Luận văn thạc sĩ Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn Hội An HISTORIC (full)

Chính vì thế đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn Hội An Historic” sẽ tìm ra những nhân tố ảnh hưởng và những giải pháp giúp khách

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

Đà Nẵng – Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ TỰ HƯNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI KHÁCH SẠN HỘI AN HISTORIC

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS TRƯƠNG BÁ THANH

Đà Nẵng – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các s ố liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công b ố trong bất kỳ công trình nào khác

Lê Tự Hưng

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 2

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

8 Cấu trúc của luận văn 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC 8

1.1 ĐỊNH NGHĨA VÀ CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC 8

1.1.1 Định nghĩa động cơ làm việc 8

1.1.2 Các học thuyết về động cơ làm việc 9

1.2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC 19

1.2.1 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) 19

1.2.2 Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố Kovach 20

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC 23

1.3.1 Điều kiện làm việc 23

1.3.2 Thu nhập và phúc lợi 24

1.3.3 Sự hỗ trợ của cấp trên 25

1.3.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp 25

1.3.5 Cơ hội học tập và thăng tiến 25

1.3.6 Công việc thú vị và thử thách 26

1.3.7 Cảm giác được thể hiện 27

1.3.8 Sự tự hào về tổ chức 27

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 28

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 29

2.1 TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN HỘI AN HISTORIC 29

2.1.1 Giới thiệu về khách sạn Hội An Historic 29

2.1.2 Quy mô và ngành nghề kinh doanh 30

2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Hội An 31

2.1.4 Bộ máy quản lý của khách sạn Hội An Historic 33

2.1.5 Tình hình nguồn nhân lực tại khách sạn 36

2.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn 38

2.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 40

2.2.1 Qui trình nghiên cứu 40

2.2.2 Phương pháp nghiên cứu 41

2.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 49

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 51

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 52

3.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ 52

3.2 KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO 55

3.2.1 Thang đo “Điều kiện làm việc” 55

3.2.2 Thang đo “Thu nhập và phúc lợi” 56

3.2.3 Thang đo “Sự hỗ trợ của cấp trên” 56

3.2.4 Thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 57

3.2.5 Thang đo “Cơ hội học tập và thăng tiến” 58

3.2.6 Thang đo “Công việc thú vị và thử thách” 59

3.2.7 Thang đo “Cảm giác thể hiện” 59

3.2.8 Thang đo “Sự tự hào về tổ chức” 60

3.2.9 Đánh giá độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc 60

3.2.10 Kết luận chung 61

3.3 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA 61

3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá thang đo các biến độc lập 61

3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo biến phụ thuộc 66

3.3.3 Kết luận 67

3.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU HIỆU CHỈNH 68

3.5 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 69

3.5.1 Kiểm định hệ số tương quan 70

3.5.2 Phân tích hồi quy 71

3.5.3 Kiểm định giả thuyết 766

3.6 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA CÁC ĐẶT ĐIỂM CÁ NHÂN ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 78

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 79

CHƯƠNG 4 HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ 80

4.1 THẢO LUẬN VỀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 80

4.2 HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ 85

4.2.1 Tạo động cơ làm việc cho nhân viên thông qua nhân tố công việc 85

4.2.2 Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên để nhân viên có động cơ làm việc tốt hơn 86

4.2.3 Tạo động cơ làm việc cho nhân viên thông qua các mối quan hệ với đồng nghiệp 87

4.2.4 Tạo động cơ làm việc cho nhân viên bằng thu nhập và phúc lợi 88

4.2.5 Tạo động cơ làm việc cho nhân viên bằng cơ hội học tập và thăng tiến 90 4.2.6 Tạo động cơ làm việc cho nhân viên thông qua sự hổ trợ của cấp trên 91 4.3 KIẾN NGHỊ CHO CÁC NGHIÊN CỨU TƯƠNG LAI 92

KẾT LUẬN 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

3.4 Bảng mô tả mẫu theo thâm niên công tác 543.5 Bảng mô tả mẫu theo thu nhập hàng tháng 543.6 Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo điều kiện làm việc 553.7 Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo thu nhập và phúc lợi 563.8 Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo sự hổ trợ của cấp trên 56

3.9 Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo sự hổ trợ của cấp

3.10 Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo mối quan hệ với

3.11 Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo cơ hội học tập và

3.12 Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo cơ hội học tập và

3.13 Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo công việc thú vị

3.14 Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo cảm giác thể hiện 59

3.21 Bảng kết quả KMO & Bartlett’s Test thang đo biến phụ

3.22 Bảng tổng phương sai trích thang đo biến phụ thuộc 663.23 Bảng ma trận thành phần sau khi xoay nhân tố 673.24 Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 693.25 Bảng hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập 703.26 Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình 72

