Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược - thiết bị y tê Đà Nẵng (Dapharco)

Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường phát triển, cạnh tranh càng gay gắt, một trong những vấn đề khó khăn nhất đối với các doanh nghiệp đó chính là khâu tiêu thụ sản p

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG -

Đà Nẵng - Năm 2015

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Xuân Lãn

Phản biện 1: TS Nguyễn Thị Minh Hằng

Phản biện 2: TS Nguyễn Thị Bích Thủy

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn

tốt nghiệp thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh, họp tại

Đại học Đà Nẵng vào ngày 17 tháng 01 năm 2015

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường phát triển, cạnh tranh càng gay gắt, một trong những vấn đề khó khăn nhất đối với các doanh nghiệp đó chính là khâu tiêu thụ sản phẩm Các doanh nghiệp sử dụng các kênh phân phối (KPP) như là công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường Bên cạnh đó, việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn Bởi vì tạo lập và phát triển hệ thống KPP đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực nên các doanh nghiệp khác không dễ dàng làm theo Do đó quản trị KPP cần phải được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược để đạt được các mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp

Thị trường dược phẩm Việt Nam đang phải đối mặt với những khó khăn như: nạn thuốc giả tràn lan, sự gia tăng của các doanh nghiệp nước ngoài vào hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm, hệ thống phân phối dược chồng chéo, qua nhiều trung gian, khiến giá thuốc tăng cao…Như vậy để

có thể KD tốt trên thị trường này Công ty cần phải đưa ra kế hoạch rõ ràng, cụ thể Và việc phân phối đòi hỏi rất nhiều quy định khắc khe như: phải có một hệ thống, đăng ký tiêu chuẩn chất lượng… Như vậy để có thể kinh doanh (KD) tốt trên thị trường này công ty cần phải đưa ra kế hoạch rõ ràng, cụ thể

Xuất phát từ tình hình trên và sau một thời gian dài tìm hiểu, nghiên cứu, tôi đã chọn tên đề tài “Quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần Dược - Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)”

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hoá lý luận về KPP và quản trị KPP

- Ðánh giá công tác quản trị KPP tại Công ty Cổ phần Dược – Thiết

bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)

- Ðề ra các giải pháp nhằm quản trị KPP tại Công ty Dapharco

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là tất cả các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan tới KPP và quản trị KPP tại Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế

Đà Nẵng (Dapharco)

 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ đề cập một số nội dung chủ yếu, những biện pháp có tính khả thi và hiệu quả trong công tác quản tri KPP tại Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)

Phạm vi không gian: Nội dung nghiên cứu trong phạm vi Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)

Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung về quản trị KPP tại Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco) đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu dựa trên dữ liệu thống kê, khảo sát và phân tích thông tin của công ty

Lý thuyết sách chuyên ngành Marketing trong nước và quốc tế

Số liệu thứ cấp: đã được công bố và kết hợp số liệu nội bộ của Công

ty

Nguồn thông tin sơ cấp: khảo sát ý kiến của các hiệu thuốc phân phối

và nhân viên kinh doanh của Công ty

Thông tin thu thập được tổng hợp, phân tích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn

5 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục, đề tài được chia thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)

Chương 3: Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần Dược – Thiết

bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Bên cạnh đưa ra các lý thuyêt liên quan đến KPP của các tác giả Philip Kotler; Hayes, Jernster và Aaby(1996); và Philip Kotler (2000); giáo sư Kasturi Rangan Trường Đại học kinh doanh Harvard thì tác giả còn dựa trên các nghiên cứu thực nghiệm như: Thiết kế và lựa chọn KPP của Alexander Larsson; Các KPP quốc tế của Linda Osman và Malin Westgerd (Thụy Điển); Các luận văn thạc sĩ ở trong nước về đề tài quản trị KPP; Tìm hiểu các bài viết và các báo cáo khoa học nhằm phục vụ cho việc phân tích và nghiên cứu luận văn của chính mình

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Là con đường đi của sản phẩm từ nhà sản xuất (NSX) đến người tiêu

dùng hoặc người sử dụng cuối cùng (Theo Philip Kotler)

