến nguồn nhân lực trong các ngành công nghệ tinhọc từ các trang thông tin trực tuyến

- Tham khảo các tài liệu của Công ty TNHH Xây Dựng An Bình Xuân Thành

- Sử dụng phương pháp nghiên cứu hệ thống, phương pháp phân tích, tổng hợp và thốngkê

5 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu dựa trên giáo trình từ các trường Đại học cùng các trang webcó liên quan Song song đó sử dụng tài liệu Công ty TNHH Xây Dựng An Bình XuânThành như nội quy lao động, báo cáo tài chính, quy chế trả lương, năm 2013, 2014… vàtham gia các hoạt động trực tiếp tại công ty để hiểu rõ hơn về tình hình thực tế tại đây

Trang 5

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa, mục tiêu và chức năng của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồnnhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả nhữngngười lao động làm việc trong tổ chức đó, nhân lực còn được hiểu là nguồn lực của mỗicon người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của từngngười, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế.Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lựcchỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quanđiểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống,việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãngquên và có thể nói như đã được khai thác đến mức gần cạn kiệt Sự khai thác các tiềmnăng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là khotàng còn nhiều bí ẩn của con người

Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực (còn gọi là Quản trị nhân sự, quản lý nhânsự, quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm Quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiềugóc độ khác nhau: “Với tư cách một trong những chức năng cơ bản của Quản trị tổ chứcthì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy, và kiểmsoát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể đạt được cácmục tiêu của tổ chức.” Đi sâu vào việc làm của quanr trị nguồn nhân lực , người ta còn cóthể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụ

ng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là các hoạt động của một tổ chứcđể thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng laođộng phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng, vai trò của nó thể hiện ởnhững khía cạnh sau:

Thứ nhất: Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống

Sự phát triển của mỗi doanh nghiệp hay tổ chức nào là phụ thuộc vào năng lự chuyênmôn của nhân lực trong tổ chức đó, muốn coi trọng năng lực chuyên môn thì trước hếtphải coi trọng năng lực con người Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt nhưhiện nay, thì các tổ chức, doanh nghiệp phải thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo,khaithác qua đó tác động vào nhân viên để làm cho doanh nghiệp phát triển Khác với cácnguồn lực khác, nguồn nhân lực là nguồn lực có ý nghĩa là người lao động chỉ làm việc

Trang 6

một cách có hiệu quả và chất lượng khi mà họ cảm thấy thoải mái ttrong môi trường làmviệc và ngược lại nếu họ bị gò bó thì hiệu quả làm việc của người lao động sẽ giảm đángkể Mặt khác chính vì nguồn nhân lực là một nguồn lực sống cho nên mỗi lao động cóquan niệm về gía trị khác nhau Điều này là rất quan trọng, người quản lý phải xây dựngcho tổ chức của mình một quan niệm về chuỗi giá trị thống nhất nếu không sẽ gây ra mâuthuẫn, cản trở sự phát triển của doanh nghiệp Đây chính là văn hóa của doanh nghiệp.

Thứ hai: Nguồn nhân lực là yếu tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho tổ chức.

Như chúng ta đã biết thì giá trị hàng hóa bao gồm hai thành phần đó là giá trị chuyểndịch và giá trị gia tăng Giá trị chuyển dịch là giá trị do nguyên nhiên vật liệu và các yếutố vật chất tạo thành Giá trị gia tăng là giá trị cống hiến của người lao động Ngày nay,khi mà các yếu tố vật chất cung cấp cho quá trình sản xuất gần như đã bão hòa thì điềulàm nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và tổ chức chính là phần đóng góp của nguồnlực Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ đem lại giá trị gai tăng cao, giá trị gia tăng caothì sẽ đem lại lợi nhuận cao – cái mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng muốn theo đuổi Tómlại, nguồn nhân lực là một nguồn nhân lực vô cũng quan trọng làm nên lợi nhuận doanhnghiệp

Thứ ba: Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược.