3.28 Kết quả phân tích hồi quy của mô hình 73

3.29 Kiểm định sự khác biệt của các đặc điểm cá nhân nhân

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

2.1 Sơ đồ tổ chức khách sạn Hội An Historic 33

4.1 Mức quan trọng yếu tố tạo động cơ giữa ngành Khách

4.2 Mức độ quan trọng của các yếu tố tạo động cơ nhân

viên ngành khách sạn Hồng Kông và Mỹ, Canada 83

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Con người là tài sản lớn nhất, quý giá nhất của doanh nghiệp Nhờ con người mà doanh nghiệp có thể vượt qua mọi sóng gió, bão táp của thương trường trong bất kỳ hoàn cảnh nào Nhưng ngược lại, trong một số trường hợp cũng chính con người mà con thuyền doanh nghiệp có thể bị nhấn chìm lúc nào không hay Nhất là trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường như ngày nay, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng trong các doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể không cần có nhiều trang thiết bị hiện đại, tối tân nhưng nếu không có một đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả thì doanh nghiệp đó khó lòng tạo dựng được lợi thế cạnh tranh để có thể đứng vững được lâu dài Để làm được điều này không phải dễ dàng khi mà đòi hỏi của nhân viên về công việc ngày càng cao, nếu không tạo được động cơ làm việc cho họ sẽ rất dễ dẫn đến nguy cơ nhảy việc hoặc giảm hiệu suất làm việc Vậy làm thế nào để tạo động cơ cho nhân viên, thắp lửa tinh thần làm việc cho họ qua đó có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời hình thành nên đội ngũ lao động giỏi,

có tâm huyết gắn bó với tổ chức Đây là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng Đối với ngành kinh doanh khách sạn đây cũng là một điều đáng phải trăn trở khi mà đặc thù sản phẩm của ngành này chủ yếu là sản phẩm dịch vụ nên lao động của ngành cũng rất đặc biệt so với các ngành khác ở tính chất và nội dung công việc, mang tính chuyên môn hóa cao nên rất khó thay thế nhân viên Việc tạo động cơ để nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, phát huy tính sáng tạo, tăng sự gắn bó với công việc và công ty là rất cần thiết

Khách sạn Hội An Historic là khách sạn quốc tế 4 sao, là nơi lý tưởng dành cho du khách với rất nhiều địa danh hấp dẫn dễ dàng tìm thấy Là nơi giao

hòa giữa lịch sử và văn hóa của phố cổ Hội An, sẽ mang nét văn hóa địa phương, môi trường thiên nhiên và đặc biệt là lối sống của con người Hội An, nơi mà du khách có thể cảm nhận trong từng chi tiết dịch vụ Để có thể cạnh tranh với các khách sạn lớn khác trong địa bàn Hội An và Đà Nẵng thì một trong những vấn đề được đặt lên hàng đầu cũng chính là việc nghiên cứu, tìm

ra giải pháp tối ưu để tạo động cơ làm việc nhân viên, để nhân viên có được một phong thái làm việc thật năng động, nhiệt tình Bởi lẽ hình ảnh nhân viên cũng chính là hình ảnh của khách sạn Làm được điều này thì khách sạn Hội

An Historic có thể tạo dựng được hình ảnh tốt đẹp trong mắt khách hàng và tạo

ra được lợi thế cạnh tranh cho mình Chính vì thế đề tài: “Nghiên cứu các

nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn Hội

An Historic” sẽ tìm ra những nhân tố ảnh hưởng và những giải pháp giúp khách sạn tạo dựng một đội ngủ nhân viên chuyên nghiệp và có tâm huyết với nghề

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu với các mục tiêu sau:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận khoa học về động cơ làm việc cho nhân viên

- Tìm hiểu các nhân tố ảnh hướng đến động cơ làm việc cho nhân viên tại khách sạn Hội An Historic

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn Hội An Historic

- Đưa ra một số kiến nghị nhằm tạo động cơ cho nhân viên tại khách sạn

3 Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn này sẽ làm sáng tỏ các câu hỏi sau:

a Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn Hội An Historic?

b Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố như thế nào đến động cơ làm việc của nhân viên?

