Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm thép của Công ty cổ phần thép Hoà Phát

Ngày nay, công cuộc xây dựng và phát triển đất nước của Đảng và Nhà nước ta theo hướng công nghiệp hoá hiện đại hoá đang được tiến hành với tốc độ và quy mô lớn. Cùng với sự lớn mạnh của nền kinh tế là các công trình xây dựng không ngừng mọc lên, kéo theo đó là nhu cầu về thép xây dựng phục vụ cho các công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng, giao thông... cũng tăng lên nhanh chóng, điều này đã tạo ra những cơ hội lớn để các nghành thép Việt Nam phát triển. Tuy nhiên, thực tế những năm gần đây đã đặt nghành thép Việt Nam trước một loạt những khó khăn trong khâu tiêu thụ sản phẩm. Các nhà máy cán thép Việt Nam liên tục thua lỗ, sản xuất bị đình trệ, sản phẩm sản xuất ra không thể cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại được nhập khẩu từ Trung Quốc và các nước trong khu vực. Các sản phẩm thép dẹt, thép tấm, thép chế tạo... vẫn phải nhập khẩu gần như 100% khiến cho không chỉ nghành thép mà các nghành công nghiệp khác như công nghiệp đóng tàu, ô tô, chế tạo máy cũng yếu ớt và hầu như không có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại được sản xuất tại nước ngoài ngay trên sân nhà. Khi nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, mở cửa giao thương thì nguy cơ mất dần khách hàng, thu hẹp thị phần, áp lực cạnh tranh ngày càng là một mối đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp thép trên thị trường. Chính vì thế, để kinh doanh có hiệu quả, duy trì và phát triển thị phần thì nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp là một yêu cầu cấp bách đặt ra.Công ty cổ phần thép Hoà Phát là công ty tư nhân chuyên sản xuất và kinh doanh thép hàng đầu tại Việt Nam. Sau gần 15 năm hoạt động, Công ty đã đạt được những kết quả đáng khích lệ, có mức tăng trưởng khá cao, năng lực sản xuất ngày một tăng lên. Là một doanh nghiệp đi sau, ra đời và tồn tại trong điều kiện nền kinh tế có nhiều biến động bất thường, làm thế nào để thép Hoà Phát có thể khẳng định vị thế của mình, đảm bảo khả năng cạnh tranh tại thị trường trong nước và quốc tế. Để trả lời câu hỏi này sẽ là những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm thép Hoà Phát trong điều kiện hiện nay.Xuất phát từ tình hình kinh tế thế giới, trong nước và thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần thép Hoà Phát, tác giả đã lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm thép của Công ty cổ phần thép Hoà Phát” trong chuyên đề thực tập của mình.

Hà Nội - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là : Nguyễn Thế Trường

Sinh viên lớp : Kế hoạch 52B

Sau thời gian thực tập tại phòng Kinh doanh thuộc Công ty cổ phần thép Hoà Phát, dưới sự hướng dẫn của GS.TS Ngô Thắng Lợi, tôi đã lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm thép của Công ty cổ phần thép Hoà Phát” để nghiên cứu làm chuyên đề tốt nghiệp của mình Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập, không hề có sự sao chép của bất kỳ ai khác, mọi thông tin, tài liệu có

do các anh, chị nhân viên của Công ty cổ phần thép Hoà Phát cung cấp và đều được ghi rõ nguồn gốc

Nếu sai, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Nhà trường và Khoa!

Hà Nội, ngày tháng năm 2014

Sinh viên

Nguyễn Thế Trường

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AFTA Asean Free Trade Area (Khu vực mậu dịch tự do)

WTO World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

DANH MỤC HÌNH, BẢNG, BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu thị phần 5 doanh nghiệp thép xây dựng lớn nhất Việt Nam

2009 - 2013 Error: Reference source not foundBiểu đồ 2.2: Thị trường tiêu thụ thép xây dựng của Hoà Phát 2010 - 2013 Error:

Reference source not foundBiểu đồ 2.3: Cơ cấu thị trường tiêu thụ thép xây dựng của Hoà Phát Error:

Reference source not foundBiểu đồ 2.4: Doanh thu 5 doanh nghiệp thép xây dựng lớn nhất Việt Nam Error:

Reference source not foundBiểu đồ 2.5: Lợi nhuận sau thuế 5 doanh nghiệp thép xây dựng lớn nhất Việt

Nam các năm 2012, 2013 Error: Reference source not foundBiểu đồ 2.6: Tỷ suất lợi nhuận 5 doanh nghiệp thép xây dựng lớn nhất Việt Nam

Error: Reference source not found

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, công cuộc xây dựng và phát triển đất nước của Đảng và Nhà nước

ta theo hướng công nghiệp hoá - hiện đại hoá đang được tiến hành với tốc độ và quy

mô lớn Cùng với sự lớn mạnh của nền kinh tế là các công trình xây dựng không ngừng mọc lên, kéo theo đó là nhu cầu về thép xây dựng phục vụ cho các công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng, giao thông cũng tăng lên nhanh chóng, điều này

đã tạo ra những cơ hội lớn để các nghành thép Việt Nam phát triển

Tuy nhiên, thực tế những năm gần đây đã đặt nghành thép Việt Nam trước một loạt những khó khăn trong khâu tiêu thụ sản phẩm Các nhà máy cán thép Việt Nam liên tục thua lỗ, sản xuất bị đình trệ, sản phẩm sản xuất ra không thể cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại được nhập khẩu từ Trung Quốc và các nước trong khu vực Các sản phẩm thép dẹt, thép tấm, thép chế tạo vẫn phải nhập khẩu gần như 100% khiến cho không chỉ nghành thép mà các nghành công nghiệp khác như công nghiệp đóng tàu, ô tô, chế tạo máy cũng yếu ớt và hầu như không có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại được sản xuất tại nước ngoài ngay trên sân nhà Khi nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, mở cửa giao thương thì nguy cơ mất dần khách hàng, thu hẹp thị phần, áp lực cạnh tranh ngày càng là một mối đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp thép trên thị trường Chính vì thế, để kinh doanh có hiệu quả, duy trì và phát triển thị phần thì nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp là một yêu cầu cấp bách đặt ra

Công ty cổ phần thép Hoà Phát là công ty tư nhân chuyên sản xuất và kinh doanh thép hàng đầu tại Việt Nam Sau gần 15 năm hoạt động, Công ty đã đạt được những kết quả đáng khích lệ, có mức tăng trưởng khá cao, năng lực sản xuất ngày một tăng lên Là một doanh nghiệp đi sau, ra đời và tồn tại trong điều kiện nền kinh

tế có nhiều biến động bất thường, làm thế nào để thép Hoà Phát có thể khẳng định

vị thế của mình, đảm bảo khả năng cạnh tranh tại thị trường trong nước và quốc tế

Để trả lời câu hỏi này sẽ là những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm thép Hoà Phát trong điều kiện hiện nay

Xuất phát từ tình hình kinh tế thế giới, trong nước và thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần thép Hoà Phát, tác giả đã lựa chọn đề tài

“Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm thép của Công ty cổ phần thép Hoà Phát” trong chuyên đề thực tập của mình.

1 Mục đích nghiên cứu:

Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm thép Hoà Phát hiện nay và tiến hành đề xuất các chính sách, giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh cho sản phẩm thép Hoà Phát trên thị trường nội địa

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: lý thuyết về năng lực cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của sản phẩm thép dân dụng và thép công trình của Hoà Phát

- Phạm vi nghiên cứu:

 Sản phẩm: Các sản phẩm thép dân dụng và công trình của Hoà Phát

 Thời gian: Giai đoạn 2010 - 2014

3 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu dựa trên phương pháp thống kê, thu thập tư liệu thực tế thông qua các báo cáo thường niên của Công ty để tiến hành đánh giá năng lực cạnh tranh của thép Hoà Phát so với các đối thủ cạnh tranh nhằm chỉ ra vị thế hiện tại của thép Hoà Phát Đề tài phân tích các nhân tố nội tại, các yếu tố bên ngoài chỉ ra những điểm mạnh, những vấn đề còn tồn tại của Công ty Từ đó, đề tài đưa ra một

số giải pháp cụ thể để phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu trước những cơ hội, thách thức mới để nâng cao sức cạnh tranh của thép Hoà Phát trên thị trường

4 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, chuyên đề được kết cấu thành 3 chương:

Chương I: Những lí luận cơ bản về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh

Tác giả xin chân thành cảm ơn !