Cùng với sự phát triển của nhân loại thì nguồn nhân lực ngày càng có vai trò quantrọng Trong thời kỳ công nghiệp hóa nguồn nhân lực là yếu tố chủ đạo đóng góp vàothành công của các quốc gia Nhưng khi đã bước vào thời kỳ của kinh tế tri thức thì nguồnnhân lực lại quan trong hơn bội phần Nó có ý nghiã chiến lược, đây là giai đoạn mànhững sản phẩm hàm chứa càng nhiều yếu tố chất xám thì mang lại hiệu quả càng cao, laođộng trí óc giữu vai trò cực kỳ quan trọng

Thứ tư: Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận.

Điều đó muốn nói lên rằng sự phát triển của tri thức con người là vô tận Năng lực họctập của con người ngày càng cao Như vậy trong cuộc cạnh tranh gay gắt về nguồn nhânlực hiện này doanh nghiệp nào không có chế đọ đãi ngôc tốt đối với nhân viên, không tạođược môi trường làm việc cạnh tranh thì doanh nghiệp đó sẽ để mất đi nguồn nhân lựccủa mình Ngược lại các doanh nghiệp, tổ chức phải không ngừng nâng cao năng lực củanguồn nhân lực trong tổ chức của mình có nhưvậy thì mới có thể có những bước pháttriển bền vững trong tương lai

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chứcở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng caotính hiệu quả của tổ chức

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đượcphát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơilàm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.

Trang 7

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với cácphẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng ngườicho đúng công việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinhdoanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được nhữngcông việc nào cần tuyển thêm người.

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêunhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụngcác kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn đượcứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạtđộng: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm,thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo chonhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thànhtốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lựccác nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viênmới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với côngviệc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đàotạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinhdoanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thườngthực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành chocông nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuậtcông nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lựctrong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, độngviên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt độngnhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viênnhững công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết được sự đánh giá của cánbộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhânviên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khenthưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sảnxuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu hútvà duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quảnlý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến,kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhânviên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môitrường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giảiquyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế,bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt các chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp

Trang 8

doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừalàm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.

1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Môi trường bên ngoài.

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến công tác quản trị nhân sự.Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động kinh doanh của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẵn sàng mở rộng và tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo công nhân Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi phải đào tạo thêm việc làm mới, ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị “lão hóa” và khan hiếm nguồn nhân lực

Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân sự, rằng buộc các doanh nghiệp trongviệc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết các yếu tố mối quan hệ về lao động

Đặc thù văn hóa xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nhân sự với nấc thang khác nhau

Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản trị nhân sự, đòi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, xắp xếp lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

Các cơ quan chính quyền cùng với các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản trị nhân sựvề những vấn đề liên quan đến chính xách, chế độ lao động và xã hội Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh là những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự Đó là cạnh tranh về tài nguyên và nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động không thể để mất nhân tài vào tay đối thủ

Trang 9

1.2.2 Môi trường bên trong

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị bao gồm quản trịnhân sự Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung đề ra mục tiêu cụ thể của mình

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo

ra đội ngũ quản lý, chuyên gia công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin các thói quen được chia sẽ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng sử trong kinh doanh

Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo được sức ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng quản trị, đến các quyết định quản lý

1.2.3 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực

Hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào mục tiêu hoạt động củacác chủ thể hiệu quả Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự Các mục tiêu thường là những mục tiêu sau đây:

 Chi phí cho lao động nhỏ nhất

 Giá trị ( lợi nhuận) do người lao động tạo ra lớn nhất

 Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo ra việc làm đầy đủ cho người lao động và không có tình trạng dư thừa lao động

 Người lao động làm đúng nghành nghề của mình được học

 Nâng cao chất lượng lao động

 Tăng thu nhập của người lao động

 Đảm bảo sự công bằng giữa những lao động

Trang 10

 Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với DN.

Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có hiệu quả, chất lượng, trình độ để thực hiện công việc và thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời tạo sự ổn định trong nhân sự Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó

1.3 NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

 Hoạch định nguồn nhân lực

 Là một tiến trình đánh giá các nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực

 Phân tích tình thế hiện tại để nhận thức được cơ hội và phân tích các năng lực đáp ứng để đánh giá mặt mạnh mặt yếu

 Giúp đỡ tổ chức phát triển các chiến lược lâu dài

 Tiến hành đánh giá những kỹ năng bên trong tổ chức và những kỹ năng cần thiết mà tổ chức cần phải có

 Kiểm soát việc phân phối, thuyên chuyển và cho nghỉ hưu đối với đội ngũ nhânsự

 Phân tích công việc.

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự, phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và thách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Trang 11

Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm,

kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằmthực hiện công việc một cách tốt nhất

Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm,

kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằmthực hiện công việc một các tốt nhất

Phân tích công việc cung cấp thông tin về yêu cầu, đặc điểm trong công việc, làm

cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động

Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn đạt được trong quá trình thực hiện công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân,những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng sở thích… của người thực hiện công việc Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá thực hiện công việc và trả công lao động

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản trị nhân sự, làm công cụ cơ bản để tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người trong tổ chức

1.3.3 Tuyển dụng nhân sự.

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào duy trì và tồn tại sự phát triển cảu doanh nghiệp Bản thân những người được tuyển vào

Trang 12

công việc phù hợp với năng lực là sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại, nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiên đúng đắn thì sẽ gây ranhững ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp đến công ty và người lao động.

Quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân sự để đáp ứng nhu cầu của đơn vị về số lượng, chất lượng và cơ cấu tổ chức trong một thời kỳ xác định Quy trình này có thể được tiến hành theo các bước công việc và trở thành những thủ tục trong khi tuyển dụng nhân sự như sau:

+ Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự cho công việc mà cơ quan văn phòng đang làm.+ Trên cơ sở phân tích công việc, tiến hành thông báo về tuyển dụng

+ Thu nhận hồ sơ và tiến hành nghiên cứu các hồ sơ các ứng cử viên

+ Tổ chức phỏng vấn, sát hạch kiểm tra trình độ năng lực của người dự tuyển

+ So sánh, lựa chọn và ra quyết định về việc tuyển dụng nhân sự

1.3.4 Sắp xếp, bố trí lao động.

Vấn đề xắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý được thể hiện ở kết quả cuối cùng, là sự phù hợp giữa các nhóm thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận

Nhằm mục đích là đảm bảo cho sự phù hợp cao nhất phù hợp với yêu cầu công việc và năng lực của người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc

- Nguyên tắc xắp xếp bố trí người lao động:

- Để đạt được những mục tiêu trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

+ Sắp xếp theo nghề nghiệp đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, xắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận

Trang 13

+ Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm.

+ Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không trách nhiệm sẽ ra sao?+ Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn hóa và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt và phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

+ Việc xắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí trong một

nghạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện công việc Việc phân công cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản lý

1.3.5 Đào tạo và phát triển nhân lực.

Đào tạo nhân sự được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của nhân viên, chuẩn bị cho họ theo kịp với những thay đổi cơ cấu tổ chức và bản thân công việc

Phát triển nhân sự là sự thăng tiến, đề bạt những người dưới quyền và các nhiệm vụ công tác cao hơn hoặc giao cho nhân viên làm những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi chuyên môn cao hơn

Đào tạo và phát triển nhân lực là các hoạt động nhằm hổ trợ giúp các thành viên, các bộ và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nó còn cho phép tổ chức đápứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và môi trường

Nguồn nhân lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đào tạo nhân sự.

Trang 14

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn đương đầu với những biến đổi xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Qúa trình đào tạo áp dụng cho những người thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn với năng suất hơn.

Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp, đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người

* Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuât:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động đượcáp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lí luận nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: nhữnng người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

Trang 15

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp.

 Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với doanh nghiệp, vì các nhà quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương thức đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đàotạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động được hiểu về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ

sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kém cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phương pháp này được áp dụng để đào tạo các quản trị viên cấp cao

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo…

 Phát triển nhân sự.

Trang 16

Mỗi doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanhnghiệp để mỗi cá nhân có cơ hội thử sức mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn lực Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra hướng đi cho mình, tọa cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

 Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự và các chức vụ quản trị

 Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

 Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

1.3.6 Đánh giá khả năng hoàn thành công việc.