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những nhân viên đang làm việc tại

khách sạn Hội An Historic

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài này chỉ nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên bao gồm chính sách công ty, môi trường làm việc và các mong muốn của nhân viên

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu chính:

- Nghiên cứu định tính: thông qua hoạt động phỏng vấn, tham khảo ý kiến cá nhân, lãnh đạo khách sạn, phương pháp chuyên gia để xây dựng thang

đo sơ bộ và bản phỏng vấn thử nhằm mục tiêu chuẩn bị cho bước nghiên cứu tiếp theo và đạt được mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện trên nguồn thông tin thu thập từ phiếu điều tra, nhằm giải quyết các mục tiêu định lượng của đề tài

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài

Đề tài có một số ý nghĩa sau:

- Kết quả nghiên cứu sẽ cho người đọc có được cái nhìn tổng quát về động cơ làm việc của nhân viên ở các nhân tố ảnh hưởng, khía cạnh khác nhau và động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn Hội An Historic Nghiên cứu cũng sẽ so sánh động cơ làm việc phân chia theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và mức thu nhập

- Nghiên cứu này giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lường các mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của

nhân viên tại khách sạn Hội An Historic, từ đó các nhà quản lý khách sạn sẽ xây dựng cho khách sạn mình những chính sách phù hợp nhằm tạo động cơ làm việc cho nhân viên tại khách sạn mình

Đây là nghiên cứu khám phá, làm cơ sở để các nghiên cứu sâu hơn về động cơ làm việc của nhân viên nói chung và nhân viên khách sạn nói riêng ở Việt Nam

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

7.1 Tổng quan tài liệu nước ngoài

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S Kovach (1987), What motivates employees? Workers and

supervisors give different answers Business Horizons, Volume 30, pp.58-65

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi

và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau Mười yếu tố động viên nhân viên bao gồm: (1) Công việc thú vị (interesting work); (2)

Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for

work done); (3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things);

(4) Công việc ổn định (job security); (5) Lương cao (good wages); (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and

development); (7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions); (8)

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees); (9)

Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline); (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal

Contemporary Hospitality Management, Volume 4(3), pp 425-429 Mẫu nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở hòn đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố công việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mười với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Kết quả của nghiên cứu: 1) các yếu tố tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu

để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean

Nghiên cứu: “Các yếu tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên khách sạn: Simons, T & Enz, C (1995), “Motivating hotel

employees”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36 (1),

20-27 Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố động viên của Kovach để làm công cụ

điều tra ban đầu Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada Người trả lời xếp hạng những gì nhân viên thấy tác động nhất đến động cơ làm việc của họ theo thứ tự từ 1 đến 10 Với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Đồng thời thu

thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh Kết

quả nghiên cứu cho thấy rằng: Mức lương tốt, bảo đảm việc làm và cơ hội thăng tiến và phát triển là quan trọng đối với nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada Theo Simons & Enz, nghiên cứu này đã chứng minh rằng không có bất kỳ sự khác biệt đáng kể giữa nam và nữ trong các yếu tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên khách sạn ở Mỹ và Canada Và nghiên cứu cũng đã có thể chứng minh sự khác biệt nhiều giữa người lao động công nghiệp và nhân viên khách sạn

Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động

đến động cơ của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông Mục đích của nghiên cứu: 1) Có mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động cơ làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau Nghiên cứu cũng sử dụng mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc từ 1 đến 10

7.2 Tổng quan tài liệu trong nước

Nghiên cứu: “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp TP.HCM”, Lê Thị Bích Phụng, Luận văn thạc

sĩ kinh tế, năm 2011, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu Kết quả kiểm định cho thấy thang đo động lực làm việc của nhân viên đều đạt được độ tin cậy, giá trị cho phép và gồm có sáu thành phần: (1) Công việc; (2) Thương hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Chính sách đãi ngộ; (5) Thu nhập và phúc lợi và (6) Đồng nghiệp Với 34 biến quan sát đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy Trong đó, 2 yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối động lực làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” tác động ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên Điều này góp phần bổ sung vào lý thuyết tạo động lực cho nhân viên áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam và các thành phần của thang đo

