Báo cáo thực tập PHÂN TÍCH mô HÌNH và PHƯƠNG PHÁP HOÀN THIỆN bộ máy tổ CHỨC tại CÔNG TY TNHH THỦ CÔNG mỹ NGHỆ NGUỒN VIỆT

nên môi trường làm việc thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận hướng tới mụctiêu chung của tổ chức.1.1.3 Tổ chức bộ máy Theo Harold Koontz, Cyril O’Donnell và Heinz Weihrich “ tổ chức bộ

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

GV hướng dẫn: PGS.TS Lê Cao Thanh

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 5-2015

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên cho em xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể Ban Giám Hiệu Trường Đại học Tàichính – Marketing, Khoa Quản trị kinh doanh đã tạo điều kiện cho em có cơ hội tìm hiểu thực tế,giúp em có thêm kiến thức trong ngành nghề em đang theo học

Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Lê Cao Thanh trong suốt thời gian vừa qua

đã không quản ngại khó khăn và đã tận tình chỉ dạy, giúp đỡ để em hoàn thành bài thực hànhnghề nghiệp này

Em xin cảm ơn đến toàn bộ ban Giám đốc, các anh chị ở Công ty TNHH thủ công mỹ nghệNguồn Việt đã giúp đỡ, hướng dẫn em tận tình trong thời gian kiến tập ở Công ty, giúp em cóthêm hiểu biết kiến thức thực tế, kinh nghiệm tạo tiền đề để em có thể hoàn thành tốt công việcsau này

Mặc dù đã có cố gắng nhiều trong học tập, nghiên cứu, song do thời gian có hạn, kiến thứccủa bản thân còn hạn chế nên bài báo cáo này không tránh khỏi những thiếu sót Em rất mongnhận được sự góp ý của các thầy, cô giáo, các cô chú, anh chị trong công ty để bài báo cáo nàyđược hoàn thiện hơn nữa

Em xin chân thành cảm ơn!

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

TP HCM, Ngày … tháng… năm 2014

ĐẠI DIỆN CÔNG TY

(Ký tên và đóng dấu)

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

TP HCM, Ngày … tháng… năm 2014

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN (Ký tên và ghi rõ họ tên)

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Năm 2007 Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giớiWTO, chính vì vậy mà khiến cho các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước những cơ hội vàthách thức Sự cạnh tranh gay gắt buộc các doanh nghiệp ngày càng phải hoàn thiện mình hơn

Yếu tố quan trọng để quyết đinh sự thành bại của một doanh nghiệp đó chính là cơ cấu

tổ chức của doanh nghiệp, một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ giúp chodoanh nghiệp đó có thể đối phó được sự thay đổi của môi trường kinh tế để tồn tại và pháttriển

Qua thời gian thực tập tại Công ty TNHH thủ công mỹ nghệ Nguồn Việt, em đã nhậnthấy được tầm quan trọng của bộ máy tổ chức trong doanh nghiệp vì thế em đã chon đềtài: “Phân tích mô hình tổ chức và phương hướng hoàn thiện bộ máy tổ chức tại Công tyTNHH thủ công mỹ nghệ Nguồn Việt” để tìm hiểu rõ hơn về cơ cấu tổ chức trong công ty

và muốn đề ra phương hướng thay đổi cơ câu tổ chức như thế nào cho phù hợp mới quy

mô phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Vận dụng các kiến thức đã học trong môn Quản Trị Học để nghiên cứu cơ cấu tổ chức

và đề ra phương hướng hoàn thiện cơ câu tổ chức trong Công ty TNHH thủ công mỹ nghệNguồn Việt

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

 Là những vấn đề lí luận, thực tiễn liên quan tới bộ máy tổ chức của công ty TNHH thủ công mĩ nghệ Nguồn Việt

 Bộ phận nghiên cứu là các phòng ban trong Công ty TNHH thủ công mỹ nghệ Nguồn Việt.

Phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu các các nội dung theo tiến trình tổ chức cơ cấu bộ máy của Công ty TNHH thủ công mỹ nghệ Nguồn Việt

4 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp quan sát trực tiếp tại công ty

 Phương pháp phỏng vấn các nhân viên

 Phương pháp thu thập số liệu từ phòng kế toán

 Phương pháp phân tích, tổng hợp, diễn giải dựa trên tài liệu của công ty

5 Bố cục bài báo cáo

Đề tài gồm có 4 chương

 Chương 1: cơ sở lý luận về công tác tổ chức cơ cấu bộ máy doanh nghiệp

 Chương 2: khái quát về Công ty TNHH thủ công mỹ nghệ Nguồn Việt

 Chương 3: phân tích thực trạng tổ chức cơ cấu bộ máy của Công ty TNHH thủ công mỹ nghệ Nguồn Việt

 Chương 4: một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng bộ máy tổ chức tại Công

ty TNHH thủ công mỹ nghệ Nguồn Việt

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC

BỘ MÁY TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm cơ bản

( Theo V.I Lênin toàn tập, NXB Sự thật, Hà Nội, 1963, tập 7)

“Tổ chức” theo từ gốc Hy Lạp “Organon” nghĩa là “hài hòa”, từ tổ chức nói lên một quanđiểm rất tổng quát “đó là cái đem lại bản chất thích nghi với sự sống” Theo Chester I.Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều ngườiđược kết hợp với nhau một cách có ý thức Theo Harold Koontz, Cyril Odonnell và HeinzWeihrich thì công tác tổ chức là “việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được cácmục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với quyền hạn cần thiết đểgiám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và dọc trong cơ cấu của doanhnghiệp”

Vậy, một cách tóm tắt, tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lựcnhằm xác định cơ cấu và liên kết hoạt động của hai hay nhiều người với nhau

1.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thànhmột chỉnh thể thống nhất, với quan hệ nhiệm vụ và quyền hạn rõ rang nhằm tạo

nên môi trường làm việc thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận hướng tới mụctiêu chung của tổ chức.

1.1.3 Tổ chức bộ máy

Theo Harold Koontz, Cyril O’Donnell và Heinz Weihrich “ tổ chức bộ máyhay con gọi là xây dựng tổ chức là một quá trình bao gồm:

 Xác định những hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu

 Nhóm gộp các hoạt động này thành hệ thống các phòng ban bộ phận

 Bố trí lực lượng nhân sự và phân công cho các đơn vị, cá nhân đảm bảo công việcđó

 Giao phó quyền hạn để thực hiện hoạt động

 Chuẩn bị đầy đủ cho sự phối hợp quyền hạn, phối hợp hoạt động và thông tintheo chiều ngang, chiều dọc bên trong cơ cấu tổ chức nhằm thực hiện mục tiêuchung đạt hiệu quả”

(Harold Koontz, Cyril O’Donnell và Heinz Weihrich,(1994), những vấn đề cốt yếu của quản lí Người dịch: Vũ Thiếu, Hà Nội, NXB khoa học kỹ thuật.)

1.1.4 Tầm hạn quản trị

Tầm hạn quản trị là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhàquản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất Tầm hạn quản trị có ảnh hưởng trực tiếpđến hiệu quả của việc thiết kế bộ máy tổ chức Tầm hạn quản trị rộng khi nhà quản trị cónăng lực giỏi, có khả năng phối hợp nhiều cấp dưới, trình độ nhân viên khá, công việc ổnđịnh Ngược lại, năng lực quản trị kém, nhân viên có trình độ không cao, công việc không

có kế hoạch thì tầm hạn quản trị hẹp mới phù hợp

1.1.5 Quyền hành trong quản trị

Quyền hành là năng lực cho phép nhà quản trị yêu cầu người khác phải hành độngtheo sự chỉ đạo của mình Quyền hành là công cụ của nhà quản trị, xuất phát từ chức vụ

Và chịu ảnh hưởng từ các yếu tố như sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ, cấp dưới thừanhận quyền hành đó là chính đáng, bản thân nhà quản trị có khả năng và các đức tínhkhiến cấp dưới tin tưởng

