Chiến lược phát triển Trung tâm ứng dụng tiến bộ khoa học và công nghệ Lạng Sơn đến năm 2020

Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn cần tìm ra được những giải pháp hữu hiệu để thực hiện tốt chức trách nhiệm vụ của tổ chức, nhằm khẳng định vai trò, vị thế là cầu nối chuyển giao

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ HÀ

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM ỨNG DỤNG TIẾN BỘ KHOA HỌC VÀ

CÔNG NGHỆ LẠNG SƠN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ HÀ

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM ỨNG DỤNG TIẾN BỘ KHOA HỌC VÀ

CÔNG NGHỆ LẠNG SƠN ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Trang

Danh mục các chữ viết tắt i

Danh mục các bảng ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN 7

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 7

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 7

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược và các giai đoạn quản trị chiến lược 8

1.1.3 Lợi ích của quản trị chiến lược 9

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 9

1.2.1 Xác định sư mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức 9

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài và mô trường ngành 11

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong của tổ chức 17

1.2.4 Dự tính và lựa chọn chiến lược 22

1.3 Các giải pháp chiến lược 22

1.3.1 Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình 22

1.3.2 Các giải pháp chiến lược phát triển 23

1.3.3 Các giải pháp chiến lược trong chu kỳ ngành 24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA TRUNG TÂM ỨNG DỤNG TIẾN BỘ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ LẠNG SƠN 27 2.1 Tổng quan về Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN tỉnh Lạng Sơn 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, nhân sự 30

2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật, phạm vi, lĩnh vực hoạt động chính 31

2.1.5 Những hoạt động chính trong 5 năm gần đây (giai đoạn 2008 – 2013) 33

2.1.6 Nguồn thu và cơ chế tài chính 39

2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh của Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn 41

2.3 Phân tích môi trường 41

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 41

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô- môi trường địa phương, ngành 50

2.3.3 Phân tích nội bộ Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn 54

2.3.4 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu qua ma trận SWOT 56

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM ỨNG DỤNG TIẾN BỘ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ ĐẾN NĂM 2020 60 3.1 Các mục tiêu chiến lược của Trung tâm ứng dụng tiến bộ Khoa học và công nghệ Lạng Sơn

60 3.2 Các phương án chiến lược 60

3.2.1 Phối hợp S/O 60

3.2.2 Phối hợp S/T 62

3.2.3 Phối hợp W/O 62

3.2.4 Phối hợp W/T 64

3.3 Phương án chiến lược phát triển cho Trung tâm đến năm 2020 64

3.4 Các giải pháp chủ yếu để triển khai chiến lược 65

3.4.1 Giải pháp công nghệ 65

3.4.2 Giải pháp tạo vốn 66

3.4.3 Giải pháp đầu tư 66

3.4.4 Giải pháp sản phẩm 66

3.4.5 Giải pháp khuyếch trương 67

3.4.6 Giải pháp cạnh tranh 68

3.4.7 Giải pháp nhân sự 68

3.5 Các chương trình hành động tổng quát 69

3.5.1 Chương trình đầu tư 69

3.5.2 Chương trình tạo vốn 70

3.5.3 Chương trình củng cố và mở rộng thị trường 70

3.5.4 Chương trình sản xuất 70

3.5.5 Chương trình nhân sự 70

3.6 Tổ chức đánh giá và kiểm tra chiến lược 71

3.6.1 Tổ chức thực hiện 71

3.6.2 Đánh giá kiểm tra chất lượng 71

KẾT LUẬN 73 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Nguyên nghĩa

Bảng 2.2 Số lượng đề tài, dự án nghiên cứu khoa học do Trung

tâm thực hiện các năm 2010 – 2014

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm qua, khoa học và công nghệ (KHCN) tỉnh Lạng Son đã

có những đóng góp tích cực vào phát triển kinh tế - xã hội, giữ vững an ninh, quốc phòng và bảo vệ môi trường sinh thái của tỉnh

Tuy vậy, nhìn chung lực lượng KHCN của Lạng Sơn vẫn còn nhỏ bé, đóng góp của KHCN vào phát triển kinh tế - xã hội còn hạn chế Đặc biệt, trong giai đoạn sắp tới, trước yêu cầu mới về phát triển kinh tế - xã hội và những thách thức mới do bối cảnh quốc tế, khu vực và trong nước đặt ra cho tỉnh, KHCN cần phải trở thành yếu tố then chốt trong quá trình xây dựng năng lực phát triển của tỉnh để từng bước vượt qua tình trạng tỉnh nghèo, rút ngắn dần khoảng cách so với trình độ phát triển chung của cả nước, giữ gìn và phát huy bản sắc văn hoá các dân tộc, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân

Trong xu thế khoa học và công nghệ đang phát triển như vũ bão Sự phát triển nhanh chóng của KHCN cùng với xu thế mở cửa, hội nhập kinh tế thế giới đòi hỏi các tổ chức nghiên cứu, ứng dụng KHCN nói chung, Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn nói riêng cũng phải có những tiến bộ không ngừng về mọi mặt để tồn tại và phát triển

Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN tỉnh Lạng Sơn được thành lập từ cuối năm 2003 Trung tâm là đơn vị duy nhất trong tỉnh thực hiện chức năng nghiên cứu, triển khai ứng dụng các kết quả nghiên cứu, các tiến bộ KHCN vào sản xuất và đời sống trên địa bàn tỉnh Từ khi thành lập đến nay, Trung tâm đã thực hiện đúng chức năng của mình và bước đầu đã thu được những kết quả nhất định trong hoạt động của đơn vị Tuy nhiên, trước những đòi hỏi về việc tăng cường thúc đẩy ứng dụng tiến bộ KHCN vào phục vụ sản xuất và đời sống theo định hướng phát triển kinh tế - xã hội của Tỉnh trong bối cảnh: trên thế giới,

khoa học và công nghệ phát triển như vũ bão, trong nước, Nhà nước chủ trương chuyển đổi các đơn vị sự nghiệp KHCN công lập sang hoạt động theo cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm về bộ máy và tài chính Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn cần tìm ra được những giải pháp hữu hiệu để thực hiện tốt chức trách nhiệm vụ của tổ chức, nhằm khẳng định vai trò, vị thế là cầu nối chuyển giao tiến bộ KHCN tại địa phương, góp phần phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Đồng thời xây dựng và phát triển để tổ chức ngày càng lớn mạnh về mọi mặt, đủ năng lực để đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn sắp tới

Trước chủ trương chuyển đổi sang hình thức hoạt động tự chủ về tổ chức

và tài chính, Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn chưa có sự nghiên cứu đề ra các giải pháp cho đơn vị trên cơ sở vận dụng cơ sở lý luận về chiến lược phát triển

Như vậy, hiện nay Trung tâm chưa có chiến lược phát triển tổng thể của đơn vị Hàng năm, Trung tâm hoạt động theo Kế hoạch do đơn vị xây dựng, đề xuất và được cơ quan có thẩm quyền phê duyệt

Việc thiếu một chiến lược phát triển, trong khi ngành hoạt động là lĩnh vực KHCN đang có nhiều thay đổi to lớn, cùng với sự thay đổi về cơ chế chính sách trong lĩnh vực này khiến Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn không trách khỏi những lúng túng nhất định Các kế hoạch hoạt động đề ra không mang tính dài hạn, không giải quyết được những vấn đề cơ bản để giúp Trung tâm tận dụng được các cơ hội, vượt qua các khó khăn để củng cố, phát triển đơn vị ngày càng lớn mạnh, có năng lực đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu chuyển giao tiến bộ khoa học kỹ thuật, thực hiện tốt chức năng của đơn vị

Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn là cần phải xây dựng một chiến lược phát triển cho đơn vị

Là một cán bộ đang công tác trong ngành khoa học của tỉnh Lạng Sơn, với mong muốn được vận dụng những kiến thức đã tiếp thu được trong quá trình tham gia chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh của Trường Đại học

Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội vào thực tế của Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn để đưa ra các giải pháp thích hợp, góp phần vào sự phát triển của Trung tâm, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Chiến lược phát triển của Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ

2 Tình hình nghiên cứu

Hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao gồm: chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Quốc gia, chiến lược phát triển các ngành và lĩnh vực, chiến lược phát triển các vùng lãnh thổ, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị chiến lược thực sự được bắt đầu nghiên cứu từ những năm 50 của thế kỷ XX Năm 1960, Ignor Ansoff đã cho xuất bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược đã phát triển nhanh chóng như là một khoa học về kinh doanh trong suốt những năm 1960 Hoạch định chiến lược đã trở thành một chức năng quan trọng được thực hiện ở cấp cao trong các tổ chức có quy mô lớn

và quan điểm hoạch định chiến lược cho các đơn vị kinh doanh chiến lược

Các công cụ ra quyết định hoạch định chiến lược đã rất phát triển trong khoảng thời gian từ những năm 1960 đến những năm 1970 để hỗ trợ cho việc hoạch định các phương án chiến lược trong các tổ chức đa dạng hóa

Năm 1980, Michael Porter đã đưa ra công trình nghiên cứu đầu tiên của ông với nội dung đề cập đến lý thuyết về lợi thế cạnh tranh Các công trình nghiên cứu sau đó của ông đã được hoan nghênh rộng rãi và được sử dụng vào các ngành kinh doanh Đồng thời, đối với các nhà nghiên cứu nó cũng đóng một vai trò rất quan trọng trong việc nghiên cứu một cách có hệ thống mối liên hệ giữa một chiến lược hiệu quả và hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, đây không phải là cách tiếp cận hoạch định chiến lược duy nhất Từ năm 1990 đến nay, quản trị chiến lược đã trở nên phổ biến trong quản lý và kinh doanh hiện đại

Trên cơ sở nền tảng các nghiên cứu cơ bản về chiến lược, tại Việt Nam,

đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược và quản trị chiến lược với nhiều mục đích sử dụng khác nhau Một số nghiên cứu có thể được sử dụng như

giáo trình về quản trị chiến lược như: Quản trị chiến lược do PGS TS Hoàng Văn Hải chủ biên ( xuất bản năm 2010), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hoá

kinh tế của tác giả Đào Duy Huân (năm 2010), Giáo trình quản trị chiến

lược do PGS TS Ngô Kim Thanh chủ biên,…Các nghiên cứu này đã tập trung

vào việc khái quát về quản trị chiến lược, trình bày những công việc mà nhà quản trị chiến lược cần thực hiện và cách thức thực hiện: phân tích môi trường, hình thành chiến lược và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược,…

Trên cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược, đã có nhiều nghiên cứu về chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh cho các tổ chức cụ thể Tuy nhiên, đến nay chưa có nghiên cứu nào về chiến lược phát triển cho Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu:

Nghiên cứu, hệ thống hoá những lý luận cơ bản về chiến lược phát triển

để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển cho Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn

Xây dựng chiến lược phát triển và đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược cho Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn đến năm 2020 trên cơ sở phân tích thực trạng chiến lược KHCN của đơn vị và quy hoạch phát triển kinh

tế - xã hội của Tỉnh, nền tảng KHCN của đất nước, khả năng tiếp cận với những thành tựu KHCN của thế giới và khu vực

Nhiệm vụ nghiên cứu

Để hoạt động có hiệu quả hơn trong thời gian tới, Trung tâm cần phải có

chiến lược phát triển của mình Nhiệm vụ nghiên cứu là:

- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng, tác động đến hoạt động của Trung tâm Yếu tố nào là cơ hội? Yếu tố nào là thách thức?

- Phân tích những vấn đề nội tại của chính Trung tâm Đâu là những điểm mạnh và đâu là những điểm yếu của đơn vị?

- Chiến lược phát triển nào phù hợp với Trung tâm ?

- Điều kiện để thực hiện chiến lược đó?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là chiến lược phát triển của Trung tâm ứng dụng

tiến bộ KHCN Lạng Sơn

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được giới hạn trong lĩnh vực ứng dụng tiến bộ KHCN tại tỉnh Lạng Sơn, đặc điểm và tình hình hoạt động của Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn từ khi thành lập và đi vào hoạt động (đặc biệt là trong giai đoạn 5 năm gần đây)

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp nghiên cứu định tính là phương pháp chính được sử dụng để hoàn thành tiểu luận, trong đó

có sử dụng các mô hình phân tích như:

- Phương pháp phân tích môi trường qua mô hình PEST;

- Phân tích nội bộ;

- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Trung tâm qua ma trận SWOT; Các phương pháp được kết hợp để từ đó xây dựng, lựa chọn chiến lược phát triển đến năm 2020 cho Trung tâm

6 Những đóng góp của luận văn

Đề tài nghiên cứu sẽ góp phần làm rõ hơn việc áp dụng lý thuyết về chiến lược phát triển đối với việc xây dựng chiến lược phát triển cho một loại hình tổ chức trong điều kiện và bối cảnh cụ thể, với những cơ chế hoạt động đặc thù (đơn vị sự nghiệp tự chủ về tài chính, nhân lực những lại bị điều chỉnh bới các quy định như đối với một đơn vị sự nghiệp, là cơ chế mới)

Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu có khả năng ứng dụng vào thực tiễn, là tài liệu để cơ quan quản lý KHCN tham khảo, cũng như chính Trung tâm sử dụng để đưa vào thực hiện

7 Bố cục của luận văn

Nội dung của luận văn ngoài phần Mở đầu, phần Kết luận, tài liệu tham khảo, gồm những chương sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển

- Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược của Trung tâm ứng dụng tiến

bộ KHCN Lạng Sơn

- Chương 3: Đề xuất chiến lược phát triển của Trung tâm ứng dụng tiến

bộ KHCN Lạng Sơn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân

bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù

Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận từ những khía cạnh khác nhau về chiến lược, chẳng hạn:

“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chandler)

“Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận tải dùng để đạt được những mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách” (General Ailleret)

“Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính sách chính và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất” (Quinn, 1980)

“Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức Chiến lược của một tổ chức là các nỗ lực nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài” (Bateman và Zeithaml, 1990)

“Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch” (Dess và Miller, 1993)

Theo quan điểm của Michael Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo Kenneth Andrews, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và

cả những mối đe dọa

Vậy chiến lược là gì? Chiến lược của một tổ chức là một kế hoạch được xây dựng một cách có ý thức nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế nổi bật trong môi trường hoạt động Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những hoạt động đang được thực hiện của tổ chức và tập trung vào việc lập

kế hoạch để đạt được mục tiêu đó Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của tổ chức Chiến lược của một tổ chức phải khai thác được những điểm mạnh cơ bản của tổ chức đó (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường Chiến lược là sự xác định đúng vị trí của tổ chức, các mục tiêu, phương hướng hành động đảm bảo sự thành công của tổ chức