Đánh giá khả năng hoàn thành công việc nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển dụng cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được điêu tuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người

Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết được năng lực và triển vọng của mổi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mọi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là một công việc quan trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên, giúp nhà quản trị trả lương một cách công bằng Những việc đánh giá sơ sài thao cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản trị nhân sự

Tiến hành đánh giá khả năng hoàn thành công việc gồm 5 bước:

Trang 17

 Xác định mục tiêu và mục đích cần đánh giá.

 Đưa ra mục tiêu và mục đích cần đánh giá

 Đánh giá về năng lực phẩm chất của các nhân viên

 Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin về các thông tin thuthập được về các tiêu chuẩn đã đề ra

 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc

1.3.7 Đãi ngộ nhân sự.

Trong quản trị nhân sự đãi ngộ nhân sự quyết định hăng hái hay không của người lao động và qua đó ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với mục tiêu và mong muốnriêng Mỗi người đều có cái ưu tiên cụ thể được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng đúng lúc, đem lại kết quả mong muốn

Đãi ngộ thể hiện qua hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

 Đãi ngộ vật chất: thể hiện việc thỏa mãn về nhu cầu vật chất của người lao động

qua tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi xã hội, đây là nhu cầu cơ bản của con người Đãi ngộ vật chất là một động lực thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

 Đãi ngộ tinh thần: Đó là việc quan tâm đến nhu cầu con người, thỏa mãn nhu cầu

tinh thần của con người như: có niềm vui trong cuộc sống, được tôn trọng và quý trọng, được thăng tiến trong công việc, được quan tâm giúp đỡ, khuyến khích mọingười khi gặp khó khăn hoặc có sự cố xảy ra đối với gia đình và người thân và gia đình của họ

Trang 18

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ, DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG AN BÌNH

XUÂN THÀNH2.1 Khái quát về Công ty

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên đầy đủ: Công ty TNHH xây dựng An Bình Xuân Thành

Giám đốc điều hành: Ngô Hữu Bình

Địa chỉ: Số 02/48 Tản Đà, P Đông Sơn, Thành Phố Thanh Hóa, Tỉnh Thanh Hóa

Điện thoại: 0373 913 483; 0983 044 171

Ngày thành lập: 24/06/2010 ( Theo GPKD số 2801960421 do sở kế hoạch đầu tư tỉnhThanh Hóa cấp)

Mã số thuế: 2801960421

Tài khoản:3532201002063 tại NHNN và PTNT Thanh Hóa CN số 4

Vốn điều lệ: 8.600.000.000 d

Lĩnh vực kinh doanh gồm các ngành nghề:

 Xây dựng các công trình xây dựng, giao thông

 Xây dựng các công trình thủy lợi như xây dựng đê, đập, …

 Sản xuất vật liệu xây dựng

 Gia công dầm thép

 Sản xuất cơ khí

 Buôn bán vật liệu dây dựng như: sắt, thép, vải lọc,…

Trải qua quá trình hình thành và phát triển từ năm 2010 đến nay công ty đã không ngừnglớn mạnh với việc kí kết, xây dựng được nhiêu công trình trên địa bàn cả nước, đảm bảotiến dộ, chất lượng kĩ, mỹ thuật, được chủ đầu tư đánh giá cao

Một số hoạt dộng kinh doanh các công trình tiêu biểu

Hợp đồng số: 01/HĐ-XD thi công công trình:

Cầu Tiến Hưng II xã Luận Thành, huyện Thường Xuân, tỉnh Thanh Hoá

Chủ đầu tư: UBND huyện Thường Xuân

Công việc: Xây dựng cầu giao thông liên xã

Hợp đồng số: 02/HĐ-XD thi công công trình:

Đập Bản Khẹo, xã Bát Mọt, huyện Thường Xuân, tỉnh Thanh Hoá

Chủ đầu tư: UBND xã Bát Mọt

Công việc: xây dựng đập + kênh bằng đường ống áp lực

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy công ty

Trang 19

 Ban Giám đốc : 03 người

Giám đốc : 01 người

 Phó giám đốc : 02 người

 Các phòng ban : 39 người

Phòng Kế hoạch : 05 người

Phòng Tài vụ : 07 người

Phòng Kỹ thuật : 26 người

 Các tổ đội sản xuất

Đội lái xe : 32 người

Đổi lái máy : 34 người

Đội thợ điện : 09 người

Đội thợ hàn : 15 người

Đội thợ cơ khí : 16 người

Đội thợ sửa máy : 13 người

Đội thợ thép : 35 người

Đội thợ mộc : 11 người

Hội đồng thành viên

Ban giám đốc

P.Kế hoạch

Đội xây dựng số

3

Trang 20

Đội thợ bê tông : 52 người

Đôị thợ làm đường : 46 người

Đội thợ khoan nổ mìn : 35 người

Đội thợ xây lát công trình : 86 người

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban

 Hội đồng thành viên

 Quyết định phương hướng phát triển của Công ty

 Quyết định tăng hoặc giảm vốn điều lệ, quyết định thời điểm và phương thứchuy động thêm vốn

 Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm Chủ tịch Hội đồng thành viên, quyết định bổnhiệm, miễn nhiệm, cắt chức Giám Đốc, Phó Giám Đốc, Kế toán trưởng vàCán bộ quản lý quan trọng khác

 Quyết định chính sách lương thưởng của Công ty

 Thông qua báo cáo tài chính hằng năm, phương án sử dụng và phân chia lợinhuận hoặc phương án xử lý lỗ của Công ty

 Quyết định cơ cấu tổ chức và nhân sự của Công ty

 Quyết định thành lập chi nhánh, văn phòng đại diện

 Sửa đổi, bổ sung Điều lệ Công ty

 Quyết định giải thể Công ty

 Quyết định tăng giảm số nhân viên theo biên chế của từng bộ phận

 Ban Giám đốc

 Giám đốc:

 Đại diện cho hội đồng thành viên Công ty điều hành hoạt động của Công ty saocho đạt mục tiêu kế hoạch đã đề ra; chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viênvề toàn bộ hoạt động của Công ty

 Tổ chức thực hiện các quy định của Hội đồng thành viên Tổ chức thực hiện kếhoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của Công ty

 Giúp Hội đồng thành viên xây dựng quy chế phối hợp, giúp các bộ phận hợp tácphối hợp công việc

 Đại diện cho Công ty ký kết các hợp đồng lao động, kinh doanh, liên kết theo đúngquy định pháp luật

Trang 21

 Lập kế hoạch kinh doanh hằng năm cho Công ty.

 Thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao một cách trung thực

 Phó giám đốc điều hành:

Có nhiệm vụ quản lý và tham mưu cho giám đốc về những phương án tổ chức, thựchiện và giải quyết các công việc theo nhiệm vụ được giám đốc phân công và ủy nhiệm.Chịu trách nhiệm quản lý và sử dụng nhân sự, công tác tổ chức, các vấn đề hội nghị…

 Phó giám đốc kỹ thuật xây dựng :

Có nhiệm vụ điều hành sản xuất, xây dựng và điều hành kế hoạch sản xuất, quản lý

kỹ thuật và an toàn sản xuất, theo dõi thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu khoahọc mới và quy trình sản xuất của công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước giám đốc vềcác hoạt động đã được phân công và ủy nhiệm

 Phòng Hành chính - Nhân sự :

Có nhiệm vụ tham mưu những mặt công tác như: tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương,soạn thảo văn bản, nội quy quy chế pháp lý, các quyết định, giai quyết các chế độ chínhsách và quản lý hồ sơ nhân sự…

+ Cán bộ hành chính: Tổ chức các cuộc họp, hội nghị đảm bảo các dịch vụ y tế của công

ty, ăn ca,… đón tiếp các đoàn khách, khách hàng tham quan công ty Soạn thảo các vănbản hành chính, báo cáo…

+ Cán bộ nhân sự: Theo dõi chấm công thực hiện các công tác nhân sự tổ chức công táccác hoạt động bảo vệ, hội nghị,… trong Công ty đảm bảo an ninh trật tự

