Luận văn thạc sĩ Tạo động lực cho nhân viên bằng phương pháp khuyến khích tài chính tại công ty cổ phần kỹ thuật TEKO (full)

Nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên tại công ty về các công cụ tạo động lực trong phương pháp khuyến khích tài chính ..... DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Số hiệu 2.1 Tình hình nguồn nhân lực của

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN NỮ PHƯƠNG VI

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BẰNG

PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT TEKO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN NỮ PHƯƠNG VI

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BẰNG

PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT TEKO

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Bích Thu

Đà Nẵng - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Nữ Phương Vi

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Cách tiếp cận, phương pháp nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6 Bố cục và kết cấu đề tài 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BẰNG PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH 7

1.1 TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN 7

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 7

1.1.2 Các lý thuyết về tạo động lực 11

1.2 SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN VÀ VẤN ĐỀ THIẾT KẾ HỆ THỐNG THÙ LAO 16

1.2.1 Sự thỏa mãn với thù lao của nhân viên 16

1.2.2 Lý thuyết kỳ vọng - công bằng và sự thỏa mãn nhân viên về hệ thống thù lao 16

1.3 KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP 18

1.3.1 Khái niệm về khuyến khích tài chính 18

1.3.2 Các chương trình khuyến khích cá nhân 18

1.3.3 Các chương trình khuyến khích tổ/ nhóm 22

1.3.4 Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy/ bộ phận sản xuất 23

1.3.5 Các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty 25

1.4 VAI TRÒ, Ý NGHĨA, TẦM QUAN TRỌNG CỦA KHUYẾN KHÍCH TÀI

CHÍNH VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG, DOANH NGHIỆP VÀ XÃ HỘI 27

1.4.1 Đối với người lao động 27

1.4.2 Đối với doanh nghiệp 28

1.4.3 Đối với xã hội 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BẰNG PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TEKO 31

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 31

2.1.1 Đặc điểm về công tác tổ chức 31

2.1.2 Đặc điểm các yếu tố nguồn lực của công ty 37

2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BẰNG PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TEKO 40

2.2.1 Công tác tạo động lực thông qua chế độ tiền lương 40

2.2.2 Công tác tạo động lực qua chế độ tiền thưởng 48

2.2.3 Công tác tạo động lực qua chế độ phụ cấp và phúc lợi 56

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 61

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BẰNG PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TEKO 62

3.1 CÁC CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 62

3.1.1 Những quy định về lương thưởng của Nhà Nước 62

3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực trong thời gian đến 62

3.1.3 Nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên tại công ty về các công cụ tạo động lực trong phương pháp khuyến khích tài chính 63

3.2 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BẰNG PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TEKO 65

3.2.1 Quan điểm tạo động lực bằng phương pháp khuyến khích tài chính 653.2.2 Giải pháp trả lương gắn với kết quả lao động để kích thích sự hăng say làm việc và tính tránh nhiệm 663.2.3 Tiền thưởng dựa vào chỉ tiêu vượt mức kế hoạch và nâng cao tính sáng tạo cho nhân viên 703.2.4 Tăng các khoản phụ cấp và áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện 75KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 79

KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Số hiệu

2.1 Tình hình nguồn nhân lực của công ty cổ phần Teko 37

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần

2.3 Hệ số lương khoán theo công việc của công ty cổ phần

2.4 Đánh giá của người lao động về việc tạo động lực

2.5 Chế độ thưởng áp dụng cho cấp quản lý công ty cổ

2.6 Chế độ thưởng đối với cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ,

lao động trực tiếp tại công ty cổ phần Teko 50

2.7 Thang điểm đánh giá mức độ hoàn thành công việc và

hệ số được hưởng theo tiêu chuẩn đánh giá 51

2.8 Bảng tổng kết đánh giá và xếp loại nhân viên Quý IV

2.9 Đánh giá của người lao động về việc tạo động lực

2.11 Đánh giá của người lao động về việc tạo động lực

3.1 Ý kiến của nhân viên Công ty cổ phần Teko về mức

quan trọng của các công cụ khuyến khích tài chính 64 3.2 So sánh hai cách tính lương cũ và mới 69

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số hiệu

bảng

2.1 Bộ máy tổ chức của công ty Cổ Phần Teko 34

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Càng ngày người lao động Việt Nam càng có nhiều cơ hội tiếp cận với tiến bộ khoa học, kỹ thuật hiện đại Và như thế cũng có nghĩa chúng ta có thể học hỏi được nhiều kinh nghiệm quản lý kinh tế của các nước phát triển Đây chính là thời đại của công nghệ thông tin, của khoa học kỹ thuật đã đạt đến đỉnh cao, đạt tới sự tinh tế, hoàn hảo Nhưng có thể khẳng định rằng, dù cho khoa học có hiện đại đến đâu, máy móc có tinh vi đến đâu chăng nữa thì con người vẫn là yếu tố then chốt cho mọi qúa trình, mọi hoạt động… Chính vì thế vấn đề quản lý và sử dụng nhân lực như thế nào để thu hút được nhân tài

và gia tăng động lực cho người lao động nhằm phát huy tối đa năng suất, tăng

sự nhiệt tình cũng như tăng chất lượng lao động là một bài toán khó cho không ít nhà quản lý, họ phải tìm cho mình những phong cách và phương thức quản lý thực sự phù hợp và hiệu quả Để giải quyết tốt bài toán đó đòi hỏi những nhà quản lý phải xây dựng, thực hiện một cách tốt nhất các chương trình khuyến khích tài chính giúp lao động tìm được động lực trong công việc để cống hiến hết năng lực của mình cho tổ chức

Nhận thấy sự cần thiết của việc tạo động lực cho người lao động trong công tác quản lý nhân sự nói riêng và công tác quản lý nói chung tại các

doanh nghiệp việt nam hiện nay, tôi quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực cho nhân viên bằng phương pháp khuyến khích tài chính tại công ty cổ phần Teko” làm luận văn cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hoá các vấn đề liên quan đến tạo động lực cho nhân viên nói chung và cụ thể thông qua phương pháp khuyến khích tài chính và cụ thể hơn

vấn đề nghiên cứu ở đây là công tác trả thù lao cho nhân viên Phân tích thực trạng tạo động lực cho nhân viên bằng phương pháp khuyến khích tài chính thông qua công tác trả thì lao cho nhân viên tại công ty cổ phần Teko

Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hơn nữa công tác tạo động lực bằng phương pháp khuyến khích tài chính tại công ty cổ phần Teko trong thời gian đến

3 Cách tiếp cận, phương pháp nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: đề tài nghiên cứu những lý luận và thực tiễn

liên quan đến vấn đề tạo động lực cho nhân viên bằng phương pháp khuyến khích tài chính tại công ty

Phương pháp nghiên cứu: để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

+ Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử

+ Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc + Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia

+ Phương pháp phân tích, đối chiếu, tổng hợp

Thời gian: các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong thời gian trước mắt