CHƯƠNG I NHỮNG LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có chung một môi trường sống khi cùng quan tâm tới một đối tượng nào đó Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường và cũng là động lực phát triển của nền kinh tế thị trường Sẽ không có kinh tế thị trường nếu như không có cạnh tranh Có thể hiểu cạnh tranh là một quá trình kinh tế mà trong

đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau nhau, tìm mọi biện pháp (cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn kinh doanh) để đạt được mục tiêu kinh tế của mình như: chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như đảm bảo tiêu thụ sao cho thu được lợi nhuận cao nhất và nâng cao vị thế của mình Mục đích cuối cùng của các chủ thể trong quá trình cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích, đối với doanh nghiệp là lợi nhuận, còn đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng

Cạnh tranh giúp điều tiết nhu cầu thị trường, quan hệ cung - cầu từ đó dẫn tới việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, hoàn thiện cách thức tổ chức sản xuất, quản lý sản xuất, thúc đẩy cải tiến công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh là tất yếu trong nền kinh tế thị trường Các doanh nghiệp, nhà sản xuất khi tham gia thị trường buộc phải chấp nhận sự cạnh tranh và trong cuộc chạy đua khốc liệt này doanh nghiệp nào không đáp ứng được sẽ bị đào thải Vì vậy, cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích đặc biệt cho người tiêu dùng Các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ cao hơn để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng Cạnh tranh lành mạnh sẽ là động lực của sự phát triển, nó kết hợp hài hoà giữa lợi ích của doanh nghiệp, người tiêu dùng và lợi ích của toàn xã hội Bên cạnh đó, cạnh tranh cũng dẫn tới sự phân hoá giàu nghèo, bất bình đẳng, lãng phí tài nguyên vì vậy cần có sự quản lý và điều tiết của Nhà nước

dùng cùng một chủng loại sản phẩm Trong cuộc cạnh tranh này có sự thôn tính lẫn nhau, các doanh nghiệp phải áp dụng mọi biện pháp nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất nhằm thu được lợi nhuận siêu nghạch Kết quả là trình độ sản xuất ngày càng phát triển, doanh nghiệp nào có khả năng sẽ có cơ hội mở rộng thị trường, tăng cường đầu tư sản xuất kinh doanh cả về chiều rộng và chiều sâu, còn đối với các doanh nghiệp còn lại sẽ bị thu hẹp quy mô sản xuất, thậm chí là phá sản.

- Cạnh tranh giữa các nghành:

Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các nghành sản xuất kinh doanh khác nhau Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp bị hấp dẫn bởi khách hàng nên đã chuyển vốn đầu tư từ nghành ít lợi nhuận sang nghành có lợi nhuận cao Sự điều chỉnh này sau một thời gian nhất định sẽ hình thành nên sự phân phối hợp lý và

tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các nghành

1.1.2.2 Căn cứ vào tính chất và mức độ cạnh tranh

- Cạnh tranh hoàn hảo:

Là việc cạnh tranh trên thị trường mà ở đó các sản phẩm được xem là đồng nhất, ít có sự khác biệt về quy cách, phẩm chất, mẫu mã, còn giá cả phụ thuộc hoàn toàn vào cung cầu trên thị trường Ở thị trường này, đặc điểm nổi bật là các doanh nghiệp có thể tự do gia nhập và rút lui khỏi thị trường Các doanh nghiệp tham gia vào thị trường này chỉ có cách thích ứng với giá cả trên thị trường, họ chủ yếu tìm cách giảm chi phí sản xuất tới mức giới hạn mà tại đó chi phí cận biên bằng doanh thu cận biên

- Cạnh tranh không hoàn hảo:

Là hình thức cạnh tranh phổ biến trên thị trường mà ở đó doanh nghiệp nào

có đủ sức mạnh có thể chi phối được giá cả của sản phẩm thông qua hình thức quảng cáo, khuyến mãi, các dịch vụ trong và sau khi bán Cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh mà phần lớn các sản phẩm không đồng nhất với nhau, mỗi loại sản phẩm mang nhãn hiệu và đặc tính khác nhau dù xem xét về chất lượng thì sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đang kể nhưng mức giá mặc định cao hơn rất nhiều Kinh tế học chia cạnh tranh không hoàn hảo thành cạnh tranh mang tính độc quyền và độc quyền nhóm

 Cạnh tranh mang tính độc quyền: Là hình thức cạnh tranh sản phẩm mà

mỗi doanh nghiệp đều có mức độ độc quyền nhất định vì họ có sản phẩm của riêng mình Mặc dù các sản phẩm trên thị trường có thể thay thế cho nhau, song các doanh nghiệp luôn nỗ lực thực hiện cá biệt hoá sản phẩm của mình nhằm đáp ứng

được các nhu cầu đa dạng của thị trường Chúng ta có thể tìm thấy sự hiện diện của cạnh tranh mang tính độc quyền trong thị trường các nghành như hoá mỹ phẩm, may mặc, đồ chơi

 Độc quyền nhóm: Là hình thức cạnh tranh tồn tại trong một số nghành chỉ

có mốt số ít nhà sản xuất và mỗi nhà sản xuất đều nhận thức được rằng già cả của mình không chỉ phụ thuộc vào năng suất của chính mình mà còn phụ thuộc vào hoạt động của các đối thủ cạnh tranh quan trọng trong nghành đó Ở mô hình này, người

ta không cần quan tâm đến tính thuần nhất của sản phẩm mà nhấn mạnh đến số lượng thành viên của thị trường, đặc thù công nghệ của một số nghành sản xuất đòi hỏi quy mô tối thiểu có hiệu quả lớn đến mức không phải ai cũng có thể đáp ứng Chỉ một số lượng nhỏ doanh nghiệm với tiềm lực tài chính và khả năng công nghệ

có thể tham gia đầu tư, ví dụ các nghành như sản xuất ô tô, cao su, thép vv

1.1.3 Năng lực cạnh tranh và các cấp độ của năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là khả năng giành chiến thắng trong sự ganh đua giữa các chủ thể trong cùng một môi trường và khi cùng quan tâm tới một đối tượng Dưới góc độ kinh tế, năng lực cạnh tranh được xem xét ở 3 cấp độ: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh sản phẩm

- Năng lực cạnh tranh quốc gia

Theo Diễn đàn kinh tế thế giới WEF năm 1997: “Năng lực cạnh tranh quốc gia là năng lực của nền kinh tế quốc dân đạt được và duy trì được mức tăng trưởng kinh tế cao trên cơ sở các chính sách, thể chế và các đặc trưng kinh tế khác tương đối vững chắc”

Theo Báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu đã khẳng định: “Năng lực cạnh tranh quốc gia là khả năng của nước đó đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt được các tỉ lệ tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng những thay đổi của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) trên người theo thời gian”.

Do đó có thể đưa ra khái niệm như sau: “Năng lực cạnh tranh quốc gia

là khả năng quốc gia đó nâng cao mức sống cho nhân dân với tốc độ cao và bền vững” Theo Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) và Viện quốc tế về quản lý và phát

triển (IMD) thì năng lực cạnh tranh quốc gia được xác định bởi 8 yếu tố:

 Độ mở nền kinh tế: gồm hoạt động đầu tư và thương mại như: chính sách xuất nhập khẩu, chính sách thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI, chính sách

- Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp: là khả năng khai thác, sử dụng những

lợi thế bên trong và tận dụng các lợi thế bên ngoài tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, nhằm chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện lợi thế của doanh nghiêp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì người ta dựa vào nhiều tiêu chí như thị phần, doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận

- Năng lực cạnh tranh sản phẩm

Một sản phẩm được coi là có năng lực cạnh tranh khi nó đáp ứng được nhu cầu của hách hàng về chất lượng, giá cả, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo, thương hiệu, bao bì hơn hẳn so với những sản phẩm hàng hoá cùng loại Khi nghiên cứu và đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm, các nhà kinh tế cho rằng phải xem xét năng lực cạnh tranh trên thị trường và phải theo quan điểm phân tích cạnh tranh động

- Mối quan hệ giữa các cấp độ cạnh tranh

 Năng lực cạnh tranh sản phẩm là cơ sở để tạo sự cạnh tranh của doanh nghiệp, của nghành và tổng thể các nghành, các doanh nghiệp lại tạo nên sức cạnh tranh của mỗi quốc gia Một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh quốc gia có nghĩa là

có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, sản phẩm của doanh nghiệp có năng

lực cạnh tranh và ngược lại.

 Để tạo điều kiện cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thì môi trường kinh doanh của nền kinh tế phải thuận lợi, chính sách vĩ mô rõ ràng có tính dự báo cao, bộ máy Nhà nước phải trong sạch, hoạt động hiệu quả Do vậy khi phân tích

về năng lực cạnh tranh phải lồng ghép các cấp độ cạnh tranh với nhau để có cái nhìn tổng thể

 Doanh nghiệp là một tổ chức có thể sản xuất được nhiều sản phẩm khác nhau với năng lực cạnh tranh khác nhau Năng lực cạnh tranh của một sản phẩm thể hiện sản phẩm đó có thể thay thế một sản phẩm khác đồng chất hoặc khác biệt Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là một trong những yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của sản phẩm

- Theo tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) “Năng lực cạnh tranh sản phẩm là tất cả những đặc điểm, yếu tố, tiềm năng mà sản phẩm đó có thể duy trì và phát triển vị trí của mình trên thị trường trong một thời gian dài”.

- Uỷ ban cạnh tranh Công nghiệp của Mỹ thì cho rằng: “Năng lực cạnh tranh sản phẩm là khả năng chiếm lĩnh thị trường của sản phẩm đó, nó giúp doanh nghiệp đạt được những điều kiện thuận lợi trong tiêu thụ hàng hoá của mình hay nói cách khác năng lực cạnh tranh sản phẩm chính là sức mua đối với hàng hoá trên thị trường, là mức độ chấp nhận của người tiêu dùng”.

Như vậy, có thể đưa ra khái niệm về năng lực cạnh tranh của sản phẩm như

sau: “Năng lực cạnh tranh sản phẩm là sự biểu hiện “tính trội” của sản phẩm đó

về chất lượng giá cả và hình thức lưu thông trên thị trường, tạo nên sự hấp dẫn và thuận tiện cho khách hàng trong việc tiếp cận và sử dụng sản phẩm đó Năng lực cạnh tranh sản phẩm thể hiện khả năng giành lợi thế trong cạnh tranh của sản phẩm so với các sản phẩm cùng loại trên cùng đoạn thị trường tại cùng thời điểm”.

Quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm khác với việc hoàn thiện sản phẩm ở chỗ: hoàn thiện sản phẩm chỉ là quá trình làm cho sản phẩm đó trở nên tốt hơn, có tính mới hơn so với chính nó ở những thời điểm khác nhau còn nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm là việc sử dụng một số yếu tố tác động nhằm khắc phục những tồn tại được coi là trở ngại làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm đồng thời hoàn thiện những nhân tố làm tăng tính trội của nó so với đối thủ khác (chứ không phải so với chính nó), nhằm làm cho thị phần của sản phẩm tăng lên so

với thị phần của đối thủ cạnh tranh

1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của sản phẩm

1.2.2.1 Các nhân tố thuộc về nội bộ doanh nghiệp

a Nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với cơ cấu sản xuất, khả năng cạnh tranh, xuất khẩu của sản phẩm Đây là nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng sản phẩm Cho dù trình độ khoa học công nghệ có hiện đại đến đâu thì nhân tố con người vẫn được coi là nhân tố cơ bản nhất tác động đến chất lượng các hoạt động sản xuất sản phẩm và các hoạt động dịch vụ Trình độ chuyên môn, tay nghề kinh nghiệm, ý thức trách nghiệm, tính kỷ luật, tinh thần hợp tác, khả năng thích ứng với sự thay đổi, nắm bắt thông tin của mọi thành viên trong doanh nghiệp tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm Do đó, phát triển hơn nữa nguồn nhân lực là yếu tố chủ yếu quyết định tốc độ tăng trưởng công nghiệp, kinh

tế và là yếu tố để tăng cường khả năng cạnh tranh của sản phẩm

Nước ta có một nguồn lao động dồi dào, tiền công, tiền lương của lao động lại rất thấp Đó là một lợi thế trong cạnh tranh của sản phẩm Tuy nhiên, trong thời đại ngày nay, nguồn lao động rẻ sẽ dần không còn là một lợi thế so sánh của các doanh nghiệp nước ta nữa Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp cần có các chính sách nâng cao trình độ, năng lực kinh doanh, điều hành, quản lý doanh nghiệp của giám đốc, nâng cao trình độ tay nghề của lao động Đồng thời, doanh nghiệp cần có các hình thức khuyến khích lao động cả về vật chất và tinh thần, góp phần cải thiện năng suất lao động, khả năng sáng tạo của người lao động Chất lượng nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao Sản phẩm có hàm lượng

kỹ thuật cao sẽ bán được nhiều hơn, lợi nhuận của doanh nghiệp ngày càng gia tăng, uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp ngày càng lớn Nhờ uy tín và danh tiếng đó mà doanh nghiệp sẽ có điều kiện phát triển thị trường, mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao được khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm của doanh nghiệp và góp phần làm nền kinh tế ngày càng phát triển

b Kênh phân phối

Trong hoạt động tiêu thụ thì việc lựa chọn kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp là rất quan trọng Ngày nay, các doanh nghiệp thường có một cơ cấu sản phẩm đa dạng, thích ứng với mỗi loại sản phẩm thì lại có một hoặc nhiều kênh phân phối khác nhau, trong các kênh phân phối đó, doanh nghiệp lại phải chọn

ra kênh phân phối chủ lực cho mình vì nó có ý nghĩa trong việc tối thiểu hoá chi phí

tiờu thụ sản phẩm, từ đú giảm giỏ thành và nõng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm.

Hỡnh 1.1: Cỏc kiểu kờnh phõn phối

- Kờnh A: là kờnh trực tiếp, gồm người sản xuất bỏn hàng trực tiếp cho khỏch hàng cuối cựng Hỡnh thức này cú ưu điểm là làm tăng khả năng tiếp xỳc với khỏch hàng, dễ dàng tạo tin tưởng cho khỏch hàng về chất lượng sản phẩm

- Kờnh B: là kờnh một cấp, cú thờm người bỏn lẻ, thường được sử dụng khi người bỏn lẻ cú quy mụ lớn, cú thể mua khối lượng lớn từ người sản xuất

- Kờnh C: là kờnh hai cấp, trong kờnh cú thờm người bỏn buụn, thường được

sử dụng phổ biến cho cỏc loại hàng hoỏ giỏ trị đơn vị thấp, được mua thường xuyờn bởi người tiờu dựng

- Kờnh D: là kờnh dài nhất, thường được gọi là kờnh ba cấp, được sử dụng khi cú nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bỏn lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng

để cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn

Nhà sản xuất sẽ rất khú kiểm soỏt khi kờnh càng nhiều cấp, tuy nhiờn đối với cỏc hàng hoỏ thụng thường, phục vụ nhu cầu thiết yếu hàng ngày như thực phẩm, xăng dầu thỡ địa điểm mua là một trong những nhõn tố quan trọng trong việc thu hỳt khỏch hàng

Doanh nghiệp phải cú hệ thống bỏn hàng phong phỳ, đặc biệt là hệ thống kho tàng, cỏc trung tõm bỏn hàng cú cơ sở vật chất hiện đại, thuận tiện cho tiờu thụ sản phẩm Khụng những thế, doanh nghiệp phải biết kết hợp nhiều kờnh phõn phối, phải

A B C D

Người sản xuấtNgười sản xuất Người sản xuất Người sản xuất

Đại lýNgười bán buôn

Người tiêu dùngNgười bán lẻ

Người bán buônNgười bán lẻNgười tiêu dùng

Người bán lẻNgười tiêu dùngNgười tiêu dùng

có những biện pháp quản lý đối với người bán và hướng họ đi đúng tinh thần bán hàng của doanh nghiệp

c Xúc tiến hỗn hợp

Xúc tiến hỗn hợp chính là hệ thống truyền thông marketing gồm năm công

cụ chủ yếu là: quảng cáo, marketing trực tiếp, kích thích tiêu thụ, quan hệ công chúng và bán hàng trực tiếp Mỗi công cụ đều có khả năng tác động và tạo sức hút với khách hàng tiềm năng theo những hình thức riêng biệt Nếu doanh nghiệp có một hệ thống xúc tiến hỗn hợp tốt thì sẽ góp phần xây dựng hình ảnh cho doanh nghiệp từ đó nâng cao được năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp

- Quảng cáo là hình thức truyền thông mang tính đại chúng rất cao, là

phương tiện truyền thông sâu rộng, tạo sự biết đến, đặc biệt có tác dụng với sản phẩm mới Một chương trình quảng cáo nếu thành công sẽ kich thích được hành động mua và tiêu dùng thử sản phẩm của khách hàng

- Kich thích tiêu thụ là hình thức bao gồm nhiều hoạt động đa dạng nhằm

tăng doanh số bán hàng: phần thưởng và quà tặng, hội trợ triển lãm thương mại có tác dụng khuyến khích việc tiêu dùng Chúng tạo ra được sức hấp dẫn khi mà phần giá trị hỗ trợ thêm được khách hàng công nhận và ưa thích

- Marketing trực tiếp chính là việc gửi thư trực tiếp và catalog, đến nay xuất

hiện thêm các hình thức mới như marketing qua điện thoại, marketing đáp ứng trực tiếp trên truyền hình, Internet Hình thức này ngày nay được hỗ trợ bởi sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ đã đem lại rất nhiều lợi ích cho khách hàng, đặc biệt là các khách hàng luôn bận rộn, không có nhiều thời gian dành cho việc mua sắm

- Quan hệ công chúng là các chương trình khác nhau được thiết kế nhằm đề

bảo vệ, khuếch trương hình ảnh của doanh nghiệp hay những sản phẩm cụ thể của doanh nghiệp như: việc tổ chức các sự kiện, đăng bản tin, bài chuyên đề về doanh nghiệp hoặc các hoạt động mang tính xã hội cao như tài trờ các chương trình văn hoá - thể thao, hoạt động từ thiện đều có tác dụng nâng cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp, giúp khách hàng hiểu biết và quan tâm hơn đến sản phẩm của doanh nghiệp

- Bán hàng trực tiếp: Các nhân viên bán hàng đại diện cho doanh nghiệp,

tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Nếu các nhân viên làm khách hàng hài lòng, họ sẽ

là người tuyên truyền hiệu quả nhất cho doanh nghiệp, và ngược lại sẽ dẫn đến những thông tin truyền miệng ko có lợi cho doanh nghiệp Đây là công cụ đắc dụng

trong việc tuyên truyền hình ảnh cho sản phẩm của doanh nghiệp.

d Uy tín, thương hiệu của sản phẩm

Uy tín doanh nghiệp, thương hiệu của những sản phẩm là những tài sản vô hình rất quan trọng của doanh nghiệp Uy tín của doanh nghiệp tạo nên sự tin cậy của các nhà cung ứng, sự tin tưởng của khách hàng Điều đó tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong việc giành giật khách hàng về phía mình, đặc biệt thực hiện linh hoạt trong khâu hợp đồng, thanh toán những quy ước về giá cả, số lượng, kích cỡ, mẫu mã bằng văn bản hoặc bằng miệng hay thanh toán với các hình thức như bán trả góp, bán chịu Do vậy uy tín của doanh nghiệp trở thành vũ khí sắc bén trong cạnh tranh, tạo cơ hội mở rộng thị phần, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm

Cùng với uy tín của doanh nghiệp, thương hiệu sản phẩm cũng ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm đó Một thương hiệu mạnh có thể giúp cho các doanh nghiệp đạt được vị thế dẫn đầu trong nghành Thương hiệu càng nổi tiếng thì khả năng tăng thị phần của sản phẩm trên thị trường càng cao Nhờ đó doanh nghiệp có thể điều tiết thị trường, định giá cao hơn, chi phối làm cho các đối thủ phải nản lòng khi muốn chia thị phần với họ Do đó, để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một thương hiệu mạnh Đây là một công việc rất khó khăn đòi hỏi rất nhiều nỗ lực của các doanh nghiệp