+ Nhân viên văn thư: Theo dõi công văn, quản lý các văn bản tài liệu của công ty đồngthời thực hiên các công việc chuyển giao văn bản tới các nơi, vị trí phu trách

 Phòng tổng hợp:

+ Bộ phận kinh doanh:

- Tìm đầu ra cho các sản phẩm, liên hệ đối tác, tư vấn và đáp ứng nhu cầu của kháchhàng

- Triển khai thực hiện kế hoạch mà ban giám đốc đã đề ra sau khi đã được phê duyệt

- Đôn đốc, phân công nhân viên thuộc bộ phận thực hiện các chức năng, nhiệm vụ củabộ phận mình phụ trách

+ Bộ phận Kế toán:

- Thu thập, xử lý, kiểm tra, giám sát các khoản phải thu, chi của Công ty

- Thực hiện kiểm tra, kiểm soát tình hình chấp hành kế hoạch thu chi ngân sách củaCông ty

- Phân tích tình hình thực hiện dự toán thu chi nguồn vốn, tình hình quản lý và sử dụngtài sản của Công ty

- Lập bảng cân đối kế toán, báo cáo tài chính theo kỳ

+ Bộ phận kho:

- Quản lý hàng hóa trong kho, nhập, xuất hàng, nắm chính xác lượng hàng tồn kho

- Quản lý không để thất thoát hay mất hàng hóa

- Theo dõi và cân đối lượng tồn kho

 Phòng kỹ thuật xây dựng:

Trang 22

+ Đảm bảo dây chuyền sản xuất hoạt động ổn định Xây dựng phương hướng đầu tưdây chuyền công nghệ ngắn hạn cũng như dài hạn vào trong hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty.

+ Nghiên cứu xây dựng và đề xuất các mấu sản phẩm mới đáp ứng được các yêu cầucủa khách hàng và được thị trường chấp nhận

+ Kỹ sư có trách nhiệm giám sát công nhân để hoàn thành công việc được tốt và thiếtkế các công trình mới

 Các đội xây dựng:

Tổ cơ khí, lái máy và công nhân xây dựng được chia thành những tổ có trách nhiệm hoànthành tốt công việc và đảm bảo chất lượng

2.2 Thực trạng về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại công ty

2.2.1 Cơ cấu nhân lực tại Công ty

 Về số lượng lao động

Bảng 2.5: Tình hình nguồn nhân lực năm

(Nguồn: Bảng tổng hợp tình hình nhân lực năm 2012-2014)

Năm 2014 công ty có tổng số 482 người, trong đó bộ phận gián tiếp là 80 người baogồm: cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ (kế hoạch, tài chính, văn thư), nhân viên lái xe,bảo vệ và nhân viên phục vụ Bộ trực tiếp là 402 nhân sự bao gồm cán bộ kỹ thuật, độithợ xây lát, dội thọ copa, đội thợ nổ mìn

 Theo độ tuổi và giới tính.

Bảng 2.6: cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính

Chỉ tiêu

Số

1 Phân theo độ tuổi

Trang 23

Số lượng lao động nam trong Công ty là 458 người (95,69%), lao động nữ là 25 người(chiếm 4,3%) Vì Công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh về xây dựng nên đòi hỏisự phân hóa lực lượng lao động cao, do đó tỷ lệ lao động phân chia theo giới tính như vậylà khá hợp lý và đồng đều.

 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

Trang 24

Vì lực lượng lao động chủ yếu của Công ty là lao động trực tiếp, nên đa số nhân viên ở trình đô thợ lành ngề, những nhân viên này chủ yếu làm những công việc như: công nhân kỹ thuật, công nhân sửa chửa, công nhân cơ khí.