Nghiên cứu “Ảnh hưởng của động cơ làm việc đến hành vi thực hiện công việc của nhân viên khối văn phòng tại thành phố Cần Thơ”, Nguyễn Thị Phương Dung và Nguyễn Hoàng Như Ngọc, Tạp chí Khoa

học 2012:24b 91-99, Trường Đại học Cần Thơ Kết quả nghiên cứu có 14

yếu tố có ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Sự hỗ trợ của cấp trên; (2) Lương bổng; (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (4) Công đoàn; (5) Cơ hội học tập và thăng tiến; (6) Mục tiêu công việc; (7) Điều kiện làm việc; (8) Sự công nhận kết quả làm việc; (9) Phản hồi; (10) Công việc thử thách; (11) Chính sách, phong trào của tổ chức; (12) Cảm giác được thể hiện; (13) Công việc thú vị; (14) Sự tự hào về tổ chức Qua kết quả phân tích cho thấy, mức độ thực hiện những hành vi tích cực của nhân viên văn phòng ở thành phố Cần Thơ là thường xuyên Có ba nhân tố động cơ thúc đẩy hành vi của nhân viên theo thứ tự tăng dần là Sự hỗ trợ của cấp trên, Cơ hội học tập và thăng tiến và Cảm giác được thể hiện

8 Cấu trúc của luận văn

Luận văn gồm 4 chương: Chương 1 cung cấp cơ sở lý luận Mô hình với các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất được trình bày ở chương 2 cùng với phương pháp nghiên cứu Chương 3 trình bày kết quả nghiên cứu Cuối cùng, chương 4 đưa ra các kết luận từ những kết quả đạt được của nghiên cứu, các đóng góp hàm ý về chính sách, những hạn chế của nghiên cứu và đưa ra định hướng cho những nghiên cứu trong tương lai

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC

Trong Chương 1 này, tác giả sẽ giới thiệu một số khái niệm, cơ sở

lý luận về động cơ làm việc và một số nghiên cứu của các nhà nghiên cứu đã được công nhận trên thế giới cũng như các nghiên cứu tại Việt nam để từ đó rút ra những kết luận và đưa mô hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết kế nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân

viên

1.1 ĐỊNH NGHĨA VÀ CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC 1.1.1 Định nghĩa động cơ làm việc

PGS TS Lê Thế Giới cùng cộng sự (2007), Trường Đại học Kinh tế Đại

học Đà Nẵng trong cuốn “Quản trị học” cho rằng: Động cơ ám chỉ những nỗ

l ực bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có tác dụng khơi dậy lòng

nhi ệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định Động

c ơ làm ảnh hưởng tới hiệu suất công việc của nhân viên Vì vậy, một phần

trong công vi ệc của nhà quản trị là phải hướng những động cơ đó vào việc

hoàn thành m ục tiêu chung của tổ chức

Theo Tâm lí học Macxit, động cơ là sự phản ánh tâm lí về đối

t ượng có khả năng thoả mãn nhu cầu của chủ thể Nhu cầu bao giờ cũng

nh ằm vào một đối tượng nhất định Nó hối thúc con người hành động nhằm đáp ứng thoả mãn và chỉ khi gặp được đối tượng có khả năng thoả mãn thì

nó m ới có thể trở thành động cơ thúc đẩy, định hướng hoạt động của chủ

th ể, thôi thúc con người hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu

PGS TS kinh tế Đỗ Văn Phức, Trường ĐH Bách khoa Hà Nội trong

cuốn “Tâm lý trong quản lý kinh doanh” ông lại cho rằng: Động cơ làm

vi ệc là sự thôi thúc con người có khả năng lao động đi đến quyết định chọn

công vi ệc cụ thể và mức độ tích cực sáng tạo nhằm có được những thứ để

th ỏa mãn một hoặc một số nhu cầu

Dù có nhiều quan niệm khác nhau về động cơ, suy ra đều có điểm

chung là: Động cơ là những động lực đằng sau hành động, nó thúc đẩy con

ng ười hướng tới và thực hiện hành động nào đó một cách có mục đích

Giữa nhu cầu và động cơ luôn có mối quan hệ đặc biệt Theo Philip Kotler thì động cơ chính là nhu cầu bức xúc đến nỗi buộc người ta phải tìm con đường và các biện pháp thỏa mãn nó Theo một số tác giả khác thì nhu cầu sẽ trở thành động cơ khi có 3 yếu tố: sự mong muốn, sự chờ đợi; tính hiện thực của mong muốn; hoàn cảnh của môi trường xung quanh

1.1.2 Các học thuyết về động cơ làm việc

a Học thuyết về thứ bậc của nhu cầu

Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga Năm 1943 bắt đầu nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu Đầu tiên ông chia nhu cầu của con người thành 5 bậc, đến năm 1970 chia thành 7 bậc, sau này các nhà kinh

tế học hiện đại giới thiệu thuyết của ông thường là 5 bậc Theo ông, hành vi con người phụ thuộc vào các động cơ bên trong, động cơ bên trong được hình thành từ những nhu cầu của con người

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: (1) Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác

(2) Nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ

(3) Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội

(4) Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị

(5) Nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước

Hình 1.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

(Ngu ồn: Organizational Behavior, 2007)

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Ứng dụng Lý thuyết trong hoạt động quản trị

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết

đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……

- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên (an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ….)

- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý

b. Học thuyết tồn tại, quan hệ thân thiết và phát triển (ERG)

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình Ô ng cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu

khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn

ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ

và tương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu

xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng)

(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác)

Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau bởi vì đều phân nhu cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận rằng các cá nhân thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp đến cao Tuy nhiên, Aldefer

đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và cho rằng các chuyển dịch lên nhu cầu ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn nhu cầu cho sự phát triển cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều tiền Vì vậy mô hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình

Thuyết phân cấp nhu cầu giúp cho việc giải thích tại sao mà các tổ chức tìm những cách thức khác nhau để nhận biết nhân viên của mình đang dừng ở nhu cầu nào để từ đó khuyến khích sự tham gia của họ vào việc đưa ra quyết định

Thực tế hoạt động quản trị đã chỉ ra rằng những nhân viên có sự tham gia đóng góp ý kiến trong công việc thì họ có cảm nhận mình đã được thừa nhận và điều đó tạo ra được động lực thúc đẩy họ trong công việc Một điều nữa là khi mà các ý kiến của nhân viên được thừa nhận và đưa vào sử dụng nó

sẽ tạo ra động lực thúc đẩy tất cả các nhân viên khác trong tổ chức

Nhiều công ty đang tìm kiếm cách thức tạo ra môi trường làm việc có tính nhân văn, nó cho phép con người có được sự cân bằng giữa công việc với cuộc sống cá nhân của mình, và đây cũng là một động lực thúc đẩy ở trình độ cao

c Học thuyết hai yếu tố

Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ giữa năm 1950 Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tố trên nghiên cứu của Mayo and Coch & French Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Tuy nhiên, trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là người công nhân không cảm thấy thỏa mãn mà cũng không cảm thấy không thỏa mãn

Các yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công

vi ệc, trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển được xem như là

những yếu tố nội tại Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách

c ủa công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị

và công vi ệc an toàn được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài

Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện Hezberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc

Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ

đó sẽ tạo động cơ cho người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn

Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn

Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc: lương, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa

Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

(1) Nh ững nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân

t ố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của

ng ười lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất

mãn.

(2) Vi ệc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng

th ời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một

nhóm nào c ả

d Học thuyết về sự thúc đẩy

Lý thuyết của McClelland (1988) tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh

- Nhu cầu về thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn

theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ thích các công việc mang tính thách thức Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

- Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường

làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác

- Nhu c ầu về liên minh: Là nhu cầu giống nhu cầu xã hội của A Maslow –

được chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh

sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành

tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các

tổ chức lớn Vì vậy, họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không

hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực

và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý

Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau

Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp

họ thăng tiến khi có cơ hội

e Học thuyết về sự mong đợi

Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người

không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người

mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

- Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả

tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort)

và kết quả (performance)

- Tính chất công cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt

sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Hóa trị (Valence): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với

người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan

hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

(Nguồn: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom – động lực khuyến khích làm việc 2011)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả

đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Ứng dụng lý thuyết này vào nghiên cứu, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng

nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết công ty phải đưa ra được những phương hướng, những chính sách và truyền thông trong tổ chức thật tốt Tất cả nhân viên biết làm thế nào đạt được mực tiêu cao nhất và với kết quả đạt được này họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực của họ Nắm rõ được mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân và làm thế nào để đạt được cũng như thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những

(Rewards)

Mục tiêu

(Goals)

kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty từ đó tạo nên được động lực làm việc cao nhất

f Học thuyết về sự cân bằng

J Stacey Adams (1963) cho rằng người lao động trong tổ chức muốn

được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác Khi so sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

(1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ

đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc

(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

(3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng

Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được Khi đối mặt với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến

Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối Công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được

nhận thức Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ

đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công

bằng

1.2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC

1.2.1 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987)

Trong nghiên cứu của Kenneth S Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu tố động viên nhân viên Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động New York (The Labounr Relations Intitule of New York) xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp Sau đó,

mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu phát triển thêm Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S

Kovach như sau:

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo,

thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and

praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc,

ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công

việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định,

không phải lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân

và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for

advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát

triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn

đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to

employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên

quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế

nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

(sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của

cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

(Mô hình m ười yếu tố động viên nhân viên được trình bày ở phụ lục 1)