1.2.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường nghành

a Nguồn cung ứng nguyên vật liệu

Bất cứ một sản phẩm nào khi sản xuất thì yếu tố quan trọng cần thiết đầu tiên chính là nguồn nguyên liệu đầu vào Phải có nguyên liệu thì mới sản xuất được sản phẩm Chất lượng sản phẩm như thế nào phụ thuộc rất lớn vào nguồn nguyên liệu đầu vào Nguồn nguyên liệu đầu vào có đảm bảo các tiêu chuẩn chất lượng, có an toàn thì sản phẩm mới đạt chất lượng tốt Hơn nữa nếu nguồn nguyên liệu đầu vào được cung cấp ổn định sẽ giúp các doanh nghiệp hạn chế những rủi ro về tài chính, quá trình sản xuất luôn vận hành trơn tru từ đó giảm chi phí sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp

b Nhu cầu của khách hàng

Nhu cầu của khách hàng về sản phẩm hàng hoá là một trong những yếu tố quyết định cường độ cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá đó trên thị trường Nhu cầu

về sản phẩm tăng tạo cơ hội cho sản phẩm đó tăng doanh số tiêu thụ, tạo cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng sản xuất Ngược lại, khi nhu cầu giảm sẽ dẫn tới cạnh tranh

khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường chiếm lĩnh Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp có sản phẩm không có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường Mặt khác nhu cầu và thi hiếu của khách hàng luôn luôn thay đổi nên các doanh nghiệp cần đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu của khách hàng từ đó có các biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm

c Đối thủ cạnh tranh

Bất kì nghành nào cũng có rất nhiều đối thủ cạnh tranh với nhau nhưng trong

đó chỉ có một hoặc một số đóng vai trò chủ chốt, thống lĩnh và có thể chi phối, khống chế thị trường Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tìm kiếm những thông tin, phân tích chính xác những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ để có thể xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh thích hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp mình, đồng thời phải biết tận dụng và phát huy mọi lợi thế và tận dụng thời cơ để phát huy khả năng của doanh nghiệp để vươn lên là doanh nghiệp đứng đầu nghành

Những doanh nghiệp nghành thép cũng không nằm ngoài những đặc điểm

đó Với đặc thù sản phẩm, thép có rất ít sự khác biệt, trên thị trường hiện tại có một

số lượng không lớn các doanh nghiệp, có thể khẳng định thị trường thép là thị trường độc quyền nhóm Trong nhiều nghành độc quyền nhóm, cạnh tranh diễn ra rất gay gắt Thực tế đã chứng minh, đa số hình thức đối chọi khốc liệt nhất trong nền kinh tế lại diễn ra trong thị trường nơi mà vài hãng là địch thủ của nhau

1.2.2.3 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

a Môi trường kinh tế

Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường vĩ mô Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Có rất nhiều các yếu tố của môi trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng

trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá

cả trong ngành.

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: Lãi suất và xu hướng

của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp Lãi xuất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp Đồng thời khi lãi xuất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo cơ hội tốt cho doanh nghiệp

nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế

b Môi trường chính trị - pháp luật

Chính trị: Là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, các doanh nghiệp quan

tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các doanh nghiệp nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới

để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời

Luật Pháp: Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành

mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật

pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.

c Môi trường công nghệ

Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, yếu tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh, và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của khoa học, kỹ thuật – công nghệ ở mọi lĩnh vực đều tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp có liên quan Với trình độ khoa học công nghệ như hiện nay ở nước ta thì hiệu quả của các hoạt động ứng dụng, chuyển giao công nghệ đã, đang và sẽ ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ tới các doanh nghiệp Xu thế hội nhập buộc các doanh nghiệp ở nước ta phải tìm mọi biện pháp để tăng khả năng cạnh tranh là giá cả, doanh nghiệp đạt được điều này nhờ việc giảm chi phí trong đó yếu tố công nghệ đóng vai trò rất quan trọng Vì vậy, các doanh nghiệp phải chú ý nâng cao nhanh chóng khả năng nghiên cứu và phát triển, không chỉ chuyên giao, làm chủ công nghệ ngoai nhập mà phải có khả năng sáng tạo được kỹ thuật công nghệ tiên tiến

Sự phát triển của công nghệ hiện nay gắn chặt với sự phát triển của công nghệ thông tin Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào lĩnh vực quản lý sẽ góp phần nâng cao khả năng tiếp cận và cập nhật thông tin, đặc biệt là những thông tin

về thị trường Xóa bỏ các hạn chế về không gian, tăng năng suất lao động

1.2.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm

1.2.3.1 Các chỉ tiêu định lượng

a Thị phần

Thị phần của doanh nghiệp trong một thời kì (một năm) là tỉ lệ phần trăm

giữa tổng lượng sản phẩm tiêu thụ của doanh nghiệp so với tổng lượng tiêu thụ trên thị trường trong thời kì đó Chỉ tiêu này cũng có thể đo bằng tỉ lệ phần trăm giữa doanh thu của doanh nghiệp về một loại sản phẩm nào đó so với tổng doanh thu về sản phẩm đó trên thị trường

Thị phần sản phẩm của doanh nghiệp được tính:

: Doanh thu/ lượng tiêu thụ sản phẩm Q của doanh nghiệp i

Q: Tổng doanh thu/ lượng tiêu thụ sản phẩm Q trên thị trườngTrên thị trường có nhiều sản phẩm của doanh nghiệp khác nhau, sản phẩm có năng lực cạnh tranh cao thường chiếm thị phần lớn và ngược lại Nó cũng cho biết khả năng chấp nhận của thị trường đối với sản phẩm Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này có thể đánh giá mức độ hoạt động có hiệu quả hay không của doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp có được thị trường chấp nhận hay không

Mức độ biến động thị phần sản phẩm của doanh nghiệp cũng phản ánh năng

lực cạnh tranh của sản phẩm Chỉ tiêu này được đo bằng mức độ thay đổi thị phần của doanh nghiệp qua các thời kì khác khác nhau (thường là giữa các năm) Mức thay đổi thị phần cho thấy rõ hơn năng lực cạnh tranh của sản phẩm do thời điểm gia nhập thị trường cũng như quy mô khởi điểm của các doanh nghiệp khác nhau

b Tỷ suất lợi nhuận

Đây là một chỉ tiêu tổng hợp, nó không chỉ phản ánh năng lực cạnh tranh sản phẩm mà còn thể hiện tính hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chỉ tiêu này được tính như sau:

Tỷ suất lợi nhuận = 100%

Tỷ suất lợi nhuận cho biết lợi nhuận chiếm bao nhiều phần trăm trong doanh thu Tỷ suất này mang giá trị dương nghĩa là công ty kinh doanh có lãi, tỷ suất càng

lớn nghĩa là lãi càng lớn cong tỷ suất mang giá trị âm có nghĩa là công ty kinh doanh thua lỗi

Tỷ suất này phụ thuộc vào đặc điểm kinh doanh của từng nghành, vì thế khi theo dõi tình hình sinh lợi của công ty, người ta thường so sánh tỷ suất này với tỷ suất bình quân của toàn nghành mà công ty đó tham gia

1.2.3.2 Các chỉ tiêu định tính

a Công nghệ

Chúng ta có thể hiểu công nghệ là tổng hợp của rất nhiều các phương tiện kỹ thuật, kỹ năng, phương pháp được dùng để chuyển hoá các nguồn lực thành một loại sản phẩm hoặc một loại dịch vụ nào đó Khi phân tích công nghệ ảnh hưởng thế nào đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm, ta thường đánh giá chủ yếu qua hai yếu

tố là: công nghệ sử dụng và khả năng đổi mới công nghệ

- Công nghệ sử dụng: Máy móc thiết bị thực hiện năng lực sản xuất của

doanh nghiệp, tác động trực tiếp tới chất lượng, năng suất và giá thành sản phẩm Một doanh nghiệp có công nghệ phù hợp thì sản phẩm của doanh nghiệp đó sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn và ngược lại

- Khả năng đổi mới công nghệ: Điều này có những tác động rất lớn tới chu

kỳ sống của sản phẩm Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn những lĩnh vực đang tồn tại

Do vậy, các doanh nghiệp phải tính tới sự tác động của môi trường công nghệ mà

có thái độ ứng xử phù hợp Trong môi trường cạnh tranh quốc tế việc nắm bắt được những xu hướng biến đổi, đổi mới công nghệ sẽ giúp các doanh nghiệp tránh được nguy cơ lạc hậu, tận dụng được thời cơ do đổi mới công nghệ mang lại để giành vị thế chiếm lĩnh trên thị trường

b Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng là một chỉ tiêu định tính, phản ánh khả năng kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp Nó được thể hiện trên các khía cạnh sau:

Giá cả và chất lượng sản phẩm: Giá cả và chất lượng sản phẩm đều là những

yếu tố rất quan trọng cấu thành nên năng lực cạnh tranh của sản phẩm Nếu sản phẩm của doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không thể cao được Muốn sản xuất hàng hoá ở mức giá thấp, cần phải đạt được những điều kiện như: có lợi thế về trình độ công nghệ, tổ chức sản

xuất tốt, tiết kiệm chi phí Chỉ tiêu này được xác định trên cơ sở so sánh giá giữa các sản phẩm cùng loại hoặc tương đương Khi có sự khác biệt về chất lượng thì giá

cả luôn được đặt trong sự so sánh lợi ích do hàng hoá mang lại

Trong khi nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, họ sẵn sàng chi một khoản tiền lớn để mua những hàng hoá chất lượng tốt đáp ứng được nhu cầu của họ Vì thế, khi mà nền kinh tế càng phát triển, mức sống càng được nâng cao khiến chất lượng sản phẩm trở thành vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp Đây là một chỉ tiêu mang tính cốt lõi, quyết định trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm Có thể hiểu đơn giản rằng “Chất lượng là sự quay trở lại của khách hàng” Chất lượng góp phần nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thương trường, đây là

cơ sở cho việc duy trì, mở rộng thị trường, tạo điều kiện cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Sự đa dạng hoá của sản phẩm và dịch vụ: Để nâng cao năng lực cạnh tranh

cho sản phẩm của doanh nghiệp mình, doanh nghiệp đó phải có khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng Do đó, doanh nghiệp cần cung ứng được nhiều loại và chủng loại sản phẩm trên thị trường, tuy nhiên doanh nghiệp cũng cần cân nhắc xem xét đối tượng họ phục vụ là ai để có thể phát huy hết được lợi thế của mình Bởi nếu danh mục sản phẩm quá rộng và có quá nhiều chủng loại khác nhau thì các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp sẽ dàn trải và hiệu quả kinh doanh trở nên rất thấp

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

SẢN PHẨM THÉP HOÀ PHÁT

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP HOÀ PHÁT

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty cổ phần thép Hoà Phát là công ty con của Tập đoàn Hoà Phát - Tập đoàn sản xuất công nghiệp tư nhân hàng đầu Việt Nam chuyên sản xuất và kinh doanh các loại thép xây dựng

Tên gọi đầy đủ: Công ty cổ phần thép Hoà Phát

Trụ sở chính: 39 Nguyễn Đình Chiểu - Quận Hai Bà Trưng - TP Hà NộiĐiện thoại: 043.6282011

Ngày 01/08/2004, Công ty cho ra đời mẻ phôi đầu tiên trên dây chuyền công nghệ hiện đại với tổng số vốn đầu tư là 237 tỷ đồng

Thực hiện chiến lược mở rộng sản xuất kinh doanh, Tập đoàn Hoà Phát tín nghiệm giao Công ty đảm nhiệm dự án Khu liên hợp sản xuất gang thép Hoà Phát (Kinh Môn - Hải Dương) với tổng vốn đầu tư lên tới 8.000 tỷ đồng Mô hình khu liên hiệp được đánh giá là đồng bộ, hiện đại và quy mô lớn nhất Việt Nam hiện nay

và là dự án trọng điểm của Tập đoàn Hoà Phát trong lộ trình trở thành nhà sản xuất thép hàng đầu Việt Nam

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty

Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất thép, gang, khai thác quặng sắt; khai thác và thu gom than non; bán buôn kim loại và quặng kim loại; sản xuất, mua bán than cốc

2.1.3 Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty

Phù hợp với các tiêu chuẩn sản xuất:

- Tiêu chuẩn Nhật Bản: JIS G3505, JIS G3112 – 1987

- Tiêu chuẩn Việt Nam: TCVN 6285 – 1997

- Tiêu chuẩn Anh:BS 4449 -1988

- Tiêu chuẩn Mỹ: ASTM A615 – 95b

2.1.3.2 Đặc điểm về khách hàng

Khách hàng của Hoà Phát bao gồm: các chủ đầu tư và nhà thầu hoạt động trong lĩnh vực xây dựng công nghiệp, các chủ đầu tư và nhà thầu hoạt động trong lĩnh vực xây dựng dân dụng và các hộ gia đình

- Về nhóm các chủ đầu tư và nhà thầu hoạt động trong lĩnh vực xây dựng công nghiệp: họ thường là các doanh nghiệp xây dựng thuộc các Tổng công ty Nhà nước như TCT Xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam - Vinaconex, TCT Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội - Hadico, TCT Đầu tư và phát triển nhà đô thị - HUD, TCT Xây dựng và phát triển hạ tầng - Licogi Ngoài ra còn có các công ty trực thuộc Bộ quốc phòng, các Ban quản lý dự án (BQLDA) như: BQLDA cầu Bãi Cháy (Quảng Ninh), BQLDA cầu Thăng Long (Hà Nội) , các công ty tư vấn như: Công ty tư vấn Coninco, Công ty tư vấn GTVT, Công ty tư vấn và thiết kế GTVT - TEDI Đặc điểm của nhóm khách hàng này là:

 Tiêu dùng các mác thép cao, thường yêu cầu với khối lượng lớn

 Giá cả là yếu tố quan trọng nhất do yêu cầu chất lượng, kĩ thuật là như nhau

 Mối quan hệ giữa những người cung cấp và các nhà thầu hoặc đơn vị tiêu dùng thép rất quan trọng, cần phải thiết lập và xây dựng các mối quan hệ này lâu dài

và tận dụng tốt các mối quan hệ sẵn có với các nhà thầu

 Do thời gian thi công các công trình trong xây dựng công nghiệp thường kéo dài, nên gây ra rất nhiều khó khăn cho nhà cung cấp trong việc thu hồi công nợ nên xảy ra rất nhiều nguy cơ bị đọng vốn và chiếm dụng vốn

- Nhóm các chủ đầu tư và các nhà thầu hoạt động trong lĩnh vực xây dựng dân dụng: họ thường là các nhà thầu tư nhân chuyên xây dựng các căn hộ, nhà dân,

có quy mô vừa và nhỏ

 Những khách hàng này thường giữ vai trò tư vấn cho các hộ gia đình trong việc lựa chọn vật liệu xây dựng, trong đó đương nhiên là có cả thép - vật liệu không thể thiếu trong bất cứ công trình xây dựng nào Trong nhiều trường hợp, họ được chủ nhà giao cho việc thực hiện toàn bộ công trình, khi đó họ sẽ là người trực tiếp mua các loại vật liệu xây dựng và họ sẽ chính là các khách hàng công nghiệp

 Họ rất quan tâm đến các yếu tố giá cả, các dịch vụ trước, trong và sau bán

 Họ có sự hiểu biết về thép xây dựng khá rõ, có nhiều kinh nghiệm trong việc lựa chọn thép phù hợp với từng công trình

 Những khách hàng này thường có tính bảo thủ tương đối cao, họ sẵn sàng chấp nhận giá sản phẩm cao hơn khoảng 300 - 400 đ/kg để mua loại thép mà họ cho

là có chất lượng tốt, hoặc những loại mà họ vẫn hay dùng

 Nói chung, sự hiểu biết về thép xây dựng của nhóm khách hàng này tương đối thấp, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và nghe truyền miệng, đặc biệt là những lời

tư vấn từ các chủ thầu xây dựng hoặc các chủ cửa hàng

 Khả năng thanh toán của họ là rất tốt, thường chỉ trong vòng 1 - 2 tuần Đây là yếu tố quan trọng giúp các nhà phân phối giảm thiểu nợ công đối với Công ty

2.1.3.3 Đặc điểm về thị trường tiêu thụ

Xét về mặt địa lý, thị trường tiêu thụ của Hoà Phát được chia thành 4 khu vực Bắc, Trung, Nam và nước ngoài Tại mỗi khu vực thị trường đều có những đặc điểm riêng

Miền Bắc là khu vực thị trường trọng điểm của Công ty, nơi tập trung hầu hết khách hàng của Hoà Phát kể cả khách hàng dự án và khách hàng dân dụng Đặc biệt là các tỉnh và thành phố như Hà Nội (89 đại lý tiêu thụ thép Hoà Phát), Hà Tây (23 đại lý), Hải Dương (38 đại lý), Quảng Ninh (19 đại lý) Có thể nói đây là khu vực thị trường mà thương hiệu thép Hoà Phát được xây dựng khá vững chắc và

chiếm được lòng tin lớn nơi khách hàng.

Tại miền Trung thì thị trường của Công ty chủ yếu tập trung ở Thanh Hoá (28 đại lý), Nghệ An (12 đại lý), Công ty xây dựng tại Vinh 1 tổng kho để phục vụ cho việc cung cấp thép kịp thời cho các đại lý và các nhà thầu xây dựng

Khu vực thị trường miền Nam hiện nay chỉ mới được Công ty đẩy mạnh phát triển Cùng với thị trường xuất khẩu nước ngoài (chủ yếu là khu vực Bắc Mỹ và các nước Đông Nam Á) thì đây là thị trường tiềm năng đối với Công ty

2.1.3.4 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức, quản lý

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần

P Vật

Tư

P Tổ chức hành chính

P Kỹ thuật công nghệ

P Tài chính

kể toán

P Kế hoạch sản xuất

P

Kinh doanh

Xưởng dịch vụ

Chi nhánh công ty

* Tổng giám đốc:

Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty, là người điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty theo các mục tiêu, quyết định của Hội đồng quản trị, tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty

* Phó tổng giám đốc:

Là người giúp việc cho Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc do Tổng giám đốc đề nghị và Hội đồng quản trị bổ nhiệm Nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc được cụ thể hoá trong điều lệ của Công ty

* Ban kiểm soát:

Do Hội đồng quản trị lập để giúp Hội đồng quản trị kiểm tra, giám sát tính hợp pháp, chính xác và trung thực trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ kế toán, báo cáo tài chính và việc chấp hành điều lệ của Tập đoàn, nghị quyết của Hội đồng quản trị

