TIỂU LUẬN MÔN HỌC HÀNH VI TỔ CHỨC ĐỀ TÀI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN

Nguyên nhân của vấn đềnày có thể là do các nhà quản trị nhân sự chưa xác định được nhu cầu thật sự củangười lao động để đưa ra các chiến lược phù hợp, vừa tiết kiệm lại vừa hiệu quả để n

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỚP: B506-VB2K11

2.3.1 Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt 6

2.3.8 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 82.3.9 Được đánh giá cao và công nhận thành quả đóng góp 82.3.10 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 8

3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.2 Đối tượng khảo sát 9

4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

4.2.2 Công nhận trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp 14

4.4.1 Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài 21

4.5.1 Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài và ngoài quốc doanh 25

5 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ

TÀI LIỆU THAM KHẢO 33

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT

- TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh

- DNQD : Doanh nghiệp quốc doanh

- DNNQD : Doanh nghiệp ngoài quốc doanh

- DNVNN : Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Bảng Trang

Bảng 4.1 Thông tin đối tượng nghiên cứu ở các doanh nghiệp VN 12 Bảng 4.2 So sánh môi trường làm việc của các doanh nghiệp ở mức độ 14 hài lòng

Bảng 4.3 So sánh sự thu nhập và phúc lợi xã hội của các doanh nghiệp 15

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh vềnguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty tầm cỡ trên thế giớicũng như các doanh nghiệp tại Việt nam Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, cácdoanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực màtheo đó, mức lương thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạocác doanh nghiệp đặc biệt quan tâm Đối với người lao động, họ chỉ làm việc khi

họ muốn hoặc được động viên để làm việc Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trongcông việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điềukhiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài như

câu nói "Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó

uống nước Ngựa chỉ uống khi nó khát- và con người cũng vậy" Do đó động

viên là kỹ năng có và cần phải học và không thể thiếu của người quản lý nếudoanh nghiệp muốn tồn tại và thành công Tuy nhiên trong thực tế có nhiều lúccác nhà quản trị nhân sự mặc dù đã có rất nhiều nỗ lực trong việc áp dụng cácchính sách đãi ngộ, lương thưởng, nhưng vẫn không thể giữ chân đượcngười lao động làm việc gắn bó với công ty và đôi khi còn phải “tiền mất tậtmang” và “ngậm ngùi chia tay” nhân viên của mình Nguyên nhân của vấn đềnày có thể là do các nhà quản trị nhân sự chưa xác định được nhu cầu thật sự củangười lao động để đưa ra các chiến lược phù hợp, vừa tiết kiệm lại vừa hiệu quả

để người lao động không thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”.Mặc dù có rất nhiều lý thuyết nghiên cứu về các động cơ và yếu tố độngviên người lao động song cách thực tiễn nhất là hỏi chính những người lao động

vì “thực tiễn là chân lý” Trong đề tài nhỏ này chúng tôi đã hỏi trực tiếp ngườilao động về mức độ động viên trên cơ sở thuyết nhu cầu của Maslow với hy

vọng tìm ra một phần nhỏ “thực tiễn” trong cái “không giới hạn” những nhu cầucủa họ và đưa ra một số đề xuất cho việc xây dựng chính sách động viên tại cácloại hình doanh nghiệp chính tại Việt Nam: Doanh Nghiệp Quốc Doanh, DoanhNghiệp Ngoài Quốc Doanh và Doanh Nghiệp 100% vốn nước ngoài.

Tuy nhiên với thời gian không nhiều và nguồn lực có giới hạn, đề tài chỉnghiên cứu ngẫu nhiên theo các đối tượng doanh nghiệp và không đi sâu vào cácngành nghề cụ thể Do đó phần nghiên cứu nhỏ này chỉ mang tính thực hành củamôn học là đưa ra những giải pháp dựa trên những số liệu mang tính thống kêkhách quan từ các doanh nghiệp Hy vọng kết quả của đề tài sẽ là những “viên

đá nhỏ” để có thể thực hiện những “công trình” lớn hơn về quản trị nhân sự khi

có thể

PHẦN 1 GIỚI THIỆU

1.1 Đặt vấn đề

Tại sao các nhà quản trị cần động viên nhân viên? Câu trả lời là sự tồn tại(Smith, 1994) Động viên nhân viên gúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhucầu (của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên Động viêncũng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động Vì vậy, các nhà quản trị cầnhiểu rõ các khí cạnh động viên để có thể đưa ra những biện pháp động viên phùhợp và hiệu quả Chúng ta cũng dễ dàng thừa nhận rằng động viên là một trongnhững chức năng “phức tạp” nhất của nhà quản trị thuộc về con người và đòi hỏiđược “đơn giản hóa” thông qua những khảo sát nghiên cứu!

Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều thống nhất về vai tròquan trọng của động viên, tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về đo lườngcác biện pháp động viên trong các tổ chức và doanh nghiệp Đặc biệt, các doanhnghiệp Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài(quản lý bậc trung và bậc cao) nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO và nền kinh

tế xuất hiện nhu cầu lớn về nhân sự cũng như vấn nạn chảy máu chất xám!Nghiên cứu này sẽ đóng góp một phận để gợi mở cho các tổ chức, doanh nghiệpnhững biện pháp để động viên nhân viên một cách có hiệu quả

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Mô tả tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên

trong các doanh nghiệp để qua đó hiểu được nhu cầu thực sự của người lao động

và đưa ra các kiến nghị động viên phù hợp cho từng loại hình doanh nghiệp,từng đối tượng người lao động bao gồm chức vụ, độ tuổi, trình độ và giới tính

- Nghiên cứu này cũng hy vọng tìm ra những nét đặc trưng của doanhnghiệp Việt Nam để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp phù hợp và hiệu quả

Kết quả đạt được hy vọng có thể đóng góp một phần nhỏ cho các nghiêncứu sâu hơn về hành vi của người lao động trong tổ chức hoặc doanh nghiệpnhằm có định hướng nâng cao khả năng quản trị nguồn nhân lực trong tương lai.

1.3 Phạm vi và giới hạn

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tại các doanh nghiệp tại Việt Nam, nơi cácthành viên của nhóm đang công tác, bao gồm các Doanh Nghiệp Quốc Doanh,Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh và các Doanh Nghiệp 100% vốn nước ngoài.Với nguồn lực hạn chế và thời gian ngắn ngủi, đề tài chỉ tập trung nghiêncứu trên cơ sở điều tra đối tượng ngẫu nhiên có chọn lọc từ các thành phần laođộng trong các công ty trên bao gồm Công nhân, Tổ trưởng, Trưởng phòng đếnnhững vị trí cao trong công ty với số lượng rất hạn chế Do đó nghiên cứu chỉđưa ra những nhận xét và xử lý dựa trên các số liệu thu nhận được như là mộtthực hành nhỏ mang tính chất học hỏi của quá trình học tập để những kiến nghịtrong việc động viên người lao động trong các doanh nghiệp tọa lạc trên lãnh thổViệt Nam

PHẦN 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Sơ lược về các học thuyết động viên

Nghiên cứu này căn cứ theo Nghiên cứu của Hawthorne Study (Terpstra,1979) về động viên nhân viên Có 5 cơ sở lý thuyết để thực hiện nghiên cứu nàylà: Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg,

Lý thuyết của Wroom về thỏa mãn công việc, lý thuyết công bằng của Adams vàthuyết quyền lực của Skinner

2.2 Các lý thuyết động viên

2.2.1 Lý thuyết của Maslow

Maslow (Maslow, 1943) cho rằng: người lao động có 5 nhu cầu theo bậcthang từ thấp đến cao là các nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và

tự thể hiện Theo Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãntrước khi xuất hiện nhu cầu của người lao động ở mức cao hơn

2.2.2 Lý thuyết của Herberg

Herzberg (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959) chia công việc củangười lao động thành 2 loại thỏa mãn: bản chất bên trong: thành tựu và sự nhậnbiết về công việc và các yếu tố thuộc về thỏa mãn bên ngoài: mức thu nhập, antoàn công việc

2.2.3 Lý thuyết của Wroom

Wroom (Wroom, 1964) cho rằng cố gắng của nhân viên để có được kết quảlàm việc tốt Kết quả này sẽ đem đến những phần thưởng họ nhận được Phầnthưởng này có thể mang đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực Thưởng sẽ là tíchcực nếu nó động viên được nhân viên và ngược lại thưởng sẽ là tiêu cực nếu nhưphần thưởng đó được xem là không động viên được nhân viên