1.1.6 Phân cấp trong quản trị

Phân cấp quản trị là sự phân chia hay sự ủy thác bớt quyền hành của nhà quản trịcấp trên cho nhà quản trị cấp dưới Mục đích của việc phân cấp chủ yếu là nhằm để tạocho công việc được giải quyết nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của doanhnghiệp

1.2 Các nguyên tắc của tổ chức

Theo các nhà lí luận và thực hành quản lý, các nguyên tắc hoạt động với tưcách là những chuẩn mực cơ bản cho quá trình tổ chức có hiệu quả bao gồm nhữngnguyên tắc sau đây:

1.2.1 Nguyên tắc gắn với mục tiêu

Bản thân bộ máy tổ chức không thể gắn với mục tiêu mà là nhà quản trị khi xây dựng bộ máy tổ chức phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức để xây dựng một

bộ máy tổ chức sao cho phù hợp nhất Phương hướng và mục đích của tổ chức sẽ chi phối bộ máy tổ chức Một bộ máy hữu hiệu không thể quá lớn hay quá nhỏ hoặc quá đơn giản so với mục tiêu Bộ máy tổ chức và mục tiêu phải phù hợp, mụctiêu nào tổ chức ấy, vì bộ máy tổ chức được thiết kế trên cơ sở thực hiện các mục tiêu đã được xác định Sự phù hợp với mục tiêu đảm bảo cho tính hiệu quả với chi phí tối thiểu mà bất kì tổ chức nào cũng mong muốn

1.2.2 Nguyên tắc hiệu quả

Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí, chọn lựa đúng người,

bố trí đúng việc Để thực hiện được điều này, doanh nghiệp cần phải xác định được mụctiêu, phân tích công việc và đưa ra tiêu chuẩn, tìm kiếm người phù hợp để phân côngnhiệm vụ nhằm tạo ra hiệu quả cao

Việc giao quyền là trang bị cho người quản lí một công cụ để thực hiện mụctiêu và do đó quyền được giao cho từng người phải tương xứng với nhiệm vụ, đảmbảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn

1.2.3 Nguyên tắc cân đối

Đây là một trong những nguyên tắc quan trọng trong công tác tổ chức bộmáy Cân đối là tỷ lệ hợp lý giữa các thành phần với nhau Sự cân đối sẽ tạo sự ổnđịnh tổ chức và tránh được tình trạng lạm dụng chức quyền Nguyên tắc này đòihỏi bộ máy tổ chức phải được phân công phân nhiệm các phân hệ chuyên ngành,với những con người được đào luyện tương ứng và có đủ quyền hạn.

Nói một cách khác, bộ máy tổ chức phải dựa trên việc phân chia nhiệm vụ rõràng Giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải cân xứng và cụ thể Chỉ

có phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp một cách rõ ràng cụ thể với sự cânxứng giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích của từng phân hệ, để phân biệt

rõ ai làm tốt, ai làm chưa tốt nhiệm vụ được giao thì doanh nghiệp mới có thể tồntại và phát triển

1.2.4 Nguyên tắc thống nhất chỉ huy

Trong thực tiễn không hiếm khi chúng ta bắt gặp trường hợp nhân viên củamột cơ quan nọ một lúc họ nhận được hai nhiệm vụ khác nhau: một từ người thủtrưởng trực tiếp, một từ người trợ lý của thủ trưởng cấp trên Hiển nhiên chúng tathấy người nhân viên này sẽ không biết nghe ai Việc không tuân thủ nguyên tắcthống nhất chỉ huy đã dẫn tới trường hợp dở khóc dở cười này Đây là một trong

14 nguyên tắc quản trị của Henry Fayol Nguyên tắc này có nghĩa là một nhân viênchỉ chịu sự chỉ huy từ một cấp trên trực tiếp duy nhất Cũng như trong việc báocáo, mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trịtrực tiếp của mình Tuân thủ nguyên tắc này, trong quan hệ, các thông tin sẽ đượctruyền đi nhanh chóng, kịp thời, chính xác, trách nhiệm được xác định rõ ràng,thống nhất và tập trung cao độ, tạo điều kiện thuận lợi cho cấp dưới thực hiện tốtnhiệm vụ của mình, thực thi công việc một cách thuận lợi

