tiểu luận quản trị marketing THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI PHÂN bón của CÔNG TY TNHH SIBA

nay thông qua các nguồn thông tin từ Internet, báo chí, sách, tài liệu thamkhảo… để có một cái nhìn bao quát toàn cảnh thị trường phân bón ViệtNamThông tin sơ cấp hoạt động phân phối của

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỂ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN

TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1

1.1.Phân phối và vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix 1 1.1.1.Khái niêm phân phối 1

1.1.2.Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix 1

1.1.2.1.Sự cần thiết phải có các trung gian và vai trò của trung gian 1

1.1.2.2.Các lọai trung gian 2

1.1.2.3.Vai trò của phân phối trong họat động Marketing- Mix 3

1.2.Chiến lược phân phối và vai trò của chiến lược phân phối 5 1.2.1.Khái niệm chiến lược phân phối 5

1.2.2.Vai trò chiến lược phân phối 5

1.3.Kênh phân phối và chức năng của kênh phân phối 5 1.3.1.Khái niệm kênh phân phối 5

1.3.2.Chức năng kênh phân phối 6

1.4.Cấu trúc kênh phân phối và các loại hình cấu trúc kênh phân phối 7 1.4.1.Khái niệm cấu trúc kênh phân phối 7

1.4.2.Các loại hình cấu trúc kênh phân phối 7

1.4.2.1.Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng 7

1.4.2.2.Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp 8

1.5.Lựa chọn kênh phân phối 9 1.5.1.Những căn cứ cơ bản để lựa chọn kênh phân phối 9

1.5.1.1.Các mục tiêu cần đạt 9

1.5.1.2.Đặc điểm thị trường 10

1.5.1.3.Đặc điểm sản phẩm 10

1.5.1.4.Đặc điểm trung gian 10

1.5.1.5.Năng lực công ty 11

1.5.1.6.Đối thủ cạnh tranh 11

1.5.1.7.Những qui định ràng buộc của pháp luật 11

1.5.2.Các kiểu phân phối 11

1.5.2.1.Phân phối độc quyền 11

1.5.2.2.Phân phối chọn lọc 12

1.5.2.3.Phân phối rộng rãi 12

1.6.Quản trị kênh phân phối 12 1.6.1.Khái niệm quản trị kênh phân phối 12

1.6.2.Tuyển chọn thành viên kênh 13

1.6.3.Huấn luyện thành viên kênh 14

1.6.4.Động viên khuyến khích thành viên kênh 14

1.6.4.1.Hỗ trợ trực tiếp 15

1.6.4.2.Hợp tác 17

1.6.4.3.Lập chương trình phân phối 17

1.6.5.Đánh giá thành viên kênh 17

1.6.5.1.Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá 17

1.6.5.2.Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh 18

1.6.6.Quản trị xung đột trong kênh 20

1.6.6.1.Các loại xung đột thực tại trong kênh 20

1.6.6.2.Nguyên nhân của xung đột 20

1.6.6.3.Quản trị các xung đột trong kênh 21

1.6.7.Những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình phân phối 22

1.6.7.1.Xử lý đơn đặt hàng 22

1.6.7.2.Lưu kho 22

1.6.7.3.Xác định lượng hàng tồn 22

1.6.7.4.Chọn phương tiện vận chuyển 23

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI PHÂN BÓN CỦA CÔNG TY TNHH SIBA 24 2.1.Tổng quan thị trường phân bón Việt Nam giai đoạn 2008-2010 24 2.1.1.Tình hình cung ứng phân bón tại Việt Nam 24

2.1.1.1.Các nhà sản xuất phân bón hiện có trên thị trường Việt Nam 24

2.1.1.2.Tình hình sản xuất và cung ứng phân bón tại Việt Nam 27

2.1.2.Tình hình tiêu thụ phân bón tại Việt Nam 32

2.1.2.1.Nhu cầu về phân bón tại Việt Nam 32

2.1.2.2.Sản lượng tiêu thụ phân bón tại Việt Nam 34

2.1.3.Các yếu tố vĩ mô tác động đến thị trường phân bón 34

2.2.Giới thiệu công ty TNHH SIBA 39 2.2.1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH SIBA 39

2.2.2.Tên gọi, tên giao dịch, vốn điều lệ, logo, slogan 40

2.2.2.1.Tên gọi, tên giao dịch, vốn điều lệ 40

2.2.2.2.Logo 41

2.2.2.3.Slogan 42

2.2.3.Cơ cấu tổ chức công ty TNHH SIBA 42

2.2.4.Chức năng , nhiệm vụ của công ty TNHH SIBA và các phòng ban 43

2.2.4.1.Chức năng , nhiệm vụ của công ty TNHH SIBA 43

2.2.4.2.Chức năng , nhiệm vụ của các phòng ban 44

2.2.5.Quy trình sản xuất phân bón tại công ty SIBA 45

2.2.6.Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH SIBA trong 3 năm vừa qua (2008-2010) 48

2.2.6.1.Tình hình nguồn lực của công ty TNHH SIBA qua 3 năm 2008, 2009, 2010 48

2.2.6.2.Kết quả kinh doanh của công ty TNHH SIBA qua 3 năm 2008, 2009, 2010 51

2.3.Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối phân bón của công ty TNHH SIBA59 2.3.1.Thị trường mục tiêu và thị phần của công ty 59

2.3.1.1.Thị trường mục tiêu của công ty 59

2.3.1.2.Thị phần của công ty tại thị trường miền Nam 60

2.3.1.3.Phân tích kết quả đánh giá của đại lý cấp 1 61

2.3.2.Chiến lược phân phối phân bón của công ty 65

2.3.2.1.Cấu trúc kênh phân phối phân bón 65

2.3.2.2.Tình hình phân phối phân bón của công ty SIBA và các thành viên . .67

2.3.3.Hoạt động quản trị kênh phân phối phân bón của công ty TNHH SIBA. .71

2.3.3.1.Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh phân phối 72

2.3.3.2.Tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh 73

2.3.3.3.Quản lý xung đột trong kênh phân phối 74

2.3.3.4.Các chính sách quản trị kênh phân phối 77

a) Chính sách giá 77

b) Chính sách thanh toán 78

c) Chính sách bán hàng 79

d) Chính sách phân hạn quyền lãnh thổ 80

e) Chính sách vận chuyển 80

f) Chính sách đổi trả hàng 81

g) Công tác lưu kho 82

2.3.4.Ảnh hưởng của 3P còn lại đến kênh phân phối 82

2.3.4.1.Ảnh hưởng của P-Sản phẩm đến kênh phân phối 82

2.3.4.2.Ảnh hưởng của P-Giá đến kênh phân phối 83

2.3.4.3.Ảnh hưởng của P-Chiêu thị đến kênh phân phối 85

2.3.5.Các nhân tố tác động đến chiến lược phân phối 86

2.3.5.1.Khách hàng ở miền Tây Nam Bộ, Đông Nam Bộ 86

2.3.5.2.Đối thủ cạnh tranh 86

2.3.5.3.Nhà cung cấp 87

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI PHÂN BÓN CỦA CÔNG TY TNHH SIBA 90 3.1Nhận xét hoạt động phân phối phân bón của công ty TNHH SIBA 90 3.1.1.Thuận lợi 90

3.1.2.Khó khăn 91

3.2Đề xuất giải pháp cho hoạt động quản trị kênh phân phối phân bón của công ty TNHH SIBA 91 3.2.1.Cơ sở hình thành giải pháp 91