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược và các giai đoạn quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt được thành công lâu dài của tổ chức Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững Quản trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài Quản trị chiến lược gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro [2, tr.10]

Quản trị chiến lược được phân chia thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, đó là: hoạch định chiến lược; thực thi chiến lược; kiểm soát chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên cơ sở nghiên cứu và dự báo thông tin cơ bản Hoạch định chiến lược là một loại hình lao động trí óc của con người, của nhà quản trị Hoạch định chiến lược nhằm vào một thời gian dài, thông thường là 5 năm trở lên, do vậy, nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm việc phát triển sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, xác định các cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải pháp thích hợp để theo đuổi Hoạch định chiến lược là phác thảo tương lai cho

tổ chức và vạch ra con đường để đạt được tương lai đó [2, tr.10]

Thực thi chiến lược nhằm triển khai các hoạt động để đạt mục tiêu chiến lược Thực thi chiến lược gồm: tái cấu trúc phù hợp với chiến lược, phân bổ nguồn lực chiến lược, thiết lập hệ thống trợ lực và khuyến khích thực thi chiến lược, cải biến văn hóa theo hướng chiến lược, lãnh đạo thực thi chiến lược Thực thi chiến lược là việc biến dự tính chiến lược của tổ chức thành hành động và kết quả Hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược là công việc của toàn bộ đội ngũ quản trị Quá trình thực thi chiến lược có ảnh hưởng đặc thù đến mọi bộ phận của cơ cấu tổ chức, từ những đơn vị hoạt động lớn nhất đến những nhóm làm việc nhỏ nhất [2, tr.11]

Kiểm soát chiến lược nhằm đưa ra các điều chỉnh cần thiết để giữ đúng định hướng chiến lược, đảm bảo chiến lược được thực thi đến cùng và tạo ra thành công thực sự Kiểm soát chiến lược bao gồm: kiểm soát chiến lược đã hoạch định, kiểm soát quá trình thực thi chiến lược Kiểm soát chiến lược là một trong những nội dung thuộc chức năng kiểm soát của hoạt động quản trị Kiểm soát chiến lược là quá trình vừa kiểm tra các chỉ tiêu chiến lược, vừa theo dõi

các hoạt động chiến lược Kiểm soát chiến lược liên quan đến 2 khâu cơ bản, đó

là nhận thức và phản ứng [2, tr.11]

Quản trị chiến lược được hình thành ở 3 cấp độ: cấp công ty; cấp đơn vị kinh doanh; cấp chức năng Việc phân cấp này có tác dụng phát huy tính chủ động, sáng tạo của các nhà quản trị theo 3 cấp tương ứng, đồng thời việc phân cấp phải đảm bảo tính xuyên suốt và nhất quán của chiến lược [2, tr.12]

1.1.3 Lợi ích của quản trị chiến lược

Mục đích của quản trị chiến lược là tạo được sự phát triển bền vững lâu dài và mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức

- Chiến lược giúp tổ chức nhận rõ những cơ hội và thách thức từ môi trường đối với các hoạt động của tổ chức, tìm ra giải pháp chiến lược đúng đắn nhằm khắc phục được sự chênh lệch về nguồn lực và giúp kẻ yếu vẫn có thể chiến thắng đối thủ mạnh Trong môi trường nhất định, giải pháp chiến lược đúng đắn giúp tổ chức vượt qua các thách thức để phát triển

- Chiến lược đúng đắn giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực hiện có của tổ chức

1.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc

Quy trình xây dựng chiến lược gồm những bước sau:

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức

Việc xác định sứ mệnh của tổ chức là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược Nó chỉ ra lý do tồn tại và đích hướng tới của tổ chức Sứ mệnh của tổ chức chính là cơ sở để xây dựng chính sách, chiến lược cho từng giai đoạn, từng thời kỳ của tổ chức Mỗi tổ chức cần xác định được sứ mệnh cho mình và sứ mệnh đó có thể thay đổi trong quá trình hoạt động của tổ chức đó Việc xác định được sứ mệnh đúng đắn có ý nghĩa quan trọng đối với quản trị chiến lược Sứ mệnh của tổ chức là căn cứ để xây dựng các mục tiêu chiến lược phù hợp với tổ chức Sứ mệnh của tổ chức được hình thành từ ba yếu tố: ngành

nghề của tổ chức; triết lý của tổ chức; ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của tổ chức đó

Mục tiêu chiến lược là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động và bền vững lâu dài cho tổ chức Thông qua mục tiêu chiến lược sẽ cho thấy ý đồ chiến lược nhằm thâu tóm một vị thế đặc biệt của một tổ chức Khoảng thời gian cho một ý

đồ chiến lược thường là dài hạn Xác định mục tiêu chiến lược là việc chuyển sứ mệnh tổ chức thành những cột mốc thành tích về hoạt động chiến lược Mục tiêu của tổ chức là những giá trị tổ chức hướng hoạt động của mình nhằm đạt được những giá trị ở một thời điểm nhất định trong tương lai

Các nhà quản trị luôn quan tâm đến những mục tiêu quan trọng nhằm hướng đến những kết quả cụ thể để có được thành công Hai loại kết quả chính

mà nhà quản trị luôn hướng tới là thành tích về lợi nhuận và thành tích về hoạt động chiến lược Việc đạt được thành tích về tài chính là điều bắt buộc đối với

tổ chức hoạt động kinh doanh, trong khi mục tiêu chiến lược là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài cho công ty, đồng thời giúp nâng cao

vị trí và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường

Những mục tiêu chiến lược cụ thể gồm:

- Chiếm được thị phần lớn hơn;

- Được ngành công nhận là có sản phẩm chất lượng cao;

- Chi phí sản xuất thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh;

- Tạo uy tín cao hơn nữa đối với khách hàng;

- Nâng cấp dịch vụ tiêu dùng;

- Được công nhân là đơn vị đi đầu về công nghệ;

- Tăng khả năng cạnh trên trên thị trường;

- Mở rộng cơ hội phát triển;

- Đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng

Những mục tiêu tài chính cụ thể gồm:

- Tăng doanh thu;

- Tăng thu nhập;

- Tăng lợi tức;

- Tăng lợi nhuận;

- Tăng khả năng thu hồi vốn;

- Tăng nguồn tiền mặt;

- Tăng giá cổ phiếu;

- Nâng cao uy tín của công ty

Cả hai mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính đều cần phải được ưu tiên đặc biệt Tuy nhiên, nếu chỉ vì lợi nhuận trước mắt mà bỏ qua những mục tiêu chiến lược quan trọng thì cũng khó tránh khỏi rủi ro do mất dần khả năng cạnh tranh và động lực phát triển

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường ngành

1.2.2.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài của tổ chức – mô hình PEST

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là để xác định các cơ hội và những đe dọa mang tính chiến lược trong một môi trường hoạt động của tổ chức Để đạt được mục tiêu này cần phân tích hai môi trường có liên quan với nhau là: môi trường ngành mà tổ chức hoạt động và môi trường vĩ mô rộng lớn hơn

Nhà quản trị chiến lược nổi tiếng Michael Porter đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất Các yếu tố tạo ra áp lực đó là:

Political (thể chế - luật pháp) – Economic (kinh tế) – Sociocultural (Văn hóa – xã hội) – Technological (công nghệ)