2.2.4 Lý thuyết của Adams

Lý thuyết của Adams lại cho rằng tính hợp lý công bằng giữa công việc củachính nhân viên với các nhân viên khác Tính công bằng này có được khi có sự

so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ vớinhững nhân viên khác là bằng nhau

2.2.5 Lý thuyết của Skinner

Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với cáchoạt động đóng góp trong tổ chức hoặc doanh nghiệp nếu họ nhận được nhữnggiá trị tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhậnđược những giá trị tích cực Những nhà quản trị sẽ lưu ý cả những giá trị nhậnđược tích cực của những lao động để dẫn đến những hoạt động đóng góp củanhân viên cũng như tránh những giá trị nhận được không đủ/ không tích cực đểhạn chế nhận được những đóng góp tiêu cực

2.3.1 Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt

Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt sẽ góp phần tạo cảm hứng làm việccho nhân viên, do đó sẽ nâng cao hiệu quả công việc, làm cho người lao độngmuốn gắn bó với công việc và doanh nghiệp

2.3.2 Lương/thu nhập cao

Lương có thật sự quan trọng như bạn nghĩ ?

Đây quả thật là một câu hỏi lớn, và là đề tài gây nhiều tranh cãi Theo họcthuyết của Maslow, nhu cầu của con người gồm 5 cấp độ từ thấp đến cao và bắtđầu từ những nhu cầu cơ bản nhất (nhu cầu sinh lý : ăn, mặc, ở, đi lại ) Và đểthỏa mãn được những nhu cầu đó, chúng ta phải thừa nhận một vai trò quantrọng của đồng tiền (lương/ thu nhập ) “Có thực mới vực được đạo”

Tuy nhiên, lương/thu nhập quan trọng đến mức nào thì còn phải phụ thuộcvào nhu cầu của từng cá nhân, từng giai đoạn phát triển của người lao động Khingười lao động thỏa mãn về nhu cầu vật chất, họ có xu hướng tìm đến một nhucầu cao hơn.

Đứng về phía người sử dụng lao động, chúng ta cần phải quan tâm đến “

Đường cong độ thỏa dụng của lương “ Lý thuyết nói rằng, đường cong có xu

hướng đi lên ( lương tăng ) cùng với mức độ thỏa mãn của người lao động, vàsau đó tới một điểm thì bắt đầu quay ngược lại

Vì vậy, việc nắm bắt được nhu cầu và từng giai đoạn phát triển của cá nhân

sẽ giúp nhà quản trị có những chính sách phù hợp về tiền lương đối với ngườilao động

2.3.3 Các phúc lợi xã hội

Con người cũng có xu hướng thích sự an toàn Vì thế, một công ty vớinhững chính sách phúc lợi xã hội tốt sẽ là một lợi thế cạnh tranh trong việctuyển dụng và giữ chân nhân viên giỏi cho doanh nghiệp

2.3.4 Sự thích thú trong công việc

“Hạnh phúc là đam mê’’

Xét trên một phương diện nào đó, niềm đam mê, thích thú trong công việc

sẽ là nguồn cảm hứng vô tận làm cho người lao động làm việc hiệu quả và lâudài với doanh nghiệp Cuộc sống thật có ý nghĩa khi chúng ta được theo đuổi,được thực hiện những công việc yêu thích

Đôi khi, nó còn là yếu tố “đánh đổi’’ với các yếu tố khác như tiền lương,

phúc lợi xã hội…

2.3.5 Sự tham gia đóng góp trong các hoạt động của doanh nghiệp

Theo Maslow, con người còn có nhu cầu được tôn trọng Việc nhà quản trịtạo điều kiện cho nhân viên tham gia đóng góp ý kiến trong quá trình làm việcthể hiện sự tôn trọng của doanh nghiệp đối với người lao động Họ cảm thấy

mình quan trọng hơn, là “key person’’ của doanh nghiệp Đó cũng là một động

lực để nhân viên làm việc tốt hơn và gắn bó với doanh nghiệp

2.3.6 Sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên

Thật là tệ hại khi phải làm việc trong một môi trường mà mọi người không

có sự thông cảm và chia sẻ thông tin với nhau Về phương diện cá nhân, một

môi trường làm việc thiếu sự thông cảm, sẻ chia làm cho mọi người “thu mình

lại’’, sống khép kín, thiếu sự hòa đồng Về phía doanh nghiệp, nó là yếu tố kìm

hãm sự sáng tạo, làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên

Ngày nay, với môi trường làm việc năng động, tinh thần “ teamwork’’, sự

thông cảm, sẻ chia của đồng nghiệp và cấp trên càng trở nên là nhu cầu đángquan tâm của nhân viên