* Phòng Kinh tế kế hoạch: Tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác kinh

tế, kế hoạch, giá thành; xây dựng và tham mưu cho Tổng giám đốc về các quy định phân cấp quản lý, các quy chế quản lý kinh tế trong Công ty; phân tích các hoạt động kinh tế của Công ty; công tác hợp đồng kinh tế của Công ty; các công tác về

dự án đầu tư

* Phòng Vật tư: Tổ chức các hoạt động đặt hàng, mua bán vật tư, phụ tùng

thiết bị, dầu mỡ phụ và dầu ép ô, đảm bảo kế hoạch sản xuất, quản lý kho vật tư, kho thành phẩm, kho phế liệu; quản lý trạm cân điện tử; tổ chức vận chuyển sản phẩm từ xưởng ra kho bãi

* Phòng Kỹ thuật công nghệ: Điều hành các hoạt động sản xuất; nghiệm thu

chất lượng phôi trước khi nhập kho, chịu trách nhiệm giải quyết về kỹ thuật sản xuất, điều độ sản xuất, trực ca kỹ thuật của nhà máy, quản lý các quy trình công nghệ sản xuất, trực tiếp quản lý phòng thí nghiệm

* Phòng Tài chính kế toán: Thực hiện các công tác tài chính, kế toán, tín

dụng, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế, hạch toán kế toán theo đúng điều lệ tổ chức kế toán và pháp luật kế toán thống kê của Nhà nước được cụ thể hoá trong điều lệ hoạt động của Công ty và luật doanh nghiệp; đảm bảo vốn cho Công ty hoạt động bình thường

* Phòng Tổ chức hành chính: Giúp Tổng giám đốc trong công tác đào tạo, tổ

chức, sắp xếp nhân lực; công tác định mức, tiền lương, chế độ chính sách, bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động; công tác thi đua khen thưởng; công tác quản trị hành chính, đời sống văn phòng

* Phòng kinh doanh: Thực hiện phát triển hệ thống phân phối để tiêu thụ tối

đa các sản phẩm và thương hiệu thép Hoà Phát; bán tất cả sản phẩm của Công ty ra thị trường; công tác quảng cáo, tiếp thị; trực tiếp quản lý các đại diện bán hàng, các cửa hàng, tổng kho

* Chi nhánh công ty:

Thực hiện các chức năng kinh doanh của Công ty, kể cả chức năng đại diện theo uỷ quyền Liên hệ với các sở, ban, nghành của địa phương để thực hiện nhiệm

vụ được giao; thiết lập, tổ chức mạng lưới tiêu thụ thép Hoà Phát; bán hàng trực tiếp cho các công trình nội bộ của Tập đoàn, các cửa hàng, đơn vị cá nhân khác trong khu vực và trên toàn quốc

* Ban dự án phôi thép:

Liên hệ với các Ban nghành chức năng để làm thủ tục thực hiện dự án, tìm hiểu và giới thiệu đơn vị tư vấn có năng lực để Hội đồng quản trị chỉ định hoặc tổ chức đấu thầu lựa chọn đơn vị tư vấn, lập báo cáo nghiên cứu khả thi dự án, lập kế hoạch đầu tư tổng thể từng giai đoạn thực hiện, trình các cơ quan có thẩm quyền phê duyệt, phối hợp với các đơn vị có năng lực thực hiện đúng tiến độ, đúng quy định của Nhà nước về đầu tư

* Xưởng cán:

Vận hành thiết bị của dây chuyền cán thép theo đúng quy trình, quy phạm của nhà chế tạo; thưc hiện nhiệm vụ sản xuất theo kế hoạch, đảm bảo an toàn cho người và thiết bị; thực hiện tốt các chỉ tiêu kinh tế kĩ thuật mà Công ty giao; sử dụng và quản lý lao động một cách hiệu; quản lý và sử dụng trục cán, bánh cán, phụ tùng, phụ kiện, nguyên nhiên liệu phục vụ cho sản xuất và quản lý chất lượng sản phẩm; phối hợp với các phòng chức năng của Công ty đào tạo nâng cao tay nghề của công nhân

* Xưởng cơ điện:

Vận hành, bảo dưỡng máy móc thiết bị an toàn, đảm bảo sản xuất, tổ chức sửa chữa, khắc phục sự cố, thực hiện gia công cơ khí, gia công, chế tạo chi tiết phụ tùng

2.2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM THÉP HOÀ

Trong phần này, tác giả sẽ tiến hành đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm thép Hoà Phát thông qua việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm thép Hoà Phát và các tiêu chí đánh giá như đã trình bày trong chương I để thấy được vị thế hiện tại của thép Hoà Phát trên thị trường

2.2.1 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm thép Hoà Phát

2.2.1.1 Các nhân tố thuộc về nội bộ doanh nghiệp

a Nguồn nhân lực

Với gần 3.000 cán bộ công nhân viên đến từ các vùng miền trên cả nước, tuổi đời lao động trẻ, biến động về nhân sự luôn là vấn đề cần đặc biệt quan tâm giải quyết Bên cạnh đó, đội ngũ lao động đòi hỏi phải đáp ứng được nhu cầu mới và cần có sự thay đổi mạnh trong vài năm tới

Về năng suất lao động:

Ta có thể nhận thấy năng suất lao động của công ty đã giảm rất mạnh trong 3 năm qua, từ 345 tấn/người xuống 247 tấn/người Nó bắt nguồn từ 2 nguyên nhân chính:

- Hiện nay thị trường thép Việt Nam đang rất trì trệ do thị trường bất động sản vẫn chưa có dấu hiệu hồi phục khiến sản lượng tiêu thụ thép sụt giảm, các doanh nghiệp hoạt động cầm chừng nên sản lượng sản xuất thấp

- Sau khi hoàn thành giai đoạn 2 của khu liên hiệp, công ty cần tuyển thêm một số lượng lớn lao động để phục vụ nhu cầu hoạt động sản xuất của nhà máy nên quy mô lực lượng lao động đã tăng mạnh (gần 1.000 người)

Bảng 2.1: Năng suất lao động của công ty qua các năm

Tiêu chí

Năm

Lao động(người)

Sản lượng(tấn)

Năng suất(tấn/người)

(Nguồn: Báo cáo thường niên Tập đoàn Hoà Phát)

Nếu so với năng suất lao động của các công ty thép lớn ở Việt Nam như Pomina, thép Việt-Ý với năng suất trung bình là 437 tấn/người thì năng suất của công ty hiện là rất thấp Do lực lượng lao động lớn nên chi phí nhân công của công

ty trong sản xuất cao hơn nhiều so với các doanh nghiệp khác

Về chất lượng lao động

Từ bảng , ta có thể thấy số lao động có trình độ Đại học và sau Đại học tăng dần qua các năm bởi vì hiện nay khi công ty tiến hành đổi mới công nghệ, sử dụng các dây chuyền, thiết bị tiên tiến sẽ đòi hỏi những kĩ năng chuyên môn mới và cao hơn trong các khâu như: lập kế hoạch sản xuất, hỗ trợ kĩ thuật, quản lí lãnh đạo, kĩ năng tiếp thị, phát triển nhân lực, xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh

Lực lượng lao động có trình độ THCN và số CNKT cũng liên tục biến động theo xu hướng giảm do trong những năm qua Hoà Phát đã có sự sắp xếp lại lao động dôi dư, số lao động tham gia gián tiếp vào quá trình sản xuất nhằm tạo ra một

cơ cấu phù hợp đảm bảo cho hoạt động sản xuất đạt hiệu quả cao

Bảng 2.2: Cơ cấu theo trình độ văn hoá của công ty qua các năm

(Nguồn: Báo cáo thường niên Tập đoàn Hoà Phát)

Trong môi trường hội nhập, toàn cầu hoá như hiện nay thì cạnh tranh về lao động có trình độ cao sẽ ngày càng gay gắt Không chỉ phải nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, mức độ lành nghề mà các yêu cầu khác về chất lượng nguồn nhân lực như: yêu cầu về ngoại ngữ, tác phong và văn hoá ứng xử công nghiệp, hiểu biết về pháp luật và các thông lệ quốc tế cũng đang được đặt ra như những thách thức mới Trên thực tế thì nước ta chưa có các chương trình đào tạo lao động

có tay nghề, đội ngũ bán hàng, quản lí cấp cao, đặc biệt là trong nghành thép Hiệp hội Thép Việt Nam (VSA) cho biết, hiện nay cả nước có khoảng 44.000 lao động đang làm việc trong nghành, nhưng số người được đào tạo về công nghệ sản xuất thép chỉ chiếm khoảng 5% Điều này cho thấy chất lượng, năng lực đào tạo nguồn nhân lực nghành thép rất yếu, chưa đạt yêu cầu Trong khi các chuyên gia nước ngoài thể hiện trình độ, chuyên môn cao thì trình độ và năng lực ứng dụng KHKT của đội ngũ cán bộ, kỹ sư đầu nghành trong nước ta còn hạn chế Điều này được thể hiện rất rõ khi chúng ta so sánh với nghành Thép Trung Quốc

Bảng 2.3: So sánh cơ cấu theo trình độ văn hoá giữa thép Hoà Phát, nghành

thép Việt Nam nói chung và nghành thép Trung Quốc năm 2012

(Đơn vị: %)

Trình độ Thép Hoà Phát Thép Việt Nam Thép Trung Quốc

(Nguồn: Hiệp hội thép Việt Nam)