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau

1.2.2 Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach + Charles & Marshall (1992) nghiên cứu động cơ làm việc của nhân

viên khách sạn tại Caribean Mục tiêu nghiên cứu: 1) Yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động cơ làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau trong động cơ làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản

lý khách sạn ở Caribean Mẫu nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở hoàn đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố công việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của

họ theo thứ tự từ 1 đến 10 với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất

Charles & Marshall (1992) phân chia đáp viên thành hai nhóm: nhóm liên quan đến giới tính và trình độ học vấn; nhóm liên quan đến vị trí tổ chức,

số lượng khách hàng tương tác, số năm làm việc Kết quả cho thấy các đáp viên có trình độ đại học tuổi từ 19 – 25, hầu hết là nữ đều có sự tương tác cao với khách hàng Trong nghiên cứu này, các nhân tố động cơ ảnh hưởng nhiều nhất đến nhân viên là: thu nhập, điều kiện làm việc và được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện

+ Simons & Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động cơ

của nhân viên khách sạn Mục đích của nghiên cứu: 1) Điều tra về các yếu tố nào tác động đến động cơ làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ Và Canada 2) Phát hiện những khác biệt giữa động cơ của nhân viên khách sạn khác với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác 3) Xem có sự khác nhau trong động cơ dựa trên giới tình và tuổi 4) Có sự khác biệt trong động cơ làm việc dựa vào các bộ phận khác nhau trong khách sạn Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach để làm công cụ điều tra ban đầu Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada Người trả lời xếp hạng những gì nhân viên thấy tác động nhất đến động cơ làm việc của họ theo thứ tự từ 1 đến 10 Với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Đồng thời thu thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng: Mức lương tốt, bảo đảm việc làm và

cơ hội thăng tiến và phát triển là quan trọng đối với nhân viên khách sạn tại

Mỹ và Canada Theo Simons & Enz, nghiên cứu này đã chứng minh rằng không có bất kỳ sự khác biệt đáng kể giữa nam và nữ trong các yếu tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên khách sạn ở Mỹ và Canada Và nghiên cứu cũng đã có thể chứng minh sự khác biệt nhiều giữa người lao

động công nghiệp và nhân viên khách sạn

+ Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động

đến động cơ của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông Mục đích của nghiên cứu: 1) Có mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động cơ làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau Nghiên cứu cũng sử dụng mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10

Nghiên cứu cho thấy giữa động cơ làm việc nhân viên mong đợi và suy nghĩ của người quản lý cũng khác nhau (Wong, Sui, Tsang 1999; Simons & Enz, 1995) Các nhà nghiên cứu đề suất các doanh nghiệp nên xem trọng tính chất công việc, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên và nên có sự đánh giá, công nhận khi nhân viên hoàn thành tốt công việc

Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên trong công việc ở các lĩnh vực cũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy mô hình mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố công việc đến động cơ làm việc của nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các yếu tố trong mười yếu tố công việc của Kovach đã tạo được động cơ làm việc của nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác Điều này cũng nói lên rằng, động cơ làm việc của nhân viên phụ thuộc vào mười yếu tố chính là cảm giác được tham gia, sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc thú vị, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, được công nhận đầy đủ thành tích công việc, công việc ổn định,

lương cao, xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị và điều kiện làm việc tốt Đây cũng

là nền tảng trong việc xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài này

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC

Thanh đo 10 nhân tố động viên của Kovach (1987) cũng dựa trên thuyết hai nhân tố của Herzberg, tuy nhiên mô hình của Herzberg chỉ áp dụng đối với nhân viên trong một ngành nhất định vì vậy mô hình có phù hợp với các vị trí khác không, đồng thời Herzberg cũng không giải thích được mức độ ảnh hưởng của yếu tố thúc đẩy và yếu tố duy trì ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên như thế nào Ngược lại mô hình nghiên cứu của Kovach được áp dụng rộng rãi hơn, đặt biệt là áp dụng được cho nhiều ngành nhiều đối tượng lao động khác nhau và giúp đánh giá được mức độ quan trọng của các nhân tố động cơ theo thứ tự ưu tiên, từ đó làm cơ sở cho việc ứng dụng nghiên cứu này vào các nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên trong các ngành tại Việt Nam Và có thể so sánh kết quả với các nước khác trên thế giới