Là một hệ thống gồm những tổ chức, cá nhân có quan hệ qua lại với nhau, tham gia vào các hoạt động mua bán và vào quá trình chuyển quyền sở hữu đối với sản phẩm hữu hình hay quyền sử dụng đối với các

dịch vụ từ NSX tới người sử dụng cuối cùng (Theo PGS.TS Lê Thế

Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn)

1.1.2 Vai trò và chức năng kênh phân phối

Vai trò KPP: Giúp giảm các gánh nặng về tài chính; Đưa sản phẩm đến thị trường nhanh chóng; Nắm bắt thông tin thị trường và khách hàng; Giảm bớt các giao dịch trong mua bán…

Chức năng KPP: Bán hàng, thông tin, giao tiếp, truyền thông cổ động, đáp ứng nhu cầu, thương lượng, lưu chuyển vật chất, tài trợ

1.1.3 Sự hoạt động của các kênh phân phối: Dòng chuyển quyên

sở hữu; Dòng đàm phán; Dòng vận động vật chất; Dòng thanh toán; Dòng thông tin; Dòng xúc tiến; Dòng đặt hàng; Dòng chia sẻ rủi ro; Dòng tài chính; Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói

1.1.4 Cấu trúc kênh

a Định nghĩa về cấu trúc kênh: Là một tập hợp các thành viên của

kênh và các công việc phân phối được phân bổ cho họ theo cách thức tối

ưu nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp (Theo tác giả Trương Đình

Chiến)

b Các cấu trúc cơ bản phản ánh cấu trúc kênh bao gồm: Chiều dài

kênh; Chiều rộng kênh; Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh

c Các hình thức tổ chức kênh phân phối bao gồm: KPP truyền

thống; Cấu trúc KPP theo chiều dọc (VSM); Cấu trúc KPP theo chiều ngang; Cấu trúc KPP đa kênh

1.1.5 Các thành viên của kênh phân phối

a Nhà sản xuất: Người sản xuất là người trực tiếp sản xuất ra các

hàng hóa và dịch vụ, mục đích của họ là sản xuất để bán hàng hóa ra thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thông qua đó đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình

b Các trung gian phân phối

Trung gian thương mại bán buôn: là các cơ sở có liên quan đến mua

hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc sử dụng kinh doanh (Người bán lẻ, nhà sản xuất, những người bán buôn khác…) gồm 4 loại chính: Người bán buôn hàng hóa, đại lý môi giới và bán buôn hưởng hoa

hồng, chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất

Trung gian thương mại bán lẻ: Gồm các doanh nghiệp kinh doanh

bán hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân và hộ gia đình

c Người tiêu dùng: Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm người tiêu

dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và hộ gia đình Họ là thị trường mục tiêu của các thành viên khác trong kênh

d Các tổ chức bổ trợ: Họ không thực hiện chức năng đàm phán

nhưng lại thực hiện các chức năng khác giúp cho việc phân phối dễ dàng

và hiệu quả hơn

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Bản chất của quản trị kênh phân phối

a Khái niệm quản trị kênh phân phối

Là việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động của

hệ thống KPP hay là quá trình tổ chức phân phối vật chất nhằm đảm bảo

sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh thực hiện các mục tiêu phân

phối của doanh nghiệp (Theo Philip Kotler)

b Mục tiêu và yêu cầu quản trị kênh phân phối

- Mục tiêu: Xây dựng và quản lý hiệu quả kênh phân phối phù hợp với đặc điểm kinh doanh và mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp; Cải tiến các kênh hiện có của doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn và tiết kiệm được chi phí

- Yêu cầu: Quản trị KPP phải được thực hiện thường xuyên và liên tục; Và phải lập được kế hoạch chiến lược

c Những đăc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối: Liên quan

đến tất cả mọi thành viên trong kênh; Quản trị tất cả dòng vận động trong kênh; Quản trị các hoạt động và các mối quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp; Quản trị về mặt chiến lược của kênh