3.2.2.Nội dung giải pháp 93

3.2.2.1Giải pháp đối với sự hỗ trợ của Nhà Nước 93

3.2.2.2Giải pháp đối với sự hỗ trợ của Hiệp hội phân bón 93

3.2.2.3Giải pháp của công ty TNHH SIBA 94

DANH MỤC HèNH

Hình 1.1: Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng 7

Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp 8

Hình 2.1 Chuỗi giá trị ngành phân bón Việt Nam 26

Hình 2.2 Thị phần 3 nhóm công ty phân bón năm 2008,2009,2010 27

Hình 2.3 Giá trị nhập khẩu phân bón giai đoạn 2001 đến 9 tháng đầu 2008

30

Hình 2.4 Giá trị nhập khẩu phân bón giai đoạn từ 2008 đến 2010 30

Hình 2.5 Cơ cấu phân bón nhập khẩu năm 2008 31

Hình 2.6 Cơ cấu phân bón nhập khẩu năm 2010 32

Hình 2.7 Cơ cấu nhu cầu từng loại phân bón 33

Hình 2.8 Logo công ty TNHH SIBA 41

Hình 2.9 Logo sản phẩm 42

Hình 2.10 Sơ đồ tổ chức công ty 43

Hình 2.11 Quy trình sản xuất phân bón dạng nước 54

Hình 2.12 Quy trình sản xuất phân bón dạng bột 47

Hình 2.13 Tình hình vốn qua 3 năm 48

Hình 2.14 Kết quả sản lượng, doanh số qua 3 năm 52

Hình 2.15 Bình quân tiền lương của người lao động qua 3 năm 54

Hình 2.16 Kết quả lợi nhuận qua 3 năm 55

Hình 2.17 Kết quả thuế thu nhập doanh nghiệp qua 3 năm 56

Hình 2.18 Cơ cấu sản lượng theo từng mặt hàng qua 3 năm 58

Hình 2.19 Thị trường mục tiêu của công ty 59

Hình 2.20 Thị phần công ty tại miền Nam 61

Hình 2.21 Sơ đồ kênh phân phối của SIBA 66

Hình 2.22 Sản lượng tiêu thụ phân bón qua các tỉnh của SIBA 69

Hình 2.23 Phương pháp xác định giá bán cho các thành viên trong kênh 84

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các kiểu chương trình hỗ trợ của nhà sản xuất cho các thành viên

kênh 16

Bảng 2.1 Tình hình sản xuất phân bón 2008-2010 .28

Bảng 2.2 Tình hình tiêu thụ phân bón ở Việt Nam 2005 – 2010 34

Bảng 2.3 Dân số và tốc độ tăng dân số Việt Nam giai đoạn 2000-2009 35

Bảng 2.4 Thuế xuất khẩu một số mặt hàng phân bón tại Trung Quốc năm 2007, 2008 37

Bảng 2.5 Tình hình vốn qua 3 năm 48

Bảng 2.6 Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 49

Bảng 2.7 Mức độ hiện đại của công nghệ qua 3 năm 51

Bảng 2.8 Kết quả sản lượng, doanh số qua 3 năm 51

Bảng 2.9 Bình quân tiền lương của người lao động qua 3 năm 53

Bảng 2.10 Kết quả lợi nhuận qua 3 năm 55

Bảng 2.11 Kết quả thuế thu nhập doanh nghiệp qua 3 năm 56

Bảng 2.12 Cơ cấu sản lượng theo từng mặt hàng qua 3 năm 57

Bảng 2.13: Thị phần công ty tại miền Nam 60

Bảng 2.14 Sản lượng tiêu thụ phân bón qua các tỉnh của SIBA 68

Bảng 2.15 Số lượng đại lý cấp 2 trực thuộc tỉnh 71

Bảng 2.16 Các tiêu chí đánh giá đại lý cấp 1 73

Bảng 2.17 Bảng chiết khấu dành cho đại lý cấp 1 77

Bảng 2.18 Bảng chiết khấu ưu đãi trong thanh toán 79

Bảng 2.19 Bảng phân khu vực quản lý 80

Bảng 2.20 Danh sách nhà cung cấp trong nước 87

Bảng 2.21 Danh sách nhà cung cấp trong nước 88

A - PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế thị trường hiện nay đang có sự cạnh tranh vô cùng khốcliệt bởi sự tham gia của nhiều loại hình doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực ngànhnghề khác nhau Do đó, một lợi thế cạnh tranh trên thương trường được vínhư một cơ hội ngàn vàng giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và mở rộng thịtrường kinh doanh, vươn xa trong ngành nghề Tuy nhiên, việc đạt được lợithế cạnh tranh không phải là điều dễ dàng, bởi lẽ các chiến lược quảng cáo,khuyến mãi, giảm giá chỉ phát huy tác dụng trong ngắn hạn, và các đối thủcạnh tranh trực tiếp cũng nhanh chóng bắt chước làm theo Đó cũng là lý do

mà các doanh nghiệp luôn mỏi mắt tìm kiếm một lợi thế cạnh tranh dài hạn

và bền vững Một trong số những công cụ marketing được xem như giảipháp hữu hiệu cho doanh nghiệp là xây dựng một hệ thống kênh phân phốichặt chẽ và thông suốt Bởi lẽ kênh phân phối đối với doanh nghiệp đượcxem như hệ thống khung xương trong cơ thể con người, xương có vững chắcthì cơ thể mới mạnh khỏe, cũng như kênh phân phối có tốt thì doanh nghiệpmới dễ dàng mang sản phẩm tấn công khắp nơi trên thị trường, vượt xa cácđối thủ khác trong ngành

Việt Nam chúng ta là một quốc gia có thế mạnh về nông nghiệp, cókhả năng cung ứng các sản phẩm nông nghiệp tiêu dùng trong nước và xuấtkhẩu sang nước ngoài Với một thị trường tiềm năng như vậy, các doanhnghiệp phục vụ thị trường nông thôn luôn cố gắng xây dựng một hệ thốngkênh phân phối đúng đắn và hiệu quả để có thể mang lại lợi nhuận tối đa chocông ty nói riêng và đóng góp vào nền kinh tế quốc gia nói chung, chung tayxây dựng một đất nước Việt Nam dân giàu nước mạnh

Công ty TNHH phân bón SIBA, một doanh nghiệp sản xuất và phânphối phân bón cũng không nằm ngoài khao khát trên Hiện nay công ty đó cúmột tập hợp phong phú các sản phẩm phân bón lá chất lượng phục vụ chocây trồng công nghiệp, cây lương thực, cây ăn trỏi, cỏc loại dưa, rau, hoa và

cây kiểng khác Tuy nhiên, bên cạnh những thành quả đạt được, hệ thốngkênh phân phối của công ty TNHH SIBA vẫn còn những hạn chế nhất địnhlàm cho sản phẩm của SIBA chưa trải rộng khắp nơi trên thị trường nôngthôn cả nước Đó là lý do người viết chọn đề tài “ Một số giải pháp hoànthiện hệ thống phân phối tại công ty TNHH phân bón SIBA”.

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về kênh phân phối và quản trị kênhphân phối

Phân tích thực trạng hoạt động phân phối và quản trị kênh phân phối củacông ty TNHH SIBA

Đánh giá, đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị kênhphân phối của công ty TNHH SIBA

3 Đối tượng – Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu chính

Hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH SIBA

Khách thể nghiên cứu

 Công ty TNHH phân bón SIBA

 Ngành phân bón Việt Nam

Giới hạn phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối phân bóncủa công ty TNHH SIBA tại thị trường các tỉnh miền Tây Nam Bộ vàĐông Nam Bộ

Các thông tin, số liệu tham khảo được đưa vào làm dẫn chứng, minhhọa trong đề tài là các thông tin, số liệu trong phạm vi thời gian từnăm 2005 đến hiện tại

4 Phương pháp nghiên cứu

Thông tin thứ cấp

Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Phương pháp này được sử dụng nhằm

tìm kiếm những thông tin thứ cấp liên quan tới thị trường phân bón hiện

nay thông qua các nguồn thông tin từ Internet, báo chí, sách, tài liệu thamkhảo… để có một cái nhìn bao quát toàn cảnh thị trường phân bón ViệtNam

Thông tin sơ cấp

hoạt động phân phối của các doanh nghiệp lớn và vừa cùng sản xuất vàkinh doanh phân bón hiện nay, từ đó rút ra nhận xét điểm mạnh, điểm yếu

về hoạt động phân phối phân bón của công ty TNHH SIBA

thực trạng phân phối phân bón diễn ra tại công ty SIBA, cách sắp xếp vàvận chuyển phân bón từ kho trữ hàng sang xe vận chuyển, tình trạng cơ

sở vật chất kho bói, cỏc loại máy móc chế biến phân bón Thông tin củaviệc quan sát này được ghi nhận thông qua cách thức ghi chép, chụp hình

để đưa ra những số liệu, hình ảnh minh họa làm dẫn chứng phục vụ việcnghiên cứu thực trạng phân phối phân bón của công ty TNHH SIBA hiệnnay

Phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp: Sau khi thu thập các

thông tin thứ cấp qua nhiều nguồn thông tin khác nhau, người viết sẽ tiếnhành phân tích, đánh giá, sàng lọc lại những thông tin phù hợp với mụcđích nghiên cứu Cuối cùng, người viết sẽ tổng hợp, đánh giá mối quan

hệ tác động qua lại của từng vấn đề riêng lẻ khác nhau để có cơ sở đưa ragiải pháp cho đề tài