2.3.7 An toàn trong công việc

Cũng theo Maslow, sự an toàn cũng là một trong những nhu cầu của conngười Chúng ta mong muốn được làm việc trong những công ty lớn, có tên tuổi,làm ăn hiệu quả, mức độ rủi ro thấp…Và nhu cầu này càng trở nên bức thiết đối

với những người lao động chịu áp lực của “ cơm áo gạo tiền “

2.3.8 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên

Con người còn có nhu cầu xã hội, nhu cầu tình cảm Vì vậy, chúng takhông những mong muốn có được mối quan hệ tốt trong công việc mà cònmong muốn có mối quan hệ tốt về tình cảm với đồng nghiệp và cấp trên Yếu tốnày cũng góp phần làm gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên

2.3.9 Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp

Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp phản ánh nhu cầucần được tôn trọng của con người Yếu tố này làm cho nhân viên cảm thấy mình

“quan trọng hơn’’ và họ tự hào vì điều đó Là động lực cho nhân viên phấn đấu

làm việc và gắn bó với doanh nghiệp

2.3.10 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Khi các nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, chúng ta có xu hướng tìm kiếmnhu cầu ở cấp độ cao hơn – nhu cầu tự khẳng định mình Nhìn chung, sự thăngtiến và phát triển nghề nghiệp là nhu cầu cao nhất của người lao động Yếu tốnày có quan hệ mật thiết với các yếu tố khác như tiền lương/thu nhập, phúc lợi

xã hội, điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt…

PHẦN 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Thời gian và địa điểm

3.1.1 Thời gian

Đề tài nghiên cứu được tiến hành từ ngày 29 tháng 9 năm 2008 đến ngày

19 tháng 10 năm 2008

3.1.2 Địa điểm

Thu thập mẫu phiếu thăm dò ở một số doanh nghiệp trên địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai, Tây Ninh

3.2 Đối tượng khảo sát

Đối tượng khảo sát là các cán bộ, công nhân viên đang làm trong cácDoanh nghiệp Quốc doanh, Ngoài quốc doanh và 100 % vốn của nước ngoài

3.3 Nội dung nghiên cứu

Các khía cạnh nghiên cứu khảo sát của đề tài dựa trên nền tảng của các họcthuyết nêu trên và chủ yếu dựa trên học thuyết của Maslow bao gồm 5 cấp độnhu cầu của con người: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhucầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện Được cụ thể hóa theo các khía cạnh sau:

- Điều kiện cơ sở vật chất làm việc;

- Lương/thu nhập;

- Các phúc lợi xã hội;

- Sự thích thú trong công việc;

- Sự tham gia đóng góp trong các hoạt động của doanh nghiệp;

- Sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên;

- An toàn trong công việc;

- Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên;

- Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp;

- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp;

3.4 Phương pháp nghiên cứu

3.4.1 Thiết kế thu thập dữ liệu

- Thảo luận với các thành viên tham gia nhóm triển khai mục đích của tiểuluận để đặt câu hỏi phỏng vấn, phỏng vấn thử, điều chỉnh bảng câu hỏi và tiếnhành phỏng vấn

- Trong bảng câu hỏi chính thức, sử dụng các câu hỏi định tính để tìm hiểumức độ động viên của các doanh nghiệp đối với lãnh đạo và nhân viên Bêncạnh đó, bảng câu hỏi còn quan tâm đến các hỗ trợ mà các nhân viên được nhận

từ các doanh nghiệp; chăm sóc phúc lợi

3.4.2 Mức độ đánh giá

- Mức độ rất hài lòng và không hài lòng: đây là mức độ thể hiện sự bất bìnhcủa nhân viên đối với Doanh nghiệp, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến động cơ

và hành động của nhân viên trong quá trình làm việc

- Mức độ bình thường: ở mức độ này các chính sách hay hình thức động viêncủa Doanh nghiệp đối với họ là bình thường, không tốt cũng không xấu, ở mức

độ này không kích thích hay động viên nhân viên làm việc cao hơn nữa mà nóchỉ nằm ở mức duy trì