1.2.5 Nguyên tắc linh hoạt

Nhà quản trị phải linh hoạt trong công tác tổ chức Đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổchức phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để mọi thủlĩnh các cấp phân hệ bên dưới phát triển tài năng Bộ máy tổ chức linh hoạt sẽ giúp cho

nhà quản trị đối phó kịp thời trước những thay đổi của tình hình liên quan đến hoạt động

tổ chức

1.2.6 Nguyên tắc khoa học

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy, doanh nghiệp cần xác định rõ và cụ thể các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tổ chức như mục tiêu hoạt động của tổ chức, tính chất nghành nghề kinh doanh, chức năng hoạt động của tổ chức, công nghệ, năng lực, trình độ nhân sự,…

Ngoài ra doanh nghiệp còn cần phải sử dụng cách quan sát, các dấu hiệu biểu hiện mang tính vật chất và bất thường của các yếu tố nhamwf thu thập dữ liệu và phân tích chúng để giải tích cách thức hoạt động tồn tại của sự vật hiện tượng liên quan làm cơ sở cho công tác tổ chức đạt được sự phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức

1.2.7 Nguyên tắc chuyên môn hóa

Là kết quả tất yếu của quá trình phân công lao động và tổ chức lao động hợp

lý Dựa vào kết quả phân tích công việc để nhóm gộp các nhiệm vụ cần thực hiệntheo các chức năng riêng biệt

Nhà quản trị phải phân tích đánh giá năng lực của đội ngũ nhân sự để phâncông chuyên biệt hóa từng loại nhiệm vụ cho từng nhóm hoặc cá nhân Đồng thờiđảm bảo sự phù hợp với khả năng thực hiện để nâng cao năng suất lao động vànâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đảm bảo tính hiệu quả cho mục tiêu tổ chức

1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Do những áp lực từ môi trường cạnh tranh đòi hỏi cần thiết phải có sự thayđổi để hoàn thiện tổ chức, bộ máy quản trị của doanh nghiệp Những áp lực đó là:

 Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ

 Chất lượng sản phẩm và chu trình giao hàng phải ngắn hơn

 Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ

 Nhu cầu tiêu dùng của xã hội ngày càng cao

 Những thay đổi về chính trị xã hội

 Khuynh hướng toàn cầu hóa kinh doanh

Ngày nay quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra một cách rất nhanh chóng vàkhông thể một quốc gia nào có thể đứng ngoài xu thế này được Việc toàn cầu hóanày là cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đồng thời là thách thức đối với cácdoanh nghiệp về khoa học công nghệ ,vốn và nhất là trình độ quản lý.

Sự thay đổi thường xuyên của thị trường, sự phát triển của các đối thủ cạnhtranh bắt buộc doanh nghiệp phải có cách nhìn mới, tư duy mới và biện pháp chiếnlược sản xuất kinh doanh mới và thay đổi cả cách quản trị để thích nghi với môitrường Để làm được điều đó các doanh nghiệp phải tìm cách hoàn thiện cơ cấu tổchức bộ máy hoạt động kinh doanh sao cho phù hợp

Hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên môn hóa có thể đáp ứng yêu cầu củahoạt động sản xuất kinh doanh trong môi trường ngày càng khắc nghiệt như hiệnnay là nhiệm vụ của doanh nghiệp Trên cơ sở chiến lược kinh doanh, doanhnghiệp cần phải hoàn thiện bộ máy quản trị của mình để phát huy được vai trò,năng lực lãnh đạo và quản lý của bộ máy quản trị để thực hiện những mục tiêu củachiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Bộ máy quản trị là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản trị.Hoàn thiện bộ máy quản trị làm cho bộ máy quản trị có hiêu lực hơn, hoàn thànhnhiệm vụ quản trị phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh và mọi đặc điểm củadoanh nghiệp

Như vậy doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải có bộ máy quảntrị có hiệu quả