Biến động của môi trường chính trị - pháp lý: Ngày nay, chính trị - pháp luật là yếu tố hàng đầu mà các tổ chức cần tính đến Chúng tác động đến mọi tổ chức theo nhiều hướng khác nhau, có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi

ro cho tổ chức Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm chính sách luôn

là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp hoàn thiện là cơ sở đảm bảo cho hoạt động ổn định của mọi tổ chức, doanh nghiệp

Ở Việt Nam hiện nay, ý thức bảo vệ môi trường ngày càng được nâng lên, các văn bản pháp luật liên quan đến bảo vệ và giữ gìn tài nguyên thiên nhiên ngày càng được hoàn thiện Vì vậy, các tổ chức chưa thực sự chú trọng đến khía cạnh bảo vệ môi trường trong hoạt động của mình cần sớm có thay đổi, đó là sớm chủ động nắm bắt và có những hành động thích hợp trong chiến lược phát triển bền vững của mình

Khi phân tích các tác động từ môi trường chính trị - pháp lý, các nhà quản trị cần chú ý phân tích các yếu tố sau:

- Sự ổn định chính trị ;

- Chính sách thuế;

- Chính sách thương mại;

- Chính sách phân phối của cải xã hội;

- Luật Bảo vệ môi trường;

- Luật cạnh tranh và hạn chế độc quyền

Biến động của môi trường kinh tế: Hoạt động sản xuất, kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng bị chi phối lớn bởi môi trường kinh tế Do

đó, cần phân tích môi trường kinh tế để xác định những yếu tố nào có thể gây ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức trong tương lai Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến các tổ chức là sự vận động của nền kinh tế trong nước và khu vực, chu kỳ kinh tế, tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, tỉ lệ lạm phát, mức đầu tư vào nền kinh tế, các chính sách tiền tệ, ảnh hưởng của ngân sách tới khuynh hướng tiêu dùng, tỷ giá hối đoái và ảnh hưởng của nó tới quan

hệ xuất nhập khẩu, Trong đó, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách thuế đem lại những cơ hội và thách thức gì

Các yếu tố cần tập trung phân tích khi xác định các ảnh hưởng từ môi trường kinh tế gồm:

- Chu kỳ kinh doanh;

- Tăng trưởng kinh tế;

- Chi phí năng lượng

Môi trường văn hóa – xã hội: Các yếu tố văn hóa – xã hội luôn thay đổi theo thời gian và làm thay đổi thói quen sống và tiêu dùng, dịch vụ của các tầng lớp xã hội và dân cư Do vậy, các tổ chức cần nghiên cứu và dự báo sự thay đổi của các Từ đó có thể làm xuất hiện cơ hội hay nguy cơ đe dọa đối với các tổ chức

Các yếu tố phân tích từ môi trường văn hóa - xã hội là:

Môi trường công nghệ: Môi trường khoa học công nghệ cũng tạo ra nhiều

cơ hội hoặc thách thức, đe dọa đối với các tổ chức, doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường công nghệ nhằm nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp tạo ra lợi thế cho tổ chức Một công nghệ mới có thể được

áp dụng trong một hoặc nhiều ngành khác nhau Trong phạm vi một khu vực hay một nước, môi trường công nghệ cũng có chu kỳ sống như các sản phẩm hàng hóa Trên thực tế, đã có nhiều doanh nghiệp thành công với công nghệ hiện đại những đã gặp rất nhiều khó khăn đối với giải pháp công nghệ mới thay thế Nhất là khi bước vào thời kỳ bão hòa trong chu kỳ sống của công nghệ đó Việc

đầu tư mạnh vào công nghệ cần phải phân tích và dự báo khả năng biến động của một công nghệ mới mà tổ chức muốn áp dụng đồng thời xem xét đến giới hạn tiềm năng của công nghệ đó và khả năng thay thế bằng công nghệ hiện đại khác Điều này đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ

Phân tích môi trường công nghệ cần chú ý các yếu tố:

- Ngân sách khoa học công nghệ;

- Ngân sách của ngành dành cho nghiên cứu và phát triển;

- Tốc độ chuyển giao công nghệ;

- Phát minh mới (liên quan đến ngành, đến các sản phẩm thay thế)

1.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô, môi trường ngành

Các ngành rất khác nhau về đặc điểm kinh tế, cơ cấu cạnh tranh và các quan điểm phát triển trong tương lai Tốc độ thay đổi công nghệ từ nhanh đến chậm Thị trường, phạm vi hoạt động có thể từ địa phương đến thế giới Các nhu cầu về vốn có thể từ lớn đến nhỏ Các lực lượng cạnh tranh có thể mạnh hay yếu

và biểu hiện ở mức độ khác nhau Phân tích ngành sử dụng bộ công cụ của các quan niệm và kỹ thuật để xác định rõ các điều kiện ngành thay đổi cũng như bản chất và sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh Phân tích ngành giúp tổ chức nhận thức rõ về môi trường bao quanh, tạo ra cơ sở để xây dựng chiến lược thích hợp với các điều kiện ngành thay đổi và các thực tế cạnh tranh Phân tích ngành nhằm vào các nội dung chính:

 Các đặc tính kinh tế chủ đạo của ngành;

 Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành;

 Động lực của sự thay đổi trong ngành và tác động của những thay đổi;

 Các động thái cạnh tranh tiếp theo;

 Các nhân tố chủ yếu sẽ quyết định thành công hay thất bại;

 Độ hấp dẫn của ngành

Các nhân tố tương đối tiêu chuẩn khi xem xét mô tả các đặc điểm kinh tế ngành:

- Quy mô thị trường

- Quy mô ganh đua cạnh tranh (địa phương, khu vực, dân tộc, quốc tế hay toàn cầu)

- Tốc độ tăng thị trường và những nơi ngành đang ở chu kỳ tăng trưởng (phát triển sớm, tăng trưởng nhanh và tăng tiến, trưởng thành sớm, trưởng thành chậm và bão hòa, trì trệ và tàn tạ, suy thoái và tan rã)

- Số đối thủ cạnh tranh và quy mô tương đối của họ

- Số khách hàng và quy mô tương đối của họ

- Tính dễ dàng của sự gia nhập và rời bỏ

- Tốc độ thay đổi công nghệ cả trong quá trình đổi mới công nghệ lẫn đưa vào các sản phẩm mới

- Các sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh đa dạng hóa cao hay thấp, hay tương đương

- Các công ty có thể có khả năng tiết kiệm chi phí đáng kể trong khi mua, sản xuất, chuyên chở và tiếp thị, quảng cáo hay không?