Tác giả lựa chọn mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) là

cơ sở nền tảng cho nghiên cứu Đồng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định và điều chỉnh tên gọi các yếu tố động viên nhân viên đầy đủ hơn Tám biến độc lập được lấy dựa trên mô hình mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) và kết quả nghiên cứu định tính Từ đó xây dựng các biến quan sát dưới dạng các câu hỏi trong bảng câu hỏi nghiên cứu của đề tài này Tám biến độc lập ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên như sau:

1.3.1 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi

làm việc (Durst, 1997), được trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty (Isacsson, 2008) Điều kiện làm việc được coi là một nhân tố động cơ, theo hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow Nó là điều kiện cần thiết trong việc hỗ trợ nhân viên làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn Trong lý thuyết Herzberg, điều kiện làm việc có nhiều đặc điểm của một yếu tố sinh học hơn một yếu tố động cơ và Kovach (1987) điều kiện làm việc thể hiện quavấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

1.3.2 Thu nhập và phúc lợi

Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v có được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng

và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại

Phúc lợi: Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, v.v

Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn trong các nghiên cứu của Simons & Enz ( 1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribean Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người

nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương

trong công việc (Kovach 1987)

1.3.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến động cơ làm việc Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp, 2002) Mối quan hệ với đồng nghiệp là yếu tố duy trì (Herzberg, 1968)

1.3.5 Cơ hội học tập và thăng tiến

Cơ hội để phát triển, nâng cao kỹ năng và nghề nghiệp là lý do quan

trọng nhất trong việc lựa chọn lợi ích của những nhân viên ở lại hoặc rời đi trong một tổ chức (Buckingham và Coffman, 1999) "Sự phát triển được xem như các kỹ năng đạt được và tận dụng nhiều phương pháp khác nhau của việc nghiên cứu mà lợi ích của những nhân viên và tổ chức thì như nhau." (Simonsen, 1997) Công việc cần được thiết kế để "mở rộng" hoặc "phong phú" để giải thích cho sự thiếu hụt của nhiều kỹ năng, tự chủ và ý kiến phản hồi (Lee-Ross, 1998) Đào tạo được cung cấp ở hầu hết các khách sạn để nhắc lại các tiêu chuẩn hoạt động, giới thiệu sản phẩm mới, các kỹ năng dịch vụ Đây là một sự đầu tư tốt cho mọi người khi có nhiều bằng chứng cho thấy rằng hoạt động đào tạo có tương quan với năng suất và lưu giữ (Moncarz et

al, 2009) Moncarz và cộng sự (2009) được trích dẫn trong Youndt và cộng sự (1996) đã chỉ ra rằng các hoạt động của nguồn nhân lực thì phát triển tài năng

và những nhân viên định hướng theo nhóm cải thiện năng suất nhân viên và

sự hài lòng của khách hàng Khách sạn nên tập trung vào đào tạo và phát triển cho các nhân viên tồn tại của họ thay vì chi lãng phí thuê hoặc định hướng nhân viên mới, điều này sẽ giúp nhân viên có động cơ làm việc, duy trì và sự hài lòng công việc của họ (Rashid, 2010, trích dẫn trong Paswan và cộng sự, 2005) Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên không có cơ hội để học hỏi các

kỹ năng và phát triển trong tổ chức họ sẽ không có động lực làm việc Trần Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Trong khi nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn ở Hồng Kông Bản chất công việc và cơ hội phát triển được xem là yếu tố nội tại (Herzberg, 1959), sự

thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp (Kovach, 1987)

1.3.6 Công việc thú vị và thử thách

Một công việc thú vị và thách thức là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng mô hình công việc

nếu thiết kế hợp lý tạo động cơ làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và tạo được hiệu quả công việc Theo hai nhà nghiên cứu này công việc phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, tạo được

sự thú vị và thách thức, ngoài ra nhân viên cần phải có một số quyền nhất định Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn với nhiều thử thách và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân Kovach (1987) công việc thú thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

1.3.7 Cảm giác được thể hiện

Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm và sự nỗ lực cao nhất cho công việc của mình Grensing (1991) cho rằng hiệu xuất tăng lên đáng kể khi các nhân viên tham gia vào việc lập kế hoạch và đưa ra các mục tiêu cho họ Nhân viên hiểu công việc của họ đóng góp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty, họ luôn nhận được thông tin về tình hình của công ty và được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của họ Nelson (1988) cho rằng nhân viên được kích thích tăng hiệu quả làm việc khi họ tham gia vào việc ra quyết định Yếu tố này thể hiện nhu cầu tự khẳng định và thể hiện của Maslow (1943), 10 yếu tố động lực của Kovach (1987) và trong học thuyết sự thúc đẩy McClelland (1988) con người có nhu cầu về quyền lực