Phương pháp khảo sát: Để có nguồn thông tin tin cậy và đáp ứng

đúng nhu cầu thông tin của đề tài, đề tài nghiên cứu sử dụng phươngpháp phỏng vấn thông qua bản câu hỏi

- Dạng phỏng vấn: phỏng vấn thông qua email

- Đối tượng phỏng vấn: các đại lý cấp 1 của công ty TNHH SIBA

- Dạng câu hỏi: Dạng câu hỏi chính trong bài phỏng vấn là câu hỏiđóng

- Các loại thang đo: thang đo thứ bậc, thang đo quãng, thang đo địnhdanh

- Nội dung bản câu hỏi gồm 2 phần chính: phần thông tin cá nhân củacác đại lý cấp 1 và phần nội dung câu hỏi

5 Bố cục của đề tài:

Nội dung chính của đề tài được chia thành 3 chương:

 Chương 1: Cơ sở lý luận chung về kênh phân phối và quản trị kênhphân phối

 Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối phân bóncủa công ty TNHH SIBA

 Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phânphối phân bón của công ty TNHH SIBA

Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình họat động theo không gian, thờigian nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố cấu thành sau: người cungcấp, người trung gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửahàng, hệ thống thông tin thị trường…

1.1.2 Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix

1.1.2.1 Sự cần thiết phải cú cỏc trung gian và vai trò của trung gian

Việc ra đời các trung gian thực hiện chức năng phân phối sản xuất đógiỳp cho các doanh nghiệp chuyên môn hóa họat động sản xuất của mình,mặc dù họ mất đi quyền kiểm súat và sở hữu hàng hóa thế nhưng sử dụngcác trung gian có những ưu điểm sau:

- Phân phối hàng hóa rộng khắp, đưa hàng hóa đến thị trường mục tiêu, nhờmạng lưới các trung gian thay vì nhà sản xuất phân phối trực tiếp

- Giảm bớt số lượng tồn kho, chuyển giao hàng hóa qua kho các trung gian.Tiết kiệm chi phí lưu kho

- Trung gian giỳp cỏc doanh nghiệp điều hòa cung cầu hàng hóa, giảm khỏangcách về địa lý giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng

- Hỗ trợ nghiên cứu Marketing cho nhà sản xuất Nhờ sự gần gũi với thịtrường, họ có khả năng thấu hiểu rất tốt những đặc trưng và nhu cầu củakhách hàng.

- Hỗ trợ nhà sản xuất đáp ứng nhu cầu đa dạng, đơn lẻ của khách hàng Nhàsản xuất thường muốn bán một số lượng lớn sản phẩm hơn là giải quyếtnhững đơn hàng lẻ tẻ của khách hàng Người tiêu dùng lại thích có nhiềunhãn hiệu, màu sắc, kích cỡ … để lựa chọn Để giải quyết sự khác biệt nàycần sử dụng trung gian trong tiến trình phân phối bao gồm các công việc nhưtập hợp các nguồn hàng, phân chia, phân loại, sắp xếp đồng bộ …

- Giảm thiểu số lần tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

1.1.2.2 Các lọai trung gian

 Đại lý: là trung gian thực hiện việc phân phối nhưng không sở hữu các hàng

hóa mà họ phân phối Đại lý sẽ nhận hoa hồng trên giá bán sản phẩm Đại lýthường là cá nhân hoặc doanh nghiệp có vị trí kinh doanh thuận lợi, có nănglực bán hàng Đại lý có thể đại diện cho một hoặc nhiều Công ty khác nhaunhưng không là cạnh tranh của nhau

 Người bán sỉ: trung gian thực hiện việc mua, sở hữu, lưu kho, vận chuyển

với số lượng lớn và bán lại hàng hóa cho người bán lẻ, các công ty sản xuấtcác tổ chức kinh doanh khỏc.Chức năng chủ yếu cả các nhà bán sỉ:

+ Giúp nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ phân phối sản phẩm đếnnhững địa phương mà họ chưa tạo được quan hệ với khách hàng

+ Huấn luyện nhân viên bán hàng

+ Cung cấp những hỗ trợ về nghiên cứu Marketing cho các nhà sản xuất,cung cấp dịch vụ, các tổ chức của người tiêu thụ …

+ Tập hợp, phân loại các đơn hàng lẻ tẻ thành một số giao dịch

+ Tạo thuận lợi cho dự trữ và giao hàng

+ Hỗ trợ tài chính cho nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ bằng cách trảtiền ngay, đồng thời cũng hỗ trợ cả nhà bán lẻ bằng cách trợ cấp tíndụng

 Người bán lẻ: trung gian hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng Chức

năng chủ yếu của các nhà bán lẻ :

+ Tập hợp và phân loại sản phẩm từ những nhà cung cấp khác nhau, sắpxếp sản phẩm để phục vụ nhu cầu phong phú và đa dạng của kháchhàng

+ Cung cấp thông tin cho người tiêu thụ thông qua quảng cáo, trưng bày,nhân viên bán hàng Cung cấp thông tin phản hồi lại cho những thànhviên phân phối khác trong kênh

+ Dự trữ sản phẩm, ghi giá, chất xếp và những công việc chăm sóc sảnphẩm khác

+ Tạo thuận tiện và hoàn tất những giao dịch bằng cách cung cấp vị trí,giờ giấc bán hàng, các chính sách tín dụng và các dịch vụ khác chokhách hàng

 Người môi giới: các trung gian giữ vai trò giới thiệu cho người mua và

người bán gặp nhau, hỗ trợ cho việc thương lượng đôi bên

 Đại lý hỗ trợ: là tổ chức kinh doanh trợ giúp cho việc thực hiện các nhiệm

vụ phân phối ( các công ty vận tải, công ty kho bãi, tài chớnh,…)

1.1.2.3 Vai trò của phân phối trong họat động Marketing- Mix

Phân phối liên quan đến tũan bộ quá trình xác định và tổ chức họatđộng các quan hệ bờn ngũai nhằm đáp ứng mục tiêu phân phối của công ty

Vai trò của phân phối có liên quan mật thiết với các thành tố khác,đồng thời việc xây dựng và thực hiện các họat động phân phối phải trên cơ

sở mục tiêu của chiến lược Marketing- Mix và việc thực hiện chính sách 3Pcòn lại Có thể nói là mỗi thành tố P trong Marketing-Mix đều có vai tròquan trọng như nhau, tuy nhiên tùy thuộc vào đặc điểm thị trường mục tiêu,mỗi công ty sẽ xác định vị trí củ từng thành tố như thế nào nhằm đạt mụctiêu kinh doanh trong thị trường mục tiêu đã xác định

Vai trò của chính sách phân phối trong Marketing- Mix thể hiện như sau:

mãn nhu cầu thị trường mục tiêu Muốn đạt được điều này đòi hỏi có sựđóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu củangười tiêu dùng, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộngrãi cho người tiêu dùng biết về sản phẩm nhưng điều quan trọng là sảnphẩm phải sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc đúng nơi để đi vàotiêu dùng Đây là phần đóng góp của họat động phân phối

giúp công ty liên kết họat động sản xuất kinh doanh của công ty vớikhách hàng, triển khai tiếp cận các họat động khác của Marketing như:giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mãi, chính sách giá, dịch vụ hậu mói,

… nhằm thỏa mãn nhiều nhu cầu thị trường

việc trao đổi thông tin từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất giỳp cỏc nhàsản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình Marketing thích ứng vớithị trường

gay gắt phân phối trở thành công cụ hữu hiệu giúp công ty đứng vữngtrên thương trường Với sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và sự bùng nổ vềthông tin các công cụ khác của Marketing- Mix như sản phẩm, quảngcáo, chương trình khuyến mói,… có thể dễ bị các đối thủ bắt chước hoặc

mô phỏng, thế nhưng việc xây dựng và giữ vững một hệ thống phân phốimạnh là một thách thức không dễ gì thực hiện một sớm một chiều Trongtrường hợp này các công ty tập trung nỗ lực vào họat động phân phốinhư một công cụ cạnh tranh chính nhằm vào một lợi thế lâu dài cho côngty

Mặt khác khi có sự thay đổi từ các thành tố Marketing- Mix đòi hỏichính sách phân phối phải thay đổi theo cho thích hợp Chẳng hạn nếu công

ty quyết tung một sản phẩm mới ra thị trường, chính sách định giá cho sảnphẩm mới, một chương trình thông tin về sản phẩm mới phải được thực hiện.Đồng thời mục tiêu và chính sách phân phối phải thay đổi theo.