- Ngành có biểu đồ kiến thức và kinh nghiệm mạnh đến mức chi phí đơn

vị trung bình giảm khi đầu ra tích lũy tăng

- Nhu cầu về vốn

- Ngành có lợi nhuận cao/thấp hơn mức trung bình

Cơ hội thị trường là căn cứ quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược của công ty Chiến lược của công ty sẽ không phù hợp với tình hình của công ty nếu như không xác định được từng cơ hội ngành và không đánh giá sự tăng trưởng hay tiềm năng lợi nhuận mà mỗi cơ hội đem lại cho công ty Tùy theo điều kiện của từng ngành, các cơ hội đó có thể là có rất nhiều hay ít và các cơ hội có thể là rất hấp dẫn đến mức tuyệt đối phải theo đuổi hay chỉ hấp dẫn phần nào

Các cơ hội ngành cũng không đồng nhất với các cơ hội của mỗi tổ chức trong ngành, bởi vì không phải tổ chứcc nào cũng đứng ở vị trí thuận lợi như nhau để theo đuổi từng cơ hội có trong ngành Một số công ty ở vị trí cạnh tranh lớn hơn so với các công ty khác, một số ít các công ty khác có thể thậm chí đứng ngoài cuộc cạnh tranh hoặc chỉ đóng vai trò nhỏ

Sự thành công của mỗi tổ chức có thể bị đe dọa bởi một số nhân tố nhất định của môi trường bên ngoài Các mối đe dọa đó có thể xuất phát từ sự xuất hiện của các công nghệ rẻ hơn, các đối thủ cạnh tranh đưa ra các sản phẩm mới hơn hay tốt hơn, sự xâm nhập của các tổ chức nước ngoài có chi phí thấp hơn vào thị phần của công ty, các điều luật mới nặng nề hơn đối với công ty so với các công ty khác, thiệt hại khi lãi suất tăng, các biến động về chính trị,

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong của tổ chức

Để thành công trong mỗi hoạt động và trong sự phát triển của tổ chức, các nhà quản trị phải hiểu rõ bản chất bên trong tổ chức mình như thế nào, nói một cách khác, phải nhận thức rõ những thế mạnh và điểm yếu của tổ chức

Thế mạnh là cái mà tổ chức làm được tốt hoặc là một đặc điểm đưa lại cho tổ chức một năng lực quan trọng Một thế mạnh có thể là một kỹ năng, kiến thức, nguồn lực, năng lực cạnh tranh hoặc là kết quả liên minh, hợp tác

Điểm yếu là cái mà tổ chức thiếu hay kém, hay là một điều kiện đưa tổ chức vào thế bất lợi Điểm yếu có thể làm cho doanh nghiệp dễ bị tổn hại trong cạnh tranh Các loại nhân tố cần xem xét khi xác định nội lực cũng như điểm yếu của công ty là:

- Sức mạnh tiềm năng bên trong, gồm:

 Các năng lực cơ bản tại các khu vực then chốt;

 Các nguồn tài chính thích hợp;

 Sự tôn trọng của người mua;

 Người chỉ đạo thị trường có uy tín;

 Các chiến lược chức năng vùng được hình thành tốt;

 Lối thoát vào các nền kinh tế có quy mô;

 Được bảo vệ ở một mức độ nào đó khỏi các áp lực cạnh tranh mạnh;

 Công nghệ độc quyền;

 Các ưu thế chi phí;

 Các chiến dịch quảng cáo tốt hơn;

 Các kỹ năng đổi mới sản phẩm;

 Ban quản trị đã được thử thách;

 Đi đầu về kinh nghiệm;

 Năng lực sản xuất tốt hơn;

 Các siêu kỹ năng công nghệ và các yếu tố khác [2, tr.114]

- Các cơ hội tiềm năng bên ngoài:

các thị trường, khu vực thị trường mới;

 Các cách thức mở rộng tuyến hàng hóa nhằm đáp ứng các nhu cầu lớn hơn của khách hàng;

 Khả năng chuyển các kỹ năng hay bí quyết công nghệ thành các sản phẩm hay áp dụng chúng vào kinh doanh;

 Liên kết tiến hay liên kết lùi;

 Sự sụp đổ của các rào chắn thương mại trong các thị trường cuốn hút nước ngoài;

 Sự tự mãn trong các công ty cạnh tranh;

 Khả năng phát triển nhanh nhờ nhu cầu thị trường tăng mạnh; Các công nghệ mới xuất hiện [2, tr.114]

- Yếu kém tiềm năng bên trong:

 Không có phương hướng chiến lược rõ ràng;

 Thiết bị lạc hậu;

 Lời lãi cân bằng;

 Thiếu chiều sâu và năng lực quản trị;

 Không có một số kỹ năng hay năng lực then chốt;

 Ghi chép sơ sài khi thực hiện chiến lược;

 Gặp khó khăn với những vấn đề hiện hành bên trong;

 Thụt lùi trong nghiên cứu và phát triển;

 Tuyến hàng quá hẹp;

 Hình ảnh thị trường kém;

 Mạng lưới phân phối kém;

 Các kỹ năng tiếp thị dưới mức trung bình;

 Không có khả năng chi tiêu tài chính cho các thay đổi chiến lược cần thiết;

 Chi phí tổng thể cao hơn co với đối thủ cạnh tranh cơ bản;

 Các vấn đề khác [2, tr115]

- Các mối đe dọa tiềm năng bên ngoài:

 Sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh bên ngoài có chi phí thấp;

 Tăng bán các hàng hóa thay thế;

 Sự gia tăng thị trường thấp;

 Thay đổi đảo nghịch trong trao đổi ngoại tệ và trong các chính sách thương mại của các chính phủ nước ngoài;

 Các điều chỉnh đòi hỏi chi phí lớn;

 Dễ bị tổn hại bới các suy thoái kinh tế tạm thời hay chu kỳ kinh doanh;

 Khả năng đàm phán của khách hàng hay người cung ứng tăng;

 Nhu cầu và thị hiếu của khách hàng đã thay đổi;

 Dân số giảm;

 Các vấn đề khác

Các cơ hội và các mối đe dọa từ bên ngoài cũng dẫn đến phải có những hành động chiến lược phù hợp Để thích hợp với tình hình của tổ chức, chiến lược thực hiện để đạt các mục đích:

- Theo đuổi các cơ hội thích hợp với năng lực của tổ chức

- Tạo ra sự bảo vệ vững chắc trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Có thể lựa chọn mô hình phân tích SWOT trong phân tích hoạch định chiến lược Đây là mô hình phân tích dựa trên việc đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ để tìm ra các cơ hội thích hợp, đồng thời đưa ra các kết luận về tính hấp dẫn về tình hình của tổ chức và nhu cầu có thể có về hành động chiến lược

Khi lập bảng phân tích SWOT, các vấn đề hoạch định chiến lược cần xem xét là:

- Tổ chức có các sức mạnh hay năng lực bên trong nào để có thể xây dựng xung quanh chúng một giải pháp chiến lược hấn dẫn?

- Liệu các yếu kém của tổ chức có khiến tổ chức phải chịu thiệt hại do cạnh tranh hay không và các yếu kém này có khiến cho tổ chức không thể theo đuổi một số cơ hội nhất định hay không? Chiến lược cần điều chỉnh những yếu kém nào?

- Những cơ hội ngành nào mà tổ chức có đủ kỹ năng và đủ nguồn lực để theo đuổi với cơ hội thành công chắc chắn? những cơ hội ngành nào đối với tổ chức là tốt nhất?