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Mục đích của việc xem xét các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức củadoanh nghiệp là nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả hoạtđộng của doanh nghiệp Sau đây là các nhân tố ảnh hưởng chính:

1.4.1 Mục đích, chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp quy định cơ cấu tổ chức bộmáy quản trị Ở các doanh nghiệp sản xuất thì chức năng sản xuất là quan trọngnhất, ở các doanh nghiệp dịch vụ thì bộ phận tiếp xúc, phục vụ khách hàng là quantrọng nhất, ở các doanh nghiệp sản xuất bộ máy quản trị phải tập trung tốt nhất choviệc sản xuất, còn ở các doanh ngiệp dịch vụ thì bộ máy quản trị phải tập trungxây dựng tốt nhất cho bộ phận tiếp xúc và phục vụ khách hàng làm sao đạt hiệuquả cao nhất.

Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cụ thể ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu sản xuấtkinh doanh của doanh nghệp nên ảnh hưởng đến cơ cấu bộ máy quản trị bao gồm

cả các cấp , các bộ phận quản trị cũng như mối quan hệ giữa chúng

1.4.2 Quy mô và sự phân bố không gian của doanh nghiệp

Quy mô của doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn tới cơ cấu tổ chức bộ máyquản trị của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng nhiều nơilàm việc dẫn đến cơ cấu càng phức tạp: cơ cấu phải bao gồm nhiều cấp, nhiều bộphận do đó mối liên hệ giữa các cấp và các bộ phận càng phức tạp hơn, hệ thốngtrao đổi thông tin cũng khá phức tạp so với các doanh nghiệp nhỏ Các doanhnghiệp có quy mô nhỏ sẽ có cơ cấu tổ chức bộ máy đơn giản, gọn nhẹ hơn nhiều

Sự phân bố không gian cũng có ảnh hưởng tới bộ máy quản trị của doanhnghiệp Cụ thể, nếu doanh nghiệp phải bố trí không gian trên địa bàn rộng sẽ đòihỏi cơ cấu tổ chức phức tạp, cồng kềnh hơn là những doanh nghiệp phân bố mộtnơi

1.4.3 Yếu tố kỹ thuật công nghệ

Nhân tố kỹ thuật công nghệ trong một doanh nghiệp bao gồm chủng loại vàkết cấu sản phẩm (dịch vụ) chế tạo, công nghệ chế tạo sản phẩm (dịch vụ), loại

hình sản xuất Đây là tiền đề vật chất cho việc xây dựng cơ cấu sản xuất do đó làtiền đề để xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp

1.4.4 Trình độ đội ngũ các nhà quản trị và trang thiết bị quản trị

Trình độ đội ngũ các nhà quản trị và trang thiết bị quản trị trong doanhnghiệp có ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp nói chung và cơcấu tổ chức bộ máy quản trị nói riêng Nếu đội ngũ các nhà quản trị có trình độ cáo

sẽ giải quyết tốt các nhiệm vụ quản trị với năng suất cao nên đòi hỏi ít nơi làm việcquản trị, do đó nếu các nhà quản trị được đào tạo theo hướng có kiến thức chuyênmôn hóa sâu sẽ có anh hưởng trực tiếp đến cách thức tổ chức ở các cấp, các bộphận Mầm mống xuất hiện và sự phát triển của nền kinh tế tri thức báo hiệu mộtgiai đoạn mới của doanh nghiệp trong đó trình độ, kỹ xảo, kỹ năng của đội ngũ laođộng quản trị phải được đào tạo phù hợp

Ngoài ra trong hoạt động quản trị ngày nay thì trang thiết bị quản trị cũng tácđộng rất manh đến hiệu quả quản trị, do đó ảnh hưởng trực tiếp đến xay dựng cơcấu tổ chức, bởi vì trang thiết bị quản trị giúp các nhà quản trị nâng cao hiệu quả,năng suất lao động cũng như chất lượng công việc Khi công nghệ thông tin càngphát triển càng tác động mãnh mẽ tới khả năng thu thập và xử lý thông tin, do đólàm thay đổi cơ cấu bộ máy quản trị của doanh nghiệp

công trong môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanhchóng, thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đóviệc ra quyết đinh mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộphận liên kết chặt chẻ với nhau và các tiểu đội đa chức năng.