1.2 Chiến lược phân phối và vai trò của chiến lược phân phối

1.2.1 Khái niệm chiến lược phân phối

Chiến lược phân phối là một tập hợp các nguyên tắc nhờ đó công ty

hy vọng có thể đạt được các mục tiêu phân phối của công ty cho thị trườngmục tiêu

1.2.2 Vai trò chiến lược phân phối

Chiến lược kênh phân phối là một thành tố trong chiến lượcMarketing tổng thể của một công ty Vì chiến lược kênh phân phối tập trunggiải quyết một số biến trong 4Ps đó là vấn đề phân phối sản phẩm Trong khi

đó 3P còn lại của Marketing- Mix liên quan đến các vấn đề sản phẩm, giá cả,

và xúc tiến Tùy thuộc vào mục tiêu của công ty mà chiến lược kênh phânphối có vị trí quan trọng ngang bằng, ít hơn, nhiều hơn so với các biến sốchiến lược khác còn lại để đạt được các mục tiêu phân phối, các nhà sảnxuất phải xác định 6 quyết định phân phối cơ bản:

- Phân phối đóng vai trò nào trong các mục tiêu và chiến lược tổng thể củacông ty

- Phân phối đóng vai trò nào trong chiến lược Marketing- Mix

- Cỏc kênh phân phối được thiết kế như thế nào?

- Nên tìm kiếm lọai thành viên nào trong kênh để đáp ứng các mục tiêuphân phối của công ty

- Quản lý và thiết kế kênh phân phối như thế nào để đạt hiệu quả liên tục

- Họat động của các thành viên có thể được đánh giá như thế nào?

Các tiếp cận để giải quyết các quyết định phân phối là lập chiếnlược để đề ra các nguyên tắc, trên cơ sở các nguyên tắc này nhà quản trị

đề ra các phương hướng và biện pháp thích hợp

1.3 Kênh phân phối và chức năng của kênh phân phối

1.3.1 Khái niệm kênh phân phối

Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp

để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhảm đạt các mục tiêucủa doanh nghiệp trên thị trường

1.3.2 Chức năng kênh phân phối

 Giới thiệu thông tin về sản phẩm

Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thôngtin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnhtranh Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ

và người tiêu dùng để tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa

 Kích thích tiêu dùng

Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thông tin vềhàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng

và trung gian

 Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ

Các Công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc để xác định ai làngười mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh Thông báo cho kháchhàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơnđặt hàng

 Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm

Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động nhằm gia tăng hiệuquả các quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thôngqua các hoạt động như : Phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp các dịch vụbảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn

Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên quan đến giá

cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hóa vàdịch vụ

 Lưu thông hàng hóa

Thông qua hoạt động vận động, bảo quản và lưu kho hàng hóa làmcầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng Điều hòa cung cầu giữa các khu vực thịtrường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau

 Tài chính, trang trải chi phí

Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm các nguồn tài chính trangtrải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh

1.4 Cấu trúc kênh phân phối và các loại hình cấu trúc kênh phân phối 1.4.1 Khái niệm cấu trúc kênh phân phối

Là việc thiết lập một tổ chức các thành viên của kênh, nhằm thực hiệncác chức năng phân phối được phân bổ cho họ

Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi 3 yếu tố sau: nhiệm vụ vàcác họat động của các trung gian phải thực hiện, lọai trung gian được sửdụng, số lượng mỗi lọai trung gian

1.4.2 Các loại hình cấu trúc kênh phân phối

1.4.2.1 Cấu trúc kờnh phõn phối hàng tiêu dùng

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

Nhà bán sỉ

Trung gian Nhà

bán sỉ

Hình 1.1: Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng Kênh cấp 0 (kênh trực tiếp): nhà sản xuất không sử dụng trung gian mà

bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng Cách bán hàng đó là bán đến từngnhà, theo thư đặt hàng, bán qua những cửa hàng của nhà sản xuất

Kênh một cấp: nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến các nhà bán lẻ (đối

với sản phẩm tiêu dùng) hoặc các nhà môi giới, đại lý (đối với sản phẩmcông nghiệp)

Kênh hai cấp (kênh truyền thống): có hai cấp trung gian Trong thị trường

hàng tiêu dùng, thường là nhà bán sỉ và nhà bán lẻ Trong thị trường kỹ nghệthì đó là bộ phận phân phối của công ty và các nhà bán buôn

Kênh ba cấp (kênh dài suốt):thường có đầy đủ các thành phần trung gian

tham gia như đại lý- môi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ

1.4.2.2 Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp

Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp Kênh A: Là kênh trực tiếp do nhà sản xuất trực tiếp bán sản phẩm qua lực

Kênh B Nhà sản xuất Nhà phân phối công nghiệp tiêu dùngNgười

Kênh D Nhà sản xuất phối công Nhà phân tiêu dùngNgười

lượng bán hàng của mình và thực hiện toàn bộ các chức nảng của kênh

Kênh B: Là kênh gián tiếp gồm một số trung gian phân phối công nghiệp để

tiếp cận với người tiêu dùng công nghiệp

Kênh C:Là kênh gián tiếp gồm một số đại lý hoạt động như là lục lượng bán

hàng độc lập của nhà sản xuất, giới thiệu nhà sản xuất cho người tiêu dùngcông nghiệp

Kênh D: Là kênh gián tiếp gồm cả đại lý và người phân phối công nghiệp.

Nhà sản xuất sử dụng các đại lý để tiếp xúc với những người phân phối côngnghiệp, qua đó bán sản phẩm cho người tiêu dùng công nghiệp

 Yếu tố then chốt để thiết lập một kênh phân phối là nhà sản xuất phảixác định làm thế nào để các chức năng Marketing cần thiết được thực hiệnmột cách có hiệu quả nhất Các biến số nào đó như giá cả, số khách hàngphục vụ, tính phức tạp của sản phẩm có thể xem như là yếu tố hướng dẫn đểchọn một cấu trúc kênh thích hợp

1.5 Lựa chọn kênh phân phối

Lựa chọn kênh phân phối là một quá trình phân tích đánh giá nhân tốảnh hưởng để lựa chọn kênh và trung gian thích hợp để tiêu thụ sản phẩm

1.5.1 Những căn cứ cơ bản để lựa chọn kênh phân phối

1.5.1.1 Các mục tiêu cần đạt

+ Chiếm lĩnh thị trường : Để sản phẩm có mặt trên phạm vi thị trường lớn,

bao quát thị trường mục tiêu, các doanh nghiệp có thể chọn nhiều kênh,nhiều trung gian

+ Xây dựng hình ảnh sản phẩm : Với mục tiêu này sản phẩm không chỉ cần

hiện diện trên nhiều thị trường, nhiều điểm bán mà còn cần chú ý lựa chọn vịtrí cửa hàng, cách trưng bày

+ Kiểm soát : Những kênh ngắn có khả năng dễ kiểm soát hơn những kênh

dài, nên chọn những kờnh cú ớt trung gian phân phối

+ Giảm chi phí, tăng lợi nhuận : lựa chọn những kênh và trung gian có khả

năng phân phối mạnh, chi phí thấp

1.5.1.2 Đặc điểm thị trường

+ Loại thị trường : Hành vi mua hàng của những nhà sử dụng công nghiệp

khác với người tiêu dùng là cá nhân, gia đình, do đó cần những kênh và trunggian phân phối khác nhau

+ Số lượng khách hàng tiềm năng : Nếu số khách hàng giới hạn nên sử dụng

lực lượng bán hàng qua những kênh trực tiếp hoặc kênh ngắn Khi số lượngkhách hàng lớn thì cần sử dụng nhiều nhà trung gian

+ Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trường : Những thị trường có nhu

cầu lớn và tập trung nờn dựng kờnh trực tiếp, kênh ngắn Khi thị trường phântán, kênh dài thường được sử dụng

+ Qui mô đơn hàng : Đối với khách hàng có sức mua lớn có thể bán hàng

trực tiếp, nhưng nếu lượng mua của khách hàng nhỏ nên sử dụng các nhà bánbuôn để phân phối

1.5.1.3 Đặc điểm sản phẩm

+ Đặc điểm của sản phẩm : Sản phẩm có giá trị thấp, sử dụng thường xuyên

cần phân phối rộng rãi qua nhiều kênh và nhiều trung gian Những sản phẩm

dể hư hỏng, có tính thời trang thường được phân phối qua cỏc kờnh ngắn.Đối với những sản phẩm có tính kỹ thuật cao, cần dịch vụ chuyên môn hỗ trợthì khi lựa chọn trung gian phải chọn lọc cẩn thận

+ Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm : Tùy theo mục tiêu trong từng

gian đoạn phát triển khác nhau, những yêu cầu khi lựa chọn kênh và trunggian phân phối cũng khác nhau

1.5.1.4 Đặc điểm trung gian

+ Năng lực của các nhà trung gian : Thể hiện qua khả năng tiêu thụ sản

phẩm, uy tín trên thị trường, hệ thống cửa hàng, vốn, khả năng thanh toán, vịtrí kinh doanh Doanh nghiệp tùy theo năng lực của trung gian để giao cácchức năng phân phối khác nhau

+ Chính sách kinh doanh : Quan điểm kinh doanh và chiến lược của doanh

nghiệp và nhà trung gian có thể không thống nhất Do đó khi lựa chọn trunggian cần phải xem chính sách kinh doanh của họ có phù hợp hoặc mâu thuẫnvới chiến lược và hình ảnh sản phẩm của Công ty hay không.