2.2.2 Quy chế lao động tại Công ty

 Quy định thời gian lao động và nghỉ ngơi

Nhân viên làm việc tại Công ty theo nguyên tắc nghiêm chỉnh chấp hành thời gianlàm việc Trong thời gian làm việc không được làm việc riêng, không được nghỉ ngơi quáthời gian quy định Nếu đau ốm thì cần báo với ban điều hành, nghỉ do việc riêng cần làmđơn xin phép

 Thời gian làm việc của nhân viên như sau:

- Sáng: từ 07 giờ đến 30 phút đến 11 giờ 30 phút

- Chiều: từ 13 giờ đến 17 giờ

- Công ty không giải quyết ngày nghỉ năm kết hợp với các dịp lễ, tết (trừ trường hợp đặcbiệt), đồng thời cũng không thanh toán lương ngày phép cho những trường hợp nhân viêntự ý nghỉ

 Tăng ca:

- Nhân viên làm thêm giờ theo yêu cầu của Công ty thì được hưởng lương thêm giờ theoLuật lao động nhưng không quá 4 giờ/ngày, 16 giờ/tuần và không quá 14 giờ nếu làmthêm liên tục 4 ngày

 Giữ gìn trật tự trong Công ty.

 Cấm nhân viên vào nơi làm việc trong những trường hợp sau:

- Say rượu, bia hoặc các chất kích thích khác

- Đi làm trễ quá 30 phút không có lý do chính đáng, không nộp thẻ cho bảo vệ

 Trật tự trong Công ty

- Luôn có mặt tại vị trí làm việc, không đi lại lung tung, không đến những nơi không cóphận sự

- Cấm uống rượu, bia, cờ bạc trong phạm vi Công ty quản lý

Trang 25

- Khi có tổ chức hội, họp của Công ty, nhân viên được thông báo phải có mặt đầy đủ,đúng giờ.

 Tiếp khách riêng

- Nhân viên không được phép tiếp khách riêng trong giờ làm việc

- Trong một số trường hợp đặc biệt, người trong gia đình bị tai nạn, ốm nặng, qua đờiphải báo ngay cho người quản lý trực tiếp để được giúp đỡ (nếu cấn thiết) và bố trí ngườithay thế

 An toàn lao động- vệ sinh lao động.

 Nhiệm vụ và quyền hạn

- Nhân viên phải tham gia đầy đủ các buổi huấn luyện về an toàn kỹ thuật, chấp hànhnghiêm chỉnh những biện pháp an toàn nơi làm việc, chấp hành đúng lịch khám sức khỏeđịnh kỳ

- Báo cho người phụ trách trực tiếp biết ngay khi các thiết bị có nguy cơ xảy ra tai nạnhoặc hỏng hóc để có biện pháp khắc phục kịp thời

- Từ chối làm việc khi nhận thấy các thiết bị máy móc có nguy cơ xảy ra tai nạn

- Có bệnh, mệt mỏi, không thể tiếp tục làm việc thì phải đến ngay phòng y tế để giải quyếtđiều trị hoặc gửi đi khám bệnh theo bảo hiểm y tế để đảm bảo an toàn

 Trách nhiệm

- Giữ gìn sạch sẽ, máy móc, thiết bị, nơi làm việc

- Thu dọn các sản phẩm đúng nơi quy định, bảo đảm an toàn cho mặt bằng làm việc

- Không nấu nướng, ăn uống tại nơi làm việc

- Không hút thuốc lá

 Bảo đảm tài sản và bí mật công nghệ.

 Đối với nhân viên được giao quản lý, sử dụng tài sản, máy vi tính, máy vănphòng, máy fax, máy in, thiết bị, … phải chấp hành những quy định sau:

- Bảo quản tài liệu theo chế độ lưu trữ

- Không được mang tài liệu ra khỏi cơ quan khi chưa được phép

- Không được cung cấp tài liệu các loại cho bất cứ ai ngoài đơn vị khi chưa có sự chấpthuận của Giám Đốc

- Giữ gìn bí mật công nghệ sản xuất – kinh doanh, các chỉ tiêu sản xuất –kinh doanh, sốliệu thống kê, tổng hợp của Công ty

- Thực hiện đầy đủ, đúng nội quy về giao nhận hàng hóa và bảo vệ kho, phòng cháy chữacháy an toàn lao động, quy trình lao động

 Nghiêm cấm:

- Hút thuốc lá trong khu vực làm việc

- Mang chất cháy, nổ vào khu vực làm việc

- Đưa người không có nhiệm vụ vào khu vực làm việc

- Ký nghiệm thu hoặc cho nhập vật tư, thiết bị, công trình kém chất lượng

- Mua sắm vật tư, thiết bị, nguyên liệu kém chất lượng hoặc hư hỏng, không sử dụngđược

- Mọi hành vi tham ô, trộm cắp, phá hoại, làm hư hỏng tài sản của Công ty hoặc có hành

vi gian dối trong công tác

 Vi phạm và kỷ luật.