1.5 Các phương pháp phân chia trong cơ cấu tổ chức

1.5.1 Phân chia theo tầm hạn quản trị

Về mặt tổ chức, tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tầngnấc trung gian trong một doanh nghiệp Nếu tầm hạn quản trị rộng, sẽ có ít tầngnấc; ngược lại, nếu tầm quản trị hẹp, sẽ có nhiều tầng nấc Việc tăng tầm hạn quảntrị có ý nghĩa quan trọng đối với tổ chức, làm giảm tầng nấc trung gian, giải quyếtcông việc nhanh chóng hơn tiết kiệm nhiều chi phí

1.5.2 Phân chia theo thời gian

Phân chia theo thời gian là một trong những hình thức phân chia bộ phận lâuđời nhất thường được sử dụng ở cấp thấp trong tổ chức, là việc nhóm gộp các hoạtđộng theo thời gian (theo ca, theo kíp) Hình thức phân chia này thường áp dụng ởnhững đơn vị phải hoạt động liên tục để khai thác công suất máy với hiệu quả caohơn

1.5.3 Phân chia theo chức năng

Trong một doanh nghiệp có thể thành lập 4 bộ phận để làm nhiệm vụ 4 chứcnăng

như: Marketing, sản xuất, kĩ thuật và tài chính Trong mỗi bộ phận đó lại tiếp tục phâncông và thành lập những đơn vị nhỏ lo việc nghiên cứu tiếp thị, đơn vị nhỏ lo việc tuyên

truyền quảng cáo… Ưu điểm của cách thức này là đảm bảo sự thi hành các chức năng chủyếu và sử dụng được kiến thức chuyên môn Tuy nhiên, cách thức này có nhược điểm làcác đơn vị lo theo đuổi chức năng riêng của mình, mà quên mục tiêu chung của toàndoanh nghiệp.

1.5.4 Phân chia theo lãnh thổ

Là cách thức được áp dụng khi doanh nghiệp hoạt động trên một địa bàn khárộng và thường kinh doanh những sản phẩm giống nhau Cách thức này giúp doanhnghiệp chú ý đến thị trường và những vấn đề địa phương, hiểu biết cao về nhu cầukhách hàng Tuy nhiên cách thức này có nhược điểm là tạo nên tình trạng trùng lặptrong tổ chức của các đơn vị theo lãnh thổ, làm phát sinh nhiều chi phí cho doanhnghiệp

1.5.5 Phân chia theo sản phẩm

Là cách thức tổ chức trong đó doanh nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh nhiềusản phẩm, thành lập nên những đơn vị chuyên doanh theo từng loại sản phẩm.Cách thức này được áp dụng khi các sản phẩm có qui trình công nghệ sản xuất vàchiến lược tiếp thị khác nhau Ưu điểm của cách thức này là nâng cao trình độchuyên môn hóa trong sản xuất kinh doanh, nhưng đồng thời cũng có những nhượcđiểm như cách thức phân chia theo lãnh thổ

1.5.6 Phân chia theo khách hàng

Phản ánh sự quan tâm của doanh nghiệp đối với việc thỏa mãn các yêu cầukhác biệt nhau của từng loại khách hàng Cách thức tổ chức này được áp dụngrộng rãi trong các cơ sở kinh doanh, và càng ngày càng được áp dụng nhiều trong

1.5.7 Phân chia theo quy trình hay thiết bị

Cách thức phân chia này có thể được minh họa bằng ví dụ doanh nghiệp tổchức nên bộ phận phụ trách việc xi mạ, bộ phận phụ trách sơn phủ, hoặc bộ phận

vi tính Cùng nhau phối hợp thực hiện công việc nhằm tạo hiệu quả công việc

1.6 Một số mô hình tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp

1.6.1 Mô hình tổ chức quản trị trực tuyến

Hình 1.1 Mô hình tổ chức quản trị trực tuyến

(Nguồn: TS Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011, trang 302)