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc bằng phương pháp khuyến khích tài chính theo quan điểm tổng thể thống nhất Trên cơ sở đó nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc bằng phương pháp khuyến khích tài chính tại công ty cổ phần kỹ thuật Teko, đưa ra những đánh giá chính xác, đầy đủ nhằm đề xuất giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng phương pháp khuyến khích tài chính tại Công ty trong những năm đến

+ Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho nhân viên bằng phương pháp

khuyến khích tài chính tại công ty cổ phần Teko

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài, tôi đã chọn các tài liệu tham

khảo sau: Giáo trình “Quản trị học” của tác giả PGS.TS Lê Thế Giới, giáo

trình “ Hành vi tổ chức” của PGS TS Bùi Anh Tuấn chủ biên, bài viết

“ Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy” của tác giả Nguyễn

Văn Long- Trường ĐH Kinh tế, ĐH Đà Nẵng trên ” tạp chí Khoa học và

công nghệ đại học Đà Nẵng” số 4(39).2010, Giáo trình Quản trị nhân lực PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm ,Quản lý nguồn nhân lực,

Paul Hersey và Ken Blanc Hard (Trần Thị Hạnh, Đặng Thành Hưng, Đặng

Mạnh Phố dịch), Nxb Chính trị quốc gia, 1995, Quản trị nguồn nhân lực của

TS Nguyễn Quốc Tuấn (cùng nhóm biên soạn TS Đoàn Gia Dũng,Th.S Nguyễn Phúc Nguyên,Th.S Nguyễn Thị Loan, Th.S Đào Hữu Hòa, Th.S Nguyễn Thị Bích Thu), 2006

Bên cạnh đó, tôi còn tham khảo bài viết của PGS.TS Lê Quân “Chiến lược tiền lương trong bối cảnh văn hóa Việt Nam”, Lydia Banks

“Motivation in workplace: Inspiring Your Employees”, và Friedrich Ebert Stiftung, “The role of salary and income as a motivation of sustainable economic growth”, luận văn “ Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên tại công ty cổ phần Dinco” của tác giả Hồ Thị Thanh Hiền và một số

bài viết về nguồn nhân lực và đánh giá thành tích nhân viên trên các webside

Từ cuốn sách Giáo trình hành vi tổ chức Đại học kinh tế Quốc Dân, Hà

Nội, PGS.TS Bùi Anh Tuấn chủ biên (2009): nêu ra khái niệm về nhu cầu, lợi ích, động lực thúc đây, tạo động lực cho người lao động cũng như mối quan hệ giữa nhu cầu – lợi ích – động lực Từ mối quan hệ Nhu cầu – Lợi ích - Động lực cho ta thấy mối quan hệ cũng như sự phát triển của mỗi cá nhân với tổ chức như thế nào Quản trị nhân sự muốn làm tốt phải cố gắng nắm bắt được nhu cầu của ngươig lao động từ đó đề ra chính sách phù hợp tạo động lực cho người lao động hăng say, phát huy hết khả năng của mình trước hết là vì quyền lợi lợi ích thiết thực của bản thân, và sau là tổ chức, cộng đồng, xã hội

Từ cuốn sách “ Quản trị học” của PGS- TS Lê Thế Giới chủ biên, cụ

thể trong chương VIII: động cơ thúc đẩy: Các lý thuyết về nội dung động cơ

thúc đẩy thuyết hai yếu tố của Herzberg, thuyết thúc đẩy nhu cầu của Mc

Clelland), đều cho rằng con người được thúc đẩy để thỏa mãn một loạt các nhu cầu Các lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình ( lý thuyết công bằng, lý thuyết

kỳ vọng, mô hình về kỳ vọng của Porter- Lawler) giải thích những hành vi nhân viên lựa chọn để đáp ứng nhu cầu của mình

Theo cuốn sách Quản trị nguồn nhân lực của TS Nguyễn Quốc Tuấn

(cùng nhóm biên soạn TS Đoàn Gia Dũng,Th.S Nguyễn Phúc Nguyên, Th.S Nguyễn Thị Loan, Th.S Đào Hữu Hòa, Th.S Nguyễn Thị Bích Thu) đã nêu ra định nghĩa của thù lao vật chất sự thỏa mãn của nhân viên và sự giải

thích sự thỏa mãn của nhân viên thông qua lý thuyết kỳ vọng và cân bằng

Theo bài viết “ Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy”

của tác giả Nguyễn Văn Long- Trường ĐH Kinh tế, ĐH Đà Nẵng trên ” tạp chí Khoa học và công nghệ đại học Đà Nẵng” số 4(39).2010 đã chỉ ra nội dung của việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động cụ thể là bằng yếu

tố vật chất: đây là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thỏa mãn các nhu cầu của mình Chính vì vậy yếu tố vật chất được sử dụng như

một đòn bẩy để kích thích tính tích cực của người lao động

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm trong Giáo

trình Quản trị nhân lực trong Phần V: Thù lao và phúc lợi cụ thể là Chương

13: khuyến khích tài chính: nêu ra một số nội dung trong chương trình

khuyến khích tài chính cho cá nhân gồm: tăng lương tương xứng với hiệu quả công việc, tiền thưởng, phần thưởng

Theo Paul Hersey và Ken Blanc Hard: khuyến khích tài chính là các khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có những thành tích

và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định Trong cuốn sách này tác giả cũng nêu ra khái niệm về nhóm: “Nhóm là sự tích hợp hai hoặc nhiều người hơn, trong đó sự tồn tại của tất cả là cần thiết để những nhu cầu của

mỗi thành viên trong nhóm được thoả mãn” và các hình thức cụ thể của chương trình khuyến khích tổ nhóm: trả công theo sản phẩm tập thể, trả công khoán, trả công theo giá tiêu chuẩn, tiền thưởng cho thành tích xuất sắc,phần thưởng cũng như các chương trình khuyến khích tài chính đối với nhà máy,

bộ phận sản xuất: chương trình Scanlon, chương trình Rucker, chương trình Improshase

Trong bài viết của PGS.TS Lê Quân “Chiến lược tiền lương trong bối cảnh văn hóa Việt Nam”, Lydia Banks “Motivation in workplace :

Inspiring Your Employees”, và Friedrich Ebert Stiftung, “The role of salary and income as a motivation of sustainable economic growth” đã chỉ

ra những phương pháp thực tế để thúc đẩy động lực làm việc và tính sáng tạo nhân của viên trong doanh nghiệp, đặc biệt thông qua công cụ tài chính đó là tiền lương và các khoản thưởng khác

Từ cơ sở lý luận trên cùng với việc tìm hiểu và nghiên cứu về công tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại công ty Cổ phần Teko, tôi quyết định

chọn đề tài: “Tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên bằng phương pháp

khuyến khích tài chính tại công ty cổ phần Teko” để nghiên cứu tôi nhận

thấy rằng cho đến thời điểm này chưa có công trình nào tập trung nghiên cứu chuyên sâu một cách có hệ thống về mặt lý luận và thực tiễn về tạo động lực thúc đẩy bằng phương pháp khuyến khích tài chính tại công ty