1.2.2 Thiết kế kênh phân phối

a Phân tích nhu cầu khách hàng về mức độ đảm bảo theo các chỉ

tiêu: Quy mô lô hàng; Thời gian chờ đợi; Địa điểm thuận tiện; Sản phẩm

đa dạng; Dịch vụ hỗ trợ

b Xác định những mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh theo

những điều kiện ràng buộc: Đặc điểm người tiêu dùng; Đặc điểm sản

phẩm; Đặc điểm trung gian phân phối; Đặc điểm cạnh tranh; Đặc điểm doanh nghiệp; Môi trường kinh doanh

c Xây dựng và đánh giá các phương án chính của kênh theo ba

yếu tố: Các loại trung gian; Số lượng trung gian; Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

d Đánh giá các phương án kênh chủ yếu theo các tiêu chuẩn: Tiêu

chuẩn kinh tế; Tiêu chuẩn kiểm soát; Tiêu chuẩn thích nghi

1.2.3 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối gồm 3 bước:

a Tìm kiếm các thành viên đủ khả năng thông qua những nguồn

quan trọng nhất: Tổ chức bán theo khu vực; Các nguồn thương mại; Các điều tra người bán lại; Các khách hàng; Các quảng cáo; Các hội thương mại hoặc hội nghị…

b Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn: Điều kiện tín dụng và tài

chính; Sức mạnh của bán hàng; Dòng sản phẩm; Danh tiếng; Chiếm lĩnh thị trường; Hoạt động bán; Thành công về quản trị; Khả năng quản lý; Quan điểm thái độ; Qui mô hoạt động của các thành viên

c Thuyết phục các thành viên kênh thông qua: Dòng sản phẩm mang

lại lợi nhuận tốt nhất; Sự giúp đỡ về quảng cáo và xúc tiến; Sự giúp đỡ về quản lý; Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị

1.2.4 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động

(1) Phát hiện các nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh

(2) Hỗ trợ các thành viên kênh: Chương trình hỗ trợ trực tiếp; Chương trình hợp tác; Lập chương trình phân phối chung

1.2.5 Quản lý mâu thuẫn trong kênh

- Nguyên nhân mâu thuẫn trong kênh bao gồm: Không thích hợp về

vai trò; Khác biệt về nhận thức; Không đồng nhất về mục tiêu; Chồng chéo về lãnh thổ; Khó khăn về thông tin giữa các thành viên kênh

- Các hình thức mâu thuấn: Xung đột dọc; Xung đột ngang; Xung

đột đa kênh

- Quản lý mâu thuẫn trong kênh bằng các hình thức: Phương pháp

hành chính; Dùng sức mạnh của người lãnh đạo kênh; Chính sách khen thưởng; Đưa ra chính sách về thị trường, giá cả công bằng giữa các thành viên dựa trên nguyên tắc các bên đều có lợi

1.2.6 Đánh giá hoạt động của kênh phân phối

- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các thành viên

gồm: Hoạt động bán; Duy trì tồn kho; Khả năng của lực lượng bán; Thái

độ các thành viên trong kênh; Cạnh tranh; Triển vọng tăng trưởng

- Tiến hành đánh giá theo các phương pháp: Phân chia các đánh giá

hoạt động; Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức; Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức

- Đề xuất các điều chỉnh trong marketing

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN DƯỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY DAPHARCO

Tên giao dịch: danang pharmaceutical medical equipment join stock company (DAPHARCO)

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh và hệ thống phân phối của Công ty

a Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh - xuất nhập khẩu các mặt

hàng có liên quan đến sản phẩm dược; Sản xuất dược phẩm; Giao nhận, lắp đặt, sữa chữa, bảo hành trang thiết bị y tế và khoa học kỹ thuật; Kinh doanh các thiết bị văn phòng, điện tử viễn thông, điện tử dân dụng, điện công nghiệp

b Hệ thống phân phối: Có mặt hầu hết trên các tỉnh thành của cả

nước với trụ sở chính đặt tại Đà nẵng và 3 chi nhánh tại Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và Quảng Nam,

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

a Chức năng: Buôn bán và nhập khẩu các loại dược phẩm, thiết bị y

tế; sản xuất nhỏ một số loại dược phẩm; Chuyển giao công nghệ và dịch

vụ kỹ thuật y tế, khoa học kỹ thuật; Dịch vụ cho thuê

b Nhiệm vụ: Kinh doanh đúng ngành nghề cho phép; Tìm tòi,

nghiên cứu kế hoạch KD, các nguồn hàng đáp ứng nhu cầu trong và ngoài nước…

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức thành 4 cấp từ trên xuống bao gồm: Cấp lãnh đạo; các phòng ban chức năng; các chi nhánh và bộ

phận lao động

2.1.5 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: Vừa

hoạt động thương mại, vừa hoạt động SXKD nhưng hoạt động thương mại đóng vai trò chủ đạo