- Những mối đe dọa nào từ môi trường bên ngoài cần quan tâm và các hành động chiến lược nào cần thực hiện để tạo ra sự bảo vệ có hiệu quả cho tổ chức

Bảng phân tích SWOT được trình bày như ở trang sau

(W/T)

Khắc phục khó khăn bên trong và cần chuẩn bị tốt để vượt qua thách thức từ bên ngoài

Khi đánh giá thế mạnh và thế yếu của công ty, có hai điều cần được xem xét từ góc độ hoạch định chiến lược: có một số điểm mạnh quan trọng hơn các điểm mạnh khác, do chúng có thể tạo ra thế mạnh cạnh tranh hoặc một chiến lược mạnh; một số điểm yếu kém bên trong có thể cực kỳ nguy hiểm, trong khi một số điểm yếu khác lại có thể đươc khắc phục được tương đối dễ dàng Việc đánh giá thế mạnh và các điểm yếu của tổ chức liên quan đến việc xây dựng bảng cân đối chiến lược, trong đó các điểm mạnh là các ưu thế trong cạnh tranh, còn các điểm yếu là các bất lợi trong cạnh tranh Các vấn đề khi hoạch định chiến lược cần xác định rõ là: các thế mạnh của tổ chức có khả năng khắc phục các điểm yếu của tổ chức đó hay không; làm thế nào để biến thế mạnh của công

ty thành một chiến lược có hiệu quả; cần có hay không các hoạt động quản trị làm phát huy các thế mạnh và giảm các điểm yếu

Từ góc độ hoạch định chiến lược, các khác biệt của công ty là quan trọng,

vì chúng tạo thành nền tảng của các giải pháp chiến lược và cơ sở của ưu thế cạnh tranh

Nguyên tắc hoạch định chiến lược là, giải pháp chiến lược của một tổ chức phải phù hợp với các thế mạnh, điểm yếu và năng lực cạnh tranh của tổ chức đó Khi đó, giải pháp chiến lược mới có tính khả thi

1.2.4 Dự tính và lựa chọn chiến lược

Căn cứ vào bảng phân tích SWOT, có thể đưa ra một số phương án chiến

lược như sau:

- Kết hợp S/O: chiến lược maxi – maxi (Tấn công)

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng những cơ hội bên ngoài để chủ động phát triển, mở rộng

- Kết hợp S/T: chiến lược maxi – mini (Thận trọng)

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tránh khỏi những hiểm họa, giảm thiểu tác động từ các thách thức, nguy cơ đe dọa

- Chiến lược W/O: chiến lược mini – maxi (Cạnh tranh)

Là chiến lược tận dụng những cơ hội từ bên ngoài để khắc phục những điểm yếu bên trong

- Kết hợp W/T: chiến lược mini – mini (Phòng thủ)

Là chiến lược đối phó với nguy cơ từ bên ngoài trên cơ sở phối hợp với các điểm yếu từ bên trong tổ chức Cần chủ động khắc phục các điểm yếu và né tránh các mối đe dọa từ bên ngoài

Kết quả là một số phương án chiến lược được hình thành Cần đánh giá và lựa chọn các phương án này để tìm ra những chiến lược tối ưu nhất để thực hiện

Để đánh giá phương án tối ưu cần dựa trên một số tiêu chí như: hiệu quả, tổng chi phí, thời gian,

- Khác biệt hóa

Khác biệt hóa xuất phát từ việc tạo ra giá trị dành cho người mua một cách độc đáo, độc nhất Khác biệt hóa có thể là kết quả thông qua từ việc đáp ứng các tiêu chuẩn sử dụng hoặc tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết Trong những hình thức bền vững nhất thì khác biệt hóa được hình thành từ cả hai [3, tr.137]

- Tập trung hóa

Chiến lược tập trung hóa có nghĩa là đặt trọng tâm chú ý vào một khu vực hẹp trong toàn bộ thị trường Khu vực thị trường mục tiêu hay thị trường thích hợp có thể được xác định nhờ đặc thù địa lý, các yêu cầu đặc biệt về sử dụng sản phẩm hay các thuộc tính đặc biệt của sản phẩm mà thuộc tính đó chỉ hấp dẫn đối với khu vực thị trường thích hợp Cơ sở để tạo ưu thế canh tranh của chiến lược thị trường tập trung là: giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh trong việc phục vụ thị trường thích hợp; khả năng đem lại cho khách hàng sự khác biệt so với các

mỗi hoạt động Những liên kết này dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị hoặc công nghệ Sự đa dạng hóa không liên quan là sự đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới mà nó hiển nhiên không có sự kết nối với bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có nào của công ty [3, tr.156]

Đa dạng hóa thành công sẽ tạo ra sự gia tăng giá trị và ngược lại Do vậy, các tổ chức cần phải cân nhắc sự cần thiết đa dạng hóa nếu nguồn tài chính vượt quá sự cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động chủ chốt

Sự đa dạng hóa có thể tạo ra giá trị cho một tổ chức, nhưng cũng có thể tạo ra mâu thuẫn Sự đa dạng hóa quá lớn có thể làm cho hoạt động của tổ chức trở nên kém đi, đồng thời chi phí quản trị sự đa dạng hóa có thể cao hơn giá trị

mà nó đem lại cho tổ chức

Một công ty đa dạng hóa có thể tạo ra giá trị theo 3 cách: (i) mua và tái cấu trúc công ty hoạt động yếu kém; (ii) chuyển giao năng lực trong một số hoạt động kinh doanh; (iii) có được quy mô kinh tế

- Liên kết theo chiều dọc

Sự hợp nhất dọc có nghĩa là một tổ chức đang tự tìm kiếm đầu vào (sự hợp nhất ngược chiều) cho quá trình sản xuất của mình hoặc đang tự giải quyết đầu ra của mình (sự hợp nhất xuôi chiều)

Sự hợp nhất dọc cho phép công ty xây dựng những rào cản tới sự cạnh tranh mới; làm thuận lợi cho những khoản đầu tư vào những tài sản chuyên dụng đem lại hiệu quả; bảo vệ chất lượng sản phẩm; nâng cao khả năng chủ động về thời gian

Tuy nhiên, sự hợp nhất dọc cũng co những nhược điểm, trong đó nhược điểm quan trọng nhất là về chi phí (chi phí có thể cao hơn nhiều so với không có

sự hợp nhất dọc); sự lạc hậu khi công nghệ thay đổi nhanh; về sự xuất hiện vấn

đề khi cầu không dự đoán trước được

1.3.3 Các giải pháp chiến lược trong chu kỳ ngành

- Các ngành mới và tăng trưởng

Một ngành mới nổi lên là ngàn h trong giai đoạn đầu, giai đoạn hình thành Hầu hết các công ty trong ngành đang nổi lên là những công ty trong giai đoạn khởi động cần tăng thêm người, tăng thêm hoặc xây dựng thêm các thiết

bị, gia tăng các thiết bị sản xuất, cố gắng việc mở rộng sản xuất, giải quyết các vấn đề về thiết kế sản phẩm, Do thị trường còn mới mẻ nên chưa có các số liệu cũng như kinh nghiệm thực tế để đưa ra quyết định nhanh chóng Các công ty trong giai đoạn này thường khó khăn trong việc nắm bắt thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, đồng thời cũng có một số khó khăn về nguồn cung nguyên liệu, Hai vấn đề chiến lược rất quan trọng mà các công ty trong ngành đang nổi lên phải giải quyết là: đầu tư như thế nào vào giai đoạn đầu hoạt động; phân đoạn thị trường như thế nào và những lợi thế cạnh tranh nào cần được dử dụng để đảm bảo vị trí dẫn đầu ngành Các chiến lược cạnh tranh nhằm vào chi phí thấp và sự khác biệt về sản phẩm thường đứng vững trong giai đoạn này

Đối với các tổ chức có nguồn tài chính hạn hẹp thì việc tạo ra một liên minh chiến lược hoặc liên doanh với các tổ chức khác sẽ tạo ra cơ hội cho việc nắm bắt các kỹ năng và những nguồn lực cần thiết

- Tóm lại, trong giai đoạn đoạn mới bắt đầu, các tổ chức cần làm:

+ Chú trọng phát triển các năng lực đặc biệt để tạo lợi thế cạnh tranh;