1.3.8 Sự tự hào về tổ chức

Nhân viên cảm nhận được niềm tự hào khi được làm việc tại công ty

có uy tín, có thương hiệu được nhiều người biết đến trên thị trường, họ tự hào

là thành viên trong tổ chức đó và mong muốn gắn bó lâu dài từ đó tạo cho họ

có động cơ làm việc hơn Nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ ra rằng:

“Thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sống động thông qua

ngu ồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm

nh ận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn” (Trích lại

trong Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) Chất lượng của thương hiệu, tự thân nó còn có cả chất lượng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch

vụ của doanh nghiệp Độ Thị Phi Hoài (2009), cũng theo tác giả này văn hóa doanh nghiệp gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào cho nhân viên Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã đưa ra một số khái niệm về động lực, các lý thuyết liên quan đến nhu cầu cá nhân, thuyết về nhận thức và thuyết củng cố, các kết quả một số nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước, các mô hình đặc điểm công việc tạo động cơ Qua phân tích, đã xác định được có 8 nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn Hội An Historic, bao gồm: (1) Điều kiện làm việc; (2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Sự

hổ trợ của cấp trên; (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (5) Cơ hội học tập và thăng tiến; (6) Công việc thú vị và thử thách; (7) Cảm giác được thể hiện; (8)

Sự tự hào về tổ chức Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ mô tả chi tiết quá trình thiết kế nghiên cứu và đưa ra mô hình nghiên cứu

CHƯƠNG 2

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Trong chương 1 tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về động cơ làm việc của nhân viên Cơ sở lý thuyết này làm nền tảng cho nghiên cứu trong chương này Chương 2, tác giả sẽ giới thiệu tổng quan về khách sạn Hội

An Historic và giới thiệu về phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong xây dựng và đánh giá các thang đo, kiểm định thang đo từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu Nội dung chính của chương bao gồm 3 phần: (1) tổng quan về khách sạn Hội An Historic, (2) thiết kế nghiên cứu, trong đó trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng và xây dựng thang đo, đo lường các khái niệm nghiên cứu; (3) đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

2.1 TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN HỘI AN HISTORIC

2.1.1 Giới thiệu về khách sạn Hội An Historic

Khách sạn Hội An được thành lập vào năm 1991, là một trong những khách sạn đầu tiên ở Hội An có quy mô lớn, tọa lạc tại số 10, Trần Hưng Đạo, Hội An, Quảng Nam Đây là vị trí trung tâm thuận lợi cho du khách tham quan các địa danh Lịch sử - Văn hóa, các danh lam thắng cảnh của vùng đất Quảng Nam Khách sạn cách bến xe Hội An 1,8 km

Hiện nay Khách sạn Hội An giao dịch với các công ty, đối tác cùng ngành, các đơn vị cung ứng và khách hàng theo địa chỉ sau:

Trụ sở đăng ký: Số 10 Trần Hưng Đạo, thành phố Hội An, tỉnh Quảng Nam

Điện thoại: (0510) 3861445

2.1.2 Quy mô và ngành nghề kinh doanh

Khách sạn Hội An gồm 160 phòng đạt tiêu chuẩn Quốc tế cùng các nhà hàng kiểu cách hiện đại, café và bar, bể bơi ngoài trời rộng, trung tâm thương

vụ, trung tâm chăm sóc sắc đẹp, sân tennis và các tiện nghi cao cấp như Internet không dây khu vực công cộng Thêm vào đó, khách sạn còn có dịch

vụ hệ thống xe buýt tuyến ngắn tới bãi biển, tại đây quý khách có thể nằm phơi nắng trên những chiếc ghế xinh xắn tại Khu nghỉ mát bãi biển Hội An

Khách sạn Hội An thuộc sở hữu của Công ty Dịch vụ Du lịch Hội An, một công ty cổ phần có sự quản lý của Nhà nước Công ty đồng thời cũng quản lý Khu nghỉ mát Bãi biển Hội An

- Vị trí: trung tâm thành phố Hội An

- Tiện nghi và dịch vụ: khách sạn Hội An có 160 phòng ngủ tiêu chuẩn Quốc tế, có hồ bơi ngoài trời, sân tennis, sân cầu lông, phòng khách tiền sảnh, phòng làm việc, phòng họp, quầy lưu niệm, phòng tranh, bãi đỗ xe rộng rãi và