2.1.6 Nguồn lực và tình hình kinh doanh của Công ty

(Nguồn: Theo báo cáo Công ty Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng)

Dapharco có nguồn lực đồi dào, trình độ chuyên môn cao, khả năng tiếp cận và ứng dụng CN tiên tiến nhất, cùng với đó là sự cống hiến

và đam mê với nghề cao với 562 nhân sự vào năm 2013

b Cơ sở vật chât kỹ thuật

Bảng 2.2 Phân loại tài sản của Dapharco năm 2013

Qua bảng 2.2 ta thấy, việc đầu tư cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phục

vụ cho việc phân phối của Dapharco trong những năm qua cũng được quan tâm đầu tư mạnh Hệ thống nhà cửa, máy móc, phương tiện vận tải phục vụ cho việc lưu để chuẩn bị cho công tác phân phối được quan tâm đầu tư, luôn được trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại

c Kết quả kinh doanh của Công ty trong những năm qua

Bảng 2.3 Bảng báo cáo hoạt động SXKD năm 2011 -2013

(Nguồn: Báo cáo kiểm toán Công ty Dapharco năm 2012, 2013)

Doanh thu Dapharco có sự biến động không đáng kể qua các năm, nhưng vẫn cho thấy sự tăng trưởng và hoạt động rất tốt của Công ty

2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH

2.2.1 Môi trường phân phối

a Môi trường vĩ mô

 Môi trường văn hóa – xã hội: Việt Nam có dân số đông gần 90

triệu ngườivới 80% dân số ở độ tuổi lao động thì nhu cầu về thuốc chữa bệnh lớn Bên cạnh đó thói quen dung thuốc không cần kê toa của bác sĩ đối với các bệnh thông thường, và với mức sống ngày càng cao đã mở ra

cơ hội hội phát triển mạnh kênh phân phối trực tiếp cũng như thị trường thuốc bổ đối với các doanh nghiệp dược

 Môi trường công nghệ: Trình độ công nghệ sản xuất thuốc còn

thấp và chưa được đầu tư đúng đắn, đang diễn ra tình trạng đầu tư dây chuyền trùng lắp, chỉ đáp ứng được 40% nhu cầu thị trường

 Môi trường chính trị - pháp luật: Ngành dược chụi sự quản lý khắc khe bởi các chính sách quản lý của Nhà nước về giá và kinh doanh

b Môi trường ngành

 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Dược là một trong

những ngành có môi trường cạnh tranh cao cả nội bộ và với các công ty nước ngoài

 Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm năng: Rào cản gia nhập cao và

tương đối khó khăn

 Mối đe dọa của sản phẩm thay thế: Khó có thể có sản phẩm thay

thế cho mặt hàng dược phẩm

 Năng lực thương lượng của người mua: Không có sự mặc cả về

giá thành nên sức mạnh khách hàng rất yếu trong ngành dược

 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Sức mạnh nhà cung cấp

còn cao do hầu hết các loại nguyên vật liệu bào chế đều phải nhập khẩu

2.2.2 Nhu cầu thị trường: Nhu cầu trên thị trường đối với tân dược

và đông dược đều tăng, và thị trường tân dược luôn chiếm tỷ trọng lớn so

với đông dược

2.2.3 Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực dược vẫn còn thiếu, trình

độ NV ngành dược thấp và ít kinh nghiệm thực tế

2.2.4 Hành vi của khách hàng phụ thuộc vào các yếu tố: chất

lượng dược phẩm, thói quen kê thuốc của bác sĩ và dược sĩ, thói quen dùng sản phẩm dược

2.2.5 Đặc điểm của khách hàng

Khách hàng nhỏ, lẻ: Rất đông, phân bố rộng, số lượng mua thường ít

và không ổn định, tiến trình mua đơn giản

Người tiêu dùng tổ chức: Khối lượng mua lớn nhưng đều đặn, luôn quan tâm đến chất lượng và sự cung ứng kịp thời Bao gồm các công ty Dược, các nhà thuốc bán buôn và bán lẻ, các bệnh viện