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BẰNG PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH

1.1 TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

a Khái niệm về nhu cầu

Nhu cầu được hiểu là tất cả những đòi hỏi và mong muốn của con người về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn [8.tr 64]

Về thực chất, nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được

Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp, thường xuyên tăng lên

về chất lượng và số lượng Nếu nhu cầu không được thỏa mãn thì con người

sẽ cảm thấy khổ sở và bất hạnh Ngược lại, khi một nhu cầu được thỏa mãn thì lập tức xuất hiện những nhu cầu khác cao hơn

Trên thực tế, nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con người nói riêng Nó được xem như là nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao

Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân Từ việc hiểu biết nhu cầu của cá nhân, nhà quản trị

sẽ xây dựng hệ thống phần thưởng trong tổ chức nhằm thỏa mãn mục tiêu chung của tổ chức

b Khái niệm về động lực thúc đẩy

Trong kinh tế, động lực được hiểu là sự khao khát, sự tự nguyện của

con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực của mình để đạt mục tiêu, kết quả cụ thể nào đó [8.tr 91]

Động lực còn được hiểu là lực đẩy từ bên trong con người để đáp ứng những nhu cầu chưa được thỏa mãn, chúng xuất phát từ trong tiềm thức, lý trí của bản thân con người mong muốn được hành động và được thể hiện

Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động [8.tr 84]

c Khái niệm về lợi ích

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện

cụ thể nhất định Do đó, lợi ích tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, có hiệu quả hơn Mức độ thoả mãn càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn và ngược lại mức độ thỏa mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu, thậm chí bị triệt tiêu

Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động của con người Nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người Nó buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi các phương thức

có hiệu quả nhất nhằm thoả mãn nhu cầu của mình

Như vậy, nhu cầu của con người tạo động cơ thúc đẩy họ tham gia lao động Song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc với hiệu quả cao Do đó, để tạo động lực cho người lao động thì các nhà quản lý ngày nay cần phải tìm mọi biện pháp nhằm tăng cường sự thoả mãn nhu cầu của con người Thúc đẩy thúc đẩy họ đem hết khả năng của mình phục vụ tổ chức

d Tạo động lực cho người lao động

Có quan điểm cho rằng “ tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” [1.tr 91]

Như vậy, tạo động lực lao động là công việc của các nhà quản lý, công

cụ để tạo động lực lao động chính là các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản

lý còn kết quả của tạo động lực lao động là động lực của người lao động

Nếu động lực lao động là những nhân tố xuất phát từ bên trong người lao động thì tạo động lực lại là một công việc của nhà quản lý làm sao cho nhân viên của mình có động lực trong thực hiện công việc Động lực lao động

có thể coi là đầu ra của quá trình tạo động lực Để tạo được động lực nhà quản

lý phải bỏ ra những khoản chi phí dưới các dạng như: chi phí biểu hiện dưới dạng tiền lương của người lao động và các nhân tố vô hình khác như tính hấp dẫn của công việc, văn hóa tổ chức môi trường làm việc…nhà quản lý phải bỏ

ra tiền lương đủ hấp dẫn để chi trả cho người lao động, bỏ thời gian tiền bạc

để đầu tư thiết kế công việc hấp dẫn, có tính thách thức, công việc ổn định và

độ rủi ro trong công việc là thấp, công ty phải chú ý xây dựng môi trường làm việc thật tốt, văn hóa công ty thật phù hợp…

Như vậy, có thể thấy tạo động lực là một quá trình liên tục, tốn nhiều chi phí khác nhau và khá phức tạp Bởi vì không phải bỏ tiền ra là nhà quản lý

có thể có được động lực của người lao động, việc xây dựng, thiết kế công việc, môi trường làm việc và văn hóa công ty không phải là dễ thực hiện, không phải bao giờ cũng kích thích được người lao động làm việc theo yêu cầu của nhà quản lý Chính điều đó làm nên tính nghệ thuật, độc đáo và đa

dạng của tạo động lực lao động nói chung và quản trị nhân lực nói riêng

e Mối quan hệ giữa nhu cầu- lợi ích- động lực

Con người là một cơ thể sống, nó tồn tại trong mối quan hệ hữu cơ với

thế giới xung quanh, và thế giới xung quanh luôn biến đổi Chính vì vậy con người luôn luôn ở trong tâm trạng vừa cân bằng, vừa mất cân bằng, nó biểu hiện là sự thiếu hụt và có khi biểu hiện ra sự dư thừa một cái gì đó nơi bản thân con người trong quan hệ với thế giới bên ngoài Chính trạng thái mất câng bằng này – con người và hoàn cảnh nảy sinh khách quan đã làm nảy sinh những nhu cầu của họ

Và phương tiện để thoả mãn nhu cầu chính là lợi ích, lợi ích là phương thuốc, phương tiện tối ưu mà chủ thể lựa chọn nhằm đạt được các nhu cầu của mình Nhưng đạt được mục đích cuối cùng với ý nghĩa là đối tượng thoả mãn nhu cầu, chủ thể phải đạt tới cái đích trung gian cụ thể, đó la lợi ích thiết thực đối với anh ta Từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ nhất Con người luôn bị thúc

ép bởi những nhu cầu chưa được thoả mãn, mặt khác họ lại nhận thức được rằng để đạt được sự thoả mãn các nhu cầu ấy thì phải làm gì, và đạt được những lợi ích cụ thể nào, nghĩa là cùng với nhu cầu – lợi ích trở thành động lực trực tiếp trực tiếp thúc đẩy chủ thể hoạt động

Một cộng đồng thì được tạo nên bởi các cá nhân và mối quan hệ qua lại giữa họ, bản thân mỗi cá nhân bao giờ cũng là thành viên của một cộng đồng nhất định, không có cá nhân riêng lẻ thì không có cộng đồng nào hết Sự tồn tại và phát triển của mỗi cá nhân quy định bởi sự tồn tại và tồn tại, phát triển của cộng đồng và ngược lại Do đó mỗi cá nhân để tồn tại, phát triển một cách tốt nhất không còn cách nào khác anh ta phải tích cực tham gia vào sự phát triển chung của cộng đồng nơi anh ta sinh sống

Từ mối quan hệ Nhu cầu – Lợi ích - Động lực trên đây, ta thấy mối quan hệ cũng như sự phát triển của mỗi cá nhân với tổ chức như thế nào Quản trị nhân sự muốn làm tốt phải cố gắng nắm bắt được nhu cầu của người lao động từ đó đề ra chính sách phù hợp tạo động lực cho người lao động

hăng say, phát huy hết khả năng của mình trước hết là vì quyền lợi lợi ích thiết thực của bản thân, và sau là tổ chức, cộng đồng, xã hội