1.5.1.5 Năng lực công ty

+ Năng lực, kinh nghiệm quản lý : Nếu có đủ năng lực và kinh nghiệm quản

lý, doanh nghiệp có thể điều hành hệ thống phân phối sử dụng nhiều kênhtrung gian

+ Khả năng tài chính : Cụng ty có nguồn tài chính mạnh có thể sử dụng phân

phối trực tiếp qua các cửa hàng của Công ty và có thể mở rộng phân phối quanhững kờnh khỏc

1.5.1.6 Đối thủ cạnh tranh

Những quyết định phân phối của doanh nghiệp cũng chịu tác động bởichiến lược, qui mô và hoạt động của đối thủ cạnh tranh Công ty có thể đốiphó với đối thủ cạnh tranh bằng cách mở rộng phân phối, nhất là tại nhữngthị trường trọng yếu của họ

1.5.1.7 Những qui định ràng buộc của pháp luật

Những quy định về thiết kế kênh, hình thức bán hàng, quản lý trunggian phải theo những quy định pháp luật hiện hành

1.5.2 Các kiểu phân phối

Từ những căn cứ trên, doanh nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống phânphối thích hợp thể hiện qua các kiểu kênh và các loại trung gian Bên cạnh

đó doanh nghiệp cũng cần quyết định về số lượng trung gian tham gia trongcác giai đoạn phân phối Những quyết định này có thể thay đổi do thị trườngbiến động và do cần đạt được những mục tiêu khác nhau trong từng thời kỳ

1.5.2.1 Phân phối độc quyền

Doanh nghiệp sử dụng một số trung gian rất hạn chế ở một khu vựcthị trường để tiêu thụ sản phẩm

Nhà sản xuất đòi hỏi các đại lý bán hàng của mình không được kinhdoanh những mặt hàng của các đối thủ cạnh tranh

Khi sử dụng hình thức này, nhà sản xuất hy vọng rằng sẽ tổ chức tiêuthụ mạnh mẽ và thành công hơn, cũng như có thể kiểm soát đầy đủ hơn hoạtđộng của người trung gian trong chính sách giá cả, kích thích tiêu thụ, bán trảgóp và cung ứng dịch vụ các loại.

Cách phân phối này giúp cho doanh nghiệp đề cao hình ảnh của sảnphẩm và cho phép tớnh giỏ ở mức cao hơn do đó mang lại cho doanh nghiệpnhiều thành công hơn

1.5.2.2 Phân phối chọn lọc

Doanh nghiệp chỉ lựa chọn một số trung gian ở một số nơi nhất định

để tiêu thụ sản phẩm mà không cần phân tán lực lượng ra nhiều điểm bán

Phân phối có chọn lọc tạo ra cho người sản xuất khả năng giành đượcthị phần với sự kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệm chi phí hơn so với trường hợpphân phối rộng rãi

1.5.2.3 Phân phối rộng rãi

Doanh nghiệp sử dụng nhiều điểm tiêu thụ sản phẩm ở nhiều nơithuận tiện cho khách hàng mua hàng của mình

Những người sản xuất hàng tiêu dùng và nguyên liệu thông thườngđều cố gắng thực hiện phân phối ồ ạt, tức là đảm bảo cho các xí nghiệpthương mại luụn cú một lượng hàng dự trữ nhiều nhất có thể có

1.6 Quản trị kênh phân phối

1.6.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của hoạtđộng Marketing cũng như kinh doanh của doanh nghiệp Việc quản lý kênhđảm bảo sự phát triển và điều hành các tổ chức liên kết phân phối theo cách

hỗ trợ sản xuất nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác củaMarketing mix nhằm đáp ứng nhu cầu các thị trường mục tiêu của công ty.Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để đạtđược các mục tiêu phân phối

Các nhà quản trị kênh đều phải xem xét và giải quyết các hoạt động củakênh cũng như đề ra các phương hướng nhằm hoàn thiện kênh phân phối củamình.

Từ quan điểm của người sản xuất, quản lý kênh liên quan đến tất cảcác kế hoạch hành động mà người sản xuất thực hiện để đảm bảo sự hợp táccủa các thành viên kênh nhằm đạt được các mục tiêu của người sản xuất.Người quản lý kênh lập kế hoạch và thực hiện một chương trình cố gắng đểđạt được sự hợp tác của các thành viên với ba câu hỏi chiến lược cơ bản:(1) Phải phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh(2) Các thành viên của kờnh nờn được khuyến khích như thế nào để hợptác nhằm đạt các mục tiêu phân phối của người sản xuất

(3) Nên sử dụng Marketing Mix như thế nào để khuyến khích hoạt độngcủa các thành viên trong kênh

Có thể khẳng định chỉ có phát triển các quan hệ chặt chẽ hoặc quan hệthành viên, người sản xuất và các thành viên mới đảm bảo một sự làm việccùng nhau để đạt kết quả cao trong phân phối.Nhưng cũng có ý kiến chorằng không cần quan hệ thành viên kênh chặt chẽ hoặc nên giữ một khoảngcách nhất định

Để nhận định ý kiến trên chúng ta phải xét đến nhiều vấn đề liên quanđến quản lý kênh phân phối

1.6.2 Tuyển chọn thành viên kênh

Cũng giống như tuyển chọn lao động, trong doanh nghiệp quá trình tổchức hoạt động của kênh, doanh nghiệp phải lựa chọn và thu hút những trunggian thương mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình Việc tuyểnchọn dễ hay khó phụ thuộc vào quy mô các doanh nghiệp và loại sản phẩm

mà nú bỏn Thông thường các doanh nghiệp đều phải xác định một tập hợpcác tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh Nếu trung gian là đại lý bánhàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm những mặt hàng khác

họ bán, quy mô và chất lượng của lực lượng bán, tiềm lực về vốn, phạm vithị trường của họ

Những căn cứ mà nhà sản xuất sử dụng để tuyển chọn các trung gian là:+ Những mặt hàng họ bán

+ Mức lợi nhuận

+ Thâm niên trong nghề

+ Phương thức kinh doanh

1.6.3 Huấn luyện thành viên kênh

Doanh nghiệp cần lên kế hoạch và tiến hành một cách cẩn thận cácchương trình huấn luyện nhà phân phối bởi vì các trung gian phân phối sẽđược người tiêu dùng xem xét như chính hình ảnh của bản thõn doanhnghiệp Các chương trình huấn luyện thường nhằm mục đích giúp cho cáctrung gian cập nhật được các thông số kỹ thuật mới của sản phẩm và các yêucầu về dịch vụ, cũng có thể là để nâng cao nghiệp vụ bán hàng Doanhnghiệp có thể ứng dụng khoa học công nghệ để tiến hành đào tạo huấn luyện

từ xa

1.6.4 Động viên khuyến khích thành viên kênh

Các thành viên trong kênh phải thường xuyên được khuyến khích đểlàm việc tốt nhất Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu vàmongmuốn của các thành viên trong kờnh vỡ cỏc trung gian thương mại lànhững doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một thị trường độc lập có sứcmạnh riờng, cú mục tiêu riờng, cú chiến lược kinh doanh riờng Cỏc trunggian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ Họ nỗ lực bán cả

nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng lẻ Trong nhiều trường hợp,quan điểm kinh doanh của các nhà trung gian thương mại rất khác với quanđiểm của các nhà sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra các thành viên kênh để

có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu, mong muốn của họ

Có nhiều phương pháp mà các nhà sản xuất thường sử dụng đểkhuyến khích thành viên kênh hoạt động, trong đó 3 phương pháp phổ biến

là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối.Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽtrong kờnh Chỳng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điều khiển từchỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không được tính toán trướcđến thiết lập một hệ thống Marketing chiều dọc có quy hoạch và được quảntrị một cách chuyên nghiệp ở chương trình phân phối, nhà sản xuất lập ramột bộ phận nằm trong bộ phận Marketing để hoạch định quan hệ với cáctrung gian phân phối, nó xác định nhu cầu và mong muốn của các thành viên

và xây dựng các chương trình phân phối để giỳp cỏc thành viên kênh hoạtđộng đạt mức tối ưu