- Mức độ khá hài lòng và rất hài lòng: ở mức độ này thì các nhân viên cảmthấy khá hài lòng với những chính sách và hình thức động viên mà Doanhnghiệp đã đưa ra, nó kích thích hay động viên được tinh thần làm việc của nhânviên

3.4.3 Chọn mẫu

Chọn các lãnh đạo và nhân viên đang làm việc trong các loại hình Doanhnghiệp Quốc doanh, Ngoài Quốc Doanh và 100 % vốn nước ngoài trên địa bànthành phố Hồ Chí Minh để đánh giá sự khác biệt giữa các loại hình Doanhnghiệp nhằm có những so sánh, đánh giá sự động viên và đề xuất các giải phápkhuyến khích doanh nghiệp động viên lãnh đạo và nhân viên

Do đối tượng tham gia đều là lãnh đạo và nhân viên của các doanhnghiệp, cách phỏng vấn là phát phiếu thăm dò Trên phiếu thăm dò có ghi mục

đích, hướng dẫn cách điền thông tin, cho điểm trả lời Số mẫu đạt yêu cầu là trên

30 phiếu đối với mọi loại hình doanh nghiệp

- Doanh nghiệp Quốc doanh:

+ Trung Tâm CL, ATVS & TYTS vùng 4 (NAFIQAVED-4)

- Doanh nghiệp ngoài Quốc doanh:

+ Công ty TNHH Dược phẩm – Dược Liệu OPODIS

+ Công ty Nam Thịnh

+ Công ty Giấy Lệ Hoa

+ Công ty Cổ phần Tư Vấn Công Nghệ Nhà Bè

+ Công ty Kinh đô

- Doanh nghiệp 100 % vốn nước ngoài

+ Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P VN (Chi nhánh Sản xuất Kinh doanhthức ăn Thủy Sản)

+ Công ty P&G Viet Nam

3.5 Xử lý và phân tích số liệu

Các số liệu trong đề tài được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel

PHẦN 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

Nhằm tăng hiệu quả công việc cũng như cải thiện các mối quan hệ, nhàquản trị cần thiết phải khích lệ, động viên nhân viên để họ phát huy hết khảnăng, ý chí và sự tích cực thái độ và hành vi Đây là tiền đề góp phần vào sựthành công hơn nữa trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanhnghiệp

4.1 Tổng quan đối tượng nghiên cứu

Tổng số phiếu thu thập được là 237 phiếu trong đó các phiếu khảo sát đốivới Doanh nghiệp Quốc doanh: 144 phiếu; Doanh nghiệp ngoài Quốc doanh: 47phiếu và Doanh nghiệp 100 % vốn nước ngoài: 46 phiếu

Bảng 4.1 Thông tin đối tượng nghiên cứu ở các doanh nghiệp tại Việt Nam

Qua Bảng 4.1 nhận thấy, độ tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất là 26 – 35 tuổi Độtuổi từ 18 – 25 tuổi là độ tuổi vừa tốt nghiệp PTTH và các trường Cao Đẳng,Đại học và THCN là lứa tuổi muốn thử sức ở tất cả các ngành nghề và số nămcông tác từ 2 – 3 năm trong nghề, còn thiếu kinh nghiệm do đó muốn có việclàm, lương tương đối ổn định để tích lũy kinh nghiệm.

Độ tuổi trên 35 là những người tương đối ổn định về địa vị, thu nhập cao

và có kinh nghiệm khá vững về lĩnh vực phụ trách tại đơn vị Phần lớn độ tuổinày thích làm việc có tính ổn định và thể hiện mình trong công việc và xã hội

4.1.2 Giới tính và chức vụ

Nam chiếm với tỷ lệ người được khảo sát cao hơn nữ trong tổng số phiếuđiều tra Đa số chức vụ lãnh đạo (BGĐ, Trưởng phó phòng) ở các loại hìnhdoanh nghiệp đều là nam với tỷ lệ 60,8 % so với nữ là 39,2 %

