Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Bảo Minh Hải Dương đến 2020

Theo định nghĩa trong giáo trình “Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp” của trường Đại học Kinh tế quốc dân: Chiến lược kinh doanh của một công ty là tổng hợp các mục tiêu dà

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH









HOÀNG VĂN THIỆN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO MINH HẢI DƯƠNG ĐẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH









HOÀNG VĂN THIỆN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO MINH HẢI DƯƠNG ĐẾN 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS TRẦN THỊ NHUNG

THÁI NGUYÊN - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài Luận văn: "Hoàn thiện chiến lược kinh doanh

của Công ty Bảo Minh Hải Dương đến 2020" là công trình nghiên cứu của riêng

tôi Các nội dung nghiên cứu và kết quả trình bày trong luận văn là trung thực, rõ ràng Những kết luận khoa học của luận văn chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất

kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2015

Tác giả luận văn

Hoàng Văn Thiện

LỜI CẢM ƠN

Luận văn này được thực hiện và hoàn thành tại trường Đại học kinh tế và quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên Để hoàn thành công trình này tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn tới:

- TS Trần Thị Nhung, người đã trực tiếp nhiệt tình hướng dẫn khoa học và giúp đỡ tác giả xác định phương hướng nghiên cứu và xây dựng nội dung của luận văn trong suốt quá trình nghiên cứu

- Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy, Cô giáo khoa Quản trị kinh doanh, khoa sau Đại học trường Đại học Kinh tế và quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên

- Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ Công ty Bảo Minh Hải Dương, trực thuộc Tổng công ty CP Bảo hiểm Bảo Minh đã tạo điều kiện giúp

đỡ, cung cấp thông tin, tài liệu cho tác giả trong quá trình thực hiện Luận văn Đồng thời xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình, bạn bè đã động viên, hỗ trợ tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập, làm việc và hoàn thành luận văn

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2015

Tác giả luận văn

Hoàng Văn Thiện

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu 1

2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Đóng góp khoa học của đề tài 3

5 Kết cấu của Luận văn 3

Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Cơ sở lí luận 4

1.1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược 12

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh 14

1.2 Cơ sở thực tiễn 32

1.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh bảo hiểm 32

1.2.2 Kinh nghiệm về chiến lược kinh doanh của một số công ty bảo hiểm tại Việt Nam 35

1.2.3 Bài học kinh nghiệm về hoạch định chiến lược kinh doanh đối với Công ty Bảo hiểm Bảo Minh 39

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 40

2.2 Phương pháp nghiên cứu 40

2.2.1 Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu 40

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 40

2.2.3 Phương pháp tổng hợp số liệu 43

2.2.4 Phương pháp phân tích thông tin 43

2.3 Các công cụ hỗ trợ 44

2.4 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 45

2.4.1 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả và quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh, thị phần cung cấp dịch vụ qua các năm 45

2.4.2 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 45

2.4.3 Chỉ tiêu tài chính, tài sản, kết quả kinh doanh các năm từ 2010-2014 45

2.5 Những hạn chế, khó khăn khi thực hiện phương pháp nghiên cứu 45

Chương 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA BẢO MINH HẢI DƯƠNG 46

3.1 Tổng quan và xu thế phát triển của thị trường Bảo hiểm Việt Nam 46

3.1.1 Tổng quan về thị trường Bảo hiểm Việt Nam 46

3.1.2 Xu hướng phát triển kinh tế và thị trường bảo hiểm trên địa bàn tỉnh Hải Dương thời gian tới 49

3.2 Giới thiệu Công ty Bảo Minh Hải Dương 55

3.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 55

3.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của Bảo Minh Hải Dương 57

3.2.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty 58

3.2.4 Sản phẩm chính 60

3.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của BMHD 60

3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 60

3.3.3 Phân tích thực trạng nguồn lực của Bảo Minh Hải Dương 76

3.4 Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Bảo Minh Hải Dương 86

3.4.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty 86

3.4.2 Đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Bảo Minh HD 87

Chương 4 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO MINH HẢI DƯƠNG ĐẾN NĂM 2020 92

4.1 Mục tiêu chiến lược của BMHD đến 2020 92

4.1.1 Cơ sở xác lập 92

4.1.2 Quan điểm hoạt động của Công ty đến năm 2020 92

4.1.3 Mục tiêu phát triển đến năm 2020 93

4.2 Vận dụng mô hình ma trận SWOT lựa chọn và hoàn thiện chiến lược cho Bảo Minh Hải Dương đến 2020 97

4.2.1 Cơ sở lựa chọn mô hình ma trận SWOT 97

4.2.2 Xây dựng ma trận SWOT 97

4.2.3 Phân tích Ma trận SWOT 98

4.2.4 Phân tích các chiến lược và đề xuất lựa chọn chiến lược 99

4.3 Các giải pháp cơ bản để nâng cao chiến lược kinh doanh của Bảo Minh Hải Dương đến 2020 101

4.3.1 Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ và thị trường 101

4.3.2 Giải pháp nguồn nhân lực và công tác nhân sự 103

4.3.3 Giải pháp về cơ cấu tổ chức phòng ban 105

4.3.4 Giải pháp về mở rộng hệ thống kênh phân phối 106

4.3.5 Giải pháp về cơ sở vật chất 107

4.3.6 Giải pháp về công nghệ thông tin 108

4.3.7 Giải pháp hoạt động đầu tư tài chính 108

4.3.8 Giải pháp xây dựng thương hiệu Bảo Minh Hải Dương 109

4.4 Các kiến nghị, đề xuất 110

4.4.1 Kiến nghị đối với Tổng công ty cổ phần Bảo Minh 110

4.4.2 Kiến nghị với Chính phủ, Bộ Tài chính, Cục Giám sát bảo hiểm, 113

4.4.3 Đề xuất, kiến nghị đối với địa phương 114

KẾT LUẬN 115

TÀI LIỆU THAM KHẢO 117

PHỤ LỤC 119

KDDV : Kinh doanh dịch vụ

SXKD : Sản xuất kinh doanh UBND : Ủy ban nhân dân

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Số mẫu điều tra ở các điểm nghiên cứu 42

Bảng 2.2 Số mẫu cá nhân điều tra theo các tiêu chí 42

Bảng 2.3 Số mẫu doanh nghiệp điều tra theo các tiêu chí 43

Bảng 3.1 Số lượng các doanh nghiệp bảo hiểm theo loại hình kinh tế 47

Bảng 3.2 Doanh thu phí bảo hiểm/GDP (Tỷ đồng) 47

Bảng 3.3 Doanh thu phí bảo hiểm Việt Nam thời gian tới 52

Bảng 3.4 Một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của các công ty năm 2013 71

Bảng 3.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các Bảo Minh Hải Dương 74