 Vi phạm:

Trang 26

-Nhân viên không chấp hành đúng quy định của Công ty và các nội quy phòng cháy chữacháy, an toàn lao động, bảo hộ lao động đều bị xem là vi phạm kỷ luật.

 Các mức kỷ luật:

+ Khiển trách: đối với nhân viên vi phạm một trong các hành vi sau:

- Nghỉ 3 ngày không có lý do chính đáng

- Có hành vi gây rối, mất trật tự tại đơn vị

- Đánh nhau, cờ bạc, uống rượu trong giờ làm việc, trong đơn vị

- Không chấp hành sự phân công của lãnh đạo

+ Chuyển làm công việc khác có mức lương thấp hơn trong thời gian 6 tháng đối với nhânviên vi phạm một trong các hành vi sau:

- Lấy cắp của người cùng làm việc, Công ty

- Không chấp hành các nội quy lao động, tiêu chuẩn an toàn lao động, vệ sinh laođộng, phòng cháy chữa cháy, làm hư hỏng máy móc thiết bị, vật tư phải sửa chữa từ1.000.000 đồng trở lên

- Lao động đã bị khiển trách bằng văn bản mà tái phạm trong thời hạn 3 tháng.+Sa thải đối với nhân viên vi phạm một trong các hành vi sau:

- Trộm cắp, tham ô tài sản của đơn vị có trị giá trên 5.000.000 đ

- Tiết lộ bí mật công nghệ, thông tin, tài liệu hoặc có hành vi gây thiệt hại nghiêmtrọng tài sản của Công ty (trên 10.000.000 đ)

- Tái phạm trong thời gian bị chuyển đến công tác khác có mức lương thấp hơn

- Tự ý bỏ việc 5 ngày cộng dồn trong tháng hoặc 20 ngày cộng dồn trong năm màkhông có lý do chính đáng

 Trách nhiệm vật chất:

- Làm hư hỏng dụng cụ, thiết bị, làm ra sản phẩm kém chất lượng, tỉ lệ hao hụt vật tư quáquy định phải bồi thường

- Lái xe ô tô không chấp hành luật lệ giao thông, nội quy sử dụng, bảo quản xe, bị phạthoặc xe hư phải sửa chữa thì tự thanh toán

- Nếu làm hỏng, gây thiệt hại không nghiêm trọng do sơ suất thì phải bồi thường nhiềunhất 3 tháng lương theo phương thức trừ dần 30% tiền lương hàng tháng nếu mức độ bồithường dưới 5.000.000đ Nếu mức độ thiệt hại trên 5.000.000đ thì phải bồi thường mộtphần giá trị thiệt hại theo thời giá, mức bồi thường tối thiểu bằng 4 tháng lương

- Nếu gây thiệt hại do chủ quan thì phải bồi thường 100% giá trị bị thiệt hại theo thời giá

- Nếu gây hư hỏng nghiêm trọng có thể bị truy cứu trước pháp luật

- Nếu gây thiệt hại do nguyên nhân bất khả kháng thì không phải bồi thường

2.2.3 Chiến lược quản lý, duy trì nguồn nhân lực tại công ty

Để nâng cao năng lực quản trị và hiệu quả hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu chiếnlược trở thành công ty phát triển kinh tế trong tương lai, trong năm 2012, 2013 công ty đã

Định dạng
Số trang	52
Dung lượng	523,5 KB

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ, DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN XÂY DỰNG AN BÌNH XUÂN THÀNH

Thực trạng về tuyển dụng của công ty

Thực trạng đào tạo tại công ty