Như vậy, ta có thể thấy rằng, công tác đào tạo nguồn nhân lực của Hoà Phát chưa thực sự được chú trọng, chưa theo kịp với yêu cầu đổi mới để thực sự mang tính đón trước, phương pháp đào tạo còn lạc hậu, không phát huy được tính sáng tạo của người lao động Hơn nữa, Hoà Phát cũng chưa thống nhất trong quản lý đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực, chưa có các chính sách, cơ chế đầy đủ giữa phân bố và

sử dụng nguồn nhân lực Hiện nay, lực lượng lao động của Hoà Phát so với các doanh nghiệp khác là đông về số lượng nhưng chất lượng thì chưa đáp ứng được với nhu cầu trong tương lai Đây là yếu tố chính dẫn tới năng suất lao động của Hoà Phát không cao và cũng là điểm yếu cần sớm khắc phục để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm thép của mình trong môi trường cạnh tranh tương lai

b Kênh phân phối

Kênh phân phối là một công cụ cạnh tranh dài hạn của Công ty trên thị trường Do đó, những quyết định về kênh là những quyết định hết sức quan trọng và

để chọn được hệ thống kênh phân phối phù hợp là việc không đơn giản Với mỗi nghành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có một kiểu kênh khác nhau, tuy nhiên cần căn cứ vào mục tiêu và chiến lược phân phối, kết hợp với khả năng và nguồn lực của Công ty cũng như tình hình thị trường để thiết lập hệ thống kênh phân phối có hiệu quả Công ty đã sử dụng 3 kiểu kênh phân phối như sau:

Đây là loại kênh ngắn của Công ty Nó thường được sử dụng trong các công trình dự án, thị trường dân dụng sử dụng rất ít Hầu như kênh này chỉ dành riêng cho thị trường dự án ở khu vực phía Bắc để khả năng vận chuyển và quản lý được

dễ dàng cũng như Công ty có điều kiện để chăm sóc khách hàng của mình, các khách hàng ở kênh này có đặc điểm là khối lượng tiêu thụ lớn

Đối với những khách hàng ở kênh này, trên cơ sở khảo sát nhu cầu, công ty lập dự án và phê duyệt các thủ tục, đàm phán, ký hợp đồng cung cấp sản phẩm bàn giao cho các chi nhánh, phòng kinh doanh theo dõi và tổ chức cấp hàng Khách hàng sẽ thanh toán trực tiếp cho phòng kinh doanh

Hiện nay, đối với loại khách hàng này, giá bán được xác định bằng công thức

MP + P ( MP là giá thép hàng tháng, P là mức phí được quy định tuỳ theo mỗi loại khách hàng) Trong công thức xác định giá trên, chi nhánh trực tiếp cấp hàng sẽ được hưởng phần trăm hoa hồng Như vậy, giá sẽ được điều chỉnh theo tháng tuỳ theo mức giá MP

Theo cách tổ chức kênh phân phối như vậy, Công ty có thể đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng về đầu tư và dịch vụ sau bán hàng Cơ chế định giá cũng linh hoạt thể hiện tính công khai trong việc xác định giá bán, điều được khách hàng hết sức quan tâm Ngoài ra, kênh phân phối này còn đảm bảo tính linh hoạt cao, đáp ứng nhanh chóng với những biến động của thị trường

Mặc dù vậy, kênh phân phối này cũng thể hiện một số nhược điểm nhất định, trước hết là sự chồng chéo trong tổ chức kênh, việc phát triển quá mạnh các loại kênh này và hoạt động tiếp thị và quản lý thiếu tập trung đã làm kênh này thiếu đi tính linh hoạt, hạn chế sự phát triển và mở rộng thị trường của Công ty

- Kênh số 2:

Kênh phân phối này tương đối dài, được Công ty tổ chức phân phối sản phẩm chủ yếu ở thị trường miền Trung và miền Nam Sản phẩm được Công ty phân phối tới Tổng kho và Chi nhánh, rồi sau đó Tổng kho và Chi nhánh sẽ phân phối hàng hoá tới các dự án Đối với hách hàng lớn ở thị trường miền Trung, cách tổ chức và cơ chế hoạt động sẽ tương tự như kênh số 1 Đối với các khách hàng thuộc khu vực miền Nam, ngoài áp dụng chính sách trên, Công ty còn hỗ trợ thêm chi phí

do công tác vận chuyển xa

Tại Tổng kho và Chi nhánh, hàng hoá vẫn được hạch toán là hàng tồn kho của phòng kinh doanh, phòng kinh doanh trực tiếp tuyển nhân viên bán hàng để bán hàng Các nhân viên bán hàng phải có số lần thăm nhất định đối với các khách hàng tuỳ theo khối lượng mua hàng hoá Các nhân viên bán hàng này sẽ được hưởng lương theo chế độ khoán sản phẩm Giá hàng hoá tại các Tổng kho và Chi nhánh sẽ được điều chỉnh theo giá chỉ đạo của phòng kinh doanh, tiền nộp hàng tháng của mỗi đơn đặt hàng được chuyển khoản thẳng vào tài khoản của Công ty

Kênh này giúp Hoà Phát ổn định được nguồn cung cấp thép cho các thị trường miền trong, qua đó, Hoà Phát có thể thực thi các chính sách giá, điều tiết thị trường Ngoài ra, kênh này cũng phát huy tính năng động của các bộ phận thuộc

Tổng giám đốc

Phòng kinh doanh

Đại diện miền trong

Tổng kho Vinh

Dự án

kênh do chế độ khoán sản phẩm đối với người lao động Đối với khách hàng lớn, kênh đã nâng tính chủ động của các nhân viên bán hàng trong việc tiếp cận khách hàng, nhờ đó đã phát huy được ưu thế của kênh Tuy vậy, kênh này làm cho khâu định giá trở nên cứng nhắc hơn.

có khả năng tổ chức bán hàng, Hồ sơ các đại lí được Công ty nghiên cứu thị trường, khảo sát, xem xét tính khả thi theo một quy trình chặt chẽ và khoa học, đảm bảo sự hoạt động khi tham gia vào kênh Khi thành lập, Công ty hỗ trợ tư vấn, hoạt động

Tổng giám đốc

Cửa hàng

Phòng kinh doanh

Khách hàng dân dụng

Hệ thống đại lý

Nhà phân phối

cấp 1

Nhà phân phối cấp 1

Dự án

Nhà phân phối cấp 2

Cửa hàng

Khách hàng dân dụngNhà dân

Dự án

thương mại, treo biển, quảng cáo, khuyến mại và nhiều sự trợ giúp khác Ngược lai, đại lý phải có trách nhiệm thực hiện đúng quy chế của Công ty.

Hệ thống đại lý được phân chia theo 2 tiêu chí là: địa lí và thị trường, mỗi khu vực sẽ do 1 nhóm bán hàng phụ trách Họ có trách nhiệm chăm sóc đại lý đảm bảo doanh số theo kế hoạch phân bổ, khảo sát tìm hiểu thị trường phục vụ cho việc triển khai chiến lược kênh thị trường này Với mục tiêu tổ chức các đại lý của Công

ty và mở rộng thị trường tiêu thụ, Công ty có trách nhiệm cung cấp đầy đủ hàng hoá cho các đại lý theo đúng đơn đặt hàng do bộ phận kho chuyển về Những khu vực thị trường gần Công ty (khu vực Hưng Yên, Hải Dương, Hà Nội) thì Công ty sẽ vận chuyển tới nơi, còn các khu vực khác ở xa thì Công ty sẽ có chính sách hỗ trợ vận chuyển

Đối với chính sách giá cả, Công ty áp dụng chính sách giá chung của Công

ty quy định rõ ràng, đại lý được hưởng chiết khấu 15% giá bán lẻ, có thể thanh toán ngay hoặc thanh toán một nửa, một nửa còn lại phải thanh toán trong vòng một tháng kể từ khi lấy hàng bằng nhiều hình thức (tiền mặt, séc hoặc chuyển khoản) Điều này kích thích các đại lý hoạt động có hiệu quả hơn Hàng năm, Công ty tổ chức hội nghị khách hàng một lần, mời các đại lý tham gia góp ý xây dựng, cùng Công ty giải quyết những khó khăn vướng mắc Ngược lại, đối với các đại lý hoạt động yếu kém, nợ quá hạn hoặc vi phạm hợp đồng, Công ty kiên quyết chấm dứt hợp đồng nếu đại lý không có thái độ hợp tác

- Kết luận chung:

 Với cấu trúc kênh như vậy thì hiệu quả hoạt động của 3 kênh phân phối này tương đối ổn định với xu hướng tăng qua các năm, các kênh này đang dần dần giúp cân đối các khu vực thị trường của công ty Tuy nhiên, vẫn có sự chênh lệch về doanh thu của kênh ở các khu vực thị trường khác nhau Mặc dù sản phẩm của Công ty bao phủ thị trường khắp cả nước tuy nhiên các kênh phân phối này mới chỉ thành công ở khu vực miền Bắc vì Công ty có nhiều đầu tư thích đáng vào khu vực miền Bắc mà chưa có sự đầu tư hợp lý vào miền Trung và miền Nam

Bảng 2.4: Tỉ trọng doanh thu khu vực Bắc, Trung, Nam qua các năm

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Tập đoàn Hoà Phát)

 Bên cạnh đó, khả năng kiểm soát của Hoà Phát là khá nhỏ so với hệ thống kênh phân phối của Tisco và Pomina, mặc dù thép Hoà Phát được tiêu thụ rộng rãi trong toàn quốc nhưng hầu như Công ty không thể kiểm soát được dòng sản phẩm của mình Trong khi đó, thép Tisco và Pomina tuy phạm vi phân phối hẹp hơn nhưng nhờ sản phẩm được kiểm soát đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, nên sản phẩm được đảm bảo đúng quy cách, tạo uy tín và niềm tin nơi khách hàng Chính vì những điều này, nguy cơ phải phụ thuộc vào các NPP của Hoà Phát ngày càng bộc lộ rõ, điều này sẽ làm giảm khả năng đàm phán với các NPP Để chặn đứng những tác động tiêu cực này, trong thời gian tới chiến lược kênh của Công ty phải được hỗ trợ một cách tích cực bởi các chiến lược sản phẩm, giá và xúc tiến hỗn hợp trong một chiến lược tổng thể của toàn Công ty nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh thương hiệu thép của mình, có khả năng hấp dẫn bất cứ NPP thép nào tham gia vào thị trường của Hoà Phát

c Xúc tiến hỗn hợp.