Bảng 3.6 Tình hình đội ngũ nhân sự của Bảo Minh Hải Dương 77

Bảng 3.7 Thực trạng phát triển hệ thống đại lý của Bảo minh Hải Dương 81

Bảng 3.9 Một số chỉ tiêu về doanh thu phí bảo hiểm của Bảo minh HD 84

Bảng 3.10 Một số chỉ tiêu về chi phí bồi thường bảo hiểm của Bảo minh HD 85

Bảng 3.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Bảo Minh HD 86

Bảng 3.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Bảo Minh HD 87

Bảng 4.1 Bảng phân tích SWOT về công ty Bảo Minh Hải Dương 98

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Sơ đồ nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của BMHD 40

Hình 3.1 Thị phần bảo hiểm Việt Nam năm 2013 (%) 48

Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Bảo Minh Hải Dương 59

Hình 3.3 Tỷ trọng vốn đầu tư toàn xã hội và tăng trưởng GDP giai đoạn 2011-2014 61

Hình 3.4 Tăng trưởng các ngành Nông nghiệp, Công nghiệp-Xây dựng, Dịch vụ giai đoạn 2011-2014 (%) 62

Hình 3.5 Chỉ số tăng giá tiêu dùng giai đoạn 2011-2014 63

Hình 3.6 Chỉ tiêu xuất nhập khẩu, nhập siêu/xuất siêu giai đoạn 2011-2014 63

Hình 3.7 Thị phần bảo hiểm trên địa bàn tỉnh Hải Dương từ năm 2010-2014 70

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu

Nếu trước năm 1993, thị trường bảo hiểm Việt Nam chỉ có duy nhất 1 doanh nghiệp (DN) bảo hiểm thuộc sở hữu của Nhà nước là Bảo Việt Thì đến nay, trên thị trường có tổng cộng 61 DN bảo hiểm, trong đó có Tổng công ty cổ phần Bảo Minh (Bảo Minh) Ngày 28.11.1994, Bảo Minh là DNBH đầu tiên được thành lập theo tinh thần Nghị định số 100/1993/NĐ-CP ngày 18/12/1993 của Chính phủ về kinh doanh bảo hiểm Khởi đầu cho quá trình hình thành thị trường bảo hiểm Việt Nam với chức năng, phạm vi kinh doanh: Bảo hiểm phi nhân thọ; Tái bảo hiểm phi nhân thọ; Đầu tư tài chính và các hoạt động khác theo quy định của pháp luật Sau 20 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành, đến nay Bảo Minh đã trở thành Tổng công ty Cổ phần Bảo Minh gồm 59 Công ty thành viên, trong đó có Công ty Bảo Minh Hải Dương và 550 Phòng giao dịch, khai thác trải đều trên toàn quốc Đã từng bước thể hiện được vai trò tấm lá chắn vững chắc trước các rủi ro, giúp các tổ chức,

cá nhân tham gia bảo hiểm nhanh chóng ổn định sản xuất kinh doanh và cuộc sống,

là kênh huy động vốn dài hạn, hữu hiệu của nền kinh tế, tạo ra công ăn việc làm cho hàng nghìn người lao động

Tháng 6/2011 Công ty nghiên cứu thị trường hàng đầu thế giới Research and Markets đã nhận định thị trường bảo hiểm của Việt Nam là một trong những thị trường phát triển nhanh nhất thế giới và tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường bảo hiểm của Việt Nam sẽ đạt khoảng 22% trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm

2015 Tuy nhiên, theo đánh giá của hiệp hội bảo hiểm Việt Nam mặc dù đạt mức tăng trưởng bình quân cao, nhưng năm 2014 và các năm tiếp theo

Hiện nay, các doanh nghiệp kinh doanh thành công và có thương hiệu lớn trên thị trường đều đã xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh ngay từ đầu Hoạch định chiến lược là một quá trình xác định mục tiêu, triết lý kinh doanh, xây dựng các chiến lược, các kế hoạch cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và khẳng định vị thế trên thương trường

Đã đến lúc các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp bảo hiểm nói riêng nên hiểu và chú trọng đến chiến lược kinh doanh Trong đó, triết lý kinh doanh chính là lý do, mục đích tồn tại của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là mục tiêu dài hạn, lộ trình để đạt được, phương châm điều hành công ty; Vì vậy để

đơn vị phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh thì cần phải thường xuyên quan tâm đến chiến lược, kế hoạch, biện pháp, mục tiêu kinh doanh dài hạn cho các giai đoạn cụ thể 5 năm, 10 năm hoặc dài hơn nữa

Công ty Bảo Minh Hải Dương cũng không nằm ngoài thực trạng trên Để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững thì vấn đề xây dựng, hoàn thiện chiến lược kinh doanh phải được quan tâm nhiều hơn nữa và trở thành vấn đề

“Hoàn thiện Chiến lược

kinh doanh của công ty Bảo Minh Hải Dương đến năm 2020”

, hoàn thiện và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty

có hiệu quả cao hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo Minh Hải Dương giai đoạn 2010-2014

ảnh hưởng đến thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo Minh Hải Dương

- Về khô : Công ty Bảo Minh Hải Dương

- : Số liệu sử dụng cho phân tích thực trạng từ năm 2010-2014

4 Đóng góp khoa học của đề tài

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về vị trí, vai trò, chức năng, nhiệm

vụ về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh để từ đó ứng dụng vào thực tiễn hoàn thiện Chiến lược kinh doanh của Bảo Minh Hải Dương

- Làm rõ thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo

Minh Hải Dương thời gian qua

- Xây dựng quan niệm, quan điểm về hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo Minh Hải Dương và đề ra các tiêu chí đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty Bảo Minh Hải Dương trên các góc độ về kinh tế, xã hội,

- Luận văn đề xuất được một hệ thống quan điểm, định hướng và giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Bảo Minh Hải Dương đến 2020

5 Kết cấu của Luận văn

Ngoài chương mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu thành bốn chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của DN Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh và môi trường kinh

doanh của Công ty Bảo Minh Hải Dương

Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo

Minh Hải Dương đến năm 2020

Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lí luận

1.1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Các khái niệm

Chiến lược kinh doanh (CLKD) là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng

để định hướng cho tương lai trung và dài hạn nhằm đạt được thành công trong kinh doanh Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm Khi đó những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường

Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình Khái niệm về chiến lược kinh doanh cũng

có nhiều quan điểm khác nhau

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xây dựng và thực hiện các chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực của DN để đạt được những mục tiêu ấy

Quan điểm khác lại cho rằng: Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Theo M.Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ Theo quan điểm này thì CLKD được coi là một nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

Theo Minzberg: Chiến lược là một hình mẫu trong dòng chảy các quyết định

và chương trình hành động

Theo Raymond Alain Thietart: Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu nhất định

Theo Alfred Chandler: Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo định nghĩa trong giáo trình “Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp” của trường Đại học Kinh tế quốc dân: Chiến lược kinh doanh của một công

ty là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái mới cao hơn về chất

Từ các quan điểm trên có thể khái quát: Chiến lược kinh doanh là các định hướng, con đường nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất Chiến lược kinh doanh được ví như xương sống, tôn chỉ trong

sự nghiệp kinh doanh của một doanh nghiệp Hầu hết các doanh nghiệp thành công trên thế giới đều xây dựng và thực hiện rất tốt công tác hoạch định chiến lược