Mô hình tổ chức quản trị trực tuyến được xây dựng trên nguyên lý mỗi cấpchỉ có một cấp trên trực tiếp, mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lậpchủ yếu theo chiều dọc và công việc quản trị được tiến hành theo tuyến

Ưu điểm của mô hình này là tuân thủ theo nguyên tắc một thủ trưởng, tạo ra

sự thống nhất, tập trung cao độ, chế độ trách nhiệm rõ ràng

Mặt khác, mô hình này có các nhược điểm như không chuyên môn hóa, đòihỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia

có trình độ, dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng Mô hình này đặc biệt phù hợpnhững doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm không phức tạp và tính chất sảnxuất liên tục.

1.6.2 Mô hình tổ chức quản trị theo chức năng

Mô hình tổ chức quản trị theo chức năng được xây dưng dựa trên các nguyên lý có

sự tồn tại các đơn vị chức năng, không theo tuyến, các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạocác đơn vị trực tuyến, do đó mỗi người có thể có nhiều cấp trên trực tiếp

Ưu điểm của mô hình này là có sự giúp sức của các chuyên gia hàng đầu, không đòihỏi ở người quản trị phải có kiến thức toàn diện, dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị phùhợp

Nhược điểm của mô hình này là chế độ trách nhiệm không rõ ràng, vi phạm chế độthủ trưởng, sự phối hợp giữa lãnh đạo và giữa các phòng chức năng có nhiều khó khăn,khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau

Cửa hàng số 3

Phòng KH

Phòng TC

Phòng KT

Phòng NS

Phòng KCS

Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức quản trị theo kiểu chức năng

(Nguồn: TS Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011, trang 304)

1.6.3 Mô hình tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng

Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng Kiểu cơ cấunày có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần vềchuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến Những người lãnh đạo trựctuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và toàn quyền quyết định trong đơn vị mìnhphụ trách Mô hình này kết hợp ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, tạođiều kiện cho các giám đốc trẻ Tuy nhiên, mô hình này cũng có nhược điểm là nhà quảntrị phải thường xuyên giải quyết các mâu thuẫn, tranh luận hay xảy ra, mô hình cũng hạnchế sử dụng kiến thức chuyên môn của nhân viên, có xu hướng can thiệp của các đơn vịchức năng

Ưu điểm: Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng và tạo điềukiện tốt cho các giám đốc trẻ

GIÁM ĐỐC

Phân xưởng 1 xưởng 2Phân xưởng 3Phân Cửa hàng số 1 Cửa hàng số 2 Cửa hàng số 3

Phòng

KH Phòng TC Phòng KT Phòng NS Phòng KCS

Nhược điểm: Nhiều tranh luận vẫn xảy ra; hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn

và vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng

Hình 1.9 Mô hình tổ chức quản trị trực tuyến - chức năng

(Nguồn: TS Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011, trang 305)

1.6.4 Mô hình tổ chức theo ma trận

Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay Cơ cấu này cho phép thực hiện nhiều đề án

cùng lúc, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau Sau khi đề án hoàn thành, những thànhviên trong đề án trợ về vị trí, đơn vị cũ Vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơnthuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến Những người lãnhđạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết địnhtrong đơn vị mình phụ trách

Mô hình này có ưu điểm là hình thức tổ chức linh động, ít tốn kém, sử dụng hiệuquả nguồn nhân lực, đáp ứng tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động

Phòng thiết kếPhòng nghiên cứu thị trườngPhòng nghiên cứu công nghệPhòng nghiên cứu tài chínhPhòng nghiên cứu nhân sự

Ban quản lý dự án 1

Ban dự án quản lý 2

BAN GIÁM ĐỐC

Nhược điểm của mô hình này là dễ xảy ra tranh chấp giữa những người lãnh đạo và

các bộ phận, đòi hỏi nhà quản trị phải có sức ảnh hưởng lớn, phạm vi sử dụng còn hạn

chế

Hình 1.10 Mô hình tổ chức quản trị theo ma trận

(Nguồn: TS Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011, trang 306)