Ngày nay khi quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra, xu thế hội nhập, sự mong mỏi vươn lên một tầm cao mới của mỗi quốc gia ngày càng lớn Muốn phát triển xã hội thì phát triển kinh tế các ngành nghề, các công ty, xí nghiệp, Mà muốn phát triển công ty, tổ chức, xí nghiệp đó thì phải quan tâm tới người lao động và dùng mọi biện pháp, chính sách phù hợp với điều kiện hiện có của mình để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả

1.1.2 Các lý thuyết về tạo động lực

a Lý thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg)

Đây là lý thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thoả mãn của con người trong công việc Theo Herzberg, con người có hai loại nhu cầu, về cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành

vi theo những cách khác nhau Ông thấy rằng, khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình, họ rất lo lắng về môi trường mình đang làm việc Mặt khác khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm tới chính công việc

Nhóm 1: Các yếu tố tạo động lực

Sự thành đạt.; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trong của cộng

việc; Trách nhiệm, chức năng lao động; Sự thăng tiến

Tác giả coi đây là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc Như vậy sự tồn tại của các yếu tố này rong công ty sẽ mang lại cho người lao động những cảm giác thoả mãn hoặ không thoả mãn đối với công việc mà họ đang làm Herzberg đã gọi nhóm các yếu tố này là các yếu tố thoả mãn công việc hoặc là những động cơ thúc đẩy thực sự là bởi vì những yếu tố này dường như có khả năng gây ảnh hưởng tích cực tới sự thoả mãn

nghề nghiệp, thường dẫn tới nâng cao tổng sản phẩm đầu ra của người đó Rõ ràng, nếu lý thuyết này có cơ sở thì các nhà quản trị cần phải đặc biệt chú ý tới việc nâng cao sự thoả mãn công việc cho người lao động Vì theo thuyết này thì muốn nâng cao thành tích của nhân viên thì chúng ta phải giao cho họ những công việc có nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và có nhiều cơ hội thăng tiến, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động chứ không phải là tăng tiền lương và phúc lợi cho họ

Nhóm 2: Các yếu tố môi trường

- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

- Sự hướng dẫn trong công việc

- Tiền lương

- Các quan hệ con người

- Các điều kiện làm việc

Đây không phải một phần vốn có bên trong công việc, mà chúng có liên quan tới các điều kiện trong đó công việc được thực hiện Herzberg đã phát hiện ra rằng, những yếu tố này chỉ là những yếu tố mà có nó thì con người sẽ không bất mãn Nói cách khác, chúng sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc gây ra khi công nhân vận hành, chứ không tạo ra sự tăng trưởng khả năng sản xuất của công nhân, Tuy nhiên, nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất bình đồng thời không tạo ra được sự thoả mãn trong công việc

b Lý thuyết thúc đẩy động cơ theo kỳ vọng của Victor H.Vroom

Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng, động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn Victor H.Vroom cho rằng con người

được thúc đẩy trong việc hoàn thành mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của những mục tiêu đó

Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực* Mong đợi* Phương tiện = Sự động viên

- Hấp lực ( phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó

- Mong đợi ( thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

- Phương tiện ( niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn gốc sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thế sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ… sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyển khích động viên để làm việc tốt hơn

Như vậy, nắm được các yếu tố này, nhà lãnh đạo sẽ biết cách để kích thích tinh thần làm việc của nhân viên mình, nhà lãnh đạo sẽ có những biện pháp quản lý nhân viên, đưa ra những mục tiêu thực hiện và những phần thưởng gì sẽ dành riêng cho họ nếu họ hoàn thành tốt nhiệm vụ dược giao Tất

cả đều phải rõ ràng để nhân viên biết và có hướng phấn đấu

\ Hình 1.1 Chu trình của thuyết kỳ vọng

Chu trình của thuyết kỳ vọng có 3 bước:

Nổ lực => Hoàn thành => Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dung các loại biện pháp sau:

- Tăng kỳ vọng từ nổ lực đến hoàn thành công việc

- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc đến hiệu quả

- Tăng mức độ thỏa mãn

Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan

hệ giữa nổ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân Nó nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần thưởng của một tổ chức đưa ra phải phù hợp với mong muốn cá nhân

Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xem xét một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn sau cùng, các nhà quản trị phải thưởng cho nhân viên những thứ họ đánh giá là tích cực

c Lý thuyết về sự công bằng của Stacy Adams:

Lý thuyết này cho rằng mọi người luôn muốn được đối sử công bằng

Và luôn so sánh những gì mà mình đóng góp và những thứ mà mình nhận được,và cũng có xu hướng là so sánh những gì mà mình nhận được với những

gì mà người khác nhận được so với cùng mức công việc được hoàn thành.Ta cũng có thể hiểu điều này là người lao động so sánh những gì mà mình bỏ vào công việc với những gì mà mình nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu đầu vào - đầu ra của họ với đầu vào - đầu ra của người khác Nếu mà những gì mà nó là ngang bằng với những người khác thì họ cho rằng công bằng và ngược lại họ cho là bất công Người lao động cảm nhận được sự công bằng khi:

Các quyền lợi của cá nhân = Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân = Sự đóng góp của những người khác

Có một sự bằng nhau giữa việc đóng góp của người lao động và vớinhững gì mà họ nhận được như vậy mới có tác dụng là kích thích người lao động,nếu mà trọng thái cân bằng không được đảm bảo thì người lao động lâu dần sẽ sinh ra bất mãn cho người lao động,lúc này năng suất và hiệu quả không được đảm bảo,do họ thấy những gì mình bỏ ra không được nhận lại thích đáng lên có tâm lý là không muốn phấn đấu

Chính vì thế mà nhà quản lý phải làm sao cho có thể phân phối một cách công bằng nhất cho người lao động,nó không chỉ công bằng trong phân phối lợi ích mà còn phải tạo ra được sự công bằng trong mối quan hệ giữa con người với nhau.Khi những yếu tố này được đản bảo thì người lao động có được sự thoải mái và hăng say làm việc

1.2 SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN VÀ VẤN ĐỀ THIẾT KẾ HỆ THỐNG THÙ LAO

1.2.1 Sự thỏa mãn với thù lao của nhân viên

Thù lao là một trong số những vấn đề quản lý nhân lực mà nhân viên ít được thõa mãn nhất Một lý do làm giảm mức độ hài lòng về thù lao là các cá nhân thường tiến hành một số các so sánh có thể Họ thường tìm kiếm các thông tin so sánh từ các nguồn khác nhau, cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức

và sau đó lưu ý các so sánh thuận lợi nhất [7.tr 217]

Nhân viên luôn muốn được đối xử công bằng Công bằng được hiểu là

tỷ lệ giữa đầu vào mà một cá nhân đóng góp cho doanh nghiệp và đầu ra là thứ mà anh ta nhận được từ doanh nghiệp trên cơ sở đóng góp đó Các cá nhân sử dụng một tiến trình phức tạp để xác định điều gì là công bằng Đầu vào thường xuyên được so sánh với đầu ra, các kỹ năng đặc biệt và các nỗ lực được so sánh với lương và sự công nhận của tổ chức mà họ cống hiến