4.1.3 Trình độ học vấn

Tất cả người tham gia đợt khảo sát có trình độ PTTH trở lên, riêng khốiDoanh nghiệp Quốc doanh và ngoài Quốc doanh có trình độ trên Đại học với tỷ

lệ là 7,6 % và 2,1 % Do đó phiếu thăm dò có tính chính xác và độ tin cậy cao

4.2 Thang đo và mức độ ảnh hưởng

4.2.1 Môi trường làm việc

Theo Jim “Các tài sản của chúng tôi rời công việc vào 5 h chiều hay muộnhơn hàng ngày Công việc của tôi là đưa họ trở lại văn phòng mỗi ngày”, vớiviệc tạo một điều kiện làm việc trang bị đầy đủ cơ sở vật chất, thiết bị văn phòng

và một môi trường làm việc có thể đưa được nhân viên khi hết việc, quay về vớigia đình và trở lại công ty vào sáng ngày hôm sau đó là một công việc không dễđối với các nhà quản lý

Kết quả thăm dò nhận thấy ở doanh nghiệp quốc doanh (59,0 %) điều kiện

và công cụ làm việc có sự hài lòng cao hơn so với hai doanh nghiệp ngoài quốcdoanh (53,2%) và nước ngoài (37,0 %) Trong môi trường làm việc của doanhnghiệp nước ngoài, tuy được trang bị đầy đủ các trang thiết bị nhưng người laođông đòi hỏi phải có một sự tập trung, một sản phẩm rõ ràng trong công việc

Bên cạnh đó, sự khác biệt về ngôn ngữ và văn hóa cũng là một vấn đề ảnhhưởng đến điều kiện làm việc

Tuy nhiên, ở doanh nghiệp nước ngoài, sự thích thú trong công việc chiếm

tỷ lệ cao hơn (82,6 %) so với doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh.DNNN đòi hỏi các nhân viên có sự độc lập và sự phối hợp trong công việc tốt,công việc luôn thay đổi và đòi hỏi phải nâng cao và cải tiến Các DNNQD làphần lớn là những doanh nghiệp tư nhân, các doanh nghiệp này chưa tạo đượcnhiều sự thích thú trong công việc so với DNQD và DNNN vì công việc và lĩnhvực kinh doanh ổn định, không đòi hỏi đầu tư cho công việc cao (Bảng 4.2).Bảng 4.2 So sánh môi trường làm việc của các doanh nghiệp ở mức độ hài lòng

ĐVT: %

Ở Bảng 4.2 có thể nhận thấy nhận thấy rằng yếu tố an toàn trong công việc(hợp đồng lâu dài, ít mâu thuẫn, lương ổn định…) ở DNQD đạt 84.0 % cao hơn

so với DNNQD (82,3%) và DNNN (79,9%) Các cá nhân trả lời phiếu thăm dò

ở cả ba loại hình doanh nghiệp đều cảm thấy an toàn khi tham gia làm việc ở cácdoanh nghiệp Qua đó, có thể nhận thấy hoạt động của các doanh nghiệp đã tạo

ra việc làm, giúp cho người lao động cảm thấy an tâm trong công việc và cùngvới doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi nhuận

4.2.2 Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp

Thu nhập và lợi ích có thể thu hút mọi người tới cánh cửa trước, nhưng cònmột vài thứ khác sẽ giữ chân không cho họ rời bỏ từ cửa sau Mọi người có mộtnhu cầu hết sức cơ bản về cảm giác được trân trọng và sự tự hào về công việc.Các chương trình công nhận và sự khích lệ sẽ thỏa mãn người lao động

Tuy nhiên, mức lương ở các doanh nghiệp cũng còn chưa tương xứng vớicông sức và năng lực của người lao động bỏ ra Ở DNQD trả công lao động theo

hệ số và mức lương tối thiểu của Nhà nước làm nền tảng, số năm công tác và lợinhuận của công ty để tính mức lương DNNQD và DNNN cũng căn cứ vào mứclương tối thiểu của Chính phủ và lợi nhuận chưa phân phối của công ty để chitrả Qua khảo sát về thu nhập và phúc lợi xã hội (BHXH, BHYT, …) mức độ hàilòng ở DNNN là thấp nhất (26,1 %), trong đó DNQD (47,9 %) là cao nhất.

Bảng 4.3 So sánh sự thu nhập và phúc lợi xã hội của các doanh nghiệp ởmức độ hài lòng

Bảng 4.4 So sánh sự tham gia và công nhận đóng góp của người lao độngtrong các doanh nghiệp ở mức độ hài lòng

và DNNN khi một cá nhân có sáng kiến để cải tiến trong sản xuất, kinh doanh,qui trình kỹ thuật đều có sự công nhận và khen thưởng cho sáng kiến của mình