Trong điều kiện thị trường thép ở Việt Nam hiện nay, mặc dù xúc tiến hỗn hợp chưa phải là công cụ cạnh tranh hàng đầu Nhưng với sự phát triển của thị trường thép và sự nỗ lực không ngừng trong cải tiến kĩ thuật của các nhà sản xuất hiện nay, thì khoảng cách về giá cả và chất lượng sản phẩm sẽ được thay thế bằng các công cụ thuộc chữ P thứ 4 - xúc tiến hỗn hợp

- Công tác quảng cáo và tuyên truyền

Phương tiện quảng cáo và tuyên truyền mà các doanh nghiệp thép thường

sử dụng là quảng cáo qua các tạp chí chuyên nghành như: tạp chí Xây dưng, báo Thị trường giá cả và vật tư, báo Giao thông vận tải quảng cáo ngoài trời trên các Pano tấm lớn Bên cạnh đó quảng cáo truyền hình cũng là hình thức rất hiệu quả khi hướng đến đối tượng công chúng rộng lớn hơn, tuy chi phí tương đối cao nhưng nếu doanh nghiệp có ý định xâm nhập vào thị trường dân dụng thì đây là phương tiện được lựa chọn hàng đầu Thực tế, một trong những lí do tạo nên thành công của Hoà Phát trong thời gian qua tại thị trường dân dụng chính là nhờ Công ty đã rất chú trọng đến hình thức quảng cáo này, cụ thể:

 Quảng cáo trên báo: Hoà Phát quảng cáo trên các tờ báo Thị trường

giá cả vật tư, báo Xây dựng, báo mạng 24h.com.vn, dantri.com.vn với tổng chi hàng năm là gần 1 tỷ đồng, chiếm 4,2% tổng ngân sách dành cho quảng cáo

 Quảng cáo trên truyền hình: Hoà Phát tài trợ và quảng cáo các

chương trình dự báo thời tiết, chương trình thể thao 24/7 trên VTV1 và VTV3 đài truyền hình Việt Nam, chi phí cho một số đài địa phương để làm phóng sự về Công

ty, tổng chi phí hết gần 20 tỉ đồng Đây là sự đầu tư đáng giá vì những lợi ích mà việc quảng bá thương hiệu trên truyền hình mang lại là rất lớn

 Quảng cáo ngoài trời: số lượng các biển quảng cáo (kể cả biển đặt

trên các trục đường quốc lộ, cũng như đặt tại các cửa hàng, nhà cao tầng) đều tăng lên Trên suốt chặng đường dài hơn 100 Km từ Hà Nội đến Hải Phòng, chúng ta có thể liên tục bắt gặp các pano quảng cáo của Hoà Phát, trong thủ đô thì có rất nhiều pano được treo trên các nhà cao tầng

- Các hoạt động kích thích tiêu thụ sản phẩm

Trong những năm qua, Công ty tiếp tục duy trì các hoạt động kích thích tiêu thụ như: gửi thư trực tiếp đến hơn 1000 khách hàng liên quan đến xây dưng cơ bản,

hỗ trợ các đại lý lớn, bù đơn trọng và thưởng sản lượng cho các đại lý cấp hai, cho

nợ 45 ngày, xây dựng chính sách bán hàng, chiết khấu và vay nợ theo doanh số

Cụ thể:

 Chính sách chiết khấu:

o Thép thanh

Mức tiêu thụ đạt: 30 tấn/ ngày đại lý được hưởng chiết khấu 80đ/kg

50 tấn/ngày đại lý được hưởng chiết khấu 90đ/kg

70 tấn/ngày đại lý được hưởng chiết khấu 100đ/kg

o Thép cuộn

Mức tiêu thụ đạt: Từ 500 - 700 tấn, được hưởng chiết khấu 1%

Từ 700 - 1000 tấn, hưởng chiết khấu 1,5%

Từ 1000 tấn trở lên, hưởng chiết khấu 2 %

(số tiền chiết khấu được trừ trực tiếp vào đơn trọng cuối ngày)

là các cá nhân Công ty cần phải thường xuyên điều chỉnh các mức chiết khấu cho phù hợp với những thay đổi của thị trường

- Hoạt động quảng bá và tuyên truyền

 Đối với doanh nghiệp: Đầu tháng 3/2014 vừa qua Công ty tổ chức

hội nghị khách hàng với quy mô lớn nhằm giới thiệu đến các đối tác và khách hàng

mô hình dây chuyền công nghê, trưng bày sản phẩm và các thành tích đạt được của Hoà Phát Bên cạnh đó, Hoà Phát còn thiết kế và xây dựng các showroom đặt tại nhà máy, văn phòng đại diẹn tại Hà Nội và tại các hội chợ triển lãm

 Đối với xã hội: Thuật ngữ CSR (Corporate Social Responsibilities) -

Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp vốn được hiểu là cam kết của doanh nghiệp đối với đạo đức kinh doanh và đóng góp vào phát triển kinh tế bền vững, nâng cao chất lượng sống cho người lao động cũng như gia đình họ, cộng đồng địa phương và xã hội nói chung Tại Việt Nam, khi môi trường CSR còn chưa phát triển, Hoà Phát luôn đặt CSR là yếu tố quan trọng như những yếu tố truyền thống khác như quản lý chất lượng, bảo hành sản phẩm trong kinh doanh CSR được lồng ghép vào chiến lược của doanh nghiệp, điều kiện quan trọng để Hoà Phát phát triển Năm 2013 vừa qua, Hoà Phát đã chi hơn 8 tỷ đồng cho CSR:

o Tài trợ xây dưng trường mầm non Hiệp Sơn - Hải Dương với tổng số vốn đầu tư hơn 5,5 tỷ đồng.

o Chung tay vì cộng đồng: Là hoạt động ý nghĩa được thực hiện từ cuối năm

2010 cho tới nay, Quỹ Tấm Lòng Thơm Thảo của Công ty đã dành hơn 700 triệu mỗi năm để mang những bữa cơm đầy đủ chất dinh dưỡng cho bệnh nhân có hoàn cảnh khó khăn đang điều trị tại bệnh viện Ung Bướu Trung Ương (Viện K)

o Lập quỹ học bổng trị giá gần 1 tỷ đồng cho sinh viên có hoàn cảnh khó khăn các trường đại học: Xây dựng, Thuỷ lợi, Kinh Tế Quốc Dân

Nhìn chung, mảng hoạt động này được thực hiện khá tốt, góp phần không nhỏ trong xây dựng thương hiệu thép Hoà Phát ngày một vững mạnh

Tóm lại: Trong những năm qua, hoạt động xúc tiến hỗn hợp đã được Công ty quan tâm đúng mức, tuy nhiên vẫn còn ít cơ chế, chính sách cho vay với các nhà thầu và chủ dự án lớn trong khi cạnh tranh ngày càng khốc liệt khi mà thép Trung Quốc giá rẻ sẽ tràn ngập thị trường Việt Nam trong những năm tới đây bởi thuế suất nhập khẩu thép giảm dần xuống 0% Vì vậy, lãnh đạo Công ty cần phải đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời Nhất là đối với thị trường dân dụng, ngoài xây dựng một hệ thống phân phối hợp lý, đảm bảo dịch vụ cung cấp thuận tiện cho mọi khách hàng, thì vấn đề mấu chốt nữa là nhà sản xuất phải cung cấp thông tin đầy đủ, chuyên nghiệp về sản phẩm Hơn thế nữa, qua các hoạt động truyền thông của mình, Công ty phải tạo được cảm giác tin cậy nơi khách hàng và xây dựng thương hiệu Hoà Phát gắn liền với sản phẩm thép chất lượng cao, bền vững cho mọi công trình

d Uy tín, Thương hiệu

Với 20 năm hình thành và phát triển, Hoà Phát là 1 trong 3 doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng lớn nhất Việt nam Năm 2012, Hoà Phát vinh dự đón nhận Huân chương lao động hạng 3 của Chủ tịch nước, vị thế của công ty càng được khẳng định hơn khi Hoà Phát đứng thứ 7 trong top 10 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, đứng thứ 17 trong top 50 doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam Bên cạnh đó còn có rất nhiều bằng khen, giải thưởng của các nghành, các cấp cũng như bình chọn của người tiêu dùng dành cho công ty Đây là những phần thưởng có giá trị về tinh thần, đồng thời góp phần khẳng định bề dầy uy tín mà Hoà Phát đã tạo dựng

Sự đầu tư bài bản ở tất cả các khâu sản xuất, quản trị doanh nghiệp tốt và cởi

mở thông tin trước công chúng đã củng cố thêm niềm tin của giới đầu tư, đặc biệt là