Từ các khái niệm trên, ta cho chúng ta thấy một số đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh như sau:

- Chiến lược kinh doanh trước hết có liên quan tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng

- Chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc người đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn quan trọng nhất đối với công ty

- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn giản

- Chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào các mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ

1.1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện

và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện Do đó, chiến lược kinh doanh phải:

- Đảm bảo giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ

sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, phát huy được các lợi thế của mình nhằm tăng cường thế lực và giành lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để tập trung các nguồn lực vào chiến lược đó

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải dự báo được môi trường kinh doanh trong tương lai

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng những thay đổi từ môi trường xung quanh

- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: nội dung, mục tiêu phải phù hợp với thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp, phù hợp với các dự báo của môi trường trong tương lai và đảm bảo thực hiện các mục tiêu của DN

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh giữ vai trò quyết định, quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Thứ nhất, Chiến lược kinh doanh chỉ ra định hướng chung cho toàn bộ các

hoạt động của doanh nghiệp, CLKD chỉ rõ mục tiêu, hướng đi trong từng thời gian đảm bảo sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp đều có thể nhận thấy mục tiêu cần phải đạt, phải phấn đấu trong tương lai Giúp cho nhà quản trị thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên

Thứ hai, CLKD sẽ chỉ ra cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp thấy được

công việc phải làm, mục tiêu phải đạt, phương thức thực hiện để đạt được mục tiêu

đó, cam kết thực hiện công việc để cùng đạt được mục tiêu có hiệu quả Giúp lãnh đạo công ty có điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất phù hợp với các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển, tạo ra sự đồng tâm nhất trí của toàn bộ lực lượng hoạt động trong công ty

Thứ ba, CLKD sẽ giúp doanh nghiệp nhận biết các cơ hội cũng như những

nguy cơ đồng thời chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp Điều này giúp cho doanh nghiệp phát huy được các thế mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng được các cơ hội và lường trước các rủi ro có thể xảy ra Giúp lãnh đạo chủ động thích ứng trước những sự thay đổi của môi trường kinh doanh khai thác các cơ hội của môi trường và phát huy sức mạnh nội tại của doanh nghiệp khắc phục nhược điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Thứ tư, CLKD là cơ sở, căn cứ để xây dựng và lựa chọn các phương án kinh

doanh, phương án đầu tư đưa ra các giải pháp kinh doanh có hiệu quả nhất

Có thể nói CLKD giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển có tính bền vững, giúp doanh nghiệp ứng phó với sự biến động của môi trường kinh doanh, lường trước các rủi ro kinh doanh, có tầm nhìn kinh doanh xa hơn Môi trường kinh doanh luôn biến động, xã hội càng phát triển thì sự biến động càng phức tạp, vì vậy CLKD ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường là cần thiết cho sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp, nó là kim chỉ nam cho sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong trong thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay

1.1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh

Tùy theo từng tiêu thức khác nhau, cách tiếp cận khác nhau thì CLKD cũng được chia thành các loại khác nhau Sau đây là một số cách phân loại được sử dụng phổ biến

a) Chiến lược cấp công ty

Hoạch định chiến lược cấp công ty là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và

dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích hợp để quyết định những vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường doanh nghiệp đang kinh doanh, luồng vận động tài chính và các nguồn lực khác, mối quan

hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách thức doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược Các chiến lược phát triển trước hết thường gắn với các lựa chọn định hướng tổng thể của doanh nghiệp tăng trưởng, ổn định hay cắt giảm

b) Chiến lược tăng trưởng

* Xét tính chất của quá trình tăng trưởng

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong một thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó Chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào

- Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp Những sản phẩm mới có được trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh nghiệp, hợp đồng nhượng quyền hay sát nhập với một doanh nghiệp khác

* Xét theo hình thức tăng trưởng

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết (hội nhập) thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp còn do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn các tiềm năng của doanh nghiệp

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết có thể được thực hiện bằng các phương thức:

Liên kết dọc là sự liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên vật liệu đến sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trường Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược liên kết dọc sẽ tìm cách tự sản xuất nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra của mình Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp, tăng cường vị trí trong công việc kinh doanh chính và cho phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng kỹ thuật của doanh nghiệp

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại Chiến lược này có thể thích hợp với những doanh nghiệp không thể hoàn thành mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện tại với những sản phẩm, thị trường hiện tại

* Xét theo phương thức tăng trưởng

- Chiến lược tăng trưởng nội bộ: được áp dụng trong trường hợp nếu doanh nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân (tự đầu tư phát triển) Theo mô hình này chiến lược được triển khai chậm nhưng thường phát triển vững chắc

- Chiến lược tăng trưởng hợp nhất: có thể thực hiện bằng cách sát nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện Mục đích nhằm tăng thêm sức mạnh

để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các

cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược

- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính: được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn, mạnh hơn

- Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế: mô hình này khá phổ biến trong nền kinh tế thị trường Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ sở

tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thêm thị phần…

c) Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn các doanh nghiệp Tuy nhiên, khi không có điều kiện tiếp tục phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo

d) Chiến lược cắt giảm

Chiến lược cắt giảm phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất hiện các cơ hội hấp dẫn hơn Có thể thực hiện bốn chiến lược suy giảm sau:

- Chiến lược cắt giảm chi phí

- Chiến lược thu lại vốn đầu tư

- Chiến lược thu hoạch

- Chiến lược giải thể

e) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Muốn chiến thắng trong cạnh tranh doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế Với các cấp đơn vị kinh doanh để tạo lợi thế cạnh tranh thường có 3 chiến lược: chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược trọng tâm hoá

* Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

Mục tiêu của chiến lược là sản xuất các sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả Đây là

cơ sở để tăng cầu, tăng quy mô sản xuất và cung cấp sản phẩm của doanh nghiệp

* Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm dịch vụ có thể thoả mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp Lợi thế của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng sản phẩm…nhằm đáp ứng đồng thời cầu của nhiều nhóm khách hàng khác nhau

* Chiến lược trọng tâm hoá

Mục tiêu của chiến lược trọng tâm hoá là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc một đoạn thị trường Dựa vào việc phân tích

năng lực đặc biệt gắn với từng thời kỳ chiến lược mà doanh nghiệp tập trung hoá vào khai thác một hay một vài năng lực đặc biệt cụ thể, có thể như: tập trung vào chiến lược phân phối và tiêu thụ sản phẩm, tập trung phục vụ một đoạn thị trường…

f) Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động

cụ thể của doanh nghiệp Các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả

cụ thể về phân tích và dự báo môi trường xung quanh Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khác nhau: chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và dự trữ, chiến lược tài chính…