Doanh nghiệp phải biết sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp kháctrong quản lý hoạt động của kênh phân phối Nhà sản xuất phải gắn cácquyết định về sản phẩm, giá bán, xúc tiến hỗn hợp tới các quyết định kờnh.Cỏc công cụ Marketing khác phải được sử dụng hợp lý để tạo nên sự hợp táccủa các thành viên kênh và thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động theochiến lược phân phối của doanh nghiệp

1.6.4.1 Hỗ trợ trực tiếp

Nhà sản xuất có thể hỗ trợ trung gian phân phối thông qua nhiềuphương thức Bảng 1.1 dưới đây trình bày các kiểu chương trình hỗ trợ củanhà sản xuất cho các thành viên kênh

Bảng 1.1: Các kiểu chương trình hỗ trợ của nhà sản xuất cho các thành viên

kênh

1 Trợ cấp cho hoạt động quảng cáo

2 Hỗ trợ chi phí trưng bày sản phẩm trong cửa hàng

3 Thi tuyển chọn người bán hàng

4 Trợ cấp kho bãi

5 Thanh toán chi phí thuê mặt bằng trưng bày hàng và lắp đặt

6 Cử người kiểm tra hàng tồn kho, vận chuyển giao hàng đến nơi

7 Cử người giới thiệu sản phẩm

8 Trợ cấp thông qua cổ phiếu, trái phiếu

9 Hàng hoá cho không

10 Đảm bảo doanh số bán hàng

11 Nguyên liệu trang trí trong cửa hàng

12 Nghiên cứu các địa điểm bán hàng

13 Chuyển phần thưởng qua bưu điện tới các khách hàng

14 Viết nhãn hàng hóa ghi trước

15 Hệ thống đặt lại đơn hàng tự động

16 Chí phí vận chuyển đến từng cá nhân người bán buôn, bán lẻ

17 Nghiên cứu nhiều hình thức trợ giúp chuyên môn như người bán buôn, bán lẻ

18 Ưu tiên cho việc trả lại hàng không bán được

19 Đóng góp các công việc từ thiện cho nhân viên cửa hàng

20 Đóng góp chi phí cho những dịp kỉ niệm đặc biệt

21 Phần thưởng cho người mua khi đi xem phòng trưng bày sản phẩm có hoạtđộng giải trí kèm theo

22 Đào tạo nhân viên bán hàng

23 Thanh toán cho một số chi phí đồ đạc có định trong cửa hàng

24 Thanh toán chi phí cho xây dựng mới hay sửa chữa cửa hàng

25 Thay đổi các hình thức xúc tiến cho cửa hàng

26 Chi phí đặc biệt cho hình thức đại lý độc quyền thương mại

27 Trả một phần lương cho nhân viên bán hàng

28 Tăng thời gian bán hàng bằng lực lượng của nhà phân phối hay nhà sản xuất

29 Điều chỉnh giá hàng tồn kho

30 Đề cập tên cửa hàng hay nhà phân phối trong quảng cáo

1.6.4.2 Hợp tác

Hợp tác và hỗ trợ trực tiếp đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liênkết chặt chẽ trong kờnh Chỳng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điềukhiển, từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không được tính toántrước đến chỗ thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc có quy hoạch vàđược quản trị một cách chuyên nghiệp

1.6.4.3 Lập chương trình phân phối

Ở chương trình phân phối, nhà sản xuất lập ra một bộ phận nằm trong

bộ phận marketing để hoạch định quan hệ với các trung gian phân phối nóxác định nhu cầu của các trung gian, nó xác định nhu cầu của các trung gian

và xây dựng các trương trình phân phối để giỳp cỏc thành viên kênh hoạtđộng đạt mức tối ưu

1.6.5 Đánh giá thành viên kênh

1.6.5.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá

Phạm vi đánh giá là số tiêu chí nhà sản xuất sử dụng để đánh giá Tiêuchí càng nhiều thì phạm vi đánh giá càng rộng Tần suất đánh giá là số lầnđánh giá trong một khoảng thời gian nhất định Các nhân tố ảnh hưởng đếnphạm vi và tần suất đánh giá gồm có:

- Mức độ kiểm soát của kênh càng cao thì phạm vi và tần suất đánh giá

1.6.5.2 Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh

a) Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn về kết quả hoạt động bán

- Cần lưu ý phân biệt giữa Lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh

và Lượng bán ra thực tế những sản phẩm của nhà sản xuất đó.

- Đánh giá dữ liệu bán theo 3 mức độ so sánh

o Lượng bán hiện tại so với lượng bán trước đây

o Lượng bán của một thành viên kênh so với tổng lượng bán ra của cácthành viên kênh

o Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu kế hoạch

Tiêu chuẩn về năng lực hoạt động

Tiêu chuẩn này được đánh giá thông qua 2 tiêu chí: năng lực về mức dự trữhàng và năng lực về lực lượng bán hàng

- Năng lực về mức dự trữ hàng

o Toàn bộ mức dự trữ

o Sự tăng giảm lượng bán và doanh số các sản phẩm cụ thể

o Mức dự trữ này so với lượng mua vào của cỏc dũng sản phẩm liênquan và những sản phẩm cạnh tranh

o Điều kiện và phương tiện dự trữ tồn kho

o Thời gian sử dụng một kho trung chuyển và các nỗ lực để di chuyểnnó

o Lượng hàng dự trữ cũ còn trong kho và các nỗ lực để chuyển đổi nó

o Việc hợp lý hóa hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của thànhviên kênh

- Năng lực về lực lượng bán hàng

o Số lượng người bán của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩmcủa nhà sản xuất

o Mức độ hiểu biết kỹ thuật của người bán

o Quyền lợi của người bán khi bỏn cỏc sản phẩm của nhà sản xuất

Tiêu chuẩn về thái độ

Nhà quản trị kênh cần quan tâm thường xuyên và sử dụng các thông tin từlực lượng bán hàng để nắm và định hướng kịp thời các thành viên kênh

Tiêu chuẩn về biểu hiện cạnh tranh

Cần xem xét biểu hiện cạnh tranh của thành viên kờnh trờn cỏc mặt:

- Cạnh tranh từ phớa cỏc trung gian khác

- Cạnh tranh từ phớa cỏc dũng sản phẩm khác mà thành viên đó kinh doanh

Tiêu chuẩn về tương lai tăng trưởng

- Tổ chức của thành viên kênh đang mở rộng hay thu hẹp

- Nhân viên của thành viên kờnh cú tăng cả về số lượng và nghiệp vụ chuyênmôn không

- Thành viên kờnh cú cảm thấy mình bị đe dọa vì vấn đề quản lý, tuổi tác, sứckhỏe không

- Thành viên kênh có khả năng thích ứng với sự mở rộng thị trường tại khuvực đó hay không

- Thành viên kờnh cú dự tính gì cho viễn cảnh trung và dài hạn không

b) Đánh giá thành viên kênh theo các tiêu chuẩn

 Đánh giá dựa vào một hay nhiều tiêu chuẩn

Được sử dụng khi số lượng thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩnhoạt động được giới hạn ở: hoạt động bán hàng, duy trì tồn kho, các khảnăng bán hàng Phương pháp đánh giá này đơn giản, nhanh chóng khi đã thu

thập đầy đủ dữ liệu Tuy nhiên, cách tiếp cận này chỉ cung cấp một sự hiểubiết ít ỏi về hoạt đông toàn bộ kênh.