Hệ thống thù lao thành công cần phải kết hợp chặt chẽ sự công bằng cho tất cả những cá nhân tham gia trong mối quan hệ với công việc Điều này chỉ có thể đạt được bằng cách thiết lập một hệ thống thù lao bao gồm sự so sánh cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp Hơn nữa, điều quan trọng là phải chú trọng những nhân viên tốt nhưng không hài lòng về lương hơn là mức độ thõa mãn chung Nếu nhân viên có thành tích kém không hài lòng về tiền lương điều này là hợp lý [7.tr 218]

Các tiêu chí trong chính sách tiền lương để mang lại tính hiệu quả cao theo Patton gợi ý: thỏa đáng, hợp lý, cân đối, chi phí-hiệu quả, an toàn, khuyến khích và được nhân viên nhân viên chấp nhận [7.tr 219]

1.2.2 Lý thuyết kỳ vọng - công bằng và sự thỏa mãn nhân viên về

hệ thống thù lao

Lý thuyết kỳ vọng gợi ý rằng lý do để động viên nhân viên làm việc là

vì khi được động viên, có nhiều khả năng họ sẽ muốn đạt được mục tiêu mà cấp trên đặt ra Nói cách khác, họ mong đợi được hưởng thành quả công việc tương xứng với sự nỗ lực của họ vì thế khi sự kỳ vọng lên cao, thì hiệu quả công việc thường sẽ tăng Nhưng dĩ nhiên, hiệu quả công việc tăng chỉ xuất phát từ những nỗ lực của những nhân viên khi đã được động viên xứng đáng Nghĩa là họ cảm thấy sự kỳ vọng về thành quả của họ được đền bù xứng đáng

và ngược lại, khi sự kỳ vọng quá cao về thành quả được hưởng nhưng sự động viên không tương xứng thì có thể gây ra sự bất mãn đối với nhân viên

Lý thuyết công bằng gợi ý rằng các cá nhân sẽ luôn tạo ra các nỗ lực nhằm làm dịu đi tình trạng căng thẳng xuất phát từ việc các cá nhân thực sự không công bằng Một nhân viên có thể nhận thức được tỷ lệ phần thưởng và các nỗ lực anh ta là ít hơn tỷ lệ người khác [7.tr 224]

Nhân viên cũng nhận thấy khi họ được thưởng nhiều hơn so với người khác Trong khi những trường hợp như thế, cá nhân có thể làm việc chăm chỉ hơn những gì anh ta đã làm trước đó hoặc tình nguyện nhận thêm nhiệm vụ mới để xóa bỏ sự bất công

Từ mối quan hệ trên, các quyết định về thù lao cần hướng đến:

· Thiết kế hệ thống thù lao công bằng: được phân biệt là cân bằng bên trong,bên ngoài và cá nhân

- Công bằng bên trong ám chỉ đến mối quan hệ giữa các công việc trong một đơn vị hoặc trong tổ chức

- Cân bằng bên ngoài là sự so sánh các công việc giống nhau trong các

- Phân loại công việc

- Phương pháp điểm

- So sánh nhân tố

· Công bằng bên ngoài (khảo sát lương):

- Lựa chọn tổ chức để khảo sát

- Thu thập thông tin

- Xử lý thông tin và báo cáo kết quả

1.3 KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Khái niệm về khuyến khích tài chính

“Khuyến khích tài chính là các khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có những thành tích và đóng góp tốt cho đơn vị nhằm khích lệ người lao động trong quá trình làm việc”.[2.tr 164]

Từ khái niệm về khuyến khích tài chính, cùng với giới hạn về phạm vi nghiên cứu, khuyến khích tài chính được nghiên cứu ở đây chỉ nói tới vấn đề

là thù lao vật chất

Thù lao vật chất bao gồm trực tiếp và gián tiếp Thù lao vật chất trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, tiền thưởng Thù lao vật chất gián tiếp bao gồm các chính sách mà công ty áp dụng như: bao hiểm nhân thọ, an sinh xã hội, đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm việc thay ca, làm việc ngoài giờ, làm việc vào các ngày lễ…các trợ cấp về giáo dục, trả lương trong trường hop vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, nghỉ đau, thai sản [7.tr 222]

1.3.2 Các chương trình khuyến khích cá nhân

a Tiền lương

Tiền lương hay tiền công được coi như đòn bẩy kinh tế chính đảm bảo

nhu cầu cho người lao động về các mặt tái sản xuất sức lao động mở rộng, đảm bảo cho cuộc sống và nhu cầu thiết yếu đồng thời có một phần tích lũy

Theo cách hiểu thông thường: tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng trả cho người lao động theo thoả thuận của hai bên trong những điều kiện kinh tế xã hội nhất định Tiền lương còn được thể hiện ở hai mặt sau:

- Tiền lương phản ánh đóng góp xã hội của mỗi người trong lao động

- Tiền lương phản ánh trách nhiệm đối với cuộc sống mỗi cá nhân

Bẩm sinh tiền lương có hai chức năng cơ bản đó là đảm bảo đời sống

và khuyến khích, tạo động lực cho người lao động Hai chức năng này gắn bó chặt chẽ với nhau, quan hệ mật thiết với nhau và cũng chính là mối quan tâm của người lao động Vì vậy để người lao động chung một tinh thần tích cực thì trước hết phải tạo cho họ có cảm giác yên tâm hơn về cuộc sống tức là tiền lương trước hết phải đảm bảo được đời sống của họ, sau đó tiền lương có thể nâng cao mức sống của họ hơn, từ đó có thể tạo động lực, kích thích sự hăng say công việc đối với ngưòi lao động Đây chính là vai trò kích thích lao động của tiền lương Nắm được vai trò của tiền lương trong việc tăng lực cho người lao động, các nhà quản lý luôn tìm cách trả lương không những hợp lý công bằng với sức lao động bỏ ra của họ, mà còn tìm cách tăng lương khuyến khích người lao động Dưới đây là một số cách tăng lương thường gặp trong các chương trình khuyến khích của tổ chức:

- Tăng lương không hướng dẫn:

Phòng nguồn nhân lực không soạn thảo văn bản hướng dẫn cụ thể về tỷ

lệ tăng lương cho những người lao động có thành tích công tác mà trao cho người lãnh đạo trực tiếp toàn quyền đánh giá sự thực hiện công việc của ngưòi lao động theo tỷ lệ tương xứng với thành tích của họ Tăng lương theo cách này khuyến khích người lao động phấn đấu đạt được mức lương tối đa,

song có thể đẫn đến không công bắng trong trả lương và dẫn đến tình trạng trả lương quá cao cho lao động, khó đảm bảo tính nhất quán Điều này cần phải xem xét để tăng lương chỉ còn là tính tích cực

- Tăng lương có hướng dẫn:

Đây là loại khuyến khích tài chính bằng cách tăng lương cho những người lao động có thành tích cao trong công việc theo những tỷ lệ tương ứng với mức độ thành tích mà phòng nguôn nhân lực hướng dẫn hoặc theo trình

độ hay thâm niên công tác của từng người Cách này cũng có thể dẫn tới tình trạng trả lương cao Tuy nhiên nó làm tăng cường sự tích cực của cá nhân và tạo ra sự gắn bó giữa những người lao động với tổ chức và công việc, khuyến khích lao động không ngừng học tập năng cao trình độ tay nghề chuyên môn nghiệp vụ, hạn chế bớt sự thiếu nhất quán và không công bằng của loại khuyến khích tăng lương không có hướng dẫn

- Tăng lương theo miền thực hiện công việc:

Loại khuyến khích này được áp dụng để tăng lương cho những người lao động dựa trên kết quả đánh giá thực tế hoàn thành của ngưòi lao động theo những trình độ cao, hay lao động quản lý Tạo ra động lực làm việc, phát huy tối đa năng lực, khai thác sự sáng tạo của nhân viên tạo ra sự kỳ vọng lớn trong lao động Song trên thực tế, nếu cho rằng lao động quản lý mới đem lại hiệu quả trong lao động thì không đúng vì thế tăng lương quá cao cho lao động quản lý sẽ đem lại bất công bằng

động trong công việc tốt thì tiền thưởng cũng là một vấn đề cần phải được quan tâm Khi các hình thức tiền thưởng đã phát huy vai trò kích thích lao động của mình thì sẽ làm giảm đi tình trạng làm việc đối phó, thiếu nhiệt tình, quan liêu của người lao động cũng như của cán bộ quản lý Từ đó làm tăng lên sự nhiệt tình, cố gắng trong công việc của họ

Tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm tiết kiệm lao động sống, lao động vật hoá, đảm bảo chất lượng sản phẩm, về thời gian hoàn thành công việc Tiền thưởng nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị

Các hình thức thưởng thường gặp:

- Thưởng tỷ lệ hàng hỏng:

Hình thức này làm cho người lao động quan tâm đến chất lượng sảm phẩm, đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp, tạo uy tín, lòng tin cho khách hàng

- Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật:

Là hình thức trích một phần số tiền làm lời được từ các sáng kiến để thưởng cho người lao động Nếu thưỏng xứng đáng thì đó thực sự là động lực kích thích ngưòi lao động phát huy khả năng sáng tạo của mình và đó là công

cụ để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao thu nhập cho người lao động, hoàn thiện tổ chức

- Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, tiết kiệm vận tải:

- Thưởng khi hoàn thành vượt mức chỉ tiêu tiết kiệm vận tải và vật tư Nguồn tiền thưởng được trích từ nguồn nguyên vật liệu tiết kiệm được Hình thức này thúc đẩy người lao động tiết kiệm vận tải, làm việc một cách có ý thức hơn, không lãng phí, từ đó họ có thêm thu nhập

Nói tóm lại, tiền thưởng được coi là một công cụ của người quản lý

dùng để kích thích lao động Tuy nó chỉ là một khoản nhỏ trong tổng thu nhập nhưng lại có tác dụng to lớn trong việc khuyến khích người lao động tăng năng suất, tích cực đẩy mạnh mọi phong trào của công ty và gắn người lao động với công ty hơn vì họ cảm nhận được sự quan tâm của công ty và bản thân họ khi được đối đãi như vậy, họ luôn phải nghĩ rằng mình cần cố gắng hơn nữa để đáp ứng yêu cầu của công việc, để xứng đáng với sự quan tâm của

tổ chức

c Phần thưởng

Là thù lao một lần cho thành tích tốt của người lao động nhưng được trả dưới dạng vật chất Giống như tiền thưởng, phần thưởng là thù lao một lần cho thành tích tốt của người lao động nhưng được trả dưới dạng vật chất: vé du lịch, phiếu mua hàng, quà tặng gia đình

* Nhận xét chung:

Ưu điểm của chương trình khuyến khích cá nhân là góp phần thúc đẩy nâng cao năng suất, giúp người lao động tự hoàn thiện bản thân và nâng cao tinh thần trách nhiệm

Nhưng chương trình này cũng có nhiều nhược điểm, như: tạo sự cạnh tranh không lành mạnh, thiếu tinh thần hợp tác, chỉ chú trọng vào những việc

có thưởng hoặc làm việc chạy theo số lượng,…

1.3.3 Các chương trình khuyến khích tổ/ nhóm

“Nhóm là sự tích hợp hai hoặc nhiều người hơn, trong đó sự tồn tại của tất cả là cần thiết để những nhu cầu của mỗi thành viên trong nhóm được thoả mãn”.[2.tr 254]

Hiện nay vấn đề làm việc nhóm, quản lý theo nhóm là vấn đề đang được nhiều doanh nghiệp quan tâm bởi yêu cầu về sự liên kết cao trong quá

trình sản xuất, phân phối ngày càng tăng Lợi ích của các cá nhân chỉ đạt được khi mà công việc của nhóm được hoàn thành tốt, đem lại hiệu quả thực sự cho doanh nghiệp

Các hình thức cụ thể của chương trình khuyến khích tổ nhóm:

- Trả công theo giá sản phẩm tập thể, trả công khoán, trả công theo giá tiêu chuẩn

- Tiền thưởng cho thành tích xuất sắc

- Phần thưởng

Thù lao của cả tổ/ nhóm có thể được chia đều cho các thành viên trong nhóm trong trường hợp học có cùng kỹ năng, trình độ và làm việc như nhau hoặc phân chia tuỳ theo trình độ kỹ năng và thời gian làm việc

* Nhận xét chung về ưu, nhược điểm của các chương trình khuyến khích tổ/ nhóm:

Ưu điểm: Khuyến khích tổ nhóm hợp tác và làm việc đồng đội tạo nên các nhóm làm việc đa kỹ năng; khuyến khích sự tham gia đóng góp ý kiến, sáng kiến cho công việc chung của các thành viên trong tổ/ nhóm

Nhược điểm: Phát sinh tình trạng dựa dẫm, không nỗ lực của một vài cá nhân trong nhóm hoặc sự cạnh tranh giữa các nhóm làm giảm sự thực hiện công việc chung

1.3.4 Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy/ bộ phận sản xuất

Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy/ bộ phận kinh doanh được gọi là các chương trình phân chia năng xuất vì nó đưa lại một phần của các chi phí tiết kiệm được cho các công nhân

Mục tiêu của các chương trình thù lao cho thực hiện công việc đối với

nhà máy/ bộ phận kinh doanh là khuyến khích tăng năng suất thông qua giảm chi phí Nếu thực hiện có hiệu quả thì đây là chương trình mang lại lợi ích to

lớn cho doanh nghiệp và người lao động

a Chương trình Scanlon [2.tr 274]