+ Xây dựng thị phần dựa trên phát triển lợi thế cạnh tranh đặc biệt và vững chắc;

+ Thu hút vốn đầu tư từ bên ngoài

- Trong giai đoạn tăng trưởng cần thực hiện:

+ Chiến lược tập trung thị trường;

+ Duy trì và nâng cao vị trí cạnh tranh nếu có thể, đồng thời giảm giá nhằm thu hút khách hàng tiếp theo;

+ Đảm bảo duy trì phân đoạn khách hàng hiện tại và tìm kiếm khách hàng mới

- Các ngành chín muồi

Cần tiến hành các hoạt động:

+ Lược bớt dòng sản phẩm;

+ Nhấn mạnh hơn vào quá trình đổi mới sản xuất;

+ Mua lại các hãng cạnh tranh với mức giá thấp;

+ Tăng cường bán hàng hơn nữa cho khách hàng hiện tại;

+ Tìm cách giảm chi phí

+ Mở rộng ra phạm vi quốc tế;

- Các ngành suy thoái

Đối với các ngành này:

+ Chiến lược dẫn đầu: chiếm thị phần của các tổ chức rời ngành bằng cách giảm giá và marketing;

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung vào các phân đoạn vẫn tăng trưởng hoặc suy giảm ít hơn so với tổng ngành;

+ Thực hiện chiến lược thu hoạch: cắt giảm các khoản đầu tư vào máy móc, nghiên cứu phát triển và quảng cáo;

+ Chiến lược từ bỏ: bán cho các tổ chức khác

- Các ngành toàn cầu hóa

Các tổ chức trong ngành toàn cầu hóa cần chọn lựa để thực hiện các phương thức sau:

+ Duy trì sản xuất trong nước và xuất khẩu;

+ Cấp giấy phép;

+ Thực hiện chiến lược đa quốc gia;

+ Thực hiện chiến lược tập trung;

+ Thực hiện chiến lược khác biệt;

+ Thực hiện chiến lược chi phí thấp

Trong quá trình thực hiện, cần phân biệt chiến lược toàn cầu hóa và chiến lược đa quốc gia

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA TRUNG TÂM ỨNG DỤNG TIẾN BỘ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ

Trung tâm ra đời trong bối cảnh, Lạng Sơn là một tỉnh miền núi, biên giới

có mặt bằng dân trí và trình độ phát triển kinh tế còn ở mức thấp so với cả nước Việc ứng dụng các kết quả nghiên cứu vào sản xuất và đời sống còn nhiều hạn chế Trên địa bàn tỉnh chưa có tổ chức nào thực hiện chức năng nghiên cứu, thử nghiệm, ứng dụng và chuyển giao các kết quả nghiên cứu khoa học, tiến bộ khoa học công nghệ vào phục vụ sản xuất và đời sống Thực tế phát triển kinh

tế, xã hội của tỉnh đòi hỏi sự đóng góp tích cực của khoa học và công nghệ, cụ thể là phải tăng cường thúc đẩy các hoạt động chuyển giao các tiến bộ KHCN vào phục vụ sản xuất và đời sống của nhân dân trên địa bàn, tạo lập và củng cố mối liên kết giữa các hoạt động nghiên cứu và sản xuất Trước tình hình đó, UBND tỉnh Lạng Sơn đã quyết định thành lập Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn Cơ quan quản lý trực tiếp của Trung tâm là Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh Lạng Sơn

Từ khi thành lập đến nay, Trung tâm luôn được sự quan tâm đầu tư của tỉnh về tiềm lực khoa học và công nghệ Thời gian qua, Trung tâm đã luôn phát triển về mọi mặt như: tổ chức, bộ máy, trang thiết bị cơ sở vật chất và đội ngũ cán bộ, nhân viên Các hoạt động do Trung tâm thực hiện thuộc 02 loại nhiệm vụ: Một loại nhiệm vụ do UBND tỉnh, Sở Khoa học và Công nghệ giao thực hiện; nhiệm vụ còn lại do Trung tâm tự đề xuất và được các cấp có thẩm quyền phê duyệt thực hiện Với chức năng và nhiệm vụ được giao, trong những năm qua, Trung tâm đã tập trung vào việc nghiên cứu, triển khai ứng dụng công nghệ sinh học để nhân giống tại chỗ các giống cây trồng có năng suất cao, chất lượng tốt phục vụ sản xuất nông, lâm nghiệp trên địa bàn; đồng thời xây dựng các mô hình chuyển giao kiến thức KHCN thuộc mọi lĩnh vực phục vụ công tác quản lý, sản xuất trên địa bàn toàn tỉnh

Với việc hoàn thành các nhiệm vụ của mình, Trung tâm đang từng bước đáp ứng khẳng định vai trò là cầu nối giữa nghiên cứu và thực tiễn sản xuất tại địa phương, đặc biệt là trong sản xuất nông, lâm nghiệp

Trước yêu cầu và khả năng thực hiện nhiệm vụ, năm 2008, Trung tâm đã được Ủy ban nhân dân tỉnh bổ sung nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động Thực hiện Nghị định 115/2005/NĐ-CP của Chính phủ về thực hiện cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm đối với các đơn vị sự nghiệp công lập và Nghị định 96/2010/ NĐ-

CP sửa đổi, bổ sung Nghị định 115/2005/NĐ-CP, UBND tỉnh Lạng Sơn đã quyết định chuyển đổi Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn thành đơn

vị bắt đầu thực hiện cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm từ năm 2009 và được kéo dài thời gian cấp kinh phí cho các hoạt động thường xuyên đến hết năm 2014 (trong thời gian được cấp kinh phí, Trung tâm chưa thực hiện cơ chế tự chủ)

Bên cạnh đó, Trung tâm được quyền thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh dịch vụ, sản phẩm thuộc lĩnh vực KHCN (mà pháp luật không cấm) trong khả năng của tổ chức

Những thông tin chính về Trung tâm:

- Tên tiếng Việt: Trung tâm ứng dụng tiến bộ Khoa học và Công nghệ của Lạng Sơn

- Địa chỉ: Tổ 5, khối 8, phường Đông Kinh, TP Lạng Sơn

- Cơ quan chủ quản: Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh Lạng Sơn

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

Trung tâm ứng dụng tiến bộ khoa học và Công nghệ là đơn vị sự nghiệp

có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại Kho Bạc nhà nước và các ngân hàng, hoạt động theo chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn được quy định tại Quyết định số 1885/QĐ-UB ngày 8/10/2003 của UBND tỉnh Lạng sơn về việc thành lập Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN và Quyết định số 41/QĐ-UB ngày 9/01/2008 của UBND tỉnh Lạng Sơn về việc bổ sung nhiệm vụ, quyền hạn của Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Chức năng và nhiệm vụ cụ thể của Trung tâm như sau:

3) Thực hiện liên doanh, liên kết, sản xuất các sản phẩm, hàng hoá thuộc lĩnh vực khoa học và công nghệ với các tổ chức cá nhân khác

4) Xuất khẩu, nhập khẩu trực tiếp công nghệ và sản phẩm hàng hoá thuộc lĩnh vực hoạt động chuyên môn của tổ chức khoa học và công nghệ theo qui định của pháp luật

5) Đăng ký, đấu thầu thực hiện các hợp đồng sản xuất, cung ứng hàng hoá, dịch vụ phù hợp với lĩnh vực hoạt động chuyên môn của tổ chức khoa học

và công nghệ

6) Hoạt động trong lĩnh vực hợp tác quốc tế:

- Ký hợp đồng thực hiện các nhiệm vụ khoa học và công nghệ, dịch vụ khoa học và công nghệ với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước; hợp tác với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức khoa học và công nghệ

- Trực tiếp quyết định việc mời chuyên gia, các nhà khoa học nước ngoài vào Việt Nam và cử cán bộ ra nước ngoài công tác

- Quyết định việc đầu tư phát triển từ vốn vay, vốn huy động các tổ chức,

cá nhân trong và ngoài nước, từ quĩ phát triển hoạt động sự nghiệp của tổ chức khoa học và công nghệ

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, nhân sự

Ban Giám đốc: gồm Giám đốc và 02 Phó Giám đốc

Các phòng chức năng: gồm 03 phòng chức năng là: Phòng Hành chính -

Tổng hợp; Phòng Kỹ thuật; Phòng Triển khai ứng dụng tiến bộ khoa học và công nghệ

Phòng Hành chính - Tổng hợp: Xây dựng, triển khai kế hoạch hoạt động;

Quản lý tài chính, tài sản đơn vị; Tổ chức và quản lý các hoạt động của đơn vị;

Phòng Kỹ thuật: Nghiên cứu thử nghiệm, ứng dụng các công nghệ và tiến

bộ kỹ thuật, hoàn thiện các quy trình công nghệ trong phòng thí nghiệm để làm

cơ sở khoa học triển khai, ứng dụng trong sản xuất và đời sống phục vụ phát triển Kinh tế - Xã hội của tỉnh;

Phòng Triển khai ứng dụng tiến bộ khoa học và công nghệ: Chức năng,

nhiệm vụ: Nghiên cứu triển khai, ứng dụng và chuyển giao các thành tựu khoa học, công nghệ, tiến bộ kỹ thuật đã được công nhận vào thực tiễn sản xuất và đời sống phục vụ phát triển Kinh tế - Xã hội của tỉnh

Nhân sự: Tổng số cán bộ, viên chức và người lao động là 35 người Trong

đó, trình độ Đại học và trên Đại học: 24 người Cụ thể như sau:

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự của Trung tâm ứng dựng tiến bộ KHCN Lạng Sơn

Nội dung

Đơn vị tính Tổng

Cao đẳng

Trung cấp

Trung tâm có trụ sở riêng, hệ thống nhà xưởng, máy móc thiết bị, kho lạnh, phục vụ công tác nghiên cứu trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ sinh học, khu vườn thực nghiệm, cụ thể:

- Khu hành chính, các phòng nuôi cấy mô (3 tầng): 1200m2

Hệ thống điện, nước phục vụ nghiên cứu được trang bị tương đối đầy đủ cho nhu cầu hiện tại, tuy nhiên vẫn cần tiếp tục nâng cấp trong thời gian tới do nguồn cấp điện, nước chưa thực sự ổn định

Ngoài ra, để đảm bảo phục vụ hoạt động nghiên cứu thực nghiệm, Trung tâm thường xuyên liên kết với các nhà sản xuất, các hộ nông dân trong vùng để tiến hành các hoạt động nghiên cứu trên cơ sở dân đóng góp một phần nhân

công và sử dụng cơ sở vật chất (đồng ruộng, chuồng trại, ) của các hộ dân hoặc các cơ sở sản xuất

2.1.4.2 Diện tích đất được giao sử dụng

- Cung ứng một số sản phẩm nghiên cứu phục vụ sản xuất

- Sản xuất, kinh doanh theo khả năng của đơn vị

2.1.5 Những hoạt động chính trong 5 năm trở lại đây ( 2008 – 2013)

2.1.5.1 Thực hiện các nhiệm vụ KHCN do cơ quan chủ quản giao

- Trực tiếp sản xuất giống khoai tây các cấp và xây dựng, mở rộng các mô hình sản xuất khoai tây sử dụng giống mới chất lượng cao tại các vùng khoaii tây trọng điểm của tỉnh: Hàng năm Trung tâm thực hiện nhiệm vụ sản xuất

giống khoai tây các cấp phục vụ sản xuất khoai tây giống trên địa bàn tỉnh Hiện nay, mỗi năm Trung tâm thực hiện nhân giống 150.000 - 200.000 cây hoặc củ giống khoai tây invitro trong phòng thí nghiệm; trồng 7200 m2

khoai tây giống cấp Siêu nguyên chủng; trồng 3-5 ha khoai tây giống cấp Nguyên chủng để cung cấp từ 30-40 tấn giống nguyên chủng; cung cấp giống và trực tiếp chỉ đạo trồng khoai tây giống cấp Xác nhận tại các vùng trồng khoai tây của tỉnh để tạo hàng trăm tấn giống khoai tây phục vụ nhu cầu sản xuất khoai tây vụ Đông Xuân của tỉnh và các tỉnh vùng đồng bằng Bắc Bộ;

- Chuyển giao kỹ thuật trồng các loại nấm ăn, nấm dược liệu và sản xuất giống nấm thông qua việc xây dựng các mô hình chuyển giao kiến thức khoa

học kỹ thuật và cung ứng giống nấm: nấm hương, nấm sò, mộc nhĩ, linh

chi…cho các mô hình hướng dẫn kỹ thuật và theo yêu cầu

- Nghiên cứu, duy trì nhân giống một số cây lâm nghiệp: Bạch đàn lai,

keo lai, …bằng công nghệ nuôi cấy mô tế bào thực vật Thông qua nhiệm vụ này

để đội ngũ cán bộ kỹ thuật của Trung tâm thường xuyên được tiếp cận với các tiến bộ mới trong công nghệ nuôi cấy mô tế bào thực vật, đồng thời tiếp cận với các giống cây trồng lâm nghiệm mới để chọn lựa các giống cây đem lại hiệu quả kinh tế cao, phù hợp với điều kiện sinh thái của tỉnh

- Tiếp thu và duy trì công nghệ nhân giống các loài hoa giá trị cao:

Phong lan, Địa lan, hoa Lyly, hoa Đồng tiền, một số giống dưa vàng Trung Quốc…

- Thực hiện chăm sóc vườn giống cây ăn quả đầu dòng: quản lý, bảo vệ,

chăm sóc vườn giống cây ăn quả phục vụ phát triển nhân giống cây ăn quả của tỉnh

- Chỉ đạo xây dựng các mô hình ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật mới vào sản xuất nông, lâm nghiệp: các mô hình trông trọt, chăn nuôi gia súc, gia cầm,

ứng dụng chế phẩm vi sinh phục vụ sản xuất nông nghiệp, xử lý môi trường

2.1.5.2 Thực hiện các đề tài, dự án nghiên cứu khoa học, phát triển công nghệ:

Đề tài, dự án cấp Bộ:

- Dự án: Ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ sản xuất khoai tây giống

nguyên chủng tại Lạng Sơn; Thời gian thực hiện: 2007 – 2010

Kết quả ứng dụng: Làm chủ công nghệ sản xuất giống khoai tây các cấp bằng phương pháp nuôi cấy mô tế bào thực vật: Invitro, Siêu nguyên chủng, Nguyên chủng và Xác nhận phục vụ sản xuất khoai tây Đã sản xuất thành công trên 4 vụ đạt hơn 300 tấn khoai tây giống các cấp

Đào tạo cán bộ kỹ thuật, tập huấn phổ biến kiến thức cho nông dân và xây dựng các mô hình phổ biến kiến thức tại các địa bàn sản xuất khoai tây của tỉnh