 Kết hợp các tiêu chuẩn không chính thức: cộng các tiêu chuẩn lại

 Kết hợp các tiêu chuẩn chính thức: thực hiện qua 5 bước

- Bước 1: Chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường

- Bước 2: Xác định tỉ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi

c) Đề ra biện pháp điều chỉnh hoạt động của thành viên kênh

Người quản trị kênh cần nỗ lực tìm ra nguyên nhân tại sao các thànhviên kênh này làm việc kém hiệu quả để điều chỉnh những điểm còn yếu củacác thành viên kênh

1.6.6 Quản trị xung đột trong kênh

1.6.6.1 Các loại xung đột thực tại trong kênh

Xung đột hàng dọc là xung đột giữa các cấp kênh trong cùng một kênh Xung độ hàng ngang là xung đột giữa các thành viên trong cùng cấp kênh Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kờnh bỏn

đến cùng một nhóm khách hàng

1.6.6.2 Nguyên nhân của xung đột

Một nguyên nhân chính của các xung đột xảy ra trong kênh là sự

không tương thích về mục đích Ví dụ như khi nhà sản xuất mong muốn đạt

được sự thâm nhập thị trường nhanh chóng thông qua chính sách giá thấp,nhưng các nhà môi giới ngược lại lại chạy theo lợi nhuận ngắn hạn nên muốnbán tức thì với giá cao Xung đột còn có thể xuất phát do vai trò và quyềnhạn không rõ ràng Sự định danh không rõ ràng trong các khu vực địa lý là

một trong các nguyên nhân các nhà phân phối xâm lấn địa bàn của nhau,nhất là tại các khu vực giáp ranh hai vùng

Ngoài ra, xung đột cũn cú nguồn gốc từ những khác biệt về nhận thức,như khi nhà sản xuất lạc quan về tình hình kinh tế sắp đến và muốn các trunggian trữ thêm hàng, trong khi các trung gian lại bi quan về viễn cảnh tươnglai

Đôi khi, xung đột có thể do sự phụ thuộc quá nhiều của các trung gianvào nhà sản xuất Các trung gian độc quyền chịu sự may rỉu về mẫu mã sảnphẩm và giá cả do nhà sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyếtđịnh bán hay không bán hàng

1.6.6.3 Quản trị các xung đột trong kênh

Một số xung đột có thể góp phần xây dựng cho kênh phân phối trởnên năng động, dễ thích ứng với môi trường hay thay đổi Tuy nhiên, quánhiều xung đột có thể làm cho kênh hoạt động không hiệu quả, vì vậy tháchthức đặt ra cho nhà quản trị không phải là loại bỏ các xung đột mà là quản trịcác xung đột để nó trở nên tốt hơn Có một số phương pháp để quản trị xungđột hiệu quả như sau:

- Chấp nhận và thực hiện các mục tiêu khác thường: Các thành viên kênh

đi đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng nhau tìm kiếm, đó

có thể là sự sống còn, thị phần, chất lượng cao, hay sự thỏa mãn củakhách hàng Các thành viên kênh làm điều này khi họ đối mặt với các đedọa từ bên ngoài, như xuất hiện một kênh cạnh tranh mới có hiệu quảhơn, bất lợi từ luật pháp hay thay đổi về ước muốn của người tiêu dùng

- Đổi người giữa các cấp phân phối : Các nhân viên của nhà sản xuất có

thể ở vị trí của các trung gian trong một thời gian nào đó, và ngược lại,các trung gian có thể làm việc trong bộ phận chính sách dành cho trunggian của nhà sản xuất Việc làm này để giỳp cỏc bờn hiểu được quanđiểm của nhau

- Kết nạp: Đây là phương pháp mà một tổ chức muốn có được sự ủng hộ

của một tổ chức khác khi kết nạp họ vào ban cố vấn, ban giám đốc, hiệphội thương mại,… Miễn là tổ chức muốn có sự ủng hộ xem xét các lãnhđạo nghiêm túc và lắng nghe ý kiến của họ thì sự kết nạp có thể giảmđược các xung đột

- Thương thuyết, hòa giải và phân xử đối với những xung đột gay gắt hoặc kinh niên: Thương thuyết xảy ra khi mỗi bên cử một người/ nhóm người

gặp đối tác của mình để giải quyết xung đột Hòa giải có nghĩa là có mộtbên thứ ba trung lập, có kĩ năng giảng hòa hai bên Phân xử xảy ra khi haibên đồng ý trình bày những bất đồng của mình cho một trọng tài và chấpnhận quyết định của trọng tài

1.6.7 Những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình phân phối.

1.6.7.3 Xác định lượng hàng tồn

Xác định lượng hàng tồn kho cũng là một quyết định ảnh hưởng đếnviệc thỏa mãn khách hàng vì khi đú cỏc đơn hàng được xử lý ngay lập tức.Nhưng đối với Công ty việc duy trì một khối lượng hàng dự trữ lớn như vậy

là điều không có lợi Do đó các doanh nghiệp phải tính toán hết sức tỉ mỉ cho

vấn đề này vỡ nú ảnh hưởng đến doanh số và lợi nhuận của họ

1.6.7.4 Chọn phương tiện vận chuyển

Đây là quá trình lựa chọn phương tiện vận tải thích hợp trên cơ sở tínhtoán số lượng hàng hóa, khoảng cách giữa điểm nhận, điểm giao, thời giangiao nhận,… để đưa hàng hóa đến nơi mua hàng một cách đầy đủ, kịp thờivới chi phí hợp lý nhất

Doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay nhiều các phương tiện vậnchuyển sau :

+ Vận chuyển đường sắt

+ Vận chuyển đường thủy

+ Vận chuyển đường bộ

+ Vận chuyển đường ống

+ Vận chuyển đường hàng không

Có thể nói quản trị kênh phân phối là một hoạt động phức tạp đòi hỏidoanh nghiệp phải linh hoạt, uyển chuyển trong mọi tình huống ra quyếtđịnh Để có căn cứ làm cơ sở cho việc ra quyết định, người quản trị kênhthường tham khảo nhiều nguồn thông tin từ thị trường, đối thủ cạnh tranh,nội bộ, sách báo, trong đó kiến thức căn bản về hoạt động quản trị kênh phânphối vô cùng quan trọng bởi nó là nền tảng cơ sở cho mọi quyết định Nộidung chương 1 trên đây đã hệ thống hóa được toàn bộ lý thuyết về phân phối

và hoạt động quản trị kênh phân phối trong một doanh nghiệp Việc hiểu rõ

về lý thuyết sẽ giúp người viết có nền tảng để phân tích tốt thực trạng hoạtđộng quản trị kênh của doanh nghiệp trong chương 2 Nhờ đó, công việcphân tích sẽ không bị sai trọng tâm và đi vào quỹ đạo vốn có của nó

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KấNH PHÂN PHỐI

PHÂN BÓN CỦA CÔNG TY TNHH SIBA

2.1 Tổng quan thị trường phân bón Việt Nam giai đoạn 2008-2010

2.1.1 Tình hình cung ứng phân bón tại Việt Nam

2.1.1.1 Các nhà sản xuất phân bón hiện có trên thị trường Việt Nam

Theo thống kê của chuyên trang Phân bón - Cục Trồng Trọt, hiện naytrên thị trường Việt Nam cú trờn 80 nhãn hiệu phân bón khác nhau, một sốnhãn hiệu nổi tiếng trong nước có thể kể đến là Công ty phân bón miền Nam,Bình Điền, Chánh Hưng, Hóa Sinh, An Lạc, Phân bón và Hóa chất Cần Thơ,Sinh Hóa Củ Chi Ngoài những doanh nghiệp kể trên, thị trường phân bónViệt Nam cũng khá sôi động bởi sự tham gia của các tên tuổi đến từ nướcngoài thâm nhập vào Việt Nam dưới hình thức liên doanh như Baconco, ViệtNhật, Việt Mỹ, Hữu Nghi, Đại Bộ Thị trường cung ứng phân bón tại ViệtNam có thể chia ra làm 3 nhóm lớn: nhúm các công ty phân bón trực thuộcTập đoàn hóa chất Việt Nam (VINACHEM), nhóm các doanh nghiệp phânbón ngoài Tập đoàn hóa chất Việt Nam và nhóm các công ty phân bón liêndoanh

- Tập đoàn hóa chất Việt Nam (VINACHEM):

Tập đoàn hóa chất Việt Nam (VINACHEM) có tiền thân là Tổngcông ty Hóa chất Việt Nam, hoạt động dưới hình thức công ty mẹ-cụng tycon Trong đó, công ty mẹ- Tập đoàn hóa chất Việt Nam là doanh nghiệp100% vốn sở hữu Nhà nước có vai trò quản lý các công ty con hoạt độngdưới sự điều phối của Nhà nước nhằm bình ổn giá cả thị trường Hiện tại có

10 đơn vị thành viên thuộc lĩnh vực phân bón trực thuộc Tập đoàn hóa chấtViệt Nam là:

+ C ông ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên Apatit Việt Nam

+ Công ty TNHH một thành viên Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc

+ Công ty cổ phần Phân lân Ninh Bình

+ Công ty Cổ phần Phân bón miền Nam

+ Công ty Cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao

+ Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Cần Thơ

Các công ty này sở hữu một hệ thống các chi nhánh tại một số tỉnhthành trên lãnh thổ Việt Nam Mỗi chi nhánh tại các tỉnh sẽ phân phối phânbón thông qua các khách hàng là nhà phân phối, dưới nhà phân phối là cácđại lý cấp 1 và đại lý cấp 2

Nhóm các doanh nghiệp ngoài Tập đoàn hóa chất Việt Nam

Các doanh nghiệp thuộc nhóm này chủ yếu là công ty cổ phần, công

ty trỏch nhiờm hữu hạn và doanh nghiệp tư nhân, có qui mô sản xuất vừa và nhỏ Các doanh nghiệp này cũng chịu sự điều chỉnh của các chính sách Nhà nước như đối với Tập đoàn hóa chất Việt Nam Hình thức bán hàng của các doanh nghiệp này chủ yếu thông qua mạng lưới các đại lý phân bổ tại thị trường mục tiêu các tỉnh Trong 3 nhóm kể dưới đây, nhúm cỏc doanh

nghiệp này là nhúm cú số lượng và tốc độ gia tăng số lượng cao nhất, tuy nhiên quy mô sản lượng thấp hơn 2 nhóm còn lại

- Nhóm các công ty liên doanh với nước ngoài:

Các công ty thuộc nhóm này được thành lập dựa trên sự góp vốn củanhiều doanh nghiệp, trong đó có ít nhất một doanh nghiệp mang yếu tố nướcngoài Một số công ty phân bón liên doanh có thể kể đến như Baconco, ViệtNhật, Việt Mỹ, Hữu Nghi, Đại Bộ… Các công ty này lựa chọn mỗi tỉnh,thành phố một số nhà phân phối đủ khả năng tài chính, có kinh nghiệm kinhdoanh phân bón, có mạng lưới các đại lý rộng lớn để làm chức năng bán

hàng cho công ty Đây là phương thức bán hàng thể hiện vai trò chuyên mônhóa cao nhằm giúp thương hiệu phân bón của công ty liên doanh có mặtkhắp nơi trên đất nước Việt Nam.

Hình 2.1 Chuỗi giá trị ngành phân bón Việt Nam

(Nguồn: Tổng hợp từ Phòng phân tích đầu tư VDSC-cụng ty Rồng Việt)

Sơ đồ trên cho thấy chu trình cung ứng và tiêu thụ phân bón tại ViệtNam bắt buộc có sự tham gia của 2 thị trường trong và ngoài nước Hai thịtrường này hỗ trợ đắc lực cho nhau trong mối tương quan chăt chẽ Thịtrường trong nước vừa là nơi cung cấp nguyên liệu cho sản xuất vừa là nơitiêu thụ sản phẩm Thị trường ngoài nước giữ vai trò không kém phần quantrọng, thị trường ngoài nước là nơi cung cấp những nguyên liệu, thành phẩm

mà trong nước không sản xuất được, đồng thời là đầu ra cho những thànhphẩm dư thừa, vượt quá nhu cầu sử dụng trong nước

Hình 2.2 Thị phần 3 nhóm công ty phân bón năm 2008,2009,2010

Nguồn: Cục Trồng Trọt

Biểu đồ trên cho thấy cho cấu phân nhóm của 3 nhóm công ty phânbón là tương đối ổn định qua các năm, dẫn đầu là nhúm cỏc doanh nghiệpphân bón thuộc Tập đoàn hóa chất Việt Nam (VINACHEM) với % thị phầnliên tục dẫn đầu qua 3 năm là 39%, 37%, 43% Năm 2010, nhómVINACHEM có tỷ lệ thị phần là 43%, tăng vọt 6% so với 2009, đó là do một

số doanh nghiệp trong nhóm VINACHEM như Công ty Cổ phần Bình Điền,

thức cổ phần hóa trong năm 2010, làm gia tăng nguồn vốn đầu tư, giúp công

ty sản xuất nhiều sản lượng hơn so với những năm trước Theo sau nhómVINACHEM là nhúm cỏc doanh nghiệp liên doanh và nhúm cỏc doanhnghiệp ngoài VINACHEM với tỷ lệ % tương đối gần bằng nhau

2.1.1.2 Tình hình sản xuất và cung ứng phân bón tại Việt Nam

Các loại phân bón có mặt trên thị trường hiện nay hầu hết xuất phát từhai nguồn cung là sản xuất trong nước và nhập khẩu từ nước ngoài

a) Tình hình sản xuất phân bón trong nước

Theo Bộ Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn, năm 2010, tổnglượng phân bón sản xuất trong nước đạt mức 7,14 triệu tấn, tăng 3,17% so

với năm 2009 Bảng dưới đây cho thấy tình hình sản lượng sản xuất phânbón và tốc độ tăng sản lượng qua các năm.

Sản lượng 2009

Tốc độ 2009/2008

Sản lượng 2010

Tốc độ 2010/2009

(Nguồn: Bộ Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn)

Có thể thấy lượng phân bón sản xuất trong nước khá cao và tốc độtăng trưởng tương đối ổn định qua các năm Tuy nhiên, sản xuất trong nướckhông đáp ứng được 100% nhu cầu tất cả các mặt hàng phân bón thiết yếutrong nước mà chỉ sản xuất được 3 loại phân cơ bản:

 Phõn urờ (hay còn gọi là phân đạm): do hai nhà máy Đạm Hà Bắc cócông suất 175.000 tấn urờ/năm và nhà máy Đạm Phú Mỹ công suất740.000 tấn urờ/năm Hiện cả hai nhà máy này có khả năng đáp ứng được50% nhu cầu đạm trong nước đang ở mức khoảng 2 triệu tấn/năm Hiệnnay, Tập Đoàn Hóa chất Việt Nam Vinachem đang tiến hành đầu tư mởrộng thêm công suất của nhà máy đạm Hà Bắc và nỗ lực đưa nhà máyđạm Ninh Bình đi vào hoạt động, đồng thời Tập đoàn Dầu khí Quốc giaViệt Nam PetroVietnam cũng đang xây dựng nhà máy đạm mới là Đạm

Cà mau để đáp ứng nhu cầu cả nước Dự kiến khi 2 nhà máy đạm CàMau và đạm Ninh Bình đi vào hoạt động vào cuối năm 2011 sẽ cung ứngthêm cho thị trường trên 1 triệu tấn phân đạm, nâng sản lượng phân đạmsản xuất trong nước lên 2,2 triệu tấn/năm trong khi nhu cầu của ngànhnông nghiệp trong nước mỗi năm chỉ cần 2 triệu tấn Như vậy trongtương lai gần, Việt Nam hoàn toàn có khả năng xuất khẩu phân đạm sangthị trường các nước khác

 Phân Lân: supe lân do 2 đơn vị CTCP Supe Phosphat và hóa chất Lâm

Thao công suất 880.000 tấn/năm và nhà máy Supe Phosphat Long Thànhcông suất 180.000 tấn/năm Phân lân nung chảy do CTCP Phân lân NinhBình công suất 300.000 tấn/năm và CTCP Phân lân nung chảy Văn Điểncông suất 300.000 tấn/năm Năng lực sản xuất phân lân trong nước đãđáp ứng được phần lớn nhu cầu

 Phân NPK phối trộn: số lượng các nhà máy có cung cấp phân NPK trongnước khá nhiều có khả năng cung cấp 4,2 triệu tấn NPK Về cơ bản,lượng cung trong nước đủ khả năng đáp ứng nhu cầu phân NPK do cáccông ty lớn nhỏ trong nước đều có khả năng sản xuỏt loại phân này Hiệnnay, một số doanh nghiệp đã xuất khẩu loại phân này sang các thị trườnglân cận là Lào và Campuchia

b) Tình hình nhập khẩu phân bón từ nước ngoài

Do các loại cây trồng ở nước ta cần được bón nhiều loại phân khácnhau, trong khi các mặt hàng phân bón sản xuất trong nước còn hạn chế vềchủng loại và số lượng, vì vậy hàng năm Việt Nam phải nhập khẩu thêmhàng triệu tấn phõn cỏc loại nhằm đảm bảo nhu cầu cho cây trồng trongnước Hai biểu đồ dưới đây biểu diễn giá trị nhập khẩu phân bón (nghìnUSD) và khối lượng nhập khẩu (nghìn tấn) của Việt Nam trong giai đoạn từnăm 2001 đến năm 2010