Chương trình này được đưa ra bởi Joesph Scanlon vào năm 1937 Theo

đó công ty cần thành lập một hội đồng gồm đại diện quản lý và đại diện người lao động để đánh giá tỷ lệ % tiêu chuẩn về chi phí lao động so với doanh thu

Tỷ lệ này được tính dùa trên các số liệu thống kê của công ty (trong vòng 5 năm gần nhất) và được coi là cố định trừ khi có những thay đổi lớn về sản phẩm và kỹ thuật Mọi người lao động sẽ được phân chia phần chi phí lao động tiết kiệm được do năng suất lao động tăng của cả bé phận Tỷ lệ phân chia thường là 60% đến 75% cho công nhân, sau khi đã để lại một phần làm

quỹ dự phòng cho những giai đoạn có năng suất kém

b Chương trình Rucker [2.tr 285]

Chương trình này về cơ bản tương tự như chương trình Scanlon Sự khác nhau cơ bản là ở phương pháp tính tỷ lệ chi phí lao động Tỷ lệ chi phí lao động trong chương trình Rucker được gọi là chỉ số năng suất kinh tế được xác định bằng cách chia giá trị gia tăng cho chi phí lao động (tổng chi phí tiền lương trong kỳ) Giá trị gia tăng được tính bằng tổng doanh thu trừ đi chi phí nguyên vật liệu

Phần chi phí lao động tiết kiệm được thì 1/3 đưa vào quỹ dự phòng, còn lại sẽ được chia cho người lao động và công ty Đến cuối kỳ hạch toán, quỹ dự phòng không dùng hết sẽ được chia cho người lao động

Chương trình Improshare được xây dựng bởi Mitchell Fein vào năm

1973 Chương trình này đơn giản hơn và có thể áp dụng cho tổ nhóm lao động

cũng như cho cả một xưởng, nhà máy Khác với chương trình trên chương trình này đo lường năng suất lao động tiêu chuẩn được tính theo số liệu thống

kê của những kỳ trước Tăng năng suất lao động được tính trên cơ sở so sánh

số giờ làm việc thực tế với giờ tiêu chuẩn Tiền hàng tháng tiết kiệm được

chi trả hàng tuần, nhưng cũng có thể là hàng tháng

* Nhận xét về ưu, nhược điểm của các chương trình khuyến khích tài chính đối với nhà máy/ bộ phận sản xuất:

Ưu điểm: Nâng cao tính hợp tác giữa các công nhân và các tổ/ nhóm lao động; việc đo lường đỡ phức tạp hơn so với các chương trình khuyến khích cá nhân và tổ/ nhóm; khuyến khích tăng năng suất lao động đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm

Nhược điểm: Tình trạng dựa dẫm của một số người lao động còn lớn hơn cả trong khuyến khích tổ/ nhóm

* Các điều kiện để thực hiện thắng lợi các chương trình khuyến khích tài chính đối với nhà máy/ bộ phận sản xuất:

Quy mô của doanh nghiệp không lớn

Bầu không khí tin tưởng, chia sẻ thông tin giữa người quản lý lao động

và người lao động là thường xuyên, liên tục

Các công việc có mối liên hệ phụ thuộc và khả năng thay thế giữa các công nhân cao

Số liệu thống kê đầy đủ, chính xác; thị trường sản phẩm ổn định

1.3.5 Các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty

a Phân chia lợi nhuận

Trong các chương trình phân chia lợi nhuận, người lao động thường được nhận một phần lợi nhuận của công ty dưới dạng tiền mặt hoặc dưới dạng

trả chậm hoặc kết hợp cả hai hình thức trên

Với chương trình tiền mặt, các chi trả thường được thực hiện vào cuối mỗi kỳ (cuối quý hoặc cuối năm)

Với chương trình trả chậm, phần tiền của người lao động được giữ lại

và thường được đưa vào chương trình hưu trí khi đó nó trở thành một phúc lợi Công thức phân phối thường dựa trên cơ sở trách nhiệm, sự thực hiện

công việc, lương cơ bản, thâm niên

b Chương trình cổ phần cho người lao động

Trong chương trình này, người lao động được tặng cổ phần của công ty hoặc mua với giá rẻ hơn mức giá thị trường Mục tiêu của chương trình là làm cho người lao động trở thành có cổ đông của công ty để thúc đẩy sự gắn bó và

nỗ lực làm việc của họ

Trong thời gian qua, khi thị trường chứng khoán Việt Nam có những tăng trưởng vượt bậc không ngừng, thì chương trình cổ phần cho người lao động đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng và đem lại nhiều hiệu quả tích cực, đặc biệt là các doanh nghiệp có mức giá cổ phiếu liên tục tăng như ngành công nghệ thông tin (FPT), ngành ngân hàng, bất động sản

* Nhận xét về ưu, nhược điểm của các chương trình khuyến khích tài chính trên phạm vi toàn công ty:

Ưu điểm: tạo ra mối quan hệ tốt giữa người quản lý lao động và người lao động; tăng quyền lợi của người lao động trong công ty còng nh­ góp phần bảo đảm tài chính cho người lao động

Nhược điểm: vì lợi nhuận không gắn trực tiếp với năng suất cá nhân nên không có tác dụng thúc đẩy đối với một số người

1.4 VAI TRÒ, Ý NGHĨA, TẦM QUAN TRỌNG CỦA KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG, DOANH NGHIỆP VÀ XÃ HỘI

1.4.1 Đối với người lao động

Khuyến khích tài chính cùng với tiền lương tạo nên nguồn thu nhập chính cho người lao động Do đó, khuyến khích tài chính góp phần giúp cho người lao động có thể thoả mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân

và gia đình ở mức độ cao hơn Từ những ý nghĩa đó, có thể thấy rằng, khuyến khích tài chính là một công cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất đối với người lao động đặc biệt là đối với những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc và có mong muốn cống hiến

Khuyến khích tài chính làm cho người lao động thấy mình được đối xử công bằng, được tổ chức đãi ngộ xứng đáng với công lao, đóng góp của họ cho tổ chức Do đó, họ sẽ gắn bó và làm việc lâu dài cho tổ chức, cống hiến cho tổ chức nhiều hơn nữa và có chất lượng hơn nữa

Khuyến khích tài chính đảm bảo cho thu nhập của người lao động và gia đình họ tăng lên tạo cho họ có cuộc sống ổn định Họ có điều kiện đầu tư vào các mục tiêu, kế hoạch lâu dài của gia đình như mua nhà, đầu tư cho con

ăn học, mua xe hơi, tự đào tạo bản thân,… Đồng thời, vai trò và vị thế của người lao động trong gia đình và xã hội cũng được khẳng định và nâng cao

Khuyến khích tài chính mang lại niềm tin cho nguời lao động đối với doanh nghiệp, với công việc và những người xung quanh Đó là sức mạnh tinh thần để họ làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp

Ở nước ta hiện nay, đại bộ phận người lao động vẫn là những người có thu nhập thấp, do vậy, khuyến khích tài chính có vai trò, ý nghĩa to lớn đối với họ Vì vậy các doanh nghiệp cần khai thác tốt điểm này để không ngừng

tạo động lực cho người lao động tăng năng suất, chất lượng đem lại lợi ích

thiết thực cho cả người lao động và doanh nghiệp

1.4.2 Đối với doanh nghiệp

Các chương trình khuyến khích tài chính là một công cụ hữu hiệu để doanh nghiệp quản lý có hiệu quả người lao động đồng thời tạo động lực cho người lao động tham gia vào quá trình sản xuất đem lại lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp Đồng thời, các quá trình khuyến khích tài chính cũng là nơi để doanh nghiệp khẳng định triết lý quản lý, đãi ngộ con người của mình

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải thắng trong cạnh tranh

mà lợi thế cạnh tranh lớn nhất của doanh nghiệp chính là yếu tố con người

Do đó để thu hút nhân lực giỏi, giữ chân được người lao động làm cho họ gắn

bó, cống hiến hết khả năng của mình cho doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần

có các khuyến khích về tài chính thật hợp lý và kịp thời

Khi doanh nghiệp đã có một lực lượng lao động có trình độ cao, có nhiệt tình gắn bó thì sức mạnh cạnh tranh trên thị trường là rất lớn và lúc này doanh nghiệp cũng tiết kiệm được nhiều khoản chi phí như chi phí đào tạo, chi phí cho sản phẩm bị lỗi, bị hỏng, do đó lợi nhuận và vị thế của doanh nghiệp được tăng lên

1.4.3 Đối với xã hội

Khuyến khích tài chính góp phần quan trọng vào việc duy trì phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được một lực lượng lao động hùng hậu, đáp ứng nhu cầu về sức lao động cho phát triển kinh tế xã hội của đất nước Thông qua khuyến khích tài chính, người lao động có điều kiện chăm lo cho gia đình, nuôi dạy chăm sóc con cái ngày càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ nhân lực có trí lực cao hơn và có khả năng tiếp thu kiến thức tốt hơn

Khuyến khích tài chính cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vào việc thực hiện chiến lược phát triển con người quốc gia Vì khuyến khích tài chính trong các doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp – một tế bào của nền kinh

tế ­ của đất nước

Khi người lao động làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả thì

họ nhận được những khuyến khích về tài chính Có thu nhập cao hơn, họ sẽ mua sắm nhiều hơn, đi du lịch nhiều hơn để đầu tư cho học tập, sức khoẻ nhiều hơn, làm cho tổng sản phẩm của xã hội tăng lên, tiêu dùng cũng tăng lên, kích thích kinh tế của xã hội tăng trưởng và phát triển Đây là yếu tố quan trọng góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống, đồng thời cũng góp phần phân phối lại thu nhập trong toàn xã hội

Khi doanh nghiệp làm ăn hiệu quả, lợi nhuận cao thì nguồn thuế của nhà nước thu về từ doanh nghiệp cũng tăng lên Do vậy, nhà nước có điều kiện chăm lo cho cả xã hội về nhiều mặt góp phần cải tạo và nâng cao chất lượng dịch vụ công mà cả xã hội được hưởng

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1 luận văn đã hệ thống những vấn đề cơ bản về tạo động lực cho nhân viên bằng phương pháp khuyến khích tài chính bao gồm những khái niệm cơ bản về tạo động lực cho nhân viên như nhu cầu, động lực, lợi ích và mối quan hệ giữa chúng

Đồng thời trong chương 1, tác giả cũng đã nêu được khái quát về các hình thức khuyến khích tài chính cho người lao động: các chương trình khuyến khích cá nhân, khuyến khích tổ nhóm và khuyến khích tại nhà máy cũng như chương trình khuyến khích tài chính áp dụng trên phạm vi toàn công ty

Những vấn đề được trình bày ở chương 1 là cơ sở cho việc nghiên cứu, phân tích thực trạng tạo động lực cho nhân viên bằng phương pháp khuyến khích tài chính tại công ty cổ phần Teko để đưa ra những đánh giá chính xác, đầy đủ nhằm có giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên bằng phương pháp khuyến khích tài chính tại công ty cổ phần Teko trong thời gian tới

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BẰNG PHƯƠNG PHÁP KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TẠI CÔNG

ưu điểm nổi bật về tính cách âm, cách nhiệt, độ bền, khả năng chịu lực cao và không cong vênh, co ngót phù hợp với khí hậu nhiệt đới ở Việt Nam Sản phẩm thích hợp với nhiều loại công tŕnh như biệt thự, chung cư, toà nhà văn pḥòng, khách sạn hoặc trung tâm thương mại

Đến nay, trên cả nước đã có hàng chục nghìn công trình sử dụng sản phẩm GermanWINDOW là nhà cung cấp độc quyền sản phẩm profile uPVC KOMMERLING (CHLB Đức) tại Việt Nam, là đối tác của hăng profile nhôm Shueco (CHLB Đức) và Technal (Pháp) GermanWINDOW đă được tập đoàn

KOMMERLING cấp giấy chứng nhận chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế, được tổ chức DNV (CH Na - uy) đánh giá và cấp chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và được Viện tiêu chuẩn Anh (BIS) cấp Giấy chứng nhận Hệ thống quản lý môi trường tiêu chuẩn ISO 14001:2004

Sản phẩm và thương hiệu GermanWINDOW đã nhận được nhiều bằng khen và giải thưởng như: Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ và đã có nhiều thành tích trong hoạt động sản xuất và kinh doanh, Giải thưởng Sao vàng đất Việt của Hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam, Giải vàng chất lượng Việt Nam do

Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường tặng, Giải thưởng Rồng vàng dành cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, Danh hiệu Thương hiệu mạnh do Thời báo Kinh tế Việt Nam tặng, Danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng b́ình chọn

Với việc ứng dụng công nghệ sản xuất hộp kính cách âm, cách nhiệt, cộng với những ưu điểm nổi bật của vật liệu u-PVC và Nhôm cao cấp, GermanWINDOW không chỉ tạo nên sự khác biệt về chất lượng sản phẩm mà

c ̣n áp dụng thành công những công nghệ tiên tiến và vật liệu mới có chất lượng cao trong ngành xây dựng Việt Nam

Để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, GermanWINDOW đã tiến hành đa dạng hoá sản phẩm và từng bước nội địa hoá nhằm hạ giá thành nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm Đối với dạng sản phẩm cửa uPVC, ngoài sản phẩm cửa GermanWINDOW, Công ty

c ̣n có hai ḍụng sản phẩm là shide và kingbon với mức giá rẻ hơn do sử dụng nguyên liệu sản xuất tại Việt Nam

GermanWINDOW phấn đấu giữ vững vị trí là nhà cung cấp hàng đầu các loại cửa uPVC cao cấp, cửa nhôm và vách nhôm kính lớn tại