* Chiến lược Marketing

Chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trước những thay đổi của cầu thị trường và của đối thủ đồng thời chuẩn bị phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lược Chiến lược marketing bao gồm việc lựa chọn các mục tiêu thị trường và các phương pháp

để đạt được mục tiêu đó Các mục tiêu cụ thể là:

- Doanh thu bán hàng hoặc thị phần trong thời kỳ chiến lược

- Mục tiêu phát triển thị trường theo khu vực hay cơ cấu khách hàng

- Phát triển kênh tiêu thụ

- Các sản phẩm mới hoặc khác biệt hoá sản phẩm

Các giải pháp chiến lược marketing là các giải pháp gắn với vấn đề như nghiên cứu thị trường nhằm xác định tiềm năng thị trường, lựa chọn đối tượng mục tiêu, định vị doanh nghiệp trên thị trường, xây dựng củng cố hệ thống kênh phân phối, tuyên truyền quảng cáo sản phẩm…

* Chiến lược nguồn nhân lực

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định

Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược đã xác định cần phải xây dựng hệ thống các giải pháp chiến lược thích hợp Trong mỗi thời chiến lược cụ thể, mỗi doanh nghiệp có thể hình thành các giải pháp chiến lược về nguồn nhân lực khác nhau, đó là:

- Giải pháp đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lý

- Giải pháp CL đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động

- Giải pháp chiến lược đảm bảo tăng năng suất lao động

- Giải pháp về thù lao lao động

- Giải pháp về cải thiện điều kiện lao động…

* Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Mục tiêu của chiến lược nghiên cứu và phát triển là đảm bảo kỹ thuật - công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát đã xác định Cơ sở để xây dựng giải pháp chiến lược này là tiềm lực nghiên cứu và tài chính của doanh nghiệp, các dự báo về phát triển kinh tế, kỹ thuật, công nghệ, nghiên cứu ứng dụng công nghệ, sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh…

* Chiến lược sản xuất

Mục tiêu của chiến lược sản xuất là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phù hợp với các mục tiêu chiến lược tổng quát Các giải pháp chiến lược cần thiết để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định trong thời kỳ chiến lược phụ thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược sản xuất Trong đó, có thể bao hàm các giải pháp liên quan trực tiếp đến các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất và các giải pháp phối hợp các bộ phận khác nhau trong thực hiện nhiệm vụ sản xuất Một trong các giải pháp chủ yếu nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm là giải pháp triển khai thực hiện quản trị định hướng chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000, ứng dụng các mô hình quản trị sản xuất tiên tiến vào tổ chức quản trị sản xuất như JIT, TQM và OPT…

* Chiến lược logistics

Chiến lược logistics đảm bảo thực hiện nhiệm vụ mua sắm nguyên vật liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu, đồng thời giảm thiểu các rủi ro, bất trắc về nguồn cung cấp nguyên vật liệu và xây dựng các nguồn cung ứng nguyên vật liệu lâu dài, đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp

Để biến các mục tiêu của chiến lược logistics thành hiện thực cần xác định các giải pháp chiến lược cần thiết Đó có thể là giải pháp chiến lược đảm bảo nguồn cung ứng chiến lược nhằm xây dựng và phát triển nguồn cung ứng vật tư chiến lược chắc chắn và lâu dài, các giải pháp về đảm bảo chất lượng vật tư cung ứng, giải pháp chiến lược tổ chức và phát triển cơ sở vật chất cho quản trị mua sắm và dự trữ

* Chiến lược tài chính

Mục tiêu của chiến lược tài chính là nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất phù hợp với mục tiêu chiến lược đã xác

định Dựa trên cơ sở về hiện trạng năng lực tài chính của doanh nghiệp, dự báo những thay đổi có thể, mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh chiến lược, các cơ sở phân tích, dự báo về môi trường kinh doanh, cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các dự báo về thị trường tài chính trong tương lai cũng như các nhiệm vụ cần huy động và

sử dụng vốn trong chiến lược kinh doanh,… doanh nghiệp đưa ra các giải pháp chiến lược tài chính phù hợp với mục tiêu chiến lược đã xác định

1.1.2 Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Có nhiều quan niệm khác nhau về quản trị chiến lược, quan niệm cho rằng quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng,

tổ chức, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình

Quan niệm cho rằng quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của của tổ chức Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó

Quản trị chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra

Quản trị chiến lược là phương thức quản trị nhằm định hướng chiến lược và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường kinh doanh một cách toàn diện

Vậy có thể hiểu Quản trị chiến lược là tổng thể các hành động và các quyết định để tiến hành việc hoạch định, thực hiện và kiểm tra các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Việc hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra, nghiên cứu các mặt mạnh, mặt yếu bên trong tổ chức, cơ hội và nguy cơ đe doạ của môi trường bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện các mục tiêu

1.1.2.2 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng cơ bản là lấy hoạch định chiến lược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Hơn nữa quản trị chiến lược cũng bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh một cách toàn diện theo tầm nhìn chiến lược Như vậy, nội hàm của quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá hoàn chỉnh chiến lược

* Chiến lược kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

* Điều kiện môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

* Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

* Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhất

Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định Quản trị chiến lược kinh

doanh và phát triển doanh nghiệp là một nội dung cơ bản của quản trị DN

1.1.2.3 Quy trình quản trị chiến lược

Tuỳ thuộc vào mô hình của từng doanh nghiệp, quy trình quản trị chiến lược

là một quá trình thường xuyên liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp đó, nhưng nhìn chung phải trải qua các bước sau:

- Xác định mục tiêu chiến lược theo tầm nhìn chiến lược đã đưa ra: Mục tiêu chiến lược là cái “đích” mà doanh nghiệp cần đạt được trong thời kỳ chiến lược Cần xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng như từng bộ phận bên trong của doanh nghiệp

- Phân tích môi trường bên ngoài và các yếu tố nội bộ bên trong doanh nghiệp: Môi trường bên ngoài luôn tác động theo chiều hướng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động doanh nghiệp Các nhân tố tác động tích cực ảnh hưởng tốt đến hoạt động của doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng tiêu cực ảnh hưởng xấu đến hoạt động của doanh nghiệp Từ việc phân tích môi trường vi mô và

vĩ mô cần đánh giá và tổng hợp thông tin môi trường để định hướng các mục tiêu kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp Kết quả tổng hợp phải chỉ rõ:

+ Các cơ hội, thời cơ trong tương lai đối vơi doanh nghiệp

+ Các nguy cơ và thách thức có thể xảy ra gây bất lợi cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, để hoạch định chiến lược hoặc ra các quyết định kinh doanh, các nhà quản trị không thể không chú ý nghiên cứu, phân tích và đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm:

+ Xác định các lợi thế, các điểm mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để có khai thác triệt để khi xác định mục tiêu chiến lược

+ Xác định các điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

để có các biện pháp khắc phục trong quá trình kinh doanh

- Lựa chọn chiến lược: là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thực

tế, quá trình lựa chọn chiến lược cần quán triệt một số yêu cầu sau:

+ Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình hoạt động

+ Đảm bảo tính liên tục và kế thừa chiến lược

+ Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

+ Phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi

+ Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

- Thực hiện chiến lược: Triển khai thực hiện chiến lược là nhân tố quan trọng bảo đảm cho chiến lược thành công Thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của doanh nghiệp

- Kiểm tra, đánh giá chiến lược: nhằm đánh giá, cung cấp thông tin về chiến lược đã triển khai, thực hiện và góp phần tạo tiền đề cho việc hoạch định chiến lược cho kỳ kế hoạch tiếp theo

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh

Để hoạch định chiến lược hoặc ra quyết định trong kinh doanh, trước hết cần phải phân tích hiện trạng chiến lược của doanh nghiệp, mục đích của việc phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là xác định chính xác xuất phát điểm chiến lược của doanh nghiệp, làm rõ các vấn đề như vị trí, thế mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của những điểm mạnh và điểm yếu gắn với chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Ngoài ra, phải phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại, tác động ảnh hưởng đến hoạt động

và kết quả hoạt động của tổ chức Vai trò của việc phân tích môi trường kinh doanh

là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng và nhiệm vụ của tổ chức Môi

trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường nội bộ Hình 1.1 dưới đây cho thấy mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường kinh doanh

Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bao giờ cũng là quá trình vận động không ngừng trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn tác động theo các chiều hướng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp Các nhân tố tích cực ảnh hưởng tốt đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, những nhân tố này có thể là các nhân tố bên ngoài tạo ra những cơ hội, thời cơ kinh doanh hoặc là các nhân tố bên trong, các điểm mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Còn những nhân tố tác động tiêu cực, ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhân tố này là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cạm bẫy, đe doạ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, là các nhân tố phản ánh điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

(Garry D.Smith, 1997, tr.30 - Chiến lược và sách lược kinh doanh)

1.1.3.1 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô là những yếu tố mà phạm vi ảnh hưởng của nó bao trùm lên tất cả các ngành kinh doanh, tới tổng nhu cầu thị trường tổng quát của toàn bộ nền kinh tế quốc dân Tuy nhiên, sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô tới ngành, tới từng loại hàng hoá dịch vụ không cùng mức

độ và cùng chiều Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: hiện nay doanh nghiệp đang phải đối mặt với những vấn đề gì, có 5 yếu

tố quan trọng bao trùm là:

a) Yếu tố kinh tế

Ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trưởng, chu kỳ kinh tế, lạm phát, thất nghiệp, lãi suất ngân hàng, chính sách tài khoá, chính sách tiền tệ, chính sách ngoại thương, cán cân thanh toán, cán cân ngân sách, cán cân thương mại, thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội cũng là mối đe doạ đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp cho nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra các kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi của môi trường tương lai là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

b) Yếu tố chính trị và pháp luật

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách quy chế, định chế, luật lệ, chế

độ tiền lương, thủ tục hành chính do chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của chính phủ đều là môi trường có thể tạo cơ hội hay nguy

cơ đối với việc kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp

c) Các yếu tố xã hội

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hoá - xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hoá - xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra

Lĩnh vực văn hoá xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu và mầu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

Dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hoá cộng đồng doanh nhân đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các dịch vụ yếu tố sản xuất

d) Các yếu tố tự nhiên

Khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển cho nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường đang đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm

và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên

e) Yếu tố công nghệ

Các yếu tố kỹ thuật công nghệ của nền kinh tế quốc dân quyết định và chi phối kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp, quyết định sự ra đời của sản phẩm mới, hình thành phương thức kinh doanh, phương thức thoả mãn nhu cầu, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Tác động đến kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp có: Trình độ và mức độ hiện có cơ sở vật chất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân, chiến lược phát triển khoa học công nghệ và nguồn lực để thực hiện chiến lược này, mức đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành, khả năng áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật

Trong điều kiện hiện nay chỉ có các doanh nghiệp nhận thức được vai trò quan trọng của kỹ thuật công nghệ, chủ động đầu tư nghiên cứu phát triển, áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh, lựa chọn công nghệ phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mới có khả năng phát triển Những doanh nghiệp không đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sẽ bị lúng túng trong việc lựa chọn công nghệ phù hợp, sẽ không đủ sức nội sinh hóa các công nghệ được chuyển giao, lãng phí về tài chính và thời gian, hiệu quả kinh doanh kém

1.1.3.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành là yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Môi trường vi mô quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh, một lĩnh vực hoạt động, đồng thời các lực lượng này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành và biến đổi về quy mô, nhu cầu loại hàng hoá

và dịch vụ do các doanh nghiệp thuộc ngành hàng cung cấp Để xây dựng một chiến lược kinh doanh thắng lợi các nhà quản trị cần phải phân tích những yếu tố trong môi trường vi mô một cách sâu sắc và toàn diện qua đó nhận diện những mặt mạnh

và mặt yếu của mình để đưa ra các đối sách thích hợp tận dụng các cơ hội và né tránh các nguy cơ do môi trường ngành đem lại Sau đây là các tác lực vi mô gây ảnh hưởng trực tiếp đối với doanh nghiệp:

a) Khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm ẩn, khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, trên phương diện cạnh tranh, khách hàng thường gây sức ép đối với nhà cung cấp khi có điều kiện Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, về chất lượng sản phẩm, về điều kiện giao hàng, về điều kiện thanh toán…tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng hàng vừa là thượng

đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng mang đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Nhu cầu của khách hàng là một phạm trù không giới hạn, doanh nghiệp nào biết khai thác và biến nhu cầu của họ thành cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp đó nắm chắc phần thắng trong kinh doanh, doanh nghiệp nào không chú ý đến điều này, trước sau cũng sẽ bị thất bại

b) Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang hoạt động cùng ngành kinh doanh trên cùng một thị trường với doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh của các đối thủ liên quan đến doanh thu và lợi nhuận của mỗi phần tử tham gia kinh doanh trên thị trường nên ảnh hưởng đến thời cơ và nguy cơ đe dọa các hoạt động kinh doanh Nếu trên thị trường có ít đối thủ, tính chất và phạm vi cạnh tranh chưa gay gắt là cơ hội để doanh nghiệp mở rộng thị trường tăng doanh thu và lợi nhuận

Ngược lại, khi có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, mức độ cạnh tranh ác liệt, gay gắt trên phạm vi rộng sẽ là nguy cơ đối với bất cứ doanh nghiệp nào trên thị trường “Biết mình biết người, trăm trận trăm thắng”, ngoài việc biết mình, chăm lo phát triển vị thế của mình, cần nhận biết đối thủ cạnh tranh qua phân tích, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ, về thiết

bị công nghệ, về thị phần của đối thủ cạnh tranh trên thị trường, sự trung thành của khách hàng, nguồn lực tài chính, bộ máy quản trị nhân sự của đối thủ về trình độ, năng lực và kinh nghiệm…

Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ còn gắn với thị trường bộ phận: thông thường chỉ các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau Phạm trù thị trường rộng hay

hẹp lại tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng

c) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành sẽ là yếu tố cạnh tranh làm giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn gồm những doanh nghiệp chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Tác động của những doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó

Theo M.Porter, những nhân tố tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới là các rào cản thâm nhập thị trường bao gồm rào cản pháp lý

và rào cản kinh tế Các rào cản này là: các chính sách thuộc quản lý vĩ mô, đa dạng hoá sản phẩm, mạng lưới phân phối và tiêu thụ sản phẩm hợp lý, sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp đã có uy tín và vị thế vững vàng trên thị trường, lợi thế về chi phí thấp và dịch vụ hoàn hảo, lợi thế

về quy mô, tiềm lực tài chính và các mối quan hệ truyền thống…Rào cản này chỉ bao hàm ý nghĩa là một doanh nghiệp mới cần phải tốn kém rất nhiều để tham gia vào một ngành nghề kinh doanh đã có sẵn nào đó, phí tổn cao hay thấp tỷ lệ thuận với rào cản và ngược lại

d) Sức ép của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay của một ngành khác có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thay cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bấy nhiêu

Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện các sản phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ mới Vì thế, để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này, các doanh nghiệp cần đầu tư thích đáng vào công tác nghiên cứu và phát triển, đưa ra các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm, giải pháp khác biệt hoá sản phẩm

e) Quyền lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp hình thành thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cung cấp vốn và những người cung cấp lao động cho doanh nghiệp

Tính chất của các thị trường cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Thị trường mang tính chất cạnh tranh, cạnh tranh không hoàn hảo hay độc quyền sẽ tác động ở mức độ khác nhau đến hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp

Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự miễn cưỡng đối với tất cả các doanh nghiệp, các tác lực này càng mạnh thì khả năng sinh lời của doanh nghiệp càng bị hạn chế nên để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh, mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải Có thể tóm tắt các tác lực trong môi trường vi mô đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp qua sơ đồ sau:

Hình 1.2 Các tác lực trong môi trường vi mô

Để giảm bớt được ảnh hưởng của các tác động ngoại vi, doanh nghiệp cần phải phân tích và hiểu rõ được các thế lực trong môi trường cạnh tranh đó Từ đó tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ và tìm vị trí có lợi nhất trong môi trường cạnh tranh của mình

1.1.3.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp là các yếu tố có thể kiểm soát được bao gồm: nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu và ứng dụng công nghệ hay sản phẩm,

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Khách hàng Nhà cung cấp

Đối thủ cạnh tranh trong

ngành

Sự tranh đua giữa các công

ty hiện có mặt trong ngành

Sản phẩm thay thế

tiếp thị, quản lý sản xuất… Việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định rõ các ưu nhược điểm của mình trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp thích hợp nhằm giảm bớt nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa

a) Nguồn nhân lực

Đây là nguồn tài nguyên lớn và quý nhất Việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực hiện hữu được coi là một chức năng cốt lõi giữ vai trò quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược và góp phần quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp

Các yếu tố nhân lực chủ yếu mà doanh nghiệp cần xem xét là: Bộ máy lãnh đạo, trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, sử dụng các biện pháp khuyến khích sự sáng tạo hăng say làm việc của người lao động…Cho dù, các quan điểm của hệ thống kế hoạch có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả

Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường tạo ra những kết quả bất ngờ Chất lượng các nỗ lực nghiên cứu phát triển doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành hoặc ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các hãng đầu ngành trong các lĩnh vực như: phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Ngoài ra, bộ phận chức năng

về nghiên cứu phát triển còn phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển với các hoạt động khác có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo

sự thành công của doanh nghiệp

d) Tình hình tài chính và kế toán

Các yếu tố tài chính kế toán tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho… cũng như khả năng toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính

e) Hoạt động Marketing

Marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hoá dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của doang nghiệp Các ưu nhược điểm về hoạt động marketing của một doanh nghiệp được thể hiện ở các yếu tố: Các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, mức đa dạng hoá sản phẩm, uy tín chất lượng sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường, thị phần, cơ cấu mặt hàng dịch vụ, kênh phân phối số lượng phạm vi, mức độ kiểm soát… Chiến lược giá, việc quảng cáo khuyến mại có hiệu quả, dịch vụ sau bán hàng Hoạt động marketing của doanh nghiệp càng có chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiệp càng có thể tạo ra lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu

Tóm lại, tất cả những yếu tố nội bộ doanh nghiệp đều có thể tạo thành những điểm mạnh hay điểm yếu cho doanh nghiệp với nhiều mức độ khác nhau Những yếu tố nội bộ doanh nghiệp đều có liên quan đến sự hình thành các chiến lược bộ phận Trên cơ sở phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp, cần xem xét các chiến lược bộ phận phải được xây dựng như thế nào để khai thác các điểm mạnh và điều chỉnh, hạn chế các điểm yếu một cách tốt nhất để đạt được mục tiêu đề ra

1.1.4 Một số mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

Cùng với sự ra đời và phát triển của các lý thuyết về chiến lược kinh doanh,

đã có nhiều mô hình phân tích và xây dựng chiến lược được đưa ra Mỗi mô hình có đều có những ưu điểm, nhược điểm riêng và được áp dụng trong những điều kiện nhất định Dưới đây là một số mô hình đang được sử dụng rộng rãi trong các phân tích xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

1.1.4.1 Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Mô hình BCG là một mô hình cổ điển do nhóm tư vấn Boston xây dựng nhằm phân tích danh mục vốn đầu tư và biểu diễn dưới dạng một ma trận được thiết lập bởi hai thông số là thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của thị trường Dựa trên lập luận là nếu trong một môi trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để thoả mãn nhu cầu thì luôn

có lợi đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn Vì thế mà có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn các nhà sản xuất cạnh tranh

khác, tái đầu tư nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoái, đạt được thành tích cao hơn các nhà sản xuất khác…Với mô hình BCG doanh nghiệp được quan niệm là tổng thể các khả năng bỏ vốn đầu tư (vùng kinh doanh chiến lược) với triển vọng về kết quả, các cơ hội cũng như rủi ro

Xuất phát từ quan điểm này BCG đã nghiên cứu phương pháp phân khúc các ngành hoạt động và đưa ra các giải pháp hướng các nhà sản xuất tới những khúc chiến lược có ưu thế lâu dài về giá cả, loại dần bỏ các hoạt động khác kém hiệu quả

Ưu thế lâu dài về giá cả hoặc có được bằng cách tạo ra năng lực sản xuất mới hoặc mua một vị trí thống trị sẵn có vì thế mà có được kinh nghiệm sản xuất cao hơn các nhà cạnh tranh khác Những khoản tiền tạo ra bởi những hoạt động ở cuối chu kỳ sống có thị phần lớn sẽ được đầu tư mở rộng để tăng thị phần (tạo ra ưu thế mới về giá) hoặc đầu tư vào những ngành sản xuất nhiều hứa hẹn (tỷ lệ tăng trưởng cao) đang ở đầu chu kỳ sống

Ma trận BCG giúp các nhà quản trị nhận biết được các yêu cầu về dòng tiền cũng như sự vận động của các dòng tiền gắn với các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau Ma trận BCG được chia làm 4 ô, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể có vị trí cụ thể trong 4 ô của ma trận Ma trận BCG xác định vị trí của từng đơn

vị kinh doanh chiến lược trên thị trường cụ thể dựa trên hai tiêu thức:

Trục hoành: Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (Thị phần của một đơn vị chiến lược kinh doanh/Thị phần của đối thủ mạnh nhất) Trục tung là tỷ lệ tăng trưởng của thị trường

Hình 1.3 Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược

Các vòng trong trên mỗi ô vuông biểu thị một lĩnh vực hay một đơn vị kinh doanh, diện tích của nó nói nên tầm quan trọng trong tổng doanh thu của doanh nghiệp Các vòng tròn có ý nghĩa sau:

+ Ô “Ngôi sao”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược ở này được coi là có vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao Với vị thế đó, các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ Theo thời gian, các đơn vị này vẫn giữ nguyên được vị trí của mình về thị phần tương đối, tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định Trong tương lai, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này

sẽ chuyển vị trí của mình sang ô “Con bò sữa”

+ Ô “Con bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này có tỷ lệ tăng trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất Mặc dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng vẫn đạt doanh thu khá cao do có khả năng lưu chuyển tiền mặt rất mạnh, chính nguồn lợi này tạo bàn đạp cho các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô “Ngôi sao”, ô “Dấu hỏi” phát triển kinh doanh Tuy nhiên, nếu các đơn vị kinh doanh chiến lược này không giữ vững được

vị trí dẫn đầu thị trường về thị phần tương đối thì sẽ chuyển sang ô “Con Chó”

+ Ô “Dấu hỏi”: các đơn vị kinh doanh chiến lược có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược thấp Để cạnh tranh thắng lợi cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh chiến lược nào trong ô này, đơn vị kinh doanh chiến lược nào được đầu tư đúng cách thì có thể chuyển sang ô “Ngôi sao”

+ Ô “Con Chó”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí nằm ở ô này đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và có thị phần tương đối thấp, tạo ra tổng doanh thu nhỏ và ít có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai Các đơn vị này tạo ra tổng doanh thu ít và gây nhiều rắc rối cho doanh nghiệp

Với ma trận BCG, nhóm tư vấn Boston đưa ra lời khuyên giúp các nhà hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình:

- Doanh nghiệp nên lấy doanh thu ở các đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc

ô “Con bò sữa” để yểm trợ sự phát triển của các đơn vị kinh doanh chiến lược đang

có vị trí ở ô “Dấu hỏi” và củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô “Ngôi sao” Đồng thời, đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này phải chuẩn bị chiến lược cắt giảm

- Nếu quá trình thâm nhập thị trường gặp phải nhiều khó khăn mà triển vọng không hứa hẹn gì trong tương lai cần có quyết định loại bỏ một số đơn vị kinh

doanh chiến lược đang có vị trí ở ô “Dấu hỏi” Ngược lại, nếu thị trường có khả năng tăng trưởng lớn và thị phần còn thấp, có cơ hội chuyển sang ô “Ngôi sao” sẽ lựa chọn chiến lược tấn công hay bảo vệ Với các đơn vị chiến lược ở vị trí ô “Con Chó” thực hiện chiến lược cắt giảm với các biện pháp cụ thể như: chiến lược thu hoạch, cắt giảm đầu tư, thu hồi vốn hay giải thể…

Nhìn chung, cách tiếp cận của BCG có nhiều ưu điểm, vì vậy được áp dụng khá rộng rãi Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể doanh nghiệp, cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu và liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái không Mặt khác, ma trận BCG cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như của các chiến lược cần theo đuổi

Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi cột thành 2 mức cao, thấp Điều này làm cho ranh giới giữa cao và thấp là không rõ ràng, thị phần và tăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ quan trọng của nó được thể hiện trên

ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan trọng như lợi nhuận Do

đó gây khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động, xác định vị trí các hoạt động tương ứng với chiến lược được áp dụng Vì vậy, các giả thiết của BCG phải được đánh giá cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác

1.1.4.2 Mô hình Mc.Kinsey

Đây là mô hình sử dụng lưới hoạch định kinh doanh còn gọi là phương pháp

ma trận Mc Kinsey được phát triển từ ma trận BCG Dựa trên cùng lập luận với phương pháp BCG, nghĩa là dựa trên chu kỳ sống của sản phẩm người ta tìm cách tái tạo nguồn cho doanh nghiệp bằng cách đạt tới vị trí thống trị trong mỗi khúc thị trường nhưng cạnh tranh không chỉ về giá mà còn trên các biến số khác và lợi ích của một lĩnh vực không chỉ còn hạn chế bởi tỷ lệ tăng trưởng mà là vị trí cạnh tranh trong khúc chiến lược đó Ma trận Mc Kinsey được hình thành với hai chiều biểu thị sức hấp dẫn của thị trường và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được mô tả trong bảng 1.1 sau:

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 1.4 Lưới hoạch định chiến lược kinh doanh

Sức hấp dẫn của thị trường được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức độ quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức sinh lợi, cường độ và tính chất cạnh tranh, tính rủi ro, mạo hiểm…Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng phân phối, tiêu thụ…

Bảng 1.1 Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey

chọn lọc

Mở rộng có chọn lọc

hay bỏ Thấp Thu hoạch

hạn chế

Thu hoạch toàn diện

Giảm đầu tư đến mức tối thiểu Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức tạo thành 3 vùng với các xu hướng chiến lược khác nhau Vùng 3 ô góc trái phía trên của ma trận được gọi là vùng khả quan, doanh nghiệp trong vùng này đang ở vào vị trí thuận lợi và có những cơ hội phát triển hấp dẫn, thường phải chú trọng vào đầu tư

Doanh nghiệp nằm ở vùng 3 ô trên đường chéo từ góc trái phía dưới lên góc trên bên phải cần cẩn thận khi quyết định đầu tư, nên lựa chọn chiến lược duy trì sự phát triển hay giảm bớt thị phần Vùng 3 ô bên góc phải phía dưới ma trận là vùng bất lợi, ở vị trí này doanh nghiệp không còn hấp dẫn nên xu hướng lựa chọn chiến lược thay thế hay loại bỏ chúng

Phương pháp Mc.Kinsey là phương pháp chất lượng, một phương pháp sử dụng rất hữu hiệu trong các nghiên cứu quản trị học Bằng cách khái quát hoá vấn

đề cạnh tranh Mc.Kinsey đã chuyển từ phương pháp số lượng có tính chất tĩnh sang phương pháp chất lượng có tính chất động Về điểm này, Mc.Kinsey đã thành công trong việc đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai

1.1.4.3 Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Để phân tích sâu hơn tính chất động của môi trường cạnh tranh nhằm đưa ra những vận dụng chiến lược thích ứng cho từng trường hợp cụ thể Lập luận của M.Porter các áp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh có thể coi là sự đe doạ khi nó làm giảm lợi nhuận, một áp lực cạnh tranh nếu có thể là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Cường độ tác động của 5 lực lượng này thường biến đổi theo thời gian đòi hỏi các nhà quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp M.Porter đã phân biệt 5 lực lượng cạnh tranh như sau:

a) Sự đe doạ của người mới gia nhập ngành

Những người mới vào ngành thường mang những khả năng mới, muốn chinh phục thị trường và có nguồn lực dồi dào, kết quả là có thể làm hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến giảm mức sinh lợi của ngành

b) Mức độ cạnh tranhgiữa các đối thủ hiện tại

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành về giá cả, dịch vụ, các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm… là nhằm tạo ra vị trí thuận lợi trong cạnh tranh

c) Quyền lực thương thuyết của khách hàng

Luôn cố gắng để được mua với giá rẻ, luôn đòi hỏi dịch vụ trước và sau bán hàng tốt hơn với mức chất lượng cao hơn, dùng nhà sản xuất này để đấu tranh với một nhà sản xuất khác…

d) Sức ép từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế cũng là một trong năm lực lượng cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của ngành làm hạn chế mức lợi nhuận của ngành

e) Quyền lực của các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có khả năng kìm mức sinh lợi của ngành bằng cách tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng cung cấp hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng

1.1.4.4 Mô hình SWOT

Mục đích của mô hình SWOT là phân tích các điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses) của doanh nghiệp với các cơ hội (Opportunities) và nguy cơ

(Threats) nhằm phối hợp một cách hợp lý giữa các yếu tố nhằm đánh giá và xác định, lựa chọn chiến lược phù hợp với doanh nghiệp

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ của môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong Các yếu tố đó có thể được sắp xếp thành một ma trận để hình thành chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Để xây dựng ma trận SWOT phải tiến hành theo các bước sau:

- Bước 1: Liệt kê tất cả các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp như tiềm lực về tài chính, công nghệ, cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh, đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao, mạng lưới phân phối rộng, có uy tín với khách hàng

- Bước 2: Liệt kê tất cả các điểm yếu cơ bản trong doanh nghiệp như hệ thống quản lý kém, không quan tâm đến vấn đề nghiên cứu và phát triển, đội ngũ lao động non trẻ không đáp ứng yêu cầu công việc

- Bước 3: Liệt kê tất cả các cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp có thể khai thác như: mức tăng trưởng của ngành, nhiều nhà cung ứng, sự rút lui của đối thủ cạnh tranh, sự chuyển giao công nghệ trong ngành diễn ra mạnh mẽ

- Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ trực tiếp từ bên ngoài đối với doanh nghiệp

có thể là có công nghệ mới thay thế, sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, những sản phẩm cạnh tranh mới, nhà nước có chính sách tự do hoá mậu dịch…

- Bước 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược SO phù hợp Đây là chiến lược thuận lợi nhất mà doanh nghiệp nào cũng muốn hướng tới

- Bước 6: Lựa chọn kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược WO thích hợp Đây là chiến lược khắc phục các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

- Bước 7: Lựa chọn kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài

để hình thành chiến lược ST Đây là chiến lược sử dụng thế mạnh của doanh nghiệp

để hạn chế bớt hoặc tránh khỏi những tác động tiêu cực của môi trường bên ngoài đang đe doạ

- Bước 8: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để hình thành chiến lược WT Đây là chiến lược phòng thủ, khi doanh nghiệp ở vào tình trạng bất lợi nhất thì chiến lược WT có thể sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm đi những điểm yếu bên trong đồng thời tránh được những mối đe doạ từ bên ngoài

Bảng 1.2 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT

Những điểm mạnh (S) Liệt kê những điểm mạnh

………

Những điểm yếu (W) Liệt kê những điểm yếu

………

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội

Liệt kê những đe doạ

……

Các chiến lươc ST

Sử dụng điểm mạnh để hạn chế bớt các nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

Các chiến lươc WT Giảm thiểu những điểm yếu và tránh các mối đe doạ từ môi trường

(Nguồn: Fred R David, 2006, tr.267 - Khái luận về quản trị chiến lược)

Việc phân tích ma trận SWOT để hình thành các ý tưởng chiến lược tận dụng triệt để cơ hội, phát huy điểm mạnh, tránh các nguy cơ và che chắn các điểm yếu Trên cơ sở đó hình thành các phương án kết hợp chiến lược với nguyên tắc tận dụng, khai thác triệt để các cơ hội, tránh rủi ro, phát huy các điểm mạnh và che chắn các điểm yếu xuất hiện trong thời kỳ chiến lược

Mô hình này có ưu điểm là nghiên cứu rất rõ sự tương tác trong ngành để xác định cường độ cạnh tranh Việc nghiên cứu cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại cho phép doanh nghiệp định vị vị trí của mình một cách chính xác trên cơ sở các lực lượng cạnh tranh nhằm xác định, xây dựng chiến lược phát triển thích hợp Đồng thời, phân tích theo mô hình này có thể nghiên cứu chuyên sâu với việc định lượng các lực lượng cạnh tranh, xác định các lực lượng cạnh tranh quan trọng quyết định hoạt động của ngành trên cơ sở đó đưa ra các điều chỉnh thích hợp Tuy nhiên, việc định lượng các lực lượng cạnh tranh là rất khó khăn Mô hình này thường được ứng dụng cho những ngành mà ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đã được xác định một cách rõ ràng và ổn định, các yếu tố môi trường vi mô có ảnh hưởng quyết định đến hoạt động của ngành

1.1.5 Công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược

1.1.5.1 Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược

Hình 1.5 Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược

1.1.5.2 Hai công cụ cơ bản của quản trị chiến lược

a) Mô hình Delta Project

Điểm mới trong mô hình Delta Project đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; Chi phí thấp; Khác biệt hóa

Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ

sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công

Với Bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tác giả tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn

c) Một số lưu ý khi sử dụng mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược

Khi sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để phân tích chiến lược phát triển hiện tại của Bảo Minh Hải Dương, để xem xét giữa nội lực bên trong

và các yếu tố bên ngoài, vị thế cạnh tranh của Bảo Minh Hải Dương so với các đối thủ cạnh tranh như thế nào? Định vị của Bảo Minh Hải Dương trên thị trường hiện như thế nào? Các vấn đề trong chiến lược của Bảo Minh Hải Dương đang phải đối mặt là gì? Chiến lược mà Bảo Minh Hải Dương đang thực hiện có phù hợp với các yếu tố nội lực hiện có tại Bảo Minh Hải Dương hay không?