1.6.5 Mô hình tổ chức phân theo địa dư

Đây là phương pháp được sử dụng khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên

một phạm vi địa lí rộng lớn Phương pháp này có đặc điểm là các hoạt động quản trị được

gộp nhóm theo từng địa phương (khu vực) và giao cho một người quản lý lãnh đạo khu

vực đó

Ưu điểm của mô hình này là có thể giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn, tăng cường

sự kết hợp theo vùng, tận dụng được tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phương, có

sự thông tin trực tiếp tốt hơn

Nhược điểm của mô hình này là cần nhiều người có thể làm công việc tổng quản lý,

có khuynh hướng làm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm kinh tế khó khăn hơn, vấn đề

kiểm soát của cấp quản lý cao khó khăn hơn

Tổng Giám Đốc

Phòng Kinhdoanh Phòng Tài chính

Vùng Phía

Bắc Vùng Miền TrungVùng Trung Tâm TP HCMVùng Đông Nam BộVùng Miền Tây Nam Bộ

PhòngNhân sự

Phòng Marketing

Kỹ thuật

Hình 1.11 Mô hình tổ chức quản trị theo địa dư

(Nguồn: TS Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011, trang 307)

1.6.6 Mô hình tổ chức theo sản phẩm

Việc nhóm các hoạt động theo sản phẩm hoặc theo tuyến sản phẩm đã có từ lâu có

vai trò ngày càng gia tăng trong các doanh nghiệp quy mô lớn với nhiều dây chuyền công

nghệ

Chiến lược này đã cho phép ban quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho

quản lý bộ phận theo các chức năng sản xuất, bán hàng, dịch vụ và kỹ thuật liên quan đến

một sản phẩm hay dây chuyền sản phẩm cho trước và chỉ rõ mức trách nhiệm chính về lợi

nhuận của người quản lý mỗi bộ phận này, cho phép phát triển và đa dạng hóa sản phẩm

và dịch vụ

Nhược điểm của mô hình này là cần có nhiều người có năng lực quản lý chung, khó

khăn trong việc duy trì các dịch vụ kinh tế tập trung, việc kiểm soát của cấp quản lý cao

cũng không được thuận lợi

Giám đốc

Phòng marketing Phòng nhân sự Phòng kinh doanh Phòng tài chính

Khu vực kinh doanh tổng hợp

Kĩ thuậtSản xuất

Khu vực Hàng hóa cho Trẻ em

Kế toánBán hàng

Khu vực Dụng cụ Công nghiệp

Sản xuất

Kĩ thuật Kế toán

Bán hàng

Khu vực hàng điện tử

Hình 1.12 Mô hình tổ chức quản trị theo sản phẩm

(Nguồn: TS Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011, trang 311)

1.6.7 Mô hình tổ chức theo khách hàng

Để phục vụ khách hàng một cách hữu hiệu, người ta chia khách hàng thành từngnhóm nhỏ có những vấn đề, nhu cầu giống nhau, và được giải quyết bởi chuyên viên củangành đó

Mô hình này có ưu điểm là khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng, tạocho khách hàng cảm giác họ có những người cung ứng hiểu biết

Nhược điểm là cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề củakhách hàng, khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau

Tổng Giám Đốc

Ngân hàng Đô thị Công cộng Ngân hàng Hợp tác xã Ngân hàng Sự nghiệp

Cho vay bất động sản và thừa kế

Ngân hàng nông nghiệp

Hình 1.13 Mô hình tổ chức quản trị theo khách hàng

(Nguồn: TS Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011, trang 313)

CHƯƠNG 2 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THỦ CÔNG MỸ NGHỆ

NGUỒN VIỆT

2 1 Giới thiệu về công ty TNHH thủ công mỹ nghệ Nguồn Việt

Tên công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH THỦ CÔNG MỸ NGHỆ NGUỒN VIỆT.

Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: VIET SOURCE HANDICARF CO.,LTD Tên công ty viết tắt: VIETS CO.,LTD

Ngày thành lập: ngày 15 tháng 07 năm 2005

Trụ sở chính: 48/2/4 Mê Linh, Phường 19, